Schwerpunkt dieser Arbeit ist die interne Kommunikation.
Ziel ist es, anhand von Beispielen und Checklisten einen praxisorientierten Leitfaden zu entwickeln mit dem Führungskräfte in der Lage sind, kommunikative Kompetenzen im betrieblichen Alltag einzusetzen und zu verbessern.
Die Arbeit ist in 9 Kapitel unterteilt. In Kapitel 1, der Einführung, finden sich die Problemstellung und Zielsetzung der Diplomarbeit sowie der Aufbau und das methodische Vorgehen wieder.
Kapitel 2 dieser Arbeit beschäftigt sich mit dem Wert der Ressource „Kommunikation“ und den Folgen, welche sich aus Fehlern im Kommunikationsablauf ergeben.
Kapitel 3 zeigt, welche Schritte sinnvoll sind, um Kommunikationsabläufe im Unternehmen zu verbessern und damit die Basis für sinnvolle und effektive Kommunikation zu legen.
Kapitel 4 stellt die in der Literatur am häufigsten genannten, populärsten Kommunikationsmodelle vor, die Führungskräfte kennen sollten um Situationen im betrieblichen Alltag besser einschätzen zu können.
Kapitel 5 stellt praxisorientiert die wichtigsten kommunikativen Kompetenzen für Führungskräfte heraus und untermauert diese mit Beispielen.
Kapitel 6 beschäftigt sich mit interkultureller Kommunikation. Der Begriff Kultur und die damit verbundenen Probleme sowie Lösungsansätze werden aufgezeigt.
In Kapitel 7 werden Krisenarten und -typen vorgestellt. Es werden anschaulich Tipps gegeben, wie man in der Krise richtig kommuniziert.
Kapitel 8 beinhaltet das Problem der Messbarkeit des Erfolges erfolgreicher Kommunikation. Der Ansatz der Corporate Communications Scorecard wird vorgestellt.
Abschließend folgt noch ein kurzes Fazit.
Diese Diplomarbeit soll Führungskräften in erster Linie als Hilfestellung dienen, kommunikative Kompetenzen für den betrieblichen Alltag zu entwickeln.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Inhalt dieser Arbeit
1.3 Wissenschaftliche Methodik
2 Kommunikation als Wettbewerbsfaktor
2.1 Kommunikation als Eckpfeiler eines Unternehmens
2.2 Fehler in der Kommunikation und ihre Konsequenzen
3 Effektive Kommunikationsmaßnahmen im Unternehmen
3.1 Das Vier-Schritte Modell
3.2 „Top Down“ Maßnahmen
3.3 Checkliste: Verbesserung der internen Kommunikation
4 Populäre Kommunikationsmodelle im Überblick
4.1 Paul Watzlawick: Die fünf Axiome
4.2 Karl Bühler: Das Organon Modell
4.3 Ruth Cohn: Themenzentrierte Interaktion
4.4 Friedemann Schulz von Thun: Das Kommunikationsquadrat
5 Entwicklung kommunikativer Kompetenzen für Führungskräfte
5.1 Einwegkommunikation – Sicher Vortragen und wirksam präsentieren
5.1.1 Checkliste: Die Vorbereitung einer Präsentation
5.1.2 Checkliste: Die vier Kernkompetenzen der Rhetorik
5.1.3 Die Iacocca Präsentationsregeln
5.1.4 Die 8 Regeln einer erfolgreichen Rede
5.2 Zweiwegkommunikation
5.2.1 Das Sender-Empfänger Modell
5.2.2 Gründe für den Verzerrwinkel der Kommunikation
5.2.3 Vier Lösungswege um den Verzerrwinkel zu überwinden
5.2.4 Das Mitarbeitergespräch - Zeit- und Sachbezogen
5.2.4.1 Zeitbezogene Mitarbeitergespräche
5.2.4.2 Sachbezogene Mitarbeitergespräche - Überblick
5.2.5 Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergesprächs
5.3 Vielwegkommunikation – Effizientes Leiten von Besprechungen
5.3.1 Die Moderationsmethode
5.3.2 Ablauf der Moderationsmethode
5.3.3 Checkliste: 10 wichtige Punkte bei der Moderation
5.3.4 Beziehungen in der Moderationsmethode
5.3.5 Checkliste: Moderatorenverhalten
5.3.6 Routinebesprechungen
5.4 Selbstkommunikation
5.4.1 Die inneren Personen
5.4.2 Die Theorie von McGregor
5.5 Nonverbale Kommunikation
5.5.1 Die Bedeutung nonverbaler Kommunikation
