Der integrierte Business Plan zum Aufbau einer ergotherapeutischen Praxis

Tesis , 2006 , 92 Páginas , Calificación: 1,3

Economía de las empresas - Fundación de empresas, planes de negocio

Die vorliegende Arbeit widmet sich der Problemstellung geeignete Inhalte zur Erstellung eines Business Plans für eine zu gründende ergotherapeutische Praxis zu ermitteln. Dabei werden Handlungsempfehlungen gegeben, die sich für Gründer einer Ergotherapiepraxis als nützlich und hilfreich erweisen sollen. Die Planung einer Unternehmensgründung ist eine bedeutende, strategische Aufgabe mit langfristiger Wirkung. Aufgrund der Tatsache, dass Ergotherapeuten hauptsächlich über medizinisch- therapeutische Inhalte ausgebildet werden, bei der Gründung einer Praxis vorerst jedoch wirtschaftliche Themen, wie insbesondere die Markanalyse, die Finanzplanung oder die Auseinandersetzung mit potentiellen Geldgebern im Mittelpunkt stehen, wird in dieser Arbeit versucht, Denk- und Tätigkeitsprozesse, die überwiegend im Bereich der Wirtschaft Anwendung finden, auf den Beruf des Ergotherapeuten zu übertragen. Wirtschaftliches Denken gewinnt auch aufgrund des ansteigenden Wettbewerbsdrucks und der schwierigen gesundheitspolitischen Situation von ergotherapeutischen Praxen immer stärker an Bedeutung. Ergotherapeutische Existenzgründer benötigen zum Aufbau einer ergotherapeutischen Praxis ein fundiertes Wissen, sowohl im Bereich der Medizin als auch in der Wirtschaft, um langfristig die Existenz der Praxis sichern zu können. Die fundierte und fachmänische Erstellung eines Business Plans ist dabei ein entscheidender Baustein für die Realisierung einer Praxisgründung, um Kapitalgeber von der Geschäftsidee zu überzeugen und den Business Plan als Leitfaden für die eigenen Planungsschritte zu nutzen. Die inhaltliche Darstellung eines Business Plans für eine ergotherapeutische Praxis wird in dieser Arbeit am Beispiel einer zu planenden, fiktiven Praxis durch ihre Vorstellung und Analyse konkretisiert.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 ABGRENZUNG DER THEMATIK
1.3 AUFBAU UND VORGEHENSWEISE

2. BEGRIFFLICHE UND INHALTLICHE GRUNDLAGEN
2.1 ERGOTHERAPIE
2.1.1 Ergotherapie: Begriff und Anwendungsgebiete
2.1.2 Darstellung alternativer Angebotsformen von ergotherapeutischen Leistungen
2.2 GRÜNDUNGSPLANUNG
2.2.1 Gründungsplanung: Begriff
2.2.2 Aufgaben und Phasen der Gründungsplanung
2.2.3 Der Business Plan als Dokument der Gründungsplanung: Begriff, Aufbau und Funktion

3. INHALTLICHE KOMPONENTEN DES INTEGRIERTEN BUSINESS PLANS AM BEISPIEL EINER ERGOTHERAPEUTISCHEN PRAXIS
3.1 GESCHÄFTSMODELL
3.1.1 Inhaltlicher Überblick
3.1.1.1 Geschäftsidee
3.1.1.2 Gründer (-team)
3.1.1.3 Standort
3.1.1.4 Personalplanung
3.1.1.5 Rechtsform
3.1.2 Vorstellung des Geschäftsmodells einer Beispielpraxis
3.2 MARKT- UND WETTBEWERBSVERHÄLTNISSE
3.2.1 Inhaltliche Darstellung
3.2.1.1 Markt- und Zielgruppenanalyse
3.2.1.2 Konkurrentenanalyse
3.2.2 Entwicklung des Gesamtmarktes Ergotherapie
3.2.3 Analyse der Markt- und Wettbewerbsverhältnisse der Beispielpraxis
3.3 MARKETINGAKTIVITÄTEN
3.3.1 Inhaltliche Beschreibung
3.3.1.1 Leistungspolitik
3.3.1.2 Preispolitik
3.3.1.3 Kommunikationspolitik
3.3.1.4 Prozesspolitik
3.3.1.5 Ausstattungspolitik
3.3.2 Identifikation von Marketingaktivitäten der Beispielpraxis

4. SCHLUSSBETRACHTUNG

Anhang I: Arztstruktur Wismar

Anhang II: Kindereinrichtungen Wismar

Anhang III Zusammenarbeit mit Ergotherapeuten

Anhang IV B-Plan Hansestadt Wismar

Anhang V Auswertung empirische Untersuchung Anzeigen

Anhang VI Auswertung empirische Untersuchung Praxisschild

Anhang VII Patientenfragebogen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen der Gründungsplanung

Abbildung 2: Aufbau eines Business Plans

Abbildung 3: Inhaltliche Komponenten des integrierten Business Plans

Abbildung 4: Leistungs-/Markt-Matrix

Abbildung 5: Qualitative und Quantitative Standortfaktoren

Abbildung 6: ABC-Analyse fiktive Praxis Wismar

Abbildung 7: Übersichtskarte Wismar

Abbildung 8: Einwohner-Praxen-Verhältnis

Abbildung 9: SWOT-Analyse Wismar

Abbildung 10: Altersstruktur Wismar, Stadtteil Wendorf

Abbildung 11: Arten der Kommunikationspolitik

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die vorliegende Arbeit widmet sich der Problemstellung geeignete Inhalte zur Erstellung eines Business Plans für eine zu gründende ergotherapeutische Praxis zu ermitteln. Dabei werden Handlungsempfehlungen gegeben, die sich für Gründer einer Ergotherapiepraxis als nützlich und hilfreich erweisen sollen. Die Planung einer Unternehmensgründung ist eine bedeutende, strategische Aufgabe mit langfristiger Wirkung. Aufgrund der Tatsache, dass Ergotherapeuten hauptsächlich über medizinisch- therapeutische Inhalte ausgebildet werden, bei der Gründung einer Praxis vorerst jedoch wirtschaftliche Themen, wie insbesondere die Marktanalyse, die Finanzplanung oder die Auseinandersetzung mit potentiellen Geldgebern im Mittelpunkt stehen, wird in dieser Arbeit versucht, Denk- und Tätigkeitsprozesse, die überwiegend im Bereich der Wirtschaft Anwendung finden, auf den Beruf des Ergotherapeuten zu übertragen. Wirtschaftliches Denken gewinnt auch aufgrund des ansteigenden Wettbewerbdrucks und der schwierigen gesundheitspolitischen Situation von ergotherapeutischen Praxen immer stärker an Bedeutung. Für den Markt von ergotherapeutischen Dienstleistungen ist festzustellen, dass dieser in zahlreichen Regionen abgedeckt ist. Vor allem auf die Praxen werden schwierige Zeiten zukommen, da seit in Kraft treten des Gesundheitsreformgesetzes vom 01.01.2000 und dem Gesundheitsmodernisierungsgesetzes vom 01.01.2004 die bestehenden Praxen vermehrt Verordnungsrückgänge und Umsatzeinbußen vermelden.¹ Daher benötigen Existenzgründer zum Aufbau einer ergotherapeutischen Praxis ein fundiertes Wissen, sowohl im Bereich der Medizin als auch der Wirtschaft, um langfristig die Existenz der Praxis sichern zu können. Die fundierte und fachmännische Erstellung eines Business Plans ist dabei ein entscheidender Baustein für die Realisierung einer Praxisgründung, um Kapitalgeber von der Geschäftsidee zu überzeugen und den Business Plan als Leitfaden für die eigenen Planungsschritte zu nutzen. Die inhaltliche Darstellung eines Business Plans für eine ergotherapeutische Praxis wird in dieser Arbeit am Beispiel einer zu planenden, fiktiven Praxis durch ihre Vorstellung und Analyse konkretisiert.

