Möglichkeiten und Grenzen des Customer Relationship Managements in Krankenhäusern

Diplomarbeit , 2007 , 83 Seiten , Note: 1,7

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Das Krankenhaus stellt eine der zentrale Einrichtungen der Gesundheitsversorgung, Zentrum medizinischen Fortschritts und einen bedeutender Wirtschaftsfaktor dar. Krankenhäuser sind komplexe Institutionen, die für den Einzelnen und für die Gesellschaft unverzichtbare Dienstleistungen erbringen. Auf einem hohen Qualitätsniveau werden Krankheiten behandelt, sowie Forschung und Lehre betrieben. Dem hohen Leistungsstandard der Krankenhäuser in Deutschland steht jedoch ein hoher finanzieller Aufwand gegenüber, die Kritik an Struktur und Funktion des Krankenhauses als Institution des Gesundheitswesens wächst. Als Defizite der Krankenhäuser werden in diesem Zusammenhang zu hohe Kosten, Qualitätsmängel, sinkende Leistungsfähigkeit, starre und ineffiziente Strukturen, eine fehlende strategische Ausrichtung, unsichere Finanzierungsperspektiven und nicht zuletzt häufig auch eine mangelnde Patientenorientierung aufgeführt.

Der Wandel von politischen, ökonomischen, soziokulturellen und technologischen Rahmenbedingungen resultiert in einem steigenden Kostendruck, sowie dem Wegfall der über Jahre gegebenen „Überlebensgarantie“ für Krankenhäuser. Unabhängig von Trägerschaft, Größe und Versorgungsauftrag entstehen eine sich zunehmend verschärfende Konkurrenzsituation auf dem Krankenhausmarkt und ein wachsender Wettbewerb, der um Patienten, einweisende Ärzte, Finanzierungsquellen und andere Ressourcen ausgefochten wird.

Um in diesem Wettbewerb bestehen zu können, rückt zunehmend die Patientenorientierung in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns der Krankenhäuser. Patienten werden zunehmend als Kunden angesehen und Begriffe wie Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit halten Einzug in das Krankenhausmanagement. Bisher fehlt es vielen Einrichtungen allerdings an einem übergeordneten Konzept zur strategischen Berücksichtigung dieser Entwicklungen, so dass der Patientenorientierung eine geeignete Basis zur Umsetzung fehlt.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Forschungsobjekt: Krankenhäuser in Deutschland
1.3.1 Charakteristische Merkmale
1.3.2 Rahmenbedingungen und Herausforderungen

2. Paradigmenwechsel in der Rolle des Patienten
2.1 Modelle für die Beziehung Patient - Leistungserbringer
2.3 Patientenzufriedenheit und -bindung im Krankenhaus
2.3.1 Begriffsklärung „Patientenzufriedenheit“
2.3.2 Determinanten der Patientenzufriedenheit im Krankenhaus
2.3.3 Zusammenhang zwischen Patientenzufriedenheit und -bindung
2.3.4 Bedeutung von Patientenbindung für das Krankenhaus
2.3.5 Auswirkungen von Patientenzufriedenheit auf das Krankenhaus
2.4 Kritische Betrachtung „Patient“ versus „Kunde“

3. Grundlagen des Customer Relationship Managements (CRM)
3.1 Auslöser für die Entwicklung des CRM-Ansatzes
3.2 Begriffsabgrenzung von CRM
3.3 Ziele und Inhalte des CRM
3.4 Konzepte des CRM-Ansatzes
3.4.1 Kundenbeziehungs - Lebenszyklus
3.4.2 Kundenertragswert
3.4.3 Ertragswertsteigerung und Kundenportfolio-Management
3.5 Überblick der Instrumente des CRM

4. Vom Customer Relationship Management zum Patient Relationship Management (PRM) für Krankenhäuser
4.1 Auslöser für die Entstehung des PRM-Ansatzes
4.2 Definition und Ziele von PRM
4.3 Die Besonderheiten von Gesundheitsdienstleistungen und ihre Implikationen für das PRM
4.4 Vorgehensweise des PRM
4.4.1 Analysephase
4.4.2 Zielformulierung und Strategieentwicklung
4.4.3 Umsetzung auf Grundlage des Patientenbeziehungs - Lebenszyklus
4.4.4 Kontrollphase
4.5 Voraussetzungen für ein erfolgreiches PRM

5. Zentrale Erkenntnisse der Arbeit
5.1 Grundsätzliche Übertragbarkeit von CRM auf den Krankenhaussektor
5.2 Kritische Würdigung des PRM-Ansatzes für Krankenhäuser
5.2.1 Möglichkeiten von PRM
5.2.2 Grenzen von PRM

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Confirmation-/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma)

Abbildung 2: Bedürfnispyramide von Patienten im Krankenhaus

Abbildung 3: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abbildung 4: CRM-Instrumente im Überblick

Abbildung 5: Zielkonflikte des Krankenhauses

Abbildung 6: Vorgehensweise des PRM

Abbildung 7: Phasen des Patientenbeziehungs-Lebenszyklus

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Das Krankenhaus stellt eine der zentralen Einrichtungen der Gesundheitsversorgung, Zentrum medizinischen Fortschritts und einen bedeutender Wirtschaftsfaktor dar. Krankenhäuser sind komplexe Institutionen, die für den Einzelnen und für die Gesellschaft unverzichtbare Dienstleistungen erbringen. Auf einem hohen Qualitätsniveau werden Krankheiten behandelt, sowie Forschung und Lehre betrieben. Dem hohen Leistungsstandard der Krankenhäuser in Deutschland steht jedoch ein hoher finanzieller Aufwand gegenüber, die Kritik an Struktur und Funktion des Krankenhauses als Institution des Gesundheitswesens wächst. Als Defizite der Krankenhäuser werden in diesem Zusammenhang zu hohe Kosten, Qualitätsmängel, sinkende Leistungsfähigkeit, starre und ineffiziente Strukturen, eine fehlende strategische Ausrichtung, unsichere Finanzierungsperspektiven und nicht zuletzt häufig auch eine mangelnde Patientenorientierung^[1] aufgeführt.^[2]

