Das Management dieser Veränderungen, Change Management, ist für Unternehmen wie für Mitarbeiter gleichermaßen zu einer wichtigen existenzsichernden Aufgabe geworden.
In der vorliegenden Arbeit soll aufgezeigt werden, dass mit der Methode „Mitabeiterbefragung“ dem Change Management ein Instrument gegeben ist, mittels dessen zentrale Faktoren im Umgestaltungsprozess nicht nur aufgedeckt sondern auch beeinflussbar gemacht werden können.
Gang der Untersuchung
Im zweiten Kapitel sollen Grundlagen des Managements von Veränderungsprzessen in Unternehmen dargestellt werden. In Kapitel 2.1 wird zunächst der Begriff des Change Management geklärt. Auf eine Darstellung der Entwicklung wurde verzichtet, da sich die vorliegende Arbeit nicht mit dem Change Managment als solches, sondern mit dem Gestaltungsinstrument „Mitarbeiterbefragung“ befaßt. Bevor jedoch das Instrument erläutert wird ist es notwendig die Grundlgen für Veränderungen darzustellen (2.2) um die einzelnen Prozesse, auf die das Instrument wirkt, zu veranschaulichen.
Da wohl keine Veränderung ohne Widerstand zu realisieren ist, folgt in Kapitel 2.3 eine Auseinandersetzung mit der Notwendigkeit vorhandene Widerstände in den Prozess zu integrieren.
Der Hauptteil der Arbeit (Kapitel 3) beschreibt dann ausführlich das Instrument der Mitarbeiterbefragung. Auch hier wird zunächst der Begriff definiert (3.1) um dann im Punkt 3.2 die Ziele und in Punkt 3.3 das methodische Vorgehen zu erläutern. Im Punkt 3.4 findet sich dann eine kritische Auseinandersetzung mit den Hemmnissen beim Einsatz einer Mitarbeiterbefragung.
Kapitel 4 stellt die Verknüpfungspunkte zwischen dem Instrument Mitarbeiterbefragung und dem eigentlichen Change Management dar. Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einem Fazit ab.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Change Management – Das Management von Veränderungsprozessen in Unternehmen
2.1 Begriffsklärung
2.2 Grundlagen für Veränderungen
2.3 Notwendigkeit von Widerständen
3 Die Mitarbeiterbefragung
3.1 Begriffsklärung
3.2 Ziele der Mitarbeiterbefragung
3.3 Methodisches Vorgehen
3.4 Hemmnisse beim Einsatz von MABs
4 Die Rolle von MABs im Rahmen von Change-Prozessen
5 Fazit
6 Literatur- und Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin
Abbildung 2: Die Phasen des Gruppenprozesses
Abbildung 3: Grundformen der Mitarbeiterbefragung
Abbildung 4: Charta des Managements von Veränderungen
1 Einleitung
Der Wandel und das Tempo von Veränderungen in unserer Gesellschaft, in der Wirtschaft und auch in unserem privaten Leben beschleunigen sich ständig. Betriebe stehen in einer dynamischen Zeit vor einem vielschichtigen Umbruch, der neue Chancen, Aufgaben und Herausforderungen aber auch Gefahren und Risiken bietet. Veränderungsprozesse von Organisationen bzw. Institutionen können weitreichend, tiefgreifend sein und bedeuten eine Neubestimmung und Neubesinnung.
Hinterfragt werden harte Faktoren wie Organisation, Rechtsformen, Rechnungswesen, Controlling und ebenso weiche Gestaltungselemente wie Leitbild, Moral, Ethik, Menschlichkeit und Führung. Ein Management des Stillstands ist nicht mehr möglich. Es wird ein Management benötigt, mit dem Unternehmen, aus eigener Kraft heraus, den sich immer wieder neu stellenden Ansprüchen begegnen können, sich daran anpassen ohne dabei die bisher erreichte Produktivität oder gar vorhandenes Know how zu verlieren.