1.2 Abgrenzung der Thematik

Diese Arbeit behandelt ausgewählte Komponenten eines Business Plans. Ziel ist es nicht einen Musterbusinessplan zu erstellen, sondern theoretische Empfehlungen für die Erstellung eines Business Plans zum Aufbau einer ergotherapeutischen Praxis mit konkreten Beispielen zu liefern. Dabei wird kein vollständiger Business Plan charakterisiert, sondern die Schwerpunkte dieser Arbeit liegen auf der Beschreibung des Geschäftsmodells, der Analyse der Markt- und Wettbewerbsverhältnisse sowie der Marketingaktivitäten. Der sich typischerweise anschließende Teil der Finanzplanung wird nicht bearbeitet, da eine adäquate Betrachtung den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde. Vielmehr werden die genannten Hauptbereiche mit stärkerer Intensität behandelt. Im Rahmen der Marketingaktivitäten werden die Vertriebskanäle aufgrund der geringen Relevanz für ergotherapeutische Praxen außer acht gelassen. Die Erstellung eines Business Plans kann aus unterschiedlichen Motiven erfolgen. Sie können sowohl für bestehende als auch für zu gründende Unternehmen erstellt werden. Die folgenden Ausführungen behandeln ausschließlich die Unternehmensgründung. Ebenso bezieht sich die Arbeit nur auf den Dienstleistungsbereich von ergotherapeutischen Praxen. Dabei wird der Begriff Business Plan verwendet, der in seiner Bedeutung mit synonym verwandten Begriffen, wie beispielsweise Geschäftsplan oder Unternehmenskonzept, gleichzusetzen ist.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Die Arbeit bezieht sich in ihren Ausführungen zunächst auf die Darstellung von Inhalten der Beschreibung eines Geschäftsmodells am Beispiel von Ergotherapiepraxen. Dabei wird im einzelnen auf die Bedeutung und Aufgaben dieser Inhalte und auf die Handlungsmöglichkeiten für ergotherapeutische Existenzgründer eingegangen. Es schließt sich die Vorstellung der Grundidee einer zu planenden, fiktiven ergotherapeutischen Praxis in Wismar, im Gebiet Mecklenburg-Vorpommern an. Die darauf folgende Markt- und Wettbewerbsanalyse bezieht sich zum einen wiederum auf die inhaltliche Beschreibung eines Business Plans zum Aufbau einer ergotherapeutischen Praxis. Zum anderen wird auf die Gesamtmarktlage der Ergotherapiebranche sowie auf die konkrete Analyse der geplanten Gründungsaktivität in Wismar eingegangen und somit diese fiktive Praxis auf ihre Existenzgrundlage überprüft und untersucht. Diesem Teil der Arbeit wird besonderes Gewicht beigemessen.

Als letzter Bereich schließt sich die inhaltliche Darstellung der Marketingaktivitäten an, die ihren Abschluss in der Benennung von geeigneten Marketingmaßnahmen als Alleinstellungsmerkmal gegenüber der bestehenden Konkurrenz in Wismar, findet.

2. Begriffliche und inhaltliche Grundlagen

2.1 Ergotherapie

2.1.1 Ergotherapie: Begriff und Anwendungsgebiete

Ergotherapie beruht sowohl auf medizinischer als auch auf sozialwissenschaftlicher Grundlage und ist ein ärztlich verordnetes Heilmittel. Sie kommt bei Menschen jeden Alters mit motorisch-funktionellen, sensomotorisch-perzeptiven, oder psychisch- funktionellen Störungen zur Anwendung.² Eine ergotherapeutisch motorisch- funktionelle Behandlung dient dabei der gezielten Therapie krankheitsbedingter Störungen der motorischen Funktionen und der daraus resultierenden Fähigkeitsstörungen.³ Die sensomotorisch-perzeptive Behandlung dient der gezielten Therapie krankheitsbedingter Störungen der sensomotorischen und wahrnehmenden Funktionen und der daraus resultierenden Fähigkeitsstörungen.⁴ „Sie ist ein komplexes Behandlungsverfahren mit häufig mehreren Therapiezielen.“⁵ „Psychisch-funktionelle Behandlungen dienen der gezielten Therapie krankheitsbedingter Störungen der psychosozialen und sozioemotionalen Funktionen und den daraus resultierenden Fähigkeitsstörungen.“⁶

In Deutschland existiert Ergotherapie seit 1947. Zu dieser Zeit fand der erste Lehrgang für Ergotherapie in Bad Pyrmont statt.⁷

„Ergotherapie begleitet, unterstützt und befähigt Menschen jeden Alters, die in ihren alltäglichen Fähigkeiten eingeschränkt oder von Einschränkungen bedroht sind, für sie bedeutungsvolle Betätigungen in den Bereichen Selbstversorgung, Produktivität und Freizeit in ihrer Umwelt durchführen zu können. [...] Ziel der Ergotherapie ist es, durch den Einsatz von Aktivitäten, Betätigung und Umweltanpassung dem Menschen eine größtmögliche Handlungsfähigkeit im Alltag, Lebensqualität und gesellschaftliche Partizipation zu ermöglichen.“⁸ Dabei werden insbesondere handwerkliche und kreative Beschäftigungen, sowie gezieltes Training von Einzelleistungen eingesetzt.

Tätigkeitsschwerpunkte der Ergotherapie können u.a. in den Bereichen der Pädiatrie, Neurologie, Orthopädie, Psychiatrie, Arbeitstherapie, Innere Medizin, Unfallheilkunde, Geriatrie, Rheumatologie, Traumatologie, Kinder- und Jugendpsychiatrie, Handchirurgie, Psychosomatik und Schienenherstellung, liegen. Das Hauptangebot liegt dabei häufig in den Fachbereichen der Pädiatrie, Neurologie, Orthopädie, Geriatrie, und Psychiatrie. „Ergotherapie in der Pädiatrie wendet sich an Kinder vom Säuglings- bis ins Jugendlichenalter, wenn ihre Entwicklung verzögert ist, sie in ihrer Selbständigkeit und Handlungsfähigkeit eingeschränkt oder von Behinderung bedroht oder betroffen sind.“⁹ In der Neurologie werden vor allem Erkrankungen des zentralen Nervensystems, wie z.B. Schlaganfall, Schädel- Hirn- Verletzungen, Querschnittslähmungen oder Multiple Sklerose behandelt. Die Ergotherapie behandelt in der Orthopädie Patienten aller Altersstufen mit Störungen aus den Bereichen der Orthopädie, Traumatologie und Rheumatologie. Hierzu zählen beispielsweise angeborene Fehlbildungen, Abnutzungserscheinungen und Erkrankungen von Gelenken oder Lähmungen. In der Geriatrie wird Ergotherapie bestimmt durch Erkrankungen, die durch den Alterungsprozess bedingt, einer ständigen Veränderung unterworfen sind. Die typischen Krankheitsbilder sind die bereits erwähnten neurologischen sowie dementielle Erkrankungen, wie z.B. Morbus Alzheimer. Ergotherapie in der Psychiatrie behandelt Patienten aller Altersstufen mit psychotischen, neurotischen und psychosomatischen Störungsbildern sowie mit Suchterkrankungen. Dazu gehören beispielsweise Depressionen, Schizophrenien und Alkoholismus.¹⁰