Der Wandel von politischen, ökonomischen, soziokulturellen und technologischen Rahmenbedingungen resultiert in einen steigenden Kostendruck, sowie dem Wegfall der über Jahre gegebenen „Überlebensgarantie“ für Krankenhäuser. Unabhängig von Trägerschaft, Größe und Versorgungsauftrag entstehen eine sich zunehmend verschärfende Konkurrenzsituation auf dem Krankenhausmarkt und ein wachsender Wettbewerb, der um Patienten, einweisende Ärzte, Finanzierungsquellen und andere Ressourcen ausgefochten wird.^[3]

Um in diesem Wettbewerb bestehen zu können, rückt zunehmend die Patientenorientierung in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns der Krankenhäuser. Patienten werden zunehmend als Kunden angesehen und Begriffe wie Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit halten Einzug in das Krankenhausmanagement.^[4] Bisher fehlt es vielen Einrichtungen allerdings an einem übergeordneten Konzept zur strategischen Berücksichtigung dieser Entwicklungen, so dass der Patientenorientierung eine geeignete Basis zur Umsetzung fehlt.

Ein Managementkonzept, das die Kundenorientierung zur Maxime des unternehmerischen Handelns macht, stellt das Customer Relationship Management (nachfolgend als CRM bezeichnet) dar, welches für privatwirtschaftliche und primär gewinnorientierte Unternehmen zur Gestaltung von Kundenbeziehungen entwickelt wurde und in den letzten Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen hat. CRM ist Bestandteil einer systematischen Neuausrichtung der Unternehmensstrukturen und -strategien. Mithilfe von CRM wird Wissen über den Kunden in einer systematischen Weise gesammelt und ausgewertet, um darauf aufbauend Verbesserungen des Kundenservice und der Kundenbindung an das Unternehmen zu erzielen. Mit Blick in die Zukunft werden hierzu die ertragsstärksten Kunden identifiziert und durch die Erfüllung ihrer individuellen Kundenbedürfnisse über die gesamte Geschäftsbeziehung langfristig an das Unternehmen gebunden. CRM stellt folglich nicht mehr den Produktverkauf, sondern die Kundenentwicklung in den Fokus des strategischen und operativen Handelns.^[5]

Der CRM-Ansatz und seine Potentiale für die Steigerung des Unternehmenserfolges werden in der Literatur vielfach diskutiert und auch in der Praxis hat sich CRM in vielen Unternehmen etabliert.^[6] Aufgrund dieses Bedeutungsanstiegs des CRM scheint die Frage berechtigt, ob CRM auch Krankenhäusern nützen kann, um auf die aktuellen Herausforderungen zu reagieren.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung der Arbeit besteht darin zu untersuchen, ob der in der Privatwirtschaft entwickelte Managementansatz des CRM auch für den Krankenhaussektor Potentiale und Perspektiven beinhaltet, um die aktuellen Herausforderungen -an erster Stelle zunehmender Wettbewerb, Kostendruck sowie der Rollenwechsel des Patienten zum Kunden- zu bewältigen. Gleichzeitig wird auf Grenzen des Einsatzes von CRM im Krankenhaus eingegangen.

Folgende Forschungsfrage soll daher der Diplomarbeit zugrunde liegen:

Ist der CRM - Ansatz als ursprünglich privatwirtschaftliches Managementsystem grundsätzlich auf den Krankenhaussektor übertragbar und wenn ja, welche Möglichkeiten und Grenzen sind von CRM im Krankenhaus zu erwarten?

Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Zunächst werden im Punkt 1.3 die charakteristischen Merkmale sowie die aktuelle Lage des Unternehmens Krankenhaus herausgearbeitet. Hierbei wird vor allem auch auf den Strukturwandel im Gesundheitswesen eingegangen, welcher hauptsächlich auf sich ändernde politisch-rechtliche Rahmenbedingungen zurückzuführen ist.

Im nächsten Schritt werden in Kapitel 2 der Paradigmenwechsel in der Rolle des Patienten (vom Patienten zum Kunden) sowie die Bedeutung von Patientenzufriedenheit und -bindung für das Krankenhaus dargestellt und untersucht, ob resultierend aus diesen Erkenntnissen ein Auslöser für die Notwendigkeit eines CRM im Krankenhaus abgeleitet werden kann.

Im Anschluss wird in Kapitel 3 das Managementkonzept CRM vorgestellt, welches gezielt für die Gestaltung von Kundenbeziehungen in privatwirtschaftlichen Unternehmen entwickelt wurde und dort auch erfolgreich auf Dienstleistungsunternehmen angewandt wird. In einem theoretischen Rahmen werden die Definition des Begriffes CRM vorgestellt, die Ziele, Inhalte und Prinzipien des CRM veranschaulicht sowie ein Überblick der Instrumente des CRM gegeben.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird unter konsequenter Berücksichtigung der Besonderheiten von Krankenhäusern in Kapitel 4 der Transfer des CRM auf den Krankenhausbereich erfolgen. Unter der Prämisse steigender Patientensouveränität und steigender Wettbewerbsintensität wird ein Managementansatz für das Krankenhaus zur Gestaltung und Optimierung der Beziehung zum Patienten - ein sog. „Patient Relationship Management“ (nachfolgend als PRM bezeichnet; ins Deutsche übersetzt: „Patientenbeziehungsmanagement“) - entwickelt. In diesem Rahmen wird ergründet, welche auslösenden Faktoren für die Entwicklung eines PRM-Ansatzes abgeleitet werden können und wie sich die Besonderheiten von Gesundheitsdienstleistungen im Krankenhaus auf das PRM auswirken. Nach einer begrifflichen Abgrenzung von PRM wird eine mögliche Vorgehensweise und Umsetzung des PRM in Krankenhäusern erläutert, ehe auf die Voraussetzungen für ein erfolgreiches PRM eingegangen wird.