Dieses Management von permanenten Veränderungen schließt auch eine stetige Überprüfung der Unternehmensstrategien bzw. deren Neuausrichtung mit ein. Hierbei hat die Personal- und Managemententwicklung einen zentralen Stellenwert für die Umsetzungsdynamik und den Erfolg „neuer“ strategischer Konzepte - sind es doch die Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens, die die Strategien im Alltag wirksam werden lassen.
Kürzere Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung, neue Produktionsverfahren und veränderte Formen der Zusammenarbeit führen zu einer stark wachsenden Bedeutung der „Ressource Mensch“. Kreativität, Motivation und eine gute Ausbildung stellen den Schlüssel für die künftige Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dar. Es kann daher festgehalten werden, dass neben der erforderlichen Neuausrichtung einzelner Managementprozesse, die Einbindung der Mitarbeiter in die geänderten Prozesse eine notwendige Bedingung für die Akzeptanz und damit letztlich den Erfolg der Veränderung ist.
Das Management dieser Veränderungen, Change Management, ist für Unternehmen wie für Mitarbeiter gleichermaßen zu einer wichtigen existenzsichernden Aufgabe geworden.
In der vorliegenden Arbeit soll aufgezeigt werden, dass mit der Methode „Mitarbeiterbefragung“ dem Change Management ein Instrument gegeben ist, mittels dessen zentrale Faktoren im Umgestaltungsprozess nicht nur aufgedeckt sondern auch beeinflussbar gemacht werden können.
Gang der Untersuchung
Im zweiten Kapitel sollen Grundlagen des Managements von Veränderungsprozessen in Unternehmen dargestellt werden. In Kapitel 2.1 wird zunächst der Begriff des Change Management geklärt. Auf eine Darstellung der Entwicklung wurde verzichtet, da sich die vorliegende Arbeit nicht mit dem Change Management als solches, sondern mit dem Gestaltungsinstrument „Mitarbeiterbefragung“ befaßt. Bevor jedoch das Instrument erläutert wird ist es notwendig die Grundlagen für Veränderungen darzustellen (2.2) um die einzelnen Prozesse, auf die das Instrument wirkt, zu veranschaulichen.
Da wohl keine Veränderung ohne Widerstand zu realisieren ist, folgt in Kapitel 2.3 eine Auseinandersetzung mit der Notwendigkeit vorhandene Widerstände in den Prozess zu integrieren.
Der Hauptteil der Arbeit (Kapitel 3) beschreibt dann ausführlich das Instrument der Mitarbeiterbefragung. Auch hier wird zunächst der Begriff definiert (3.1) um dann im Punkt 3.2 die Ziele und in Punkt 3.3 das methodische Vorgehen zu erläutern. Im Punkt 3.4 findet sich dann eine kritische Auseinandersetzung mit den Hemmnissen beim Einsatz einer Mitarbeiterbefragung.
Kapitel 4 stellt die Verknüpfungspunkte zwischen dem Instrument Mitarbeiterbefragung und dem eigentlichen Change Management dar. Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einem Fazit ab.
