Die Diskussion über die Einführung von Leistungsanreizsystemen in der öffentlichen Verwaltung ist nicht neu. Bereits vor etwa 25 Jahren kritisierte die Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechts, dass effektive Instrumente zur stärkeren Leistungskontrolle und -steuerung fehlen. Der Vorschlag damals lautete, überdurchschnittliche Leistungen durch Zulagen und Prämien entsprechend zu honorieren, um so eine Höherqualifizierung des Personals und ein effizienteres Arbeiten zu bewirken. Diese Reformvorschläge wurden zunächst jedoch eingefroren.
An Aktualität und Relevanz gewann das Thema "Leistungsanreizsysteme" erst wieder Anfang der 90er Jahre. Durch die akute Finanznot der öffentlichen Haushalte entstand ein enormer Handlungsdruck zur Modernisierung und Umstrukturierung des gesamten Verwaltungsmanagements.
In der Debatte um sog. "Neue Steuerungsmodelle" wurden vor allem eine verstärkte Leistungsfähigkeit, erhöhtes Kostenbewusstsein und mehr Bürgerfreundlichkeit von der Verwaltung gefordert. Aus diesen Zielsetzungen resultierte auch der Anspruch an eine stärkere Leistungsorientierung in der Personalpolitik. Denn nur durch eine Steigerung der Arbeitsbereitschaft und Motivation der Beschäftigten können Veränderungsprozesse auf Dauer bewerkstelligt werden.
Einen besonderen Stellenwert für die Erhöhung der Leistungsorientierung haben insbesondere die Leistungsanreizsysteme.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definition „Leistungsanreizsystem“
3. Zur Leistungsorientierung in der Verwaltung
3.1. Notwendigkeit leistungsbereiter Mitarbeiter
3.2. Auswirkungen des Wertewandels
3.3. Schwächen der Personalpolitik und Organisation
3.3.1. Leitlinien der Personalpolitik
3.3.2. Personalführung
3.3.3. Verwaltungsorganisation
4. Gründe für die Notwendigkeit von Leistungsanreizsystemen
4.1. Verwaltungsreform
4.2. Haushaltskonsolidierung
4.3. Öffentliche Diskussion
4.4. Arbeitsatmosphäre
4.5. Ausfallzeiten
4.6. Fluktuationsverringerung und Beschäftigungsattraktivität
4.7. Qualitätsverbesserung
4.8. Engagement
5. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die Diskussion über die Einführung von Leistungsanreizsystemen in der öffentlichen Verwaltung ist nicht neu. Bereits vor etwa 25 Jahren kritisierte die Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechts, dass effektive Instrumente zur stärkeren Leistungskontrolle und -steuerung fehlen. Der Vorschlag damals lautete, überdurchschnittliche Leistungen durch Zulagen und Prämien entsprechend zu honorieren, um so eine Höherqualifizierung des Personals und ein effizienteres Arbeiten zu bewirken. Diese Reformvorschläge wurden zunächst jedoch eingefroren.[1]
An Aktualität und Relevanz gewann das Thema „Leistungsanreizsysteme“ erst wieder Anfang der 90er Jahre. Durch die akute Finanznot der öffentlichen Haushalte entstand ein enormer Handlungsdruck zur Modernisierung und Umstrukturierung des gesamten Verwaltungsmanagements.[2]
In der Debatte um sog. „Neue Steuerungsmodelle“ wurden vor allem eine verstärkte Leistungsfähigkeit, erhöhtes Kostenbewusstsein und mehr Bürgerfreundlichkeit von der Verwaltung gefordert. Aus diesen Zielsetzungen resultierte auch der Anspruch an eine stärkere Leistungsorientierung in der Personalpolitik.[3] Denn nur durch eine Steigerung der Arbeitsbereitschaft und Motivation der Beschäftigten können Veränderungsprozesse auf Dauer bewerkstelligt werden.
Einen besonderen Stellenwert für die Erhöhung der Leistungsorientierung haben insbesondere die Leistungsanreizsysteme.[4]
2. Definition „Leistungsanreizsystem“
Ein Leistungsanreizsystem ist ein aus unterschiedlichen Belohnungsformen kombiniertes Instrumentarium, das die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter fördern soll. Es hat die Aufgabe, die Mitarbeiter zu einer höheren und besseren Arbeitsleistung zu stimulieren, um so das größte Ausmaß an Produktivität zu erreichen.[5]
Leistungsanreizsysteme stellen somit ein Instrument der Personalwirtschaft dar.
3. Zur Leistungsorientierung in der Verwaltung
Nachfolgend soll dargestellt werden, auf welchem Stand sich die Verwaltung hinsichtlich Leistungsorientierung und Mitarbeitermotivation derzeit befindet.
3.1. Notwendigkeit leistungsbereiter Mitarbeiter
Die Leistungsfähigkeit einer Organisation wird insbesondere durch den Einsatz und die Motivation des Personals bestimmt.[6]
Die Mitarbeiter stellen somit den wichtigsten Produktionsfaktor der Verwaltung dar, dessen Leistungspotential zur optimalen Aufgabenerfüllung voll ausgeschöpft werden muss. Um die Ressource „Personal“ bestmöglich zu aktivieren, müssen eine intensivere Mitarbeiterorientierung betrieben und vermehrt Motivationsanreize zu mehr Leistungsbereitschaft geschaffen werden.
Insbesondere für die Umstrukturierung der Verwaltung sind leistungsmotivierte Mitarbeiter von herausragender Bedeutung. Ohne ihre aktive, kreative und qualifizierte Partizipation wird eine nachhaltige Modernisierung kaum erfolgreich sein.