Im 5. Kapitel, den zentralen Erkenntnissen der Arbeit, wird erläutert, ob das CRM grundsätzlich auf den Krankenhaussektor übertragbar ist, sowie Schlussfolgerungen gezogen, wie die Möglichkeiten und Grenzen des PRM für Krankenhäuser einzuschätzen sind.

Ein kurze Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der Arbeit und ein Ausblick schließen die Arbeit im 6. Kapitel ab.^[7]

1.3 Forschungsobjekt: Krankenhäuser in Deutschland

1.3.1 Charakteristische Merkmale

Im Mittelpunkt der Arbeit steht das Krankenhaus als wichtigste Institution der stationären Gesundheitsversorgung mit dem größten Kostenanteil im deutschen Gesundheitssystem.^[8] Nach § 2 Nr. 1 des Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) sind Krankenhäuser Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird.^[9] In Krankenhäusern werden die Patienten ganztätig vollstationär oder stundenweise teilstationär untergebracht und verpflegt. Das Krankenhaus leistet nicht nur die Krankenversorgung, sondern nimmt noch weitere wichtige Aufgaben wahr. So findet ein Großteil der Aus-, Fort- und Weiterbildung des medizinischen Personals und der medizinischen Forschung in Krankenhäusern statt. Im Gegensatz zur ambulanten Versorgung herrschen im Krankenhaussektor sehr heterogene Strukturen vor.^[10] Krankenhäuser werden anhand einer Reihe von Kriterien unterschieden:

Trägerschaft: Es werden öffentlich-rechtliche (Träger sind öffentlich-rechtliche Gebietskörperschaften wie Bund, Länder und Gemeinden), freigemeinnützige (Träger sind nichtstaatliche, freie gesellschaftliche Institutionen wie Kirchen und Stiftungen) und erwerbswirtschaftliche, private Krankenhäuser unterschieden.

Größe: Die Spannbreite der Krankenhausgröße ist weit. Krankenhäuser mit 200 bis 399 Betten bilden den Kern der stationären Versorgung. Weiterhin gibt es die als klein eingestuften Krankenhäuser mit bis zu 99 Betten und Großkrankenhäuser mit mehr als 800 Betten.

Versorgungsstufe: Sie wird anhand der Ortsnähe und der Leistungsbreite des Krankenhauses festgemacht und kann in Grundversorgung (Allgemeinkrankenhaus der ortsnahen Versorgung), Regelversorgung (überregionale Versorgungsaufgaben mit Fachabteilungen, z.B. Radiologie), Schwerpunktversorgung (hochdifferenzierte Diagnostik- und Therapieschwerpunkte) und Zentral- oder Maximalversorgung (höchste Versorgungsstufe mit allen wesentlichen Fachrichtungen) eingeteilt werden. Krankenhäuser ohne Versorgungsstufe werden nicht von der Gesetzlichen Krankenversicherung vergütet und sind daher nur Selbstzahlern oder privatversicherten Patienten zugänglich.

Medizinisch-pflegerisches Leistungsspektrum: Unterschieden werden Allgemeinkrankenhäuser (dienen der Grundversorgung), Fachkrankenhäuser (Spezialisierung auf bestimmte Krankheitsarten und / oder Behandlungsmethoden) und Sonderkrankenhäuser (Aufnahme ausschließlich bestimmter Patientengruppen), z.B. Gefängniskrankenhäuser oder Kurkrankenhäuser.

Ärztliche Behandlungsintensität: Hier wird eine Unterscheidung nach Akutkrankenhäusern (intensive Pflege, Behandlung und Heilung des Patienten in möglichst kurzer Verweildauer), Langzeitkrankenhäusern (Verweildauer bis zu 12 Wochen) und Krankenhäusern für chronisch Kranke (intensive und lang dauernde Pflege ohne zeitlich abgrenzbare Behandlungsdauer) getroffen.

Art der Regulierung: Universitätskrankenhäuser unterliegen der Hochschulplanung und -finanzierung, Plankrankenhäuser dem Krankenhausfinanzierungsgesetz und der Krankenhausplanung der Länder, Vertragskrankenhäuser haben Versorgungsverträge mit Krankenkassen, während freie Krankenhäuser keiner gesonderten Regulierung unterworfen sind.^[11],^[12]

Die zahlreichen Besonderheiten und Unterscheidungsmerkmale der Krankenhäuser zeigen, dass der Krankenhaussektor eine hohe Vielfalt aufweist. In der vorliegenden Arbeit soll keine konkrete Festlegung auf eine bestimmte Kategorie von Krankenhäusern erfolgen. Die Untersuchung wird zwar allgemein auf alle Krankenhäuser bezogen, dennoch muss an einigen Stellen der Tatsache Beachtung geschenkt werden, dass private Krankenhäuser ggf. dem Ziel der Gewinnorientierung eine höhere Gewichtung in ihrem Denken und Handeln beimessen als die öffentlich-rechtlichen und frei-gemeinnützigen Krankenhäuser, deren Überleben nicht immer notwendigerweise von der Gewinnerzielung abhängt. Sie finanzieren sich z.B. auch durch (staatliche) Fördermittel und Spenden.^[13]

1.3.2 Rahmenbedingungen und Herausforderungen

Im Folgenden wird untersucht, inwiefern der Krankenhaussektor derzeit Struktur- und Marktänderungen unterliegt. Da die wesentlichen Veränderungstreiber, welche zur Bildung eines Patientenbeziehungsmanagements in Krankenhäusern führen, in der Unternehmensumwelt und insbesondere in politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen vermutet werden, sollen diese externen Einflussfaktoren und ihre Wirkung auf das Krankenhaus analysiert werden. Dabei liegt das Augenmerk darauf, ob das Krankenhaus als Konsequenz der Entwicklungen zu einer marktwirtschaftlichen Ausrichtung und einer Orientierung auf den Patienten gezwungen wird.