2 Change Management – Das Management von Veränderungsprozessen in Unternehmen
„Veränderung ist unausweichlich - sie geschieht unabhängig davon, ob wir sie wollen oder nicht.“[1]
2.1 Begriffsklärung
Eine klare Definition des Begriffes Change Management[2] ist schwer zu geben Es gibt eine Flut von Vorstellungen, was unter diesem Management von Veränderungsprozessen in Unternehmen verstanden wird. Am umfassendsten sieht folgende aus: Unter Change Management versteht man Prozesse der kontinuierlichen Planung und Realisierung von tiefgreifenden Veränderungen in Unternehmen, wobei im Zentrum aller Aktivitäten dabei der Mensch steht.[3]
Es ist ein Sammelbegriff für Strategien, mit denen diese Veränderungen so begleitet und durchgeführt werden, dass sich Führungskräfte[4] und Mitarbeiter[5] im Idealfall damit identifizieren oder zumindest die Veränderungen akzeptieren.[6] Dabei zielt CM auf planmäßige mittel- bis langfristige, nachhaltige Veränderungen (unter Berücksichtigung der immer vorhandenen Zielpluralität) sowohl auf Unternehmens- als auch auf persönlicher Ebene, die von einer strategischen Unternehmensneuausrichtung bis zur Persönlichkeitsentwicklung reichen können.[7] CM hat u.a. Bedeutung für Management-Education (Weiterbildung im Managementbereich), Corporate Strategy (Unternehmensziele), Operations Management (Effizienz und Effektivitätssteigerungen in Geschäftsprozessen), Management Information Systems (Entscheidungsunterstützungssysteme im Kommunikations- und Informationsbereich) sowie im Human Resources Management .[8]
CM bedeutet „die Menschen zu befähigen, zu ermutigen und zu ermächtigen, Veränderungsprozesse proaktiv zu gestalten, Kreativität in Teams zu entfalten, bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten und Spaß an der Arbeit zu haben“.[9]
Jedoch bedeutet das nicht, dass im CM standardisierte Maßnahmen zur Durchführung, Begleitung und Umsetzung von Veränderungen vorliegen,[10] vielmehr ist insbesondere die entsprechend vorliegende Unternehmenskultur zu beachten. Der Erfolg von Veränderungen hängt nämlich maßgeblich von der Fähigkeit eines Unternehmens ab, MA ebenso wie FK in einen paradigmatischen Veränderungsprozess zu integrieren.[11]
2.2 Grundlagen für Veränderungen
Veränderungen sind etwas, was ständig erlebt wird. Innerhalb von Gruppen werden Veränderungen weniger beängstigend erlebt und im Durchschnitt schneller vollzogen, vor allem, wenn frühzeitig informiert wurde und an den Veränderungsentscheidungen partizipiert werden konnte.[12]
Kurt Lewin beschrieb diesen Veränderungsprozess in Form von drei Schritten:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin (Schreyögg/Noss, 1995, S. 171), ergänzt
In dem stabilen Ausgangszustand gibt es sowohl vorwärtstreibende als auch zurückhaltende, hemmende Kräfte.
Davon ausgehend wird innerhalb einer Gruppe/Organisation im Defreezing, dem Auftauprozess, Bestehendes infragegestellt und Grenzen werden aufgeweicht. Dies können z.B. Betriebsblindheit oder alteingesessene Vorgehensweisen sein.[13] Die hemmenden Kräfte werden abgebaut und die vorantreibenden verstärkt.
Im Moving, dem Bewegungsprozess, verändert die Gruppe gemeinsam ihre Paradigmen, Veränderungen werden ausprobiert, ob sie funktionstüchtig sind.
Im Refreezing, dem Stabilisierungsprozess, sind die Veränderungen gemeinsam vollzogen, und müssen innerhalb des neuen Rahmens geübt werden, um sie dauerhaft und nachhaltig werden zu lassen.[14]
Wenn Veränderungen durch den Abbau hemmender Kräfte zustandekommen, wirken sie nachhaltiger als Veränderungen nur durch vorantreibende Kräfte.[15]
Gruppendynamische Prozesse funktionieren analog. Die Ablaufphasen sind innerhalb einer Gruppe (unabhängig von Arbeitsaufgabe, Situation, Umfeld und Persönlichkeiten) immer gleich, und werden auch immer vollständig durchlaufen. Sollten einzelne Schritte zu schnell vorangegangen sein, ist der entsprechende Prozess aber noch nicht abgeschlossen, dann wird die Gruppe in den vorherigen Schritt zurückkehren.[16]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die Phasen des Gruppenprozesses (eigener Entwurf)
In der Orientierungsphase (Forming) treffen Gruppenmitglieder aufeinander, man hegt einen freundlichen Umgangston, Konflikte werden vermieden, soziale Rollen werden schnell besetzt und ein Gruppenkontrakt (Regelwerk zum Umgang miteinander) wird unausgesprochen angenommen.
Während der Konfliktphase (Storming) findet ein offenes oder verdecktes Aufbegehren u.a. gegen zugewiesene soziale Rollen[17] statt, der Gruppenkontrakt wird infragegestellt.
