Der Wettbewerb innerhalb des Kreditgewerbes nimmt in den letzten Jahren stetig zu. Die (Filial-)Kreditinstitute als Dienstleistungsunternehmen können hauptsächlich durch die Leistungen und das Verhalten ihrer Mitarbeiter eine Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern erreichen. Die Unternehmensressource Mitarbeiter besitzt somit eine essenzielle und stetig steigende Bedeutung. Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter wird sich in Folge dessen ebenfalls verstärken. Beschleunigt wird diese Entwicklung durch das, aufgrund des demografischen Wandels, zurückgehende Arbeitskräfteangebot und die abnehmende Loyalität der Arbeitnehmer. Dem Prozess der Mitarbeitergewinnung kommt daher unter Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten eine besondere Bedeutung zu.
Die neuen Medien haben auch den Beschaffungsprozess nachhaltig verändert, insbesondere die Variationen der Beschaffungswege und Auswahlinstrumente erhöht.
Das Ziel des vorliegenden Werkes ist es, zunächst die bedeutenden Wege
(z. B. Stellenanzeige in Printmedien) und Instrumente (z. B. Vorstellungsgespräch) als Kernelemente des Beschaffungsprozesses zu bewerten. Darauf aufbauend wird weiterhin untersucht, ob die interne oder externe Mitarbeitergewinnung die Effektivere ist.
Für die Bewertung der Personalbeschaffungswege und Auswahlinstrumente wurden geeignete Kriterien ausgewählt. Diese berücksichtigen mit der Wirtschaftlichkeit, Praktikabilität und dem Nutzen die Unternehmenssicht, aber auch mit der Akzeptanz die Bewerberseite. Anhand der Bewertung ist zu erkennen, dass die einzelnen Wege und Instrumente unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen.
Die Empfehlung des optimalen Weges und Instrumentes ist jedoch von weiteren Komponenten abhängig. Je nach Beschaffungssituation sind unternehmensindividuelle (z. B. Beschaffungsstrategie, Größe und örtliche Arbeitsmarktverhältnisse) und stellenbezogene (z. B. Zielgruppe und Dringlichkeit) Komponenten zu berücksichtigen. Diese wurden in ein Entscheidungsmodell integriert.
Die theoretische Herleitung wird ergänzt durch eine umfangreiche empirische Untersuchung in Form einer schriftlichen Befragung aller Institutsgruppen, mit dem Schwerpunkt Sparkassen. Inhalt der Empirie war die Überprüfung der Praxistauglichkeit der ausgewählten Effizienzkriterien sowie der bewerteten Wege und Instrumente.
Die Funktionalität des Entscheidungsmodells wurde abschließend anhand der Vakanz einer Beispielsparkasse erfolgreich getestet.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abstract
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Abgrenzung der Thematik und Begriffsdefinitionen
1.3 Gang der Untersuchung
2 Personalbeschaffung
2.1 Wirtschaftliche Einflussfaktoren
2.2 Gesetzliche Grundlagen und Normen
2.2.1 Gesetze und Tarifrecht
2.2.2 DIN-Norm 33430
2.3 Prozessschritte der Personalbeschaffung
2.4 Interne Wege und Instrumente der Personalbeschaffung
2.4.1 Interne Personalbeschaffungswege
2.4.2 Interne Personalauswahlinstrumente
2.5 Externe Wege und Instrumente der Personalbeschaffung
2.5.1 Externe Personalbeschaffungswege
2.5.2 Externe Personalauswahlinstrumente
3 Kriterien der Effizienzmessung
3.1 Vorgehen und Überblick
3.2 Ausgewählte Kriterien
3.2.1 Kosten und Zeitaufwand
3.2.2 Nutzen
3.2.3 Schnelligkeit
3.2.4 Objektivität
3.2.5 Reliabilität
3.2.6 Validität
3.2.7 Praktikabilität
3.2.8 Akzeptanz
3.3 Ergänzende Kriterien
4 Bewertung der Maßnahmen
4.1 Vorgehen und Überblick
4.2 Interne und externe Personalbeschaffungswege
4.3 Interne und externe Personalauswahlinstrumente
5 Ermittlung der optimalen Art der Mitarbeitergewinnung