Der Krankenhaussektor in Deutschland unterliegt einer starken rechtlichen Regulierung, die ausgeprägter ist als in anderen Sektoren, da hier wirtschaftspolitische Ziele wie die Förderung unternehmerischen Handelns mit Zielen der Sozialpolitik und Bevölkerungsgesundheit kombiniert werden, die sich oftmals widersprechen.^[14] Der Staat nimmt eine Sicherstellungsfunktion aus Gründen der sozialstaatlichen Daseinsvorsorge wahr um z.B. den allgemeinen Zugang zu Gesundheitsleistungen zu bewahren, eine regionale Abdeckung der Grundversorgung sicherzustellen, die Versorgungsqualität zu überwachen sowie eine Effizienzsteigerung bei der Leistungserbringung zu fördern.^[15] Die Anzahl politisch-rechtlicher Regelungen, die das Krankenhaus betreffen, ist dementsprechend beträchtlich und unterliegt fortwährenden Reformen, auf die sich die Krankenhäuser immer wieder neu einstellen müssen.

So hatte die Einführung der Gesundheitsreform im Jahr 2000 zum Ziel, neue und effiziente Versorgungsformen zu fördern. Kerngedanke der Reform war es, einen Wettbewerb im Gesundheitswesen in Gang zu setzen, bei dem Kosten und Qualität im Vordergrund stehen. Die Stärkung von Patientenrechten, sowie die Einführung neuer Versorgungsformen und umfassender Maßnahmen zur Qualitätssicherung waren Bestandteile der Reform.^[16]

Einer der wichtigsten Schritte innerhalb der Reform war darüber hinaus die Einführung eines neuen Preis- und Abrechnungssystems für Krankenhäuser. Durch die Einführung der sog. Diagnosis Related Groups (DRG) werden diese zur drastischen Rationalisierung ihrer Abläufe gezwungen. „DRG-Systeme sind medizinisch-ökonomische Patientenklassifikations-Systeme, mit deren Hilfe Behandlungsfälle in Akutkrankenhäusern in definierte Gruppen mit möglichst ähnlichen Behandlungskosten eingruppiert werden.“^[17] Die DRG legen systematisch fest, wie medizinische und pflegerische Leistungen abgerechnet werden. Die Krankenhäuser sind somit in der Abrechnung ihrer Leistungen auf standardisierte Pauschalen festgelegt und gefordert, ihre Behandlungsabläufe zu optimieren.^[18] Die Ziele hierbei sind die Abkopplung der Abrechnungsbeträge von der Verweildauer der Patienten im Krankenhaus, eine behandlungsbezogene Planbarkeit der Kosten für die Kostenträger, den Krankenkassen, und eine leistungsgerechte und transparente Vergütung der Leistungen des Krankenhauses.^[19] Die Konsequenz der Einführung der Abrechnung durch Fallpauschalen für die Krankenhäuser besteht darin, dass die Anzahl der Patienten steigt, die nur wenige Tage im Krankenhaus verbleiben. Als Ergebnis reduziert sich die Auslastung der Betten.^[20],^[21] Um dennoch eine optimale Zimmerbelegung zu bewirken und die Erlöse durch eine hohe Auslastungsquote beizubehalten und noch zu erhöhen, müssen sich Krankenhäuser gegen andere Wettbewerber behaupten, indem sie z.B. zukünftige Patienten werben oder sie im Falle einer erneuten Krankheit dazu anregen, wiederholt dieses Krankenhaus für die Behandlung auszuwählen.

Für die Krankenhäuser wurden im Rahmen der DRG-Einführung vom Gesetzgeber auch erstmals verbindliche Forderungen zur Implementierung und Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagementsystems zur Sicherung von Qualität aufgestellt. So müssen Krankenhäuser jährliche Qualitätsberichte veröffentlichen, um Vorgänge und Abläufe für die Patienten und für die Krankenkassen, vorhersehbar und nachvollziehbar zu machen. Da diese Berichte für die Patienten als Auswahlkriterium für eine geplante Behandlung dienen^[22], müssen ihnen die Krankenhäuser vermehrt Aufmerksamkeit schenken.

Seit Januar 2004 gilt in Deutschland zudem das Gesetz zur Modernisierung der Gesetzlichen Krankenkassen (GMG), das erneut mehrere grundlegende Änderungen vorsieht, um den zukünftigen finanziellen Herausforderungen, die auf das solidarisch finanzierte Gesundheitssystem in Deutschland zukommen, gerecht werden zu können. Durch strukturelle Reformen sollen Effektivität und Qualität der medizinischen Versorgung verbessert und gleichzeitig alle Beteiligten maßvoll in Sparmaßnahmen einbezogen werden. Hierzu gehört auch eine angemessene Beteiligung der Patienten an ihren Krankheitskosten, bei der allerdings auf soziale Belange Rücksicht genommen wird. So wurden alle gesetzlich krankenversicherten Personen dazu verpflichtet, einen Beitrag zu den Kosten ihres Krankenhausaufenthaltes zu leisten.^[23] Die Zuzahlung beträgt 10 € pro Tag und ist auf maximal 28 Tage im Kalenderjahr begrenzt.^[24] Da die Patienten einen geringen Teil der Kosten selbst tragen, kann angenommen werden, dass sie sich vermehrt bei Entscheidungen bzgl. ihrer Therapien einbringen und ein höheres Kostenbewusstsein entsteht.