2.1.2 Darstellung alternativer Angebotsformen von ergotherapeutischen Leistungen

Eine Form der Leistungserbringung für Ergotherapeuten bietet sich in der ambulanten Versorgung. Dem Patienten muss hierbei vom Haus- oder Facharzt ein Rezept für die ergotherapeutische Behandlung ausgestellt werden, mit dem er eine ergotherapeutische Praxis seiner Wahl aufsucht.¹¹ Die Ausrichtung der fachlichen Schwerpunkte der Praxis kann dabei sehr unterschiedlich ausfallen. Außerhalb der ambulanten Praxis ist Ergotherapie in teilstationären oder stationären Einrichtungen sowie in Einrichtungen außerhalb der medizinischen Versorgung ein alleiniger oder ein in sich geschlossener Bestandteil des Leistungsangebotes.¹² Dabei existieren eine Vielzahl von Institutionen, wie beispielsweise Kliniken, Krankenhäuser, psychiatrische Einrichtungen und ambulante sowie stationäre Rehabilitationseinrichtungen, in denen Ergotherapeuten tätig sind und deren Fachgebiete überwiegend in der Neurologie, Orthopädie, Unfallheilkunde, Innere Medizin, Rheumatologie, Geriatrie, Pädiatrie, Kinder- und Jugendpsychiatrie, Psychiatrie und Psychosomatik, liegen. Ebenso können Ergotherapeuten in Einrichtungen für behinderte Kinder, wie Sonderschulen, Kindergärten, Heimen und Frühbehandlungszentren, beschäftigt sein. In geriatrischen Einrichtungen wie Alten- und Pflegeheimen und Tageskliniken sowie in Werkstätten für Behinderte sind ebenso ergotherapeutische Tätigkeitsfelder geschaffen. Auch als Lehrergotherapeut oder Ausbildungsleitung an Schulen für Ergotherapie sowie als Lehrende und Forschende an der Hochschule sind Ergotherapeuten tätig.¹³

2.2 Gründungsplanung

2.2.1 Gründungsplanung: Begriff

Eine Gründung ist eine Errichtung eines arbeitsfähigen, erwerbswirtschaftlichen Betriebes. Erforderliche Maßnahmen sind dabei die Planung der Beschaffung der Erstausstattung an Kapital, Personal und an Betriebsmitteln sowie den Aufbau der inneren und äußeren Organisation.¹⁴

Der Begriff Gründungsplanung beschreibt den Prozess, in dem durch einen oder mehrere Gründer zur Umsetzung einer bestimmten Gründungsidee¹⁵ ein bisher nicht existentes Unternehmen geplant wird. Es sollen sämtliche betriebliche Funktionsbereiche abgedeckt werden.¹⁶ Besondere Bedeutung muss dabei der Gründungsplanung vorangeschaltete Standort- und Marktanalyse sowie der Finanzplanung beigemessen werden.¹⁷ Die generelle Zielsetzung bei der Gründungsplanung ist, dem Gründer die Entscheidungsgrundlagen für den Gründungsentschluss bereitzustellen.¹⁸

2.2.2 Aufgaben und Phasen der Gründungsplanung

Die erste Aufgabe der Gründungsplanung besteht in der Konkretisierung von Zielen.¹⁹ Der Gründer²⁰ befindet sich hierbei in der ersten Phase der Gründungsplanung, die sich als Vorgründungsphase identifizieren lässt. Sie geht mit dem Selbständigkeitsentschluss und der Ideensuche einher. Hier wird der Wunsch und die Motivation einer möglichen Selbständigkeit geweckt, die eigenen Fähigkeiten einer Selbstprüfung unterzogen und ein erstes Grobkonzept entworfen.²¹ Es werden erste Aktivitäten ergriffen, die auf die spätere Gründung eines Unternehmens ausgerichtet sind.²² Zentrale Fragen sind dabei die allgemeine Unternehmensstrategie sowie die Gestaltung der Unternehmensfunktionen, wie Organisation und Personal sowie Marketing und Finanzen. Schon in dieser Phase können diverse Faktoren bewirken, dass die Unternehmung nicht gegründet wird oder nur unter sehr erschwerten Voraussetzungen die Geschäftstätigkeit aufnehmen kann.²³

Die nächste Aufgabe der Gründungsplanung ist die Erarbeitung eines Business Plans auf der Basis der konkretisierten Zielvorstellungen.²⁴ Der Gründer befindet sich hierbei in der Gründungsphase, die in die Planungs- und Errichtungsphase eingeteilt wird. Die Erstellung der Gründungskonzeption findet in der zuerst durchlaufenden Planungsphase statt. Dabei kommen der Geschäftsidee, der Wahl des Standortes, der Positionierung im regionalen Wettbewerbsumfeld und der Kommunikationspolitik zur Gewinnung von Kunden, besonderes Gewicht zu.²⁵ Mit der Errichtungsphase wird der „Point of no return“ erreicht, nach dessen Überschreitung die Gründung nur noch schwer rückgängig zu machen ist. Innerhalb der Errichtung wird die Unternehmensstruktur geplant und hierzu Aktivitäten, wie Finanzierungen und Beschaffungen von Geldern und materiellen Gütern, vorgenommen.

Als letzte Aufgabe der Gründungsplanung tritt die Entwicklung und Überprüfung von Alternativen hinzu. Vor allem Gründer sind in der Lage in Alternativen zu denken, da noch keine bestehende Unternehmenssubstanz und eine dadurch resultierende Bedingungslage das Denken des Gründers eingrenzt.²⁶

Auf die Gründungsphase folgt die Geschäftseröffnung und damit die letzte Phase der Frühentwicklung.²⁷ Die Abgrenzung zwischen der Gründungs- und der Frühentwicklungsphase ist eindeutig durch die Eröffnung des Unternehmens im Sinne des „ersten Anbietens von Produkten und Leistungen am Markt“ vorzunehmen. In der Frühentwicklungsphase erfolgt die Leistungserstellung und Teilnahme am Marktverkehr sowie die erste Erfassung von Umsätzen und Ergebnissen.²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen der Gründungsplanung²⁹

Die Länge der Phasen ist abhängig von der jeweiligen Branche. Es sollte jedoch nicht zu viel Betonung auf die Idee als Anfangspunkt solcher Phasen gelegt werden, da eine gute Idee ohne die mögliche Umsetzbarkeit keine Basis für einen längerfristigen Geschäftserfolg ist.³⁰

2.2.3 Der Business Plan als Dokument der Gründungsplanung: Begriff, Aufbau und Funktion

Begriff

Der Business Plan, auch Unternehmensplan, Geschäftsplan oder Geschäftskonzept genannt,³¹ ist ein schriftliches Ergebnisdokument, in dem die Resultate der Gründungsaktivitäten festgehalten werden. Es wird dabei versucht, einerseits alle wichtigen Teilaspekte der Gründungsplanung zu berücksichtigen und andererseits, diese Teilaspekte aufeinander so zu beziehen, dass auf verbaler als auch auf quantitativer Ebene ein einheitliches Gesamtkonzept,³² meist über einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren,³³ während des Gründungsplanungsprozesses, entsteht.³⁴ Es wird insbesondere Auskunft über das Leistungsangebot, das Gründungsmanagement, die Marktsituation und die Finanzplanung gegeben.³⁵

Aufbau

Typischerweise gliedert sich der Business Plan in drei Hauptbereiche.³⁶ In die verbale Darstellung des Konzeptes mit allen dazugehörigen Teilaspekten, die zahlenmäßige Beschreibung der finanziellen sowie wirtschaftlichen Tragfähigkeit und abschließend in den Anhangsteil, in dem Belege zu den quantitativen und verbalen Aussagen gesammelt sind. Diese drei Hauptbereiche bauen aufeinander auf. Der verbale Teil stellt dabei die Basis für die Entwicklung des quantitativen Teils dar.³⁷

Business Pläne sind zwar so unterschiedlich wie jede unternehmerische Initiative selbst, dennoch gibt es unabhängig vom Einsatz des Business Plans und von der Art des Unternehmens wiederkehrende Bausteine.³⁸ Nachfolgend wird ein Beispiel eines möglichen Aufbaus eines Business Plans vorgestellt sowie die dazugehörigen Begrifflichkeiten definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau eines Business Plans³⁹