5.5.2 Funktionen nonverbaler Kommunikation
5.5.3 Checkliste: Kinestik
6 Interkulturelle Kommunikation
6.1 Kultur und Individuum
6.2 Kulturelle Unterschiede
6.3 Probleme interkultureller Kommunikation
6.4 Phasen interkultureller Kommunikation
7 Kommunikation in Krisenzeiten
7.1 Krisenarten im Überblick
7.2 Krisentypen im Überblick
7.3 Krisenmanagement
7.4 Checkliste: Krisenprävention
8 Corporate Communications Scorecard
9 Fazit
A Anhang
B Literaturverzeichnis
C Websiten-Verzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Phasen der Sekundäranalyse
Abbildung 2: Bezugsgruppen eines Unternehmens („Stakeholders“)
Abbildung 3: Studie „Unternehmenskommunikation heute“
Abbildung 4: Nutzen der internen Kommunikation
Abbildung 5: Die höchsten Kosten entstehen durch innere Kündigung
Abbildung 6: Checkliste zur Verbesserung der internen Kommunikation
Abbildung 7: Bühlers „einfaches“ Organon-Modell der Kommunikation
Abbildung 8: Bühlers drittes Modell zur Kommunikation
Abbildung 9: Das Gruppeninteraktionsdreieck von Ruth Cohn
Abbildung 10: Regeln themenzentrierter Interaktion
Abbildung 11: Die Vier Seiten einer Nachricht
Abbildung 12: Checkliste: Vorbereitung einer Präsentation
Abbildung 13: Checkliste: Die vier Kompetenzen der Rhetorik
Abbildung 14: Primacy und Regency Effekt
Abbildung 15: 8 Regeln einer erfolgreichen Rede
Abbildung 16: Sender – Empfänger Modell
Abbildung 17: Wahrnehmungsfilter
Abbildung 18: Darstellung der Ich-Zustände
Abbildung 19: Die vier Kanäle der Kommunikation
Abbildung 20: Checkliste: Aktives Zuhören
Abbildung 21: SMART Modell – Zielvoraussetzungen
Abbildung 22: Checkliste: Beurteilungsgespräch
Abbildung 23: Checkliste: Ablauf eines Mitarbeitergespräches
Abbildung 24: Beispiel einer Themengewichtung auf dem Flipchart
Abbildung 25: Checkliste: Moderation
Abbildung 26: Die Beziehungen in der Moderation
Abbildung 27: Checkliste: Moderatorenverhalten
Abbildung 28: Checkliste: Ablauf von Routinebesprechungen
Abbildung 29: Übersicht: Analoge Signale
Abbildung 30: Checkliste: Körpersprache
Abbildung 31: Persönlichkeit, Kultur, menschliche Natur
Abbildung 32: Krisenarten im Zeitablauf
Abbildung 33: Checkliste zur Krisenprävention
Abbildung 34: Weiche Faktoren im Team
Abbildung 35: Balanced Scorecard
Abbildung 36: Erweiterte Balanced Scorecard
Abbildung 37: Beispiel für eine CCS (Auszug)
„Nicht Kommunikation an sich ist ein Wert. Erst das, was durch Kommunikation geschaffen wird, ist "Wert-voll".
Insofern ist es nicht falsch, Kommunikation als einen — lange Zeit unterschätzten — Werttreiber zu identifizieren.“[1]
1 Einführung
1.1 Problemstellung
Seminare im Gesamtwert von 10 Milliarden Euro werden jedes Jahr von etwa 30.000 Anbietern mit 750.000 Mitarbeitern in Deutschland abgehalten.[2]
Den aktuellen Stellenwert der Kommunikation im Jahr 2004 beschreiben diese Zahlen am besten.
Dennoch ist das effektive und effiziente Kommunizieren für viele Führungskräfte ein Buch mit sieben Siegeln. Dabei nehmen Besprechungen oder Meetings häufig mehr als die Hälfte der täglichen Arbeitszeit in Anspruch.[3]
Egal ob es sich dabei um ein Einzelgespräch mit einem Mitarbeiter, einen Vortrag vor dem Vorstand oder um einen mehrtägigen Workshop handelt.
Selten fühlen sich die jeweiligen Zielgruppen verstanden.
Gerade in Zeiten, in denen es mit der Wirtschaft eher schleppend vorangeht haben jene Unternehmen die Nase vorn, die schnell und flexibel durch unkomplizierte Kommunikation reagieren können.
Fusionen und Restrukturierungen, Supply Chain Management und Globalisierung: Der stetige Wandel der Unternehmensstrukturen ist Alltag.