5.1 Grundsätzliche Vor- und Nachteile der internen bzw. externen Personalbeschaffung
5.2 Entwicklung eines Entscheidungsmodells
5.2.1 Unternehmensindividuelle Komponente
5.2.2 Stellenbezogene Komponente
5.2.3 Effizienz – Komponente
5.3 Vorschlag der effektiveren Art der Mitarbeitergewinnung
6 Empirische Untersuchung der Effizienz-Komponente
6.1 Vorbereitung der empirischen Untersuchung
6.1.1 Ziele
6.1.2 Erhebungsmethoden
6.1.3 Auswahlverfahren
6.1.4 Inhalt der Fragebögen
6.2 Durchführung und Auswertung der Befragung
6.2.1 Durchführung der Befragung
6.2.2 Darstellung der Ergebnisse
7 Praktikabilität des Entscheidungsmodells
7.1 Einordnung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung
7.2 Test der Anwendbarkeit des Entscheidungsmodells
8 Fazit und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Bestimmungsfaktoren der Personalbeschaffung für die Stellung des Betriebs am Arbeitsbeschaffungsmarkt
Abbildung 2 Prozessschritte vom Personalbedarf bis zur Einstellung
Abbildung 3: Formeln zur quantitativen Beurteilung der Beschaffungswege
Abbildung 4: Strategie in Abhängigkeit von der Positionsattraktivität und dem Arbeitskräfteangebot
Tabelle 1: Vor- und Nachteile der schriftlichen Befragung
Tabelle 2: Die fünf Abschnitte des Fragebogens
Tabelle 3: Ausschnitt aus dem Fragebogen Abschnitt B
Abstract
Der Wettbewerb innerhalb des Kreditgewerbes nimmt in den letzten Jahren stetig zu. Die (Filial-)Kreditinstitute als Dienstleistungsunternehmen können hauptsächlich durch die Leistungen und das Verhalten ihrer Mitarbeiter eine Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern erreichen. Die Unternehmensressource Mitarbeiter besitzt somit eine essenzielle und stetig steigende Bedeutung. Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter wird sich in Folge dessen ebenfalls verstärken. Beschleunigt wird diese Entwicklung durch das, aufgrund des demografischen Wandels, zurückgehende Arbeitskräfteangebot und die abnehmende Loyalität der Arbeitnehmer. Dem Prozess der Mitarbeitergewinnung kommt daher unter Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten eine besondere Bedeutung zu.
Die neuen Medien haben auch den Beschaffungsprozess nachhaltig verändert, insbesondere die Variationen der Beschaffungswege und Auswahlinstrumente erhöht.
Das Ziel des vorliegenden Werkes ist es, zunächst die bedeutenden Wege (z. B. Stellenanzeige in Printmedien) und Instrumente (z. B. Vorstellungsgespräch) als Kernelemente des Beschaffungsprozesses zu bewerten. Darauf aufbauend wird weiterhin untersucht, ob die interne oder externe Mitarbeitergewinnung die Effektivere ist.
Für die Bewertung der Personalbeschaffungswege und Auswahlinstrumente wurden geeignete Kriterien ausgewählt. Diese berücksichtigen mit der Wirtschaftlichkeit, Praktikabilität und dem Nutzen die Unternehmenssicht, aber auch mit der Akzeptanz die Bewerberseite. Anhand der Bewertung ist zu erkennen, dass die einzelnen Wege und Instrumente unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen.
Die Empfehlung des optimalen Weges und Instrumentes ist jedoch von weiteren Komponenten abhängig. Je nach Beschaffungssituation sind unternehmensindividuelle (z. B. Beschaffungsstrategie, Größe und örtliche Arbeitsmarktverhältnisse) und stellenbezogene (z. B. Zielgruppe und Dringlichkeit) Komponenten zu berücksichtigen. Diese wurden in ein Entscheidungsmodell integriert.
Die theoretische Herleitung wird ergänzt durch eine umfangreiche empirische Untersuchung in Form einer schriftlichen Befragung aller Institutsgruppen, mit dem Schwerpunkt Sparkassen. Inhalt der Empirie war die Überprüfung der Praxistauglichkeit der ausgewählten Effizienzkriterien sowie der bewerteten Wege und Instrumente.