3.2. Auswirkungen des Wertewandels
Um das Leistungspotential der Beschäftigten nutzen zu können, müssen ihre Wertvorstellungen und Bedürfnisse im Rahmen der Personal- und Organisationspolitik berücksichtigt werden.
Die Werte und Einstellungen der Menschen haben sich seit den 70er Jahren zunehmend gewandelt.[7] Dabei schlagen sich die veränderten Bedürfnisse nicht nur im Privatleben, sondern auch auf den beruflichen Sektor nieder.
So stehen heute Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, Eigenständigkeit, Kreativität, Spontaneität und Abwechslung im Vordergrund, wohingegen traditionelle Tugenden wie Disziplin, Gehorsam, Subordination und Pflichterfüllung für das Individuum an Bedeutung verlieren. Diese Entwicklung von den sog. „Pflicht- und Akzeptanzwerten“ zu „Selbstentfaltungswerten“ verlangt von der Verwaltung eine Anpassung ihrer personalwirtschaftlichen Instrumente, um die Arbeits- und Leistungsmotivation ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.[8]
Die derzeit festzustellende Abnahme von Leistungswillen und Arbeitszufriedenheit zeigt, dass strukturelle Rahmenbedingungen fehlen, die eine Leistungsorientierung forcieren und Motivationsanreize auf die nach mehr Autonomie und Selbstverwirklichung strebenden Mitarbeiter ausüben.
3.3. Schwächen der Personalpolitik und Organisation
Insbesondere sind es die traditionellen personalpolitischen und organisatorischen Strukturen der Verwaltung, die derzeit kaum effektive Rahmenbedingungen für eine stärkere Leistungsorientierung bieten.[9]
Um einen erhöhten Leistungswillen und mehr Arbeitsmotivation zu erzielen, muss eine intensivere Mitarbeiterorientierung durch eine entsprechende Anpassung des Personalwesens und eine Erneuerung der Verwaltungsstruktur angestrebt werden. Motivationshemmend wirken vor allem
- der Beamtenstatus als Leitbild der Personalpolitik
- überholte Führungsstile und
- die starre Verwaltungsorganisation.
Diese Defizite werden nachfolgend eingehender erläutert.
3.3.1. Leitlinien der Personalpolitik
Die Personalpolitik im öffentlichen Dienst wird heute noch immer durch die hergebrachten Grundsätze des Berufsbeamtentums geprägt.
Obwohl der Beschäftigungsanteil der Beamten abgenommen hat, lässt sich generell eine Angleichung des öffentlichen Dienstrechts für Angestellte und Arbeiter an den Beamtenstatus feststellen. So erhalten z.B. Beamte Weihnachts- und Stellenzulagen nach dem Modell der Tarifverträge, umgekehrt wird die Rente für Arbeiter und Angestellte durch eine Zusatzversorgung an die der Beamten angepasst.[10]
Für die öffentliche Verwaltung besitzt der Aspekt der Leistungsorientierung theoretisch einen hohen Verbindlichkeitswert.
So legt die deutsche Verfassung in Art. 33 II GG fest, dass jeder Deutsche nach seiner Befähigung, Eignung und fachlichen Leistung den gleichen Zugang zum öffentlichen Amt besitzt.
Dieses sog. Leistungsprinzip besagt somit inhaltlich, dass für Stellenbesetzungen und damit auch für Beförderungen die erbrachte Leistung ausschlaggebend ist, sowie gleiche Leistung im Sinne von Leistungsgerechtigkeit auch gleich belohnt wird.
Das Leistungsprinzip schlägt sich in der Verwaltungspraxis jedoch nur unzureichend nieder.[11] Nachteilig wirken sich vor allem folgende für das Beamtentum typische Strukturmerkmale aus:
- Unsachgemäße Beförderungspraktiken
In der öffentlichen Verwaltung steht immer noch die Beförderung nach dem Anciennitäts- und Laufbahnprinzip im Vordergrund.
Erst wenn bestimmte Verweilzeiten in den jeweiligen Ämtern eingehalten wurden, ist der Aufstieg in das nächsthöhere Amt möglich. Somit ist das Spitzenamt grundsätzlich für jeden erreichbar.
[...]
[1] VGL. Tondorf, K.: Leistungszulagen als Reforminstrument? Berlin, 1995, S. 7 f.
[2] VGL. ebenda, S. 8
[3] VGL. Schimana, R. / Wichmann, M. / Wind, F.: Öffentliches Dienstrecht. Köln, 1998, S. 12 f.
[4] VGL. ebenda, S. 14
[5] VGL. Stadt Nürnberg, Projektgruppe Führung-Motivation: Zwischenbericht „Leistungsanreize“. Nürnberg, 1996, S. 2 f.
[6] VGL. Schimana, R. / Wichmann, M. / Wind, F., a.a.O., S. 14
[7] VGL. Wald, A.: Personalmanagement für die kommunale Praxis. Berlin, 1996, S. 27
[8] VGL. KGSt: Arbeitshilfe Personalmarketing. Köln, 1992, S. 35
[9] VGL. Raabe-Verlag: Neues Verwaltungsmanagement. 3/97, S. 2
[10] VGL. Rau, T.: Betriebswirtschaftslehre für Städte und Gemeinden. München, 1994, S. 211
[11] VGL. ebenda, S. 212
- Citation du texte
- Marlene Schwegmann (Auteur), 2000, Zur Notwendigkeit von Leistungsanreizsystemen in der öffentlichen Verwaltung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/8332
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