Viele dieser Veränderungsprozesse scheitern schon in der Phase der operativen Umsetzung. Hauptursache für das Scheitern ist häufig mangelnde Information und schlechte Motivation. „Diverse Studien belegen, dass hohe Einschätzung
in Bezug auf die Qualität der internen Kommunikation mit höherer Motivation, höherer Verbleibdauer von Mitarbeitern, höherer Produktivität und letztlich höherem »Return on Investment« korrelieren.“[4]
Neuere Kommunikationsinstrumente der Informationstechnologie und deren sinnvoller Einsatz ermöglichen Aktualität und Schnelligkeit, werden aber herkömmliche Kommunikation nie ersetzen können.
1.2 Inhalt dieser Arbeit
Schwerpunkt dieser Arbeit ist die interne Kommunikation.
Ziel ist es, anhand von Beispielen und Checklisten einen praxisorientierten Leitfaden zu entwickeln mit dem Führungskräfte in der Lage sind, kommunikative Kompetenzen im betrieblichen Alltag einzusetzen und zu verbessern.
Die Arbeit ist in 9 Kapitel unterteilt.
In Kapitel 1 - Einführung - finden sich die Problemstellung und Zielsetzung der Diplomarbeit, sowie der Aufbau und das methodische Vorgehen wieder.
Kapitel 2 dieser Arbeit beschäftigt sich mit dem Wert der Ressource „Kommunikation“ und den Folgen, welche sich aus Fehlern im Kommunikationsablauf ergeben.
Kapitel 3 zeigt, welche Schritte sinnvoll sind, um Kommunikationsabläufe im Unternehmen zu verbessern und damit die Basis für sinnvolle und effektive Kommunikation zu legen.
Kapitel 4 stellt die in der Literatur am häufigsten genannten, populärsten Kommunikationsmodelle vor, die Führungskräfte kennen sollten um Situationen im betrieblichen Alltag besser einschätzen zu können.
Kapitel 5 stellt praxisorientiert die wichtigsten kommunikativen Kompetenzen für Führungskräfte heraus und untermauert diese mit Beispielen.
Kapitel 6 beschäftigt sich mit interkultureller Kommunikation. Der Begriff Kultur und die damit verbundenen Probleme sowie Lösungsansätze werden aufgezeigt.
In Kapitel 7 werden Krisenarten und –typen vorgestellt. Es werden anschaulich Tipps gegeben, wie man in der Krise richtig kommuniziert.
Kapitel 8 beinhaltet das Problem der Messbarkeit des Erfolges erfolgreicher Kommunikation. Der Ansatz der Corporate Communications Scorecard wird vorgestellt.
Abschließend folgt noch ein kurzes Fazit.
Diese Diplomarbeit soll Führungskräften in erster Linie als Hilfestellung dienen, kommunikative Kompetenzen für den betrieblichen Alltag zu entwickeln.
1.3 Wissenschaftliche Methodik
Die vorliegende Arbeit beruht auf einer Sekundäranalyse.
„ Die Sekundäranalyse ist eine Methode, bereits vorhandenes Material unabhängig von dem ursprünglichen Zweck und Bezugsrahmen der Datensammlung auszuwerten.“[5]
Vorteile der Sekundäranalyse sind:
1. Einsparung von Kosten und die Zeit für die Feldphase der Erhebung.
2. Verwendung mehrerer Untersuchungen um ein komplexes Problem genauer
zu analysieren.
3. Möglichkeit der Zusammenfassung mehrerer repräsentativer Datensätze.
4. Vergleich von Daten zu verschiedenen Zeitpunkten.
5. Vergleich von Datensätzen aus mehreren Ländern.
Probleme der Sekundäranalyse:
1. Die Daten für die Sekundäranalyse müssen zugänglich sein.
a. Wo sind die Daten gelagert?
b. Welche Beschränkungen bei der Weitergabe von Daten gibt es?
2. Der theoretische Bezugsrahmen muss definiert sein, um gezielt nach entsprechenden Daten zu suchen oder diese auszuwählen.
3. Die Sekundäranalyse ist begrenzt durch die Qualität des vorgefundenen
Materials.
Folgende Abbildung verdeutlicht die Phasen der Sekundäranalyse:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Phasen der Sekundäranalyse [6]
2 Kommunikation als Wettbewerbsfaktor
2.1 Kommunikation als Eckpfeiler eines Unternehmens
Kommunikation ist heute eine zentrale Managementkompetenz, die sowohl strategisch als auch operativ geplant und umgesetzt wird.
Eine klare Definition des Begriffes „ Unternehmenskommunikation “ ist schwer zu finden.