Die Funktionalität des Entscheidungsmodells wurde abschließend anhand der Vakanz einer Beispielsparkasse erfolgreich getestet.
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Gewinnung von geeigneten Mitarbeitern gehört für jedes Unternehmen zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen.[1] Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter wird in den kommenden Jahren weiter zunehmen. Die Hauptgründe für diese Entwicklung sind die Knappheit der gesuchten Anforderungsprofile und das, aufgrund des demografischen Wandels, zurückgehende Arbeitskräfteangebot.[2] Verstärkt wird dieser Trend durch einen zunehmenden Mangel an Loyalität und Unternehmensbindung der Arbeitnehmer[3]. „…Manche Arbeitssuchende können auswählen und manche Unternehmen werden zu Bewerbern.“[4]
Die hohe Abhängigkeit der Kreditwirtschaft von qualifizierten Mitarbeitern schlägt sich in deren hohen Rekrutierungsanstrengungen für diese Zielgruppe nieder.[5] Für die Beschaffung und Auswahl der Mitarbeiter steht eine wachsende Anzahl von Methoden zur Verfügung. Diese Vielfalt in Verbindung mit dem zugenommenen Erfolgsdruck, die richtigen Mitarbeiter zu finden, erhöhen auch die Notwendigkeit, die dafür vorhandenen Maßnahmen effizient auszuwählen.
Ziel dieser Arbeit ist es daher, die für die Mitarbeitergewinnung bedeutenden Beschaffungswege und Auswahlinstrumente unter Effizienzgesichtspunkten zu bewerten. Anhand eines daraus zu entwickelnden Entscheidungsmodells ist zu untersuchen, ob generell die interne oder externe Mitarbeitergewinnung effektiver ist.
1.2 Abgrenzung der Thematik und Begriffsdefinitionen
In dieser Arbeit wird die Gewinnung von Auszubildenden nicht betrachtet, da diese ausschließlich potenzialorientiert, nicht anforderungsbezogen ist. Die Thematik der Auslagerung wird ebenfalls nicht berücksichtigt. Zur Beurteilung der Mitarbeitergewinnung können keine Beschaffungswege ohne Personalbewegung (z. B. Überstunden) herangezogen werden, da ohne Änderung des Aufgabengebietes kaum Personalakquisition und -auswahl erforderlich ist. Als Grundlage der Arbeit wird Bezug auf eine mittelgroße thüringische Flächensparkasse mit 266 Mitarbeitern, deren gesetzlichen Rahmenbedingungen und wirtschaftliche Lage, genommen.
Der Begriff Mitarbeitergewinnung wird nachfolgend synonym als Personalgewinnung, -bedarfsdeckung, -beschaffung, -rekrutierung verwandt. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird die männliche Ausdrucksweise als Kurzform für beide Geschlechter einheitlich angewandt.
Im Sinne dieser Arbeit beschreibt die Effektivität das mittel- bis langfristig orientierte Entscheiden[6], welche Art der Mitarbeitergewinnung (intern oder extern) wirkungsvoller ist, um einen geeigneten Bewerber zu finden. Die Effizienz definiert die allgemeine Wirksamkeit und den Grad der Zweckmäßigkeit (Beziehung zwischen Kosten und Nutzen)[7] der Wege und Instrumente im Hinblick auf das vorgegebene Ziel der effektiven Mitarbeitergewinnung.
1.3 Gang der Untersuchung
Nach der Darstellung der wirtschaftlichen Einflussfaktoren und gesetzlichen Grundlagen wird zunächst ein Überblick über die einzelnen Prozessschritte der Personalbeschaffung gegeben. Anschließend sollen die möglichen Beschaffungswege und Auswahlinstrumente, entsprechend ihrer praktischen Bedeutung, skizziert werden. Anhand zu erarbeitender Kriterien erfolgt die umfassende Bewertung der ausgewählten Wege und Instrumente unter Effizienzgesichtspunkten. Auf dieser Basis wird unter Berücksichtigung der grundsätzlichen Vor- und Nachteile der internen bzw. externen Personalbeschaffung ein Entscheidungsmodell entwickelt, mit dessen Hilfe die effektivere Art der Mitarbeitergewinnung vorgeschlagen wird. Die empirische Untersuchung wird mit dem Ziel der Prüfung der ausgewählten Effizienzkriterien auf Praxisrelevanz und der Bewertung der Wege und Instrumente durchgeführt. Nach Auswertung der Ergebnisse soll das theoretische Entscheidungsmodell anhand der Praxisdaten ggf. modifiziert werden. Danach wird ein Test der Anwendbarkeit anhand einer Vakanz der Beispielsparkasse erfolgen. Abschließend soll eine kritische Einordnung des Lösungsvorschlages vorgenommen sowie ein Ausblick gegeben werden.