Das Executive Summary oder auch die Zusammenfassung, wird dem Business Plan vorangestellt und fasst deren Kernaussagen prägnant zusammen. Ziel der Zusammenfassung ist es, den Leser in wenigen Sätzen möglichst genau über das Vorhaben zu informieren und ihn von dessen Vorteilhaftigkeit zu überzeugen.⁴⁰

Das Geschäftsmodell veranschaulicht die Geschäftsidee und gibt Auskunft über den Gründer bzw. das Gründerteam, den Standort, die Personalplanung und die Rechtsform einer Unternehmung. Die Geschäftsidee ist dabei die Zusammenfassung der Unternehmenszielsetzung und der Unternehmenswerte und -grundsätze.⁴¹ Sie dient der Identität und der Positionierung des Unternehmens in der Öffentlichkeit.⁴² In der Geschäftsidee wird formuliert, was die Unternehmung in der Zukunft anstrebt und welche konkreten Probleme im Vergleich zur Konkurrenz besser gelöst werden sollen. Unter dem Gründer bzw. dem Gründerteam ist die Vorstellung des oder der an der Gründung des Unternehmens beteiligten Personen zu verstehen. Der Standort ist der Ort der gewerblichen Niederlassung, an dem für die Unternehmung relevante Standortfaktoren auf mikro- und makroökonomischer Ebene veranschaulicht werden.⁴³ Bei der Personalplanung handelt es sich um eine Teilaufgabe des Personalmanagements, die die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger, personeller Maßnahmen, widerspiegelt.⁴⁴ „Die Rechtsform liefert Informationen über die Organisation und den rechtlichen Rahmen einer Praxis.“⁴⁵

An die Beschreibung des Geschäftsmodells schließt sich die Erläuterung der Markt- und Wettbewerbsverhältnisse an. Der Markt wird dabei als ökonomischer Ort des Tausches bezeichnet, an dem Angebot und Nachfrage zusammentreffen.⁴⁶ Die zu erstellende Marktanalyse ist die Momentaufnahme aktueller Marktverhältnisse und gibt Auskunft darüber, ob Marktpotentiale oder sogar Nischen unbeachtet blieben.⁴⁷ Unter der, innerhalb der Marktanalyse durchzuführenden Analyse von Zielgruppen, ist eine Analyse von Personen, die in bezug auf ihr Verhalten homogen sind, also gleiche bzw. sehr ähnliche Gewohnheiten aufweisen, zu verstehen.⁴⁸ Die Analyse der Wettbewerber oder Konkurrenten, wird als Analyse aller Daten der Konkurrenzunternehmen bezeichnet, die für eigene Entscheidungen im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung von Bedeutung sind.⁴⁹

Es folgt die Darstellung des Marketings, im Rahmen derer alle Maßnahmen einer ziel- und wettbewerbsorientierten Ausrichtung der marktrelevanten Aktivitäten der Unternehmung an ausgewählten Problemfeldern gegenwärtiger und zukünftiger Kundenpotentiale unter Einsatz planender, steuernder, koordinierender und kontrollierender sowie marketingpolitischer Instrumente, beschrieben werden.⁵⁰ Insgesamt lassen sich im Bereich des Marketings die Leistungs-, Preis-, Kommunikations-, Prozess- und Ausstattungspolitik identifizieren. Die Leistungspolitik stellt dar, in welcher Form und zu welchem Zeitpunkt die Produkte und Leistungen, insbesondere unter dem Aspekt der Servicepolitik, den Kunden zur Verfügung gestellt werden.⁵¹ Unter der Preispolitik werden alle Instrumente verstanden, die eine Planung und Durchsetzung von Preisen zur Folge haben.⁵² Dabei geht es um die Festlegung des Preisniveaus, die Auswahl der für das Unternehmen am besten geeigneten Preisstrategie sowie der Konditionenpolitik.⁵³ Als Kommunikation lässt sich allgemein der Informationsaustausch bezeichnen.⁵⁴ Die Kommunikationspolitik hat die Aufgabe, Aufmerksamkeit zu erzeugen, Informationen zu transportieren, den Kunden von dem Nutzen der Leistung zu überzeugen und ein dauerhaftes Vertrauensverhältnis zwischen Produzent und Konsument zu schaffen.⁵⁵ Die Prozess- und Ausstattungspolitik sind hauptsächlich für den Markt von Dienstleistungen relevant. Dabei liegt die Bedeutung der Prozesspolitik für ergotherapeutische Praxen in der Gestaltung interner Praxisabläufe, wie der Praxisorganisation, der Patientendokumentation, der Anmeldungen und Telefonannahmen, der Patientengespräche, Termin- und Ablaufplanungen, der EDV-Ausstattung und dem Controlling sowie der Vernetzung mit vor- und nachgelagerten Dienstleistern, wie Ärzten oder Therapiepraxen anderer Berufsgruppen.⁵⁶ Schließlich verschafft die Ausstattungspolitik einen Überblick über die Räumlichkeiten, das Ambiente und die Gerätschaften einer ergotherapeutischen Praxis. Mit Hilfe der sich anschließenden Chancen-Risiken-Analyse werden diejenigen Umweltkräfte erkannt und antizipiert, die im Rahmen der strategischen Planungsprozesse zukünftig von besonderer Bedeutung sind. Als Marktchancen sind dabei insbesondere Wachstumsmöglichkeiten, ungenutzte Vertriebskanäle oder ein Bedarf für neue Produkte oder Leistungen von Bedeutung. Die Marktrisiken beziehen sich hingegen auf negative Marktentwicklungen, wie etwa neue Wettbewerber oder gesundheitspolitische Veränderungen.⁵⁷

Die Ausführung der Finanzplanung kann als eine Zusammenfassung der bisher beschriebenen Bausteine eines Business Plans aufgefasst werden. Hier werden die bis dahin gewonnenen, vorwiegend qualitativen Angaben, in quantitative Daten umgesetzt.⁵⁸ Dieser Teil ist die zentrale Quantifizierung innerhalb des Geschäftsplanes.⁵⁹

Den Abschluss eines Business Plans bildet der Anhang, deren grundsächliche Aufgabe darin besteht, Belege und Dokumentationen zu den Aussagen und Zahlenmaterial zu liefern, die im verbalen und insbesondere im quantitativen Teil des Business Plans dargelegt werden.⁶⁰ Dazu gehören beispielsweise Lebensläufe des oder der Gründer, Fachzeugnisse, Gehaltsbescheinigungen, Angaben zum Vorhaben, Miet- und Pachtvertrag sowie Inventaraufstellungen.⁶¹

Die äußere Form eines Business Plans sollte sich ebenfalls an bestimmten Richtlinien orientieren. Besonders ist darauf zu achten, dass Formalien, wie ein guter Einband und eine fehlerlose Orthographie und Interpunktion eingehalten werden. Die Seitenzahl sollte maximal zwischen 30-40 Seiten betragen. Auf eine verständliche Sprache ist zu achten, dabei sollten spezifische Fachterminologien genauso, wie zu optimistische oder euphorische Äußerungen vermieden werden. Ein klarer Aufbau sowie ein kompakt, knapp und übersichtlich dargestelltes, optisch ansprechendes Konzept sollte erstellt werden.⁶²

Funktion

Die Bedeutung der Erstellung eines Business Plans zum Aufbau einer Unternehmung wird durch eine Reihe von Untersuchungen belegt. Sie zeigen beispielsweise, dass ohne eine verantwortungsbewusste Vorbereitung und kontinuierliche Eigenqualifikation ca.