„Unternehmenskommunikation bezeichnet die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und –maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen bei den relevanten Zielgruppen darzustellen.“[7]
Unternehmenskommunikation beinhaltet also sowohl interne wie externe Kommunikation. Sie betrifft alle für das Unternehmen wichtigen „ Stakeholder “ (Bezugsgruppen), wie auf der folgenden Grafik dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Bezugsgruppen eines Unternehmens („Stakeholder“) [8]
Im betrieblichen Alltag ist das Kommunikationsgeschehen für die Mitarbeiterführung essentiell. Führen geht nur über Kommunizieren. Führungsstil und Kommunikationsstil entscheiden über Erfolg und Misserfolg von Führungsmaßnahmen und über den Unternehmenserfolg.[9]
Faktoren wie Kosten, Technik, Vertrieb, Herstellung und Produkteigenschaften lassen sich früher oder später von Konkurrenten kopieren.
Die Kommunikationsabläufe eines Unternehmens bzw. seine Organisation sind letztlich die einzig verbleibenden Wettbewerbswaffen.[10]
„Interne Unternehmenskommunikation ist somit zu einem Eckpfeiler des Firmenerfolges geworden.“[11]
Unternehmen reagieren meist viel zu schnell auf einen Wandel des Umfeldes: Umstrukturierungen und Kostensenkungsprogramme werden durchgeführt, Manager kommen und gehen. Der Effekt: Die Unsicherheit der Belegschaft wächst.
Angst und andere Emotionen zu kontrollieren, sie rechtzeitig zu erkennen und effizient zu managen wird zu einer neuen, zeitintensiven und strategischen Aufgabe für Führungskräfte. In der Theorie sind sich die meisten Manager dieser Aufgaben und deren Wichtigkeit bewusst. Die Management-Studie „ Unternehmenskommunikation heute “ welche in Kooperation von k.brain und Prof. Barbara Baerns, FU Berlin, erstellt wurde, zeigt dennoch überraschende Ergebnisse.
Von 400 Führungskräften gaben 43% an, ihre Kommunikation nicht in einem integrierten Konzept ganzheitlich zu planen und zu vernetzen.
13% der Manager gaben sogar an „interne Kommunikation“ als komplett irrelevant anzusehen. (Vgl. Abb.3)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Untersuchungsergebnis der Studie „Unternehmenskommunikation heute“[12]
Das Besondere an interner Kommunikation ist die Tatsache, dass sie durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird, die in der Organisation der Unternehmen begründet sind. Im Gegensatz zur privaten Kommunikation ist man im betrieblichen Alltag weniger frei in der Wahl der Kommunikationspartner.
Zum Teil sind Menschen sogar gezwungen mit bestimmten Personen in Kontakt zu treten, die sie im privaten Bereich vielleicht sogar meiden würden.
Kommunikation im Unternehmen verläuft von der Führungskraft zum Mitarbeiter, im nächsten und entscheidenden Schritt aber auch in umgekehrter Richtung. Führung soll als ein Prozess angesehen werden, in dem man sich gegenseitig beeinflusst.[13]
Auch die Kommunikation zwischen Mitarbeitern ohne Führungskraft sollte so bedacht werden. Mitarbeiter, die sich in diesem Prozess erkennen, bringen sich und ihre Ideen mit in die Entscheidungsfindungen einer Organisation ein.
Interne Kommunikation ist „ein Instrument der Unternehmenskommunikation, welches mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Vermittlung von Information sowie die Führung des
Dialoges zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sicherstellt.“[14]
Nutzen, welche sich aus einer effektiven und effizienten internen Kommunikation ergeben sind:
1. Schnelle Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung im Unternehmen
2. Beschleunigte Umsetzung von Plänen und Projekten
3. Steigerung der Produktivität bei Veränderungsprozessen
4. Hohe Mitarbeitermotivation und – loyalität
5. Ein guter Kontakt zwischen Führung und Mitarbeitern und Mitarbeitern untereinander
6. Ein hoher Informationsstand zur aktuellen Arbeit einschließlich Hintergrundinformationen zu dem Warum und Weshalb
7. Ein gutes Betriebsklima
8. Sehr gute Bedingungen für einen partizipativen Führungsstil
9. Mitarbeiter werden von sich aus kreativ und aktiv
10. Mitarbeiter schulen und entfalten ihre Anlagen, Fähigkeiten und Fertigkeiten
Abb. 4: Nutzen der internen Kommunikation[15]
2.2 Fehler in der Kommunikation und ihre Konsequenzen
Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen wird interne Kommunikation immer noch als Wettbewerbsfaktor und Fehlerquelle unterschätzt. Sie vertrauen auf ihre natürliche Kommunikationsfähigkeit, das heißt auf überschaubare Strukturen und Mitarbeiterzahlen.[16]
Dabei wird häufig übersehen, dass sich die Anforderungen an die interne Kommunikation ebenso geändert haben, wie die Marktbedingungen.