2 Personalbeschaffung
2.1 Wirtschaftliche Einflussfaktoren
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für den zielgerichteten Einsatz der Beschaffungswege und -instrumente ist die Gewinnung der dafür relevanten Informationen unerlässlich. Dies erfordert u. a. die Kenntnis über die aktuellen Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt bzw. Teilarbeitsmarkt.[8] Die nachfolgende Abbildung zeigt beispielhaft zusammenfassend eine Übersicht über die Einflussgrößen auf die Stellung des Unternehmens am Arbeitsmarkt, die im Kontext mit der Personalbeschaffung relevant sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bestimmungsfaktoren der Personalbeschaffung für die Stellung des Betriebs am Arbeitsbeschaffungsmarkt
Quelle: Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.253.
Es ist von besonderer Bedeutung, das aktuelle Verhältnis von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage zu kennen. Insbesondere bei einem geringen Angebot an potenziellen Bewerbern ist das Unternehmensimage im Vergleich zu den Mitbewerbern aus Bewerbersicht entscheidend. Das Image wird neben der Außendarstellung maßgeblich von der Identität und der Unternehmenskultur beeinflusst.[9]
2.2 Gesetzliche Grundlagen und Normen
2.2.1 Gesetze und Tarifrecht
Bei der Mitarbeitergewinnung sind eine Vielzahl von Gesetzen und Normen zu beachten. Zur Behandlung aller Mitarbeiter nach Recht und Billigkeit (§ 67 Abs.1 ThürPersVG) wurde die Mitbestimmung von Personalvertretungen eingeführt. Der Vorstand muss bei Personalangelegenheiten, insbesondere Einstellungen, Versetzungen und Kündigungen, die Zustimmung des Personalrates einholen (§§ 74 ff. ThürPersVG).[10] Der Verzicht auf eine interne Ausschreibung ist ebenfalls mitbestimmungspflichtig. Gemäß § 68 Abs.2 ThürPersVG sind dem Personalrat bei Einstellungen zur Entscheidung alle Bewerbungsunterlagen vorzulegen. Im Bereich der Personalauswahl sind der Inhalt von Personalfragebögen und die Festlegung von Beurteilungsrichtlinien mitbestimmungspflichtig.
Durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz sind „…Benachteiligungen aus Gründen der Rasse …, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität“ (§ 1 AGG) u. a. bei Einstellungen in Bezug auf Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen sowie für den beruflichen Aufstieg unzulässig.
Weitere Vorschriften für Arbeitgeber sind z. B. die Pflicht zur Beschäftigung schwerbehinderter Menschen (§ 71 SGB IX) sowie die Bevorzugung von Frauen gemäß ThürGleichG und von Schwerbehinderten gemäß SGB IX bei gleicher Eignung. Weiterhin beeinflussen diverse Bestimmungen zum Kündigungsschutz und die tarifvertraglichen Regelungen zur Beendigung von Arbeitsverhältnissen (§§ 33 ff. TVöD) die Einstellungsentscheidungen.
Alle vorgenannten Gesetze und Normen, ggf. ergänzt durch Betriebsvereinbarungen, tragen zum Schutz der Arbeitnehmer bei. Der Personalrat als Vertretung der Mitarbeiter überwacht deren Einhaltung. Zusammengefasst kann man von einem hohen gesetzlichen Schutz der Arbeitnehmer sprechen, welcher von der Rechtsprechung mitgetragen wird. Dadurch wird eine flexible, allein am Bedarf des Unternehmens ausgerichtete Mitarbeitergewinnung eingeschränkt. In der Konsequenz führt dies zur Zurückhaltung bei der externen Personalbeschaffung. Durch die notwendige Beachtung der Gesetze wird der Prozess der Personalge- winnung komplexer sowie zeit- und kostenintensiver.