70 Prozent der Jungunternehmer innerhalb der ersten fünf Jahre nach der Geschäftseröffnung insolvent gehen. Dieser Wert verbessert sich auf rund 30 Prozent bei guter Vorbereitung und Qualifikation des Gründers.⁶³ Dabei sind die Hauptfaktoren für das Scheitern einer Unternehmensgründung zum einen Finanzierungsprobleme und zum anderen Planungs- und Konzeptfehler.⁶⁴ Die Fülle wirtschaftlicher, technischer, rechtlicher und organisatorischer Faktoren, die bei einer Gründung von Bedeutung sind, verlangen einen breiten betriebswirtschaftlichen Gründungsansatz, der teilweise nur mit Hilfe von geeigneten Fachleuten zu bewältigen ist.⁶⁵ Das völlige Übertragen der konzeptionellen Gründungsvorbereitung auf einen externen Berater wäre jedoch kontraproduktiv. Denn jede Information, jeder Zusammenhang und jede Schlussfolgerung des Unternehmenskonzeptes sollte eigens von dem Gründer durchdacht und geplant sein.⁶⁶ Dabei ist es gleichgültig, ob es sich um eine Einpersonengründung oder eine Teamgründung handelt. Die Planung hilft in jedem Falle, bewusster und systematischer die Gedankengänge aufzubauen und eine Orientierung in der Planungsphase herbeizuführen.⁶⁷

Ein Business Plan kann externe sowie interne Ziele verfolgen. Im Hinblick auf seine externen Aufgaben stellt der Unternehmensplan im wesentlichen ein Kommunikationsinstrument dar, mit dessen Hilfe eine Vertrauensbasis bei den verschiedenen externen Zielgruppen,⁶⁸ wie potenziellen Gesellschaftern,

Finanzinstituten und strategischen Partnern, erreicht werden soll. Ziel ist es diese von der Geschäftsidee zu überzeugen und darzulegen, wie vertrauenswürdig, rentabel und perspektivenreich das Vorhaben ist. Investoren wollen anhand des Business Plans die Nachhaltigkeit der Marktpositionierung und die Wertsteigerungsmöglichkeiten eines Unternehmens nachvollziehen können.⁶⁹

Weitere externe Gelegenheiten, bei denen ein Business Plan relevant ist, wären Kauf und Verkauf der Unternehmung, bei Sanierung, Reorganisation und Rationalisierung, bei Leasing-, Investitions- und Projektfinanzierungen oder für die Informationsvermittlung gegenüber Gesellschaftern.⁷⁰ Traditionellerweise ist der Kreis potentieller Eigen- und Fremdkapitalgeber die wichtigste Zielgruppe, für die ein Unternehmensplan erstellt wird.⁷¹ Er ist jedoch auch dann unverzichtbar, wenn kein Kapital seitens der Gründer benötigt wird.⁷²

Der externe Bereich, insbesondere im Zusammenhang mit der Akquisition von Eigen- oder Fremdkapital, wird häufig als wichtigster Aspekt der Entwicklung eines Business Plans gesehen. Dabei wird unterschätzt, dass gerade der internen Aufgabe des Business Plans eine besondere Bedeutung zukommt. Die Initiatoren eines Gründungsvorhabens finden im Business Plan ein Instrument der Orientierung in der Planungsphase, der Steuerung bei der Realisierung der Pläne und im weiteren Verlauf die Basis für die Entwicklung eines Kontrollinstrumentariums im Sinne einer Soll-Ist-Abweichung für die Gründungs- und Frühentwicklungsphase.⁷³ Der Unternehmensplan soll dabei eine Hilfe sein, die Ziele des Gründungsvorhabens schriftlich zu fixieren, sie auf diesem Weg bewusst zu machen und bei einer Teamgründung einen Abstimmungsprozess zwischen den Gründungspartnern herbeizuführen.⁷⁴ Über diesen Weg haben die Beteiligten die Möglichkeit die interne Konsistenz des Vorhabens, die aufeinander bezogene Stimmigkeit aller Teilaspekte, evtl. Schwachstellen und Möglichkeiten ihrer Korrektur zu überprüfen. Abschließend kann der Business Plan die Grundlage für eine zeitliche Koordination der Einzelaktivitäten bieten.⁷⁵

3. Inhaltliche Komponenten des integrierten Business Plans am Beispiel einer ergotherapeutischen Praxis

Im Folgenden werden Handlungsempfehlungen für die Beschreibung des Geschäftsmodells, die Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation sowie der Marketingaktivitäten für zu gründende ergotherapeutische Praxen, gegeben. Diese werden jeweils am Beispiel einer fiktiven Ergotherapiepraxis im Gebiet MecklenburgVorpommerns konkretisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Inhaltliche Komponenten des integrierten Business Plans⁷⁶

3.1 Geschäftsmodell

Der folgende Abschnitt bietet einen theoretischen Überblick über das Geschäftsmodell einer ergotherapeutischen Praxis. Dabei sind für die Gründung einer Ergotherapiepraxis die Bereiche Geschäftsidee, Gründer (-team), Standort, Personalplanung und die Rechtsform von besonderer Bedeutung und werden entsprechend näher erläutert. Abschließend folgt die Vorstellung einer fiktiven Praxisgründung in der Region Wismar.

3.1.1 Inhaltlicher Überblick

3.1.1.1 Geschäftsidee

Die Geschäftsidee als qualitative Zielsetzung der Praxisgründung soll für alle Mitarbeiter der Praxis ein Ansporn und ein Identifikationsmerkmal sein.⁷⁷ Zunächst sollte eine Auflistung der Sortimentsvielfalt in einem Business Plan erfolgen. Unter Sortiment wird die Gesamtheit aller Leistungen, die sich im Angebot der Praxis befinden, verstanden. Die Dimension eines Sortiments weist eine Richtung in die Breite und eine in die Tiefe auf. Die Breite hängt von der Anzahl der unterschiedlichen Leistungen, also von den jeweiligen inhaltlichen Schwerpunkten der Praxis und den anzubietenden Zusatzleistungen ab. Die Tiefe beschreibt die unterschiedlichen Typen und Modelle eines jeden Teils des Sortiments.⁷⁸ Für eine Ergotherapiepraxis können darunter die Therapiekonzepte, die bezogen auf die einzelnen Leistungen angewandt werden, verstanden werden. In der Pädiatrie wäre dies z.B. das Konzept der Sensorischen Integration oder die Behandlung nach Affolter. Im Bereich der Neurologie ist eines der gängigsten Konzepte die Bobathbehandlung. Die Geschäftsidee soll in einem Business Plan Auskunft über Innovation und Alleinstellungsmerkmal der Praxis geben sowie beinhalten, zu welchem Zeitpunkt die Gründung geplant ist.⁷⁹ Aufgrund der Tatsache, dass das Geschäftsfeld für eine ergotherapeutische Praxis vorgegeben ist⁸⁰ und somit die Sortimentsbreite begrenzt und von der Verordnungsintensität der Ärzte abhängig ist, ist es jedoch nicht erforderlich, in einem Business Plan neuartige Behandlungsansätze zu präsentieren. Dennoch existieren einige Alleinstellungsmerkmale, die es zu berücksichtigen gilt. Das Angebot von Zusatzleistungen beispielsweise, die von den Krakenkassen nicht getragen werden, sondern den Patienten privat in Rechnung gestellt werden, können ein Alleinstellungsmerkmal darstellen, wenn diese von den umgebenden Konkurrenten nicht angeboten werden. Hierunter sind beispielsweise präventive Maßnahmen, wie Rückenschulung, Hirnleistungstraining oder Entspannungsübungen zu verstehen. Ein weiteres Alleinstellungsmerkmal könnte auch der Verkauf von innovativen medizinisch- therapeutischen Produkten sein, die auf dem Markt nur selten angeboten werden. Da lediglich 4,97 % der ergotherapeutischen Praxen einen oder mehrere Physiotherapeuten und nur 2,23 % einen oder mehrere Logopäden beschäftigen, kann auch das Angebot des Cross Sellings als ein besonderes Alleinstellungsmerkmal hervorgehoben werden.⁸¹ Beim Cross Selling werden verschiedenartige Therapiefachbereiche aus einer Hand angeboten, wie z.B. die Physiotherapie oder Logopädie in Kombination mit der Ergotherapie. Gerade in der Pädiatrie findet oft eine parallele Behandlung durch Logopäden und Ergotherapeuten, in der Neurologie ebenfalls mit Einschluss der Physiotherapie, statt. Dies bietet die Möglichkeit, Synergieeffekte zu schaffen und insgesamt die Wettbewerbsfähigkeit der Praxis zu steigern.⁸² Dabei sind die Vorteile dieser Angebotsform, auch im Vergleich zur Konkurrenz, in einem Business Plan deutlich zu machen. Hierzu gehören, z.B. die Zeit- und Kostenersparnis der Patienten sowie die Sicherheit, einer ganzheitlichen Betreuung durch eine fundierte Absprache zwischen den Therapeuten,⁸³ wenn mehrere Therapiebereiche hintereinander in Anspruch genommen werden.