Hauptgrund für diesen Zustand ist die häufig vorhandene „Top-Down-Tendenz“[17]. Mittlere Unternehmen sind häufig noch sehr patriarchalisch geordnet.
„Auch mittelständischen Unternehmen muss dringend klar werden, dass vor jeder…Maßnahme eine entsprechende interne Kommunikationsaktion stehen muss.“[18]
Beispiele für Maßnahmen, die eine Mindestakzeptanz bei der Belegschaft erfordern:
- Umstruktierungsaktivitäten
- Verkauf von Unternehmensteilen oder des ganzen Unternehmens
- Kürzungen bisher freiwilliger sozialer Leistungen
- Betriebsbedingte Entlassungen
Ein Mitarbeiter, der keine kompetenten Personen findet, mit denen er über seine Bedenken und Befürchtungen sprechen kann, reagiert auf Dauer mit innerer Kündigung. Zwangsläufig führt das zu einer unbefriedigenden Arbeitsleistung.[19]
Das Bedürfnis nach Information und Kommunikation hat jeder Mitarbeiter. Wenn er selbst dazu keine Initiative ergreift, wartet er auf die Gegenseite.
Kommt keine Reaktion, fühlt er sich ausgeschlossen.
Gerüchte und Fehlzeiten sind die Folge. Sie zu verhindern bedingt eine aktive Informationsarbeit der Führung. Erst wenn der Mitarbeiter um die Bedeutung seiner Arbeit weiß, werden Stillstandszeiten vermieden und Ablieferungstermine eingehalten. Schlechte Kommunikationsabläufe werden als Kostenfaktoren nicht richtig eingeschätzt, da sie ja vermeintlich nichts kosten.
Dieser weit verbreitete Irrtum lässt sich anhand von konkreten Beispielen aber widerlegen .
Beispiel 1:
Betriebsbedingte Ängste und die Folgen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Die höchsten Kosten entstehen durch innere Kündigung [20]
Beispiel 2:
Laut aktueller Studien kostet ein Meeting mit fünf Mitarbeitern, das alle zwei Wochen für ca. drei Stunden abgehalten wird, je nach Branche zwischen 75.000 und 150.000 Euro jährlich. Spitzenkräfte erfordern noch ein Mehrfaches.[21]
Beispiel 3:
"Eine flapsige Aussage hat die Aktie des Fachverlagsriesen Wolters-Kluwer gestern zum Absturz gebracht. Man habe die Ertragsprognose um "ein paar Prozentpunkte" heruntergesetzt, sagte Konzernchef Rob Pieterse bei einer Telefonkonferenz. Fazit dieser lapidaren Äußerung: Der Aktienkurs des milliardenschweren Konzerns fiel zeitweise um bis zu 20 Prozent." [22]
3 Effektive Kommunikationsmaßnahmen im Unternehmen
Um Kommunikation im Unternehmen effektiv gestalten zu können, müssen Kommunikationsabläufe im Unternehmen optimiert werden, sprich die „Basis“ muss gelegt werden. Das kann sowohl durch externe Hilfe als auch intern verbessert werden.
3.1 Das Vier-Schritte Modell:
Abläufe sind Schritt für Schritt zu verbessern. Dadurch wachsen Erfahrungen und Know-how im Unternehmen.[23]
Erster Schritt:
Führungskräfte und Unternehmer müssen die Kommunikationsabläufe oder -medien kritisch betrachten. Sie sollten untersuchen, in wie weit diese den Mitarbeitern wirklich einen Nutzen für ihre tägliche Arbeit bieten.
Alte, festgefahrene Abläufe bringen oft nur Leerlauf und kosten Nerven.
Der erste Schritt ist die Schärfung des Bewusstseins darüber, dass Kommunikation effektiv ablaufen muss und eine entscheidende Investition in die Zukunft des Betriebes ist.
Zweiter Schritt:
Wenn starke Defizite sichtbar werden, sollten diese zuerst verbessert werden. Durch die Abarbeitung von Checklisten können die größten Verlustbringer minimiert werden. In Meetings können beispielsweise neue, effizienzsteigernde Programme eingeführt werden.
Der zweite Schritt soll die dringendsten Probleme und die größten Verlustbringer darstellen. Die Devise: “First things first“
Dritter Schritt:
Wer ist zuständig für die interne Kommunikation?
Kommunikation ist Sache von Führungskräften und lässt sich nicht delegieren.
Dienstleistungen zur Lösung von Abläufen und Kommunikationsproblemen können hingegen sowohl von internen wie auch von externen Teams erbracht werden. Die Fragen der Zuständigkeit müssen vorher individuell vereinbart werden.