Darüber hinaus sieht das GMG vor, die Patientensouveränität zu stärken. Dazu gehört sowohl die individuelle Mitbestimmung der Patienten in Fragen ihrer eigenen medizinischen Behandlung (individuelles Patientenrecht) als auch ihre Interessenvertretung auf der politischen Ebene (kollektives Patientenrecht).^[25] So erhalten beispielsweise die Patientenverbände Beteiligungs- und Anhörungsrechte in entsprechenden Gremien und wirken u.a. im "Deutschen Zentrum für Qualität in der Medizin" mit.^[26]

Doch es sind nicht nur die rechtlich-politischen Rahmenbedingungen, die einem Wandel unterliegen. Auch in anderen die Krankenhäuser berührenden Bereichen können Veränderungen konstatiert werden. Sozio-kulturell findet ein Wandel zu einem umfassenderen Gesundheitsbegriff statt, der über medizinische Aspekte und reine körperliche Beschwerdefreiheit hinausgeht und der Gesundheit einen steigenden Stellenwert in der Werteordnung des Einzelnen beimisst. In Einklang damit wächst die Bereitschaft, vermehrt in die eigene Gesundheit zu investieren.^[27] Dieser Aspekt wird u.a. durch höhere Ausgaben im „Wellnessbereich“^[28] belegt.

Auch die demographische Entwicklung bleibt nicht ohne Folgen für die Krankenhäuser. Die Altersstruktur der deutschen Bevölkerung hat sich seit den 80er Jahren gravierend verändert. Im Jahr 2005 lag die Zahl der unter 21jährigen nur noch bei 21,5%. Gleichzeitig waren über 20% der Bevölkerung über 60 Jahre alt. Die Lebenserwartung der Menschen ist einerseits deutlich gestiegen und erzeugt eine verbesserte Lebensqualität, andererseits ist eine Zunahme der Zivilisationskrankheiten wie Diabetes mellitus oder chronische Niereninsuffizienz zu verzeichnen. Die gestiegene Lebenserwartung ist u.a. Ergebnis der sich permanent verbessernden medizinischen Diagnostik und Therapie und führt einerseits zu verminderten Beitragseinnahmen der Krankenversicherungen und andererseits zu erheblichen Mehrausgaben im deutschen Gesundheitswesen, die sich negativ auf das Krankenhaus auswirken und sich u.a. in Sparzwängen manifestieren. Aus heutiger Sicht decken die festgelegten Beträge zur Vergütung der von den Krankenhäusern erbrachten Leistungen in einigen Bereichen nicht einmal die Kosten der Behandlungen, sodass viele Krankenhäuser umfangreiche Maßnahmen treffen müssen, um ihre Kosten zu senken.^[29] Neben Rationalisierungen in allen Bereichen der medizinischen Versorgung müssen zusätzliche Kompetenzen in Bereichen wie Marketing, Controlling, strategischem Einkauf und Patientenbeziehungsmanagement aufgebaut werden.

Zusätzlich zur Kostendebatte eilt der Fortschritt auf dem Gebiet der modernen Medizin und Medizintechnik weiter voran und stellt für das Krankenhaus einerseits die Möglichkeit zur Wettbewerbsdifferenzierung und Ausweitung des Leistungsangebotes (z.B. über neuartige Therapien) dar, andererseits verbirgt sich dahinter eine zusätzliche Kostenbelastung, weil vor allem innovative Therapien sehr kostspielig in ihrer Anwendung sind.^[30]

Neben den genannten politisch-gesellschaftlichen Umbrüchen und Veränderungen im gesamten Gesundheitssystem sehen sich die Krankenhäuser auch mit technischen Neuerungen und Anforderungen im Bereich der internen und externen Kommunikation konfrontiert. Wesentliche Potentiale ergeben sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien und der zunehmenden elektronischen Vernetzung innerhalb des Gesundheitswesens.^[31]

Weil die Grenzen zwischen ambulantem und stationärem Sektor zunehmend aufgeweicht werden und vor allem im Euro-Raum eine Internationalisierung der Patienten- und Anbietermärkte vonstatten geht, bilden sich neue Wettbewerbsstrukturen. So wird es beispielsweise nach der Gesundheitsreform 2007 für Krankenhäuser möglich, eine ambulante Versorgung für Patienten anzubieten, die an seltenen oder schweren Krankheiten leiden und eine spezialisierte Versorgung notwendig machen.^[32] Da viele Patienten die ambulante Behandlung bevorzugen, ergibt sich hier ein Feld, auf dem sich Krankenhäuser in Zukunft auch positionieren können. Folglich nimmt nicht nur der Wettbewerb innerhalb der stationären Versorgung der Krankenhäuser, sondern auch zwischen stationärem und ambulantem Sektor zu.

Krankenhäuser, die lange Zeit in einem geregelten, relativ starren System wirtschafteten, stehen nun als Wirtschaftssubjekte im Wettbewerb zueinander. Sie werden mit zunehmenden wirtschaftlichen Restriktionen und gleichzeitig mit steigenden Anforderungen konfrontiert.^[33] In den Jahren 1998 bis 2004 ist die Zahl der Krankenhäuser bereits von 2263 auf 2166 gesunken.^[34],^[35] Es ist davon auszugehen, dass sich die Anzahl der Krankenhäuser und Betten noch weiter reduzieren wird. Auch die gesamtwirtschaftliche Entwicklung und die konjunkturelle Gesamtlage verschärfen den Kostendruck auf das Krankenhaus und den Zwang zur betriebswirtschaftlich optimierten Leistungserstellung. Die dauerhafte Arbeitslosigkeit, die hohe Verschuldung des Bundes und der Länder und der daraus resultierende Investitionsstau, sind nur einige Beispiele, die in diesem Zusammenhang auch die Krankenhäuser betreffen.^[36]