Weiter sollte in einem Business Plan die Ausführung der eigenen Stärken und Schwächen der anzubietenden Leistungen, im Vergleich zu den lokalen Wettbewerbern sowie die zu kalkulierenden Risiken, Berücksichtigung finden.⁸⁴ Wendet sich eine ergotherapeutische Praxis den Arbeitsschwerpunkten der Pädiatrie und Neurologie zu, so ist dies in einem Business Plan als Stärke hervorzuheben, da diese Bereiche im Durchschnitt der Ergotherapiepraxen bei 65,7% im Pädiatriebereich und bei 24,7% im Bereich der Neurologie vertreten sind. Der Anteil der nicht pädiatrischen Praxen liegt hingegen zusammengerechnet bei nur ca. 35%.⁸⁵ Daraus lässt sich ableiten, dass die meisten Rezeptverordnungen in diesen beiden Bereichen ausgestellt werden und damit der meiste Umsatz erzielt werden kann. Das Angebot von Hausbesuchen ist ebenfalls als Stärke aufzuführen. Es bietet die Möglichkeit der Umsatzsteigerung, bei relativ geringen zusätzlichen Kosten. Es sind keine Investitionen nötig, wenn die Mitarbeiter ihren eigenen PKW unter Erstattung der Kilometerpauschale einsetzen. Im Bereich Neurologie kann dies zur Stabilisierung dieses Bereichs führen, da Schlaganfallpatienten die Patientengruppe mit dem höchsten Bedarf an Hausbesuchen ist.⁸⁶ Zum anderen wird das Therapieangebot einer ausgelasteten Praxis deutlich erweitert.⁸⁷

Weiter ist in einem Business Plan die Entwicklung der Praxis innerhalb der nächsten 10- 20 Jahre und wie die dafür erforderlichen Strategien umgesetzt werden sollen, zu beschreiben. Die strategischen Ziele sollten grundlegende Aussagen zur evtl. geplanten Erweiterung der Praxis, zu geplanten Leistungsangeboten und zu zukünftigen, neuen Behandlungsmethoden der Praxis, treffen.⁸⁸

Sinnvoll an dieser Stelle ist die Darstellung einer Produkt-/Markt-Matrix bzw. Leistungs-/Markt-Matrix in einem Business Plan. Sie stellt ein wirkungsvolles Instrument dar, bei der Produkte bzw. Leistungen und Märkte miteinander verknüpft werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Leistungs-/Markt-Matrix⁸⁹

In der Ergotherapie können Wachstumsstrategien grundsätzlich auf das Angebot neuer therapeutischer Leistungen, die Einführung neuer Behandlungskonzepte oder die Erschließung neuer Patientenzielgruppen ausgerichtet sein.⁹⁰ Die Kombination des Absatzes vorhandener Leistungen auf den bestehenden Märkten wird als Strategie der Marktdurchdringung bezeichnet.⁹¹ Im Bereich der Ergotherapie könnte dies eine herkömmliche Praxis sein, die ihr Leistungsangebot im bestehenden Zielmarkt auf die traditionell üblichen Schwerpunktbereiche der Pädiatrie und Neurologie legt. Marktdurchdringungsstrategien weisen ein geringes Risiko auf, ermöglichen aber gleichzeitig auch nur geringe Wachstumsraten.⁹² Durch sie soll das Einnahmen-Kosten- Verhältnis verbessert werden.

[...]

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¹ Vgl. o.V. Informationen zur Gründung einer Ergotherapeutischen Praxis, Deutscher Verband der Ergotherapeuten e.V., Karlsbad, 01/2005, S. 27.

² Vgl. o.V.: Ein Weg zu mehr Selbständigkeit, in: Ergotherapie heute. Deutscher Verband der Ergotherapeuten e.V., Karlsbad, o.J., S. 8 f.

³ Vgl. o.V.: Vertrag zwischen dem Deutschen Verband der Ergotherapeuten und den Landesvertretungen des Verbandes der Angestellten- Krankenkassen e.V. und des Arbeiter- Ersatzkassen- Verbandes e.V., o.J., S. 17.

⁴ Vgl. o.V.: Vertrag zwischen dem Deutschen Verband der Ergotherapeuten und den Landesvertretungen des Verbandes der Angestellten- Krankenkassen e.V. und des Arbeiter- Ersatzkassen- Verbandes e.V., o.J., S. 19.

⁵ o.V.: Vertrag zwischen dem Deutschen Verband der Ergotherapeuten und den Landesvertretungen des Verbandes der Angestellten- Krankenkassen e.V. und des Arbeiter- Ersatzkassen- Verbandes e.V., o.J., S. 19.

⁶ Vgl. o.V.: Vertrag zwischen dem Deutschen Verband der Ergotherapeuten und den Landesvertretungen des Verbandes der Angestellten- Krankenkassen e.V. und des Arbeiter- Ersatzkassen- Verbandes e.V., o.J., S. 22.

⁷ Vgl. o.V.: Die Geschichte der Ergotherapie, in: http://www.dve.info/informationenueber_die_ ergotherapie/geschichte.php, 20.11.2005.

⁸ o.V.: Überarbeitete Definition Ergotherapie (Stand 10.10.2005), in: http://www.dve.info/dve_definition/ erlaeuterungen.php, 08.02.2006.

⁹ o.V.: Ein Weg zu mehr Selbständigkeit, in: Ergotherapie heute. Deutscher Verband der Ergotherapeuten e.V., Karlsbad, o.J.

¹⁰ Vgl. o.V.: Ein Weg zu mehr Selbständigkeit, in: Ergotherapie heute. Deutscher Verband der Ergotherapeuten e.V., Karlsbad, o.J.

¹¹ Vgl. o.V.: Wie kommt man an Ergotherapie, in: http://www.dve.info/informationen/ueber_die_ ergotherapie/faq.php, 20.11.2005.

¹² Vgl. Burchert, Heiko: Managementaufgaben in der Ergotherapie. In: Walkenhorst, Ursula und Burchert, Heiko (Hrsg.): Management in der Ergotherapie. Springer Medizin, Heidelberg, 2005, S. 22-47, S. 39.

¹³ Vgl. o.V.: Ein Weg zu mehr Selbständigkeit, in: Ergotherapie heute. Deutscher Verband der Ergotherapeuten e.V., Karlsbad, o.J.

¹⁴ Vgl. o.V., Gabler Wirtschafts Lexikon. Gabler Verlag, Wiesbaden, 10. Aufl. 1993, S. 1426 f.

¹⁵ Vgl. Graf, Stefan; Henneberger, Fred; Schmid, Hans und Dorn, David: Neugründungen von innovativen Kleinstunternehmen: Probleme ihrer Realisierung. Haupt Verlag, Bern, Stuttgart und Wien, 2001, S. 32.

¹⁶ Vgl. Hebig, Michael: Existenzgründungsberatung: Steuerliche, rechtliche und wirtschaftliche

Gestaltungshinweise zur Unternehmensgründung. Erich Schmidt Verlag, Bielefeld, 3., überarb. und erw. Aufl. 1994, S. 50 f.