In der Organisationsphase (Norming) sind die Konflikte ausgekämpft, die sozialen Rollen bewußt besetzt und der Gruppenkontrakt wird miteinander geschlossen. Es findet eine Stabilisierung der Gruppe statt, ein Wir-Gefühl entwickelt sich.
Nun tritt die Gruppe in die Integrationsphase (Performing) ein. Es herrscht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die Gruppe ist stabil und arbeitet effizient.
Sofern die Gruppe den Gruppenauftrag erledigt hat und sich danach auflöst, ist der Prozess linear und dann beendet. Steht neues an, oder Mitglieder verlassen die Gruppe und/oder neue kommen hinzu, schließt sich der Kreis, der Prozess beginnt erneut im Forming.[18]
Ähnlichkeiten der Prozesse „Storming“ und „defreeze“ bzw. „Norming“ und „move“ sind augenfällig.
Beide Konzepte gehen davon aus, dass Menschen einen Denk- und Handlungsrahmen haben, an dem sie sich orientieren können, einen Halt, einen festen Grund, auf dem sie stehen.[19] Dies wird durch Identifikation befördert. Sie kommt zustande durch gemeinsame, ähnliche Erfahrungen, die von und innerhalb von Organisationen gemacht werden. Menschliche Handlungen und Verhalten entstehen aus Überzeugungen, also aus dem was geglaubt wird. Überzeugungen sind nicht Wahrheit, aber sie schaffen subjektive Wirklichkeit, da sie als ein Filter wirken, durch den Informationen gesehen werden. Im Defreezing-Prozess müssen alte Überzeugungen losgelassen und Identifikationen erweitert werden. Man hat einen Ausgangspunkt und kann am Rande des Rahmens neue Ziele erkennen und entscheiden, ob und wie man dahingelangen will. Durch Positionierung innerhalb eines sozialen Netzwerks, welches eine Gruppe/eine Organisation darstellt, kann die Richtung der Entwicklung mit den anderen gemeinsam gesteuert werden.[20]
[...]
[1] Mary, 1996, S. 10
[2] im folgenden CM
[3] vgl. Kostka/Mönch, 2001, S. 3, 13
[4] im folgenden FK
[5] im folgenden MA
[6] vgl. Hense-Ferch, 22.03.2004
[7] vgl. Kostka/Mönch, 2001, S. 7; vgl. www.olev.de, 25.03.2004
[8] vgl. Berndt, 1998, S. VII f.
[9] Kostka/Mönch, 2001, S. 125
[10] vgl. Hense-Ferch, 22.03.2004
[11] vgl. Kostka/Mönch, 2001, S. 8
[12] vgl. Schreyögg/Noss, 1995, S. 171
[13] Eine klassische Aussage hierzu ist z.B.:„Das haben wir schon immer so gemacht…“
[14] vgl. Lück, 1996, S. 116 f.; vgl. Elšik in: Martin, 2003, S. 181
[15] vgl. Lück, 1996, S. 116 f.
[16] vgl. Mayrhofer in: Martin, 2003, S. 222; vgl. Kostka/Mönch, 2001, S. 103
[17] Eine soziale Rolle wird definiert als ein ganzes Bündel von Verhaltenserwartungen an eine Position in einem sozialen System. Sie ist nicht personengebunden, es können auch mehrere soziale Rollen in einer Person auftreten, bzw. falls eine Person ausscheidet übernimmt ein anderes Gruppenmitglied seine soziale Rolle. vgl. Matiaske/Weller in: Martin, 2003, S. 96, 100
[18] vgl. Mayrhofer in: Martin, 2003, S. 219-223; vgl. Kostka/Mönch, 2001, S. 103
[19] vgl. Elšik in: Martin, 2003, S. 181
[20] vgl. Mary, 1996, S. 34, 36 f., 42, 50-53, 57; vgl. Sennett, 2000, S. 57, 181 f.
- Citar trabajo
- Dipl. Betriebswirtin Hildegard Bohne (Autor), 2004, Mitarbeiterbefragungen als Instrument zum Management von Veränderungsprozessen in Unternehmen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85313
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