Der dritte Schritt beinhaltet die Frage, wer Konzepte erarbeitet oder Medien optimiert.
Vierter Schritt:
Sollten im Unternehmen nicht genug Ressourcen und Fachwissen vorhanden sein, muss so früh wie möglich auf externe Partner zurückgegriffen werden. Dies gilt besonders bei Veränderungsprozessen, die sehr tief greifend sind, wie zum Beispiel Fusionen oder Verlagerungen von Geschäftsbereichen.
Der vierte Schritt untersucht die vorhandenen Ressourcen und Zeitpläne.
3.2 „Top Down“ Maßnahmen
Weitere Möglichkeiten, die Kommunikationsabläufe „Top Down“ zu verbessern sind einfache, aber effektive Maßnahmen wie:[24]
- Jour Fixe mit allen Mitarbeitern: Einmal im Monat sollten die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten „live“ erleben. Die einfachste Variante ist es, einen festen Tag anzusetzen. Ausfallen oder verschoben werden sollte die feste Stunde auf keinen Fall. Wichtig ist, nicht zu viele Informationen trocken runter zu lesen. „Erfolge der Mitarbeiter sollten ausführlich herausgestellt werden und Meilensteine visualisiert werden..."[25]
- Emails vom Vorgesetzten: Noch viel zu selten wird diese Möglichkeit des direkten Kontaktes mit dem Mitarbeiter genutzt. Einmal in der Woche ein kurzer Dreizeiler reicht für viele Mitarbeiter um Interesse zu erwecken.
Montage oder Freitage sind besonders geeignet. Die Mail kann zusammen mit den Neuigkeiten gleich mit einem „netten Spruch“ für die Woche oder zum Wochenende verschickt werden.
- Beteiligung an Mitarbeiteraktivitäten: Von vielen Führungskräften noch unterschätzt wird das persönliche Erscheinen bei Mitarbeiter-Events.
Man dokumentiert mit dem Erscheinen Interesse an seinen Kollegen und stellt sich den Mitarbeitern von einer anderen Seite dar. Menschliches Verständnis für unpopuläre Entscheidungen kann so leichter erzeugt werden.
- Management by walking around: Der direkte, persönliche Kontakt zu Mitarbeitern, die zwei bis drei Hierarchiestufen unter der Unternehmensspitze stehen und ihren Hauptabteilungsleiter höchstens einmal im Monat sehen, hat eine enorm motivierende Wirkung. Das Management gewinnt so auch einen besseren Eindruck über die Stimmungslage im Unternehmen.
3.3 Checkliste: Verbesserung der internen Kommunikation:
- Wer ist im Betrieb zuständig für Dienstleistungen innerbetrieblicher Kommunikation? Sind die Kompetenzen klar verteilt und überschneidungsfrei?
- Verfügen die zuständigen Personen über genügend Erfahrungen mit Kommunikationsarbeit oder haben sie entsprechende Berufsausbildungen?
- Sollten die Mitglieder des Teams Weiterbildungsmaßnahmen besuchen um ihr Wissen zu aktualisieren und zu vertiefen?
- Sind die Verantwortlichen auch wirklich in der Lage, sich im Alltag um dieses Feld zu kümmern? Oft unterschätzt man den Zeitaufwand, der von Nöten ist.
- Verfügen die Verantwortlichen über genug Budget für sinnvolle Maßnahmen?
Abb. 6: Checkliste zur Verbesserung der internen Kommunikation[26]
4. Populäre Kommunikationsmodelle im Überblick
4.1 Paul Watzlawick: Die fünf Axiome
Watzlawick nimmt in der Kommunikationstheorie einen bedeuteten Platz ein. Nach seiner Theorie ist es gegeben, dass „der Mensch von den ersten Tagen seines Lebens an die Regeln der Kommunikation zu erlernen beginnt, obwohl diese Regeln selbst, dieser Kalkül der menschlichen Kommunikation, ihm kaum jemals bewusst werden“.[27][28]
Watzlawick beschreibt seine Theorie mit Axiomen [29], die eng miteinander verknüpft sind. Die fünf pragmatischen Axiome sind grundlegend für seine Auseinandersetzung mit gestörter Kommunikation.
Kommunikation versteht er als ein Verhalten innerhalb einer Interaktion.[30]
In seiner Analyse der Axiome prüft er die komplexen Einheiten menschlicher Kommunikation bzw. die Strukturen von Interaktionen.
Erstes Axiom:
„Man kann nicht nicht kommunizieren.“[31]
Die Unmöglichkeit nicht zu kommunizieren. Auch Schweigen und Nichthandeln haben Mitteilungscharakter. Beispiele sind Köperhaltung, Mimik, Körpersprache, paralinguistische Phänomene (Tonfall, Schnelligkeit, Pausen, Lachen, Seufzen). kurz: Verhalten jeder Art gehört zur Kommunikation.