¹⁷ Vgl. Hebig, Michael: Existenzgründungsberatung: Steuerliche, rechtliche und wirtschaftliche

Gestaltungshinweise zur Unternehmensgründung. Erich Schmidt Verlag, Bielefeld, 3., überarb. und erw. Aufl. 1994, S. 53.

¹⁸ Vgl. Hebig, Michael: Existenzgründungsberatung: Steuerliche, rechtliche und wirtschaftliche

Gestaltungshinweise zur Unternehmensgründung. Erich Schmidt Verlag, Bielefeld, 3., überarb. und erw. Aufl. 1994, S. 52.

¹⁹ Vgl. Hebig, Michael: Existenzgründungsberatung: Steuerliche, rechtliche und wirtschaftliche

Gestaltungshinweise zur Unternehmensgründung. Erich Schmidt Verlag, Bielefeld, 3., überarb. und erw. Aufl. 1994, S. 52 f.

²⁰ In dieser Arbeit werden augrund der besseren Lesbarkeit bei Bezeichnungen von Personen

ausschließlich die männlichen benannt, wie z.B. Gründer, Patient oder Ergotherapeut, die entsprechenden weiblichen Personen sind mit inbegriffen.

²¹ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 60.

²² Vgl. Graf, Stefan; Henneberger, Fred; Schmid, Hans und Dorn, David: Neugründungen von innovativen Kleinstunternehmen: Probleme ihrer Realisierung. Haupt Verlag, Bern, Stuttgart und Wien, 2001, S. 31.

²³ Vgl. Graf, Stefan; Henneberger, Fred; Schmid, Hans und Dorn, David: Neugründungen von innovativen Kleinstunternehmen: Probleme ihrer Realisierung. Haupt Verlag, Bern, Stuttgart und Wien, 2001, S. 31.

²⁴ Vgl. Hebig, Michael: Existenzgründungsberatung: Steuerliche, rechtliche und wirtschaftliche

Gestaltungshinweise zur Unternehmensgründung. Erich Schmidt Verlag, Bielefeld, 3., überarb. und erw. Aufl. 1994, S. 52 f.

²⁵ Vgl. Börkircher, Helmut: Betriebswirtschaftliche Praxisführung für Ärzte: Steigern Sie Ihren PraxisErfolg in wenigen Schritten. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, Hong Kong, London, Mailand, Paris und Tokio, 2004, S. 84.

²⁶ Vgl. Hebig, Michael: Existenzgründungsberatung: Steuerliche, rechtliche und wirtschaftliche

Gestaltungshinweise zur Unternehmensgründung. Erich Schmidt Verlag, Bielefeld, 3., überarb. und erw. Aufl. 1994, S. 52 f.

²⁷ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 60.

²⁸ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 59 f.

²⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 60.

³⁰ Vgl. Dowling, Michael: Grundlagen und Prozess der Gründung. In: Dowling, Michael und Drumm, Hans Jürgen (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg und New York, 2. Aufl. 2003, S. 10-17, S. 15.

³¹ Vgl. Ludolph, Fred und Lichtenberg, Sabine: Der Businessplan: Professioneller Aufbau und überzeugende Präsentation. Econ Ullstein List Verlag, München, 2. Aufl. 2002, S. 11.

³² Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 84.

³³ Vgl. Nagl, Anna: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2., überarb. und erw. Aufl. 2005, S. 23.

³⁴ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 84.

³⁵ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 85.

³⁶ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 85.

³⁷ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 85.

³⁸ Vgl. Nagl, Anna: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2., überarb. und erw. Aufl. 2005, S. 17.

³⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Nagl, Anna: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2., überarb. und erw. Aufl. 2005, S. 17 f.

⁴⁰ Vgl. Hundt, Irina und Neitz, Bernd: Businesspläne für kleine und mittlere Unternehmen. Vahlen Verlag, München, 2001, S. 29.

⁴¹ Vgl. Ludolph, Fred und Lichtenberg, Sabine: Der Businessplan: Professioneller Aufbau und überzeugende Präsentation. Econ Ullstein List Verlag, München, 2. Aufl. 2002, S. 36.

⁴² Vgl. Nagl, Anna: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2., überarb. und erw. Aufl. 2005, S. 21.

⁴³ Vgl. o.V., Gabler Wirtschafts Lexikon. Gabler Verlag, Wiesbaden, 10. Aufl. 1993, S. 3097.

⁴⁴ Vgl. o.V., Gabler Wirtschafts Lexikon. Gabler Verlag, Wiesbaden, 10. Aufl. 1993, S. 2570.

⁴⁵ Hirsch- Gerdes, Karin: Management einer Ergotherapiepraxis. In: Walkenhorst, Ursula und Burchert, Heiko (Hrsg.): Management in der Ergotherapie. Springer Medizin, Heidelberg, 2005, S. 88-101, S. 96.

⁴⁶ Vgl. o.V., Gabler Wirtschafts Lexikon. Gabler Verlag, Wiesbaden, 10. Aufl. 1993,S. 2204.

⁴⁷ Vgl. Kühr, Thomas: Der Markt und der Standort. In: Kirst, Uwe (Hrsg.): Selbständig mit Erfolg: Unternehmensgründung und -führung in der Praxis. Dt. Wirtschaftsdienst, Köln, 2., aktual. und erw. Aufl. 1995, S. 40-66, S. 45.

⁴⁸ Vgl. Berndt, Ralph: Marketing 2: Marketing- Politik. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, London, Paris, Tokyo, Hong Kong, Barcelona und Budapest, 2., verbesserte Aufl. 1992, S. 233.

⁴⁹ Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. Kohlhammer Verlag, Stuttgart, Berlin und Köln, 5. Aufl. 1993, S. 63.

⁵⁰ Vgl. o.V., Gabler Wirtschafts Lexikon. Gabler Verlag, Wiesbaden, 10. Aufl. 1993, S. 2190.

⁵¹ Vgl. Nagl, Anna: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2., überarb. und erw. Aufl. 2005, S. 49.

⁵² Vgl. Gehring, Werner G. und Gehring, Magnus: Drahtseilakt zwischen Ethik und Business. In: Streit, Volker und Letter, Michael (Hrsg.): Marketing für Arztpraxen: Individuelle Gesundheitsleistungen (IGEL) organisieren, kalkulieren und verkaufen. Springer Verlag, Berlin und Heidelberg, 2005, S. 91-116, S. 96.

⁵³ Vgl. Nagl, Anna: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2., überarb. und erw. Aufl. 2005, S. 50.

⁵⁴ Vgl. Berndt, Ralph: Marketing 2: Marketing- Politik. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, London, Paris, Tokyo, Hong Kong, Barcelona und Budapest, 2., verbesserte Aufl. 1992, S. 135.

⁵⁵ Vgl. Nagl, Anna: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2., überarb. und erw. Aufl. 2005, S. 55.

⁵⁶ Vgl. Börkircher, Helmut: Betriebswirtschaftliche Praxisführung für Ärzte: Steigern Sie Ihren PraxisErfolg in wenigen Schritten. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, Hong Kong, London, Mailand, Paris und Tokio, 2004, S. 82.

⁵⁷ Vgl. Meffert, Heribert und Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen - Konzepte - Methoden: Mit Fallstudien. Gabler Verlag, Wiesbaden, 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl. 2003, S. 160.

⁵⁸ Vgl. Blancke, Walter: Der Business Plan: Leitfaden einer Unternehmensgründung. Die Schriftenreihe der Fachhochschule Schmalkalden, 2000, S. 23.

⁵⁹ Vgl. Hundt, Irina und Neitz, Bernd: Businesspläne für kleine und mittlere Unternehmen. Vahlen Verlag, München, 2001, S. 46.

⁶⁰ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 209.

⁶¹ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 210.

⁶² Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 218.