Die Analyse der Rahmenbedingungen der deutschen Krankenhauslandschaft^[37] führt zur Erkenntnis, dass eine Neuausrichtung auf den Patienten notwendig für eine positive Entwicklung in der Zukunft sein wird. Die stärksten Veränderungstreiber hierfür sind im politisch-rechtlichen Umfeld zu finden, welche einerseits die Wettbewerbssituation des Krankenhauses durch Wegfall der Überlebenssicherung, neue Finanzierungsstrukturen und erhöhte Anbietertransparenz verschärfen, andererseits den Patienten durch erweiterte Wahlmöglichkeiten, Informations- und Beratungsunterstützung, Beschränkungen der Leistungsübernahme und höhere Zuzahlungen geradezu dazu zwingen, eine kundenähnliche Rolle als nachfrageseitiges Regulativ einzunehmen. Die Philosophie der „Daseinsfürsorge“ wird zunehmend durch die Konzeption des „Marktes“ abgelöst, die den Wandel von Krankenhäusern zu modernen Dienstleistungsunternehmen forciert.

2. Paradigmenwechsel in der Rolle des Patienten

Nicht zuletzt durch die Einführung von Wettbewerbselementen und der Stärkung der Patientensouveränität durch den Gesetzgeber unterliegt das Selbstbild der Patienten einer Veränderung in der Weise, dass die Patienten sich zunehmend als „Kunden“ der Leistungsträger, wie z.B. den Krankenkassen, und der Leistungserbringer, wie z.B. den Krankenhäusern und niedergelassenen Ärzten, sehen. Dieser Wandel in der Rolle des Patienten bildet einen weiteren wesentlichen Veränderungstreiber für das Krankenhaus und wird daher im Folgenden näher untersucht.

2.1 Modelle für die Beziehung Patient - Leistungserbringer

Aufgrund der besonderen Bedeutung der Frage nach der zukünftigen Rolle des Patienten soll als Grundlage zunächst die Beziehung zwischen Patient und Leistungserbringer (d.h. dem Krankenhaus und - auf der Ebene der Erbringung der Dienstleistungen am Patienten - den Ärzten) dargestellt werden. Es gibt verschiedene theoretische Denkmodelle, die die Beziehung des Patienten zum Arzt untersuchen:

Das paternalistische Modell

In diesem traditionellen Modell nimmt der Arzt die Rolle des Alleinverantwortlichen für die Behandlung ein. Er allein hat ausreichende Kompetenzen, die Therapie für den Patienten nach Nutzen und Risiken einzuschätzen. Der Patient wird lediglich nach rechtlichen Vorschriften über mögliche Komplikationen, Wirkungen und Nebenwirkungen aufgeklärt. Die Therapieentscheidung liegt hier allein beim professionellen Akteur in der Beziehung, dem Arzt. Ein extremes Beispiel für ein paternalistisches Entscheidungsmodell stellt die Notfall- oder auch Komasituation dar, in welcher der Patient keine Möglichkeit zur Mitentscheidung besitzt.^[38]

Das Informationsmodell

Hier gibt der „Professionelle“, der Arzt, alle zur Entscheidung nötigen Informationen an den Patienten weiter, so dass beide einen äquivalenten Informationsstand zur Therapie besitzen. Idealerweise sammelt der Patient zusätzliche Informationen durch eine zweite Expertenmeinung, durch das Internet oder weitere Betroffene. Dieses Prozedere vollzieht der Patient, bis er zu einer Entscheidung für die weitere Behandlung gelangt und diese dem behandelnden Arzt mitteilt. Im Gegensatz zum paternalistischen Modell liegt hier die Entscheidung also ausschließlich auf der Seite des Patienten.^[39]

Das partnerschaftliche Modell und Shared-Decision-Making

Dieses Modell beinhaltet, dass sich Arzt und Patient gemeinsam über ihren Informationsstand zur Erkrankung und zur bevorzugten Therapie austauschen. Arzt und Patient durchlaufen bei dieser „gemeinsamen Entscheidungsfindung“ verschiedene Phasen: Zunächst gibt der Arzt alle für die Therapie relevanten Informationen an den Patienten weiter und berücksichtigt hierbei die spezielle Lebens- und Krankheitssituation des Patienten. An der Entscheidung beteiligen sich dann Arzt und Patient gemeinsam, wobei beide Partner mit der Umsetzung der Entscheidung einverstanden sein müssen.^[40]

In den letzten Jahrzehnten hat sich in Deutschland die traditionelle Sichtweise der Arzt-Patient-Beziehung gewandelt und verschiebt sich zunehmend von paternalistischen zu partnerschaftlichen Beziehungsstrukturen. Auch die Bedeutung des Shared Decision Making steigt fortwährend an.^[41] Der Patient wird zu einem kooperierenden, gleichgestellten Partner, der Einfluss auf die Arzt-, Therapie- und auch Krankenhauswahl hat und diese maßgeblich mitbestimmt.^[42] War früher die Rollenverteilung zwischen Arzt und Patient klar definiert, so ist dies heute oft nicht mehr der Fall. In diesem Zusammenhang wird auch vom „Patient Empowerment“ (engl. Ermächtigung, Übertragung von Verantwortung auf den Patienten) gesprochen, dass sich als Befähigung des Patienten zur aktiven Bewältigung seiner gesamten gesundheitlichen Situation, d.h. einem gesundheitsfördernden Verhalten als auch dem Umgang mit akuten Krankheiten, verstehen lässt. Dazu nehmen die Handlungs-, Entscheidungs- und Kontrollspielräume des Patienten zu, während gleichzeitig seine Eigenverantwortung steigt.^[43] Aus passiven Leistungsempfängern werden „mündige Patienten“, die den Leistungen der Ärzte und Krankenhäuser zunehmend kritisch gegenüberstehen und sich zu selbstbewussten „Nachfragern“ von Gesundheitsleistungen entwickeln.^[44]

Krankenhäuser können sich diesen Entwicklungen nicht entziehen und müssen den Patienten vermehrte Aufmerksamkeit schenken, da diese immer „autonomer“ werden und z.B. zunehmend selbst über die Wahl des Krankenhauses entscheiden.