Er fasst also den Begriff der Kommunikation weiter. Auch nonverbale Kommunikation und alle paralinguistischen Phänomene werden mit eingeschlossen.
Zweites Axiom:
Das zweite Axiom beschreibt den Inhalts- und Beziehungsaspekt.
Dieser ist zwar auch versteckt im ersten Axiom enthalten, wird hier aber explizit noch hervorgehoben. Der Beziehungsaspekt legt fest, wie ein Sender das Verhältnis zwischen sich und dem Empfänger verstanden haben möchte.
Die Beziehung kann die ganze Gesprächsführung beeinflussen.
Beispiel:
Jemand sagt „Ich habe mein Abi gerade noch bestanden“ (Inhalt) und grinst (Beziehungsaspekt). Der Partner schätzt die Nachricht aufgrund des Grinsens ein und weiß, sein Gegenüber will in den Arm genommen werden.
„Von Wichtigkeit ist daher nicht der Inhalt der Kommunikation an sich, sondern der Beziehungsaspekt…“[32]
Drittes Axiom:
Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner zueinander bedingt.
Damit ist gemeint, dass jeder die Aussage des anderen interpretiert. Ein Gesprächspartner sieht in dem Verhalten des anderen eine Ursache für eine Reaktion seinerseits. Darüber, was Ursache und Wirkung sind, können die Meinungen verschieden sein. Der Anfang wird subjektiv gesetzt, als so genannte Interpunktion.
Viertes Axiom:
Es gibt eine digitale und eine analoge Form der Kommunikation.
Die digitale Kommunikation bezieht sich auf Worte und Sätze, transportiert werden in erster Linie Informationen. Die analoge Kommunikation geschieht viel enger und direkter zu den Objekten, die sie repräsentieren. Beispiele sind Zeichnungen oder Verhalten.
Fünftes Axiom:
„Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem, ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Ungleichheit beruht.“[33]
Besonders die analoge Kommunikation birgt Fehlermöglichkeiten. Empfindungen werden analog ausgedrückt, weil man Gefühle nicht in Worte fassen kann. Nach Watzlawick lösen Beteiligte viele Kommunikationsprobleme erst, wenn sie aus eingefahrenen Systemen heraustreten und darüber reden, wie sie miteinander reden. Diese Form des Redens nennt man die so genannte „ Meta-Kommunikation. “[34]
4.2 Karl Bühler: Das Organon Modell
Bühler beschäftigte sich mit der Sprachtheorie. Stark beeinflusst wird sein Modell von dem griechischen Philosophen Platon. Platon fasste Sprache als Werkzeug auf, damit einer einem anderen etwas über „Dinge“ mitteilen kann.[35]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Karl Bühlers „einfaches“ Organon-Modell der Kommunikation [36]
Bühler erweiterte dieses Modell noch zwei Mal und kam am Ende zu folgendem Modell:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8: Bühlers drittes Modell zur Kommunikation[37]
Im Mittelpunkt von Bühlers drittem Modell steht das Zeichen (Sprachzeichen), welches von den drei Elementen Sender, Empfänger und Gegenstände und Sachverhalte umgeben ist. Die Seiten des Dreiecks sind den variablen Elementen zugewandt. Die Linien, die vom Mittelpunkt weggehen, stellen die semantischen Funktionen des Sprachzeichens dar.
Es gibt drei Dimensionen des sprachlichen Zeichens.
„Zum einen ist es Symbol kraft seiner Zuordnung zu Gegenstand und Sachverhalt. Es steht stellvertretend und hat damit eine Darstellungsfunktion. Das Sprachzeichen stellt die Gegenstände und Sachverhalte dar. Zum anderen ist das sprachliche Zeichen auch Anzeichen kraft seiner Abhängigkeit vom Sender, dessen Innerlichkeit es ausdrückt.“[38]
Der Sender drückt sich über etwas aus und kann dabei etwas über sich selbst aussagen.
Beispiel:
Jemand sagt: „Schau mal der Hund“.
Er kann aber auch sagen: „Schau mal der Köter“.
Im zweiten Fall sagt der Sender etwas über sich selbst aus.
Das Zeichen ist aber auch Signal kraft seines Appells. Hier liegt die Appellfunktion des Zeichens vor. Wenn der Sender dem Empfänger mitteilt da wäre ein „Köter“ versucht er vielleicht ihm damit zu warnen oder seine Abneigung auszudrücken.
[...]