⁶³ Vgl. Kirst, Uwe: Rahmenbedingungen für die Gründung Ihres Unternehmens. In: Kirst, Uwe (Hrsg.): Selbständig mit Erfolg: Unternehmensgründung und -führung in der Praxis. Dt. Wirtschaftsdienst, Köln, 2., aktual. und erw. Aufl. 1995, S. 11-33, S. 14.

⁶⁴ Vgl. Dowling, Michael: Grundlagen und Prozess der Gründung. In: Dowling, Michael und Drumm, Hans Jürgen (Hrsg.): Gründungsmanagement: Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg und New York, 2. Aufl. 2003, S. 10-17, S. 29.

⁶⁵ Vgl. Hebig, Michael: Existenzgründungsberatung: Steuerliche, rechtliche und wirtschaftliche Gestaltungshinweise zur Unternehmensgründung. Erich Schmidt Verlag, Bielefeld, 3., überarb. und erw. Aufl. 1994, S. 39.

⁶⁶ Vgl. Kirst, Uwe: Erarbeiten Ihres Unternehmenskonzeptes. In: Kirst, Uwe (Hrsg.): Selbständig mit

Erfolg: Unternehmensgründung und -führung in der Praxis. Dt. Wirtschaftsdienst, Köln, 2.aktual. und erw. Aufl. 1995, S. 141-184, S. 143.

⁶⁷ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 88.

⁶⁸ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 89.

⁶⁹ Vgl. Nagl, Anna: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2., überarb. und erw. Aufl. 2005, S. 13.

⁷⁰ Vgl. Ludolph, Fred und Lichtenberg, Sabine: Der Businessplan: Professioneller Aufbau und überzeugende Präsentation. Econ Ullstein List Verlag, München, 2. Aufl. 2002, S. 14 ff.

⁷¹ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 89.

⁷² Vgl. Blancke, Walter: Der Business Plan: Leitfaden einer Unternehmensgründung. Die Schriftenreihe der Fachhochschule Schmalkalden, 2000, S. 4.

⁷³ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 87.

⁷⁴ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 87 f.

⁷⁵ Vgl. Klandt, Heinz: Der integrierte Unternehmensplan: Gründungsmanagement. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 1999, S. 88.

⁷⁶ Eigene Darstellung.

⁷⁷ Vgl. Schröder, Ernst: Modernes Unternehmens- Controlling: Handbuch für die Unternehmenspraxis. Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein), 4., durchges. Aufl. 1989, S. 226.

⁷⁸ Vgl. Kühr, Thomas: Das Marketing Ihres Unternehmens. In: Kirst, Uwe (Hrsg.): Selbständig mit Erfolg: Unternehmensgründung und -führung in der Praxis. Dt. Wirtschaftsdienst, Köln, 2., aktual. und erw. Aufl. 1995, S. 197-217, S. 206.

⁷⁹ Vgl. Blancke, Walter: Der Business Plan: Leitfaden einer Unternehmensgründung. Die Schriftenreihe der Fachhochschule Schmalkalden, 2000, S. 10.

⁸⁰ Vgl. Appuhn, Peter und Bothner, Frieder: Die eigene Praxis: Handbuch für selbständige Physiotherapeuten, Logopäden, Ergotherapeuten.www. physio.de Informationsdienste, Berlin, 2003, S. 68.

⁸¹ Vgl. Herb-Hassler, Roland: Umsatzsteigerung in der Praxis für Ergotherapie als Mittel der Existenzsicherung, in: Zeitschrift für: Ergotherapie und Rehabilitation, Wissenschaft - Praxis - Berufspolitik, Heft 10/2001, Deutscher Verband der Ergotherapeuten e.V., Schulz- Kirchner Verlag, Idstein, 2001, S. 5-12, S. 8.

⁸² Vgl. Ladwig, Grit: Aufbau und Führung einer ergotherapeutischen Abteilung in einem ambulanten Rehazentrum. In: Walkenhorst, Ursula und Burchert, Heiko (Hrsg.): Management in der Ergotherapie. Springer Medizin, Heidelberg, 2005, S. 68-85, S. 70.

⁸³ Vgl. Ladwig, Grit: Aufbau und Führung einer ergotherapeutischen Abteilung in einem ambulanten Rehazentrum. In: Walkenhorst, Ursula und Burchert, Heiko (Hrsg.): Management in der Ergotherapie. Springer Medizin, Heidelberg, 2005, S. 68-85, S. 71.

⁸⁴ Vgl. Blancke, Walter: Der Business Plan: Leitfaden einer Unternehmensgründung. Die Schriftenreihe der Fachhochschule Schmalkalden, 2000, S. 10 f.

⁸⁵ Vgl. Herb-Hassler, Roland: Umsatzsteigerung in der Praxis für Ergotherapie als Mittel der Existenzsicherung, in: Zeitschrift für: Ergotherapie und Rehabilitation, Wissenschaft - Praxis - Berufspolitik, Heft 10/2001, Deutscher Verband der Ergotherapeuten e.V., Schulz- Kirchner Verlag, Idstein, 2001, S. 5-12, S. 7.

⁸⁶ Vgl. Herb-Hassler, Roland: Umsatzsteigerung in der Praxis für Ergotherapie als Mittel der Existenzsicherung, in: Zeitschrift für: Ergotherapie und Rehabilitation, Wissenschaft - Praxis - Berufspolitik, Heft 10/2001, Deutscher Verband der Ergotherapeuten e.V., Schulz- Kirchner Verlag, Idstein, 2001, S. 5-12, S. 8.

⁸⁷ Vgl. Herb-Hassler, Roland: Umsatzsteigerung in der Praxis für Ergotherapie als Mittel der Existenzsicherung, in: Zeitschrift für: Ergotherapie und Rehabilitation, Wissenschaft - Praxis - Berufspolitik, Heft 10/2001, Deutscher Verband der Ergotherapeuten e.V., Schulz- Kirchner Verlag, Idstein, 2001, S. 5-12, S. 9.

⁸⁸ Vgl. Ludolph, Fred und Lichtenberg, Sabine: Der Businessplan: Professioneller Aufbau und überzeugende Präsentation. Econ Ullstein List Verlag, München, 2. Aufl. 2002, S. 41 ff.

⁸⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. Kohlhammer Verlag, Stuttgart, Berlin und Köln, 5. Aufl. 1993, S. 53 (mit einem Zitat von Ansoff, Igor: Strategies for diversification, In: Harvard business review: HBR, ideas with impact; published for professional managers, is a programm in executive education of the Graduate School of Business Administration, Harvard University, Vol. 35 1957, No. 5, p. 113-124).

⁹⁰ Vgl. Börkircher, Helmut: Betriebswirtschaftliche Praxisführung für Ärzte: Steigern Sie Ihren PraxisErfolg in wenigen Schritten. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, Hong Kong, London, Mailand, Paris und Tokio, 2004, S. 17.

⁹¹ Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. Kohlhammer Verlag, Stuttgart, Berlin und Köln, 5. Aufl. 1993, S. 53 (mit einem Zitat von Ansoff, Igor: Strategies for diversification, In: Harvard business review: HBR, ideas with impact; published for professional managers, is a programm in executive education of the Graduate School of Business Administration, Harvard University, Vol. 35 1957, No. 5, p. 113-124).

⁹² Vgl. Börkircher, Helmut: Betriebswirtschaftliche Praxisführung für Ärzte: Steigern Sie Ihren PraxisErfolg in wenigen Schritten. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, Hong Kong, London, Mailand, Paris und Tokio, 2004, S. 17.

• Universidad: University of Applied Sciences North Hesse; Hanover (Diploma)
• Calificación: 1,3
• Autor: Diplom Sonja Hüttemann (Autor)
• Año de publicación: 2006
• Páginas: 92
• No. de catálogo: V84856
• ISBN (Ebook): 9783638891202
• ISBN (Libro): 9783638897204
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Business, Plan, Bestandteil, Aufbau, Praxis