2.2 Besondere Aspekte der Beziehung zwischen Patient und Krankenhaus

Ein wichtiger Aspekt, der bei der Betrachtung der Beziehung zwischen Patient und Krankenhaus zu beachten ist, stellt der zunehmende Informationsgrad des Patienten dar. Der Patient vertraut nicht mehr blind auf die Empfehlung des Arztes bei der Wahl des Krankenhauses, sondern hat die Möglichkeit, Leistungen zu vergleichen und daraufhin die Einrichtung zu wählen, der er am meisten vertraut und welche in seinen Augen die beste Qualität liefert.^[45] Der Patient verlässt sich folglich nicht mehr nur auf eine Informationsquelle, sondern gleicht mehrere Quellen ab. Der Arzt spielt Untersuchungen zufolge zwar immer noch die wichtigste Rolle, seine Bedeutung sinkt allerdings gegenüber anderen Quellen, wie z.B. den Medien, Selbsthilfe- oder Patientengruppen als auch Freunden und Familie.^[46] Eine besondere Rolle nimmt an dieser Stelle auch das Internet als Informationsquelle ein, welches zu jeder Zeit die Recherche nach jeder nur erdenklichen Information über Landesgrenzen und nationale Rechtsräume hinweg ermöglicht und mittlerweile eine bedeutende (wenn auch nicht qualitätsgesicherte) Informationsquelle für die Patienten darstellt.^[47] Krankenhäuser müssen auf dieses erhöhte Informations- und Aufklärungsbedürfnis der Patienten reagieren.^[48]

Bei der Erforschung der Beziehung zwischen Krankenhaus und Patient, muss bedacht werden, dass es sich zudem um eine erheblich durch rechtliche Rahmenbedingungen geprägte Leistungsbeziehung handelt, die von zahlreichen Regulierungseingriffen staatlicher Seite betroffen ist. Es gibt eine Reihe von Pflichten für das Krankenhaus, aber auch für den Patienten. Laut dem Fünften Sozialgesetzbuch (SGB V) bestehen für Krankenhäuser beispielsweise die Dokumentations- und Aufklärungspflicht, sowie der Kontrahierungszwang^[49] , während Patienten zur Mitwirkung zum medizinischen Erfolg verpflichtet sind.^[50]

Die Beziehung zwischen Patient und Krankenhaus wird ferner durch die hohe persönliche Implikation des Gutes „Gesundheit“ mit meist langfristigen Folgen und hoher Emotionalität für den Patienten, bestimmt. Patienten befinden sich im Krankenhaus in einer besonderen Situation, da sie unter Umständen Schmerzen erleiden oder (lebensbedrohenden) Grenzsituationen ausgesetzt sind.^[51]

2.3 Patientenzufriedenheit und -bindung im Krankenhaus

Einleitend lässt sich anführen, dass die Patientenzufriedenheit und -bindung vor dem Hintergrund einer steigenden Patientensouveränität an Relevanz für das Krankenhaus gewinnen, da sie einen hohen Einfluss auf Patientenentscheidungen haben (z.B. hinsichtlich einer Weiterempfehlung, der Fortsetzung der Behandlung oder der erneuten Inanspruchnahme des Krankenhauses). Zudem sind sie „verwandt“ mit den Begrifflichkeiten „Kundenzufriedenheit“ und „Kundenbindung“, die grundlegend für das Konzept des CRM sind, aus welchem später der PRM-Ansatz entwickelt wird. Im Folgenden werden daher die Patientenzufriedenheit und -bindung und ihre Bedeutung für das Krankenhaus erläutert.

[...]

---

^[1] In der gesamten Arbeit werden unter dem Begriff „Patient“ gleichermaßen Patientinnen als auch

Patienten verstanden.

^[2] Vgl. Damkowski u.a. 2000, S. 15

^[3] Vgl. Haubrock 1998, S. 132 ff.; Deutz 1999, S. 18.

^[4] Vgl. Schlüchtermann u.a. 2004, S. 229.; Damkowski u.a. 2000, S. 24.

^[5] Vgl. Wessling 2001, S. 11 f.; Homburg / Sieben 2003, 425 f.; Hippner 2006, S. 17.

^[6] Das „CRM-Barometer“ der Unternehmensberatung Capgemini ermittelt seit 2004 in einer repräsentativen Umfrage jedes Jahr den Status von CRM bei deutschen, österreichischen und schweizerischen Unter- nehmen. Knapp die Hälfte der im Jahr 2006 befragten Unternehmen hat das CRM organisatorisch veran- kert und ist von seinem Beitrag zur Erreichung verschiedenster Ziele (Vgl. hierzu Kap. 3.3) überzeugt. (Vgl. Capgemini 2006, S. 3 ff.)

^[7] Zur Diskussion der Ergebnisse der Arbeit wurden drei Expertengespräche mit jeweils einem Vertreter aus Verwaltung, Ärzteschaft und Pflege durchgeführt um einen (eingeschränkten) praxisorientierten Be- zug zu den Aussagen zu erhalten.

^[8] Laut Angaben des Statistischen Bundesamtes lag im Jahr 2002 der Anteil der Krankenhäuser an den Gesamtausgaben des Gesundheitswesens bei 27,2 %. Eine vollständige Darstellung der Gesamtaus- gaben des Gesundheitswesens nach Einrichtungen befindet sich in Anhang 1.

^[9] Vgl. Gericke u.a. 2006, S. 55.