[1] http://www.piwinger.de/aktuell/Wert-von-Kommunikation.html
[2] Vgl. Hartung, M.: Wie lässt sich Gesprächskompetenz wirksam vermitteln, 2003, S. 47
[3] Vgl. Fees, W.: Operatives und strategisches Management, 2004, S. 14
[4] Hernsteiner, Fachzeitschrift für Managemententwicklung, 2004, Ausgabe 14
[5] http://www.uni-trier.de/uni/fb4/soziologie/faecher/empirik/Sekundaeranalyse.pdf
[6] http://www.uni-trier.de/uni/fb4/soziologie/faecher/empirik/Sekundaeranalyse.pdf
[7] Meier, P.: Interne Kommunikation im Unternehmen, 2002, S. 16
[8] Quelle: http://www.conocophillips.com/canada/stakeholder/stakeholder.asp
[9] Vgl. Klofer, F./Nies, U.: Erfolgreich durch interne Kommunikation, 2003, S. 21
[10] Vgl. Mast, C.: Durch bessere interne Kommunikation zu mehr Geschäftserfolg, 2000, S. 9
[11] Ebenda, S.9
[12] Westphal, S.: Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten, 2003, S. 56
[13] Vgl. Ebenda, S. 75
[14] Meier, P.: Interne Kommunikation im Unternehmen, 2002, S. 17
[15] Vgl. Mast, C.: Durch bessere interne Kommunikation zu mehr Geschäftserfolg, 2000, S. 11f
[16] Vgl. Mast, C.: Durch bessere interne Kommunikation zu mehr Geschäftserfolg, 2000, S. 15
[17] „Top-Down-Tendenz“: Vorgehensweise von oben nach unten, z.B. bei der Planung, der Entwicklung von Konzeptionen wie einem Leitbild, von Zielen/Zielvereinbarungen usw. Vorschläge kommen also vom Top Management und werden dann nach unten weitergegeben.
[18] Mast, C.: Durch bessere interne Kommunikation zu mehr Geschäftserfolg, 2000, S. 22
[19] Vgl. Kloefer, F./Nies U.: Erfolgreich durch interne Kommunikation, 2003, S. 83
[20] Vgl. Statistisches Bundesamt, Jahrbuch 99
[21] Vgl. Mast C.: Durch bessere Kommunikation zu mehr Geschäftserfolg, 2000, S. 25
[22] Financial Times Deutschland, 16.05.03, S. 6
[23] Vgl. Mast, C.: Durch bessere interne Kommunikation zu mehr Geschäftserfolg, 2000, S. 26
[24] Vgl. Westphal, S.: Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten, 2003, S. 41ff
[25] Westphal, S.: Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten, 2003, S. 44
[26] Quelle: Eigene Darstellung
[27] Paul Watzlawick, geb. 1921 in Villach. Professor für Psychotherapie in Stanford
[28] Watzlawick, P./Beavin, J./Jackson, D.:Menschliche Kommunikation, 2000, S. 13
[29] „Ein Axiom nennt man eine Aussage, die selbstverständlich ist und deshalb keiner Begründung bedarf. Sie dient als Grundlage für eine deduktive Theorie (vgl. auch Prinzip) und kann deshalb nicht selber durch diese Theorie begründet werden. Wenn eine Theorie aus begründeten Sätzen bestehen soll, so muss es notwendigerweise solche Axiome geben, denn sonst würde die Argumentation nie enden: Jeder Satz, den ich zur Begründung anführte, bedürfte wieder einer Begründung usw.“ zitiert von http://de.wikipedia.org/wiki/Axiom, 2004
[30] "Interaktion" bezeichnet den wechselseitigen Ablauf zwischen zwei oder mehreren Personen.
[31] http://www.bbloosli.ch/down/TA16KommMod.pdf, 2004, S. 1
[32] Watzlawik, P./Beavin, J./Jackson, D.: Menschliche Kommunikation, 2000, S. 116
[33] Watzlawik, P./Beavin, J./Jackson, D.:Menschliche Kommunikation, 2000, S. 70
[34] Vgl. http://www.bbloosli.ch/down/TA16KommMod.pdf, 2004, S. 1
[35] Karl Bühler, 1879-1963. Mediziner, Psychologe und Philosoph
[36] Quelle: http://www.sw2.euv-frankfurt-o.de/VirtuLearn/LKT/Seminare/07.01.99/Modelle1.html
[37] Quelle: http://spzwww.uni-muenster.de/~griesha/spw/pics/bue-organon-mod.gif
[38] http://www.bbloosli.ch/down/TA16KommMod.pdf, 2004, S. 2
- Arbeit zitieren
- Harald Siebenkäs (Autor:in), 2004, Die Führungskraft als Kommunikationsmanager, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/82991
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