^[10] Vgl. Hajen u.a. 2006, S. 165

^[11] Vgl. Hajen u.a. 2006, S.165 f.; Weilnhammer 2005, S. 34 ff.; Gericke u.a. 2006, S.56 ff.

^[12] Detailliertes Datenmaterial über den deutschen Krankenhausmarkt befindet sich in Anhang 2.

^[13] Vgl. Damkowski u.a. 2000, S. 227.

^[14] Vgl. Busse / Schreyögg 2006, S.3.

^[15] Vgl. Behrends 2000, S. 391; Weilnhammer 2005, S. 30 f.

^[16] Vgl. Hornung 2005, S. 17 f.

^[17] Greiling / Hofstetter 2002, S. 20.

^[18] In diesem Zusammenhang entstand eine rege Diskussion um „Clinical Pathways“, die steuern, welcher Patient mit welcher Indikation zu welchem Zeitpunkt welche Leistung erhält. Die sog. „Behandlungspfa- de“ sollen gleichermaßen Qualität und Kosten der Behandlung berücksichtigen. (Vgl. Busse 2006, S.19)

^[19] Vgl. Greiling / Hofstetter 2002, S. 22.

^[20] Anhang 2 zeigt, dass die durchschnittliche Verweildauer der Patienten von 10,1 Tagen im Jahr 1998 auf 9,2 Tage im Jahr 2002 gesunken ist. Gleichzeitig fiel die durchschnittliche Bettenauslastung von 82,3 % auf 80,1 %. (Vgl. Statistisches Bundesamt 2005, S. 10.)

^[21] Vgl. Greiling / Jücker 2003; S. 22.

^[22] Vgl. Vincenz 2005, S. 10; Busse 2006, S. 17.

^[23] Vgl. Hornung 2005, S. 17 ff.

^[24] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2005, S. 3.

^[25] Vgl. Kühn - Mengel u.a. 2005, S. 57.

^[26] Vgl. Hornung 2005, S. 17 f.

^[27] Vgl. Deutz 1999, S. 35.

^[28] Unter „Wellness“ versteht man Methoden und Anwendungen, die das körperliche und geistige Wohlbe- finden steigern, z.B. Sauna, Badekuren, Massagen.

^[29] Vgl. Arthur Andersen Unternehmensberatung 1999, S. 2.; Hornung 2005, S. 20.

^[30] Vgl. Behrends 2000, S. 390; Greiling / Jücker 2003, S. 85.

^[31] Beispielsweise wird die „Elektronische Patientenakte“ als zentrale elektronische Sammlung und Verwal- tung aller den Krankheits- und Behandlungsverlauf eines Patienten betreffenden Daten (Befunddaten, Diagnosen, Behandlungsverlauf, Behandlungsergebnis, zugehörige Korrespondenz) zunehmend in der klinischen Routine vieler Krankenhäuser eingesetzt (Vgl. Goldschmidt 2004, S. 276.).

^[32] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2006, S. 3.

^[33] Vgl. Knon / Goerig 2004, S. 5.

^[34] Vgl. Statistisches Bundesamt 2005, S. 10.

^[35] Die Abnahme der Zahl der Krankenhäuser von 1998 bis 2004 kann in Anhang 2 nachvollzogen werden.

^[36] Vgl. Arthur Andersen Unternehmensberatung 1999, S. 2.

^[37] Eine zusammenfassende und erweiterte Übersicht der Rahmenbedingungen und Herausforderungen von Krankenhäusern befindet sich in Anhang 3.

^[38] Vgl. Caspari u.a. 2003, S. 191.

^[39] Vgl. ebd., S. 191 f.

^[40] Vgl. Elwyn u.a. 2005, S. 3 ff., Caspari u.a. 2003, S. 191.

^[41] Das Bundesministerium für Gesundheit hat 2001 daher den Förderschwerpunkt „Der Patient als Partner im medizinischen Entscheidungsprozess“ eingerichtet. Es werden zehn Projektgruppen in Deutschland unterstützt, welche die Bedeutung der partizipativen Entscheidungsfindung bei verschiedenen körper- lichen und psychischen Erkrankungen untersuchen (Vgl. Knieps 2005, 139 f.)

^[42] Vgl. Erdwien 2005, S.17.

^[43] Vgl. Keller 2002, S. 18 f.; Enste / Gouthier 2000, S. 379.

^[44] Vgl. Keller 2002, S. 12.; Deutz 1999, S. 27.

^[45] Vgl. Vincenz, 2005, S. 11.; Deutz 1999, S. 20.

^[46] Vgl. Weilnhammer 2005, S. 145.

^[47] Den Ergebnissen einer bundesweiten Studie zufolge, ist der Arzt bei 31 % der deutschen Bevölkerung die wichtigste Informationsquelle zur Krankenhauswahl. Auf Rang zwei mit 21 % liegen Informationen aus Print-Medien und auf Rang drei das Internet mit 18 %. (Vgl. Weilnhammer 2005, S. 144.)

^[48] Vgl. Caspari u.a. 2003, S. 191.

^[49] Die Krankenhäuser unterliegen ebenso wie die gesetzlichen Krankenkassen dem Kontrahierungszwang, d.h. sie sind zur Behandlung der Patienten verpflichtet und dürfen Patienten aus gewinnorientierten, ökonomischen Gründen nicht abweisen. Ausnahmen bestehen für private Krankenhäuser. (Vgl. Hajen u.a. 2006, S.169.)

^[50] Vgl. Weilnhammer 2005, S. 147.

^[51] Vgl. ebd., S. 146.

• Hochschule: Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
• Note: 1,7
• Autor: Katharina Möbius (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2007
• Seiten: 83
• Katalognummer: V86984
• ISBN (eBook): 9783638010481
• ISBN (Buch): 9783638915182
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Möglichkeiten, Grenzen, Customer, Relationship, Managements, Krankenhäusern