2.2.2 DIN-Norm 33430
In Deutschland werden immer mehr Personalentscheidungen anhand von Beurteilungen aus Eignungstestverfahren getroffen.[11] Bedingt durch deren große Vielzahl und Ausprägungen war eine objektive Vergleichbarkeit bisher nicht gegeben. Aus diesem Grund hat das Deutsche Institut für Normung (DIN) die DIN-Norm 33430 im Juni 2002 veröffentlicht. Diese Norm bildet einen Ansatz, die Auswahlprozesse zu standardisieren und somit zu optimieren. Ziel ist es, in der Personalauswahl die Qualität und Transparenz zu erhöhen.[12] Dadurch können Reserven in der Auswahlpraxis aufgedeckt werden. Durch das Vermeiden des Folgeaufwandes, z. B. durch Fehlbesetzungen sowie Trennungs- und Rekrutierungskosten, wird ein kosteneffektiverer Prozess ermöglicht.[13]
2.3 Prozessschritte der Personalbeschaffung
Die nachfolgende Abbildung stellt die einzelnen Schritte des Personalbeschaffungsprozesses im Überblick dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Prozessschritte vom Personalbedarf bis zur Einstellung
Quellen: in Anlehnung an Brenner, D.: Neue Mitarbeiter - suchen, auswählen, einstellen, 2003, S.26 ff. und Jung, H.: Personalwirtschaft; 2006, S.153 ff.
Die Ermittlung des Personalbedarfes ist der Ausgangspunkt jeder Personalplanung.[14] Die qualitative Bestimmung ist an die jeweiligen Stellenbeschreibungen und die dafür geforderten Qualifikationen geknüpft. In Verbindung mit der Analyse des gegenwärtigen Personalbestandes, welche auch unter dem zeitlichen Aspekt sowie dem räumlichen Einsatz vorzunehmen ist, sind positive bzw. negative Abweichungen erkennbar. Eine quantitative Unterdeckung führt zu Beschaffungsmaßnahmen, ein Überhang u. U. zu einer Entscheidung für Personalfreisetzung. Zum Ausgleich qualitativer Defizite bestehen die Möglichkeiten der internen Personalentwicklung oder der externen Gewinnung neuer Mitarbeiter. Die Personalbeschaffungsplanung beinhaltet somit die Festlegung geeigneter Maßnahmen zur Deckung des Soll-Bedarfes in quantitativer und qualitativer Hinsicht.[15]
Zur Einschätzung der notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen für die zu besetzende Stelle ist, neben der Stellenbeschreibung, ein Anforderungsprofil zu erstellen, dem der Stelleninhaber entsprechen muss.[16]
Die Personalbeschaffung verfolgt das Ziel, Bewerbungen von potenziell geeigneten Kandidaten zu generieren.[17] Dadurch ist zu gewährleisten, dass der Personalbedarf rechtzeitig gedeckt wird. Für die Maßnahmen der Personalbeschaffung stehen der interne und externe Arbeitsmarkt zur Verfügung.[18]
Im Rahmen der anschließenden Personalauswahl soll aus dem angeworbenen Kandidatenkreis, der für die vakante Stelle wahrscheinlich am besten geeignete Bewerber bestimmt werden[19]. Ziel ist es, durch Anwendung geeigneter Verfahren eine fundierte Eignungsfeststellung vorzunehmen, um Fehlbesetzungen zu verhindern.[20] Dadurch können Folgekosten, z. B. geringere Leistungen, erneute Rekrutierungskosten, die besonders bei Führungs- und Fachkräften hoch sind, vermieden werden.[21] Die Vorauswahl anhand der zur Verfügung stehenden Informationen und Unterlagen stellt den ersten obligatorischen Schritt dar.
In der Auswahlentscheidung erfolgt der direkte Abgleich zwischen dem Anforderungsprofil der Stelle und den gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnissen über den Bewerber.[22] Das Mitbestimmungsrecht des Personalrates gemäß §§ 74 ff. ThürPersVG ist auch zu beachten.
Der Prozess wird bei der internen Beschaffung durch die Versetzung sowie Einarbeitung abgeschlossen. Bei der externen erfolgt der Abschluss durch die Einstellung und Einarbeitungsphase, einschließlich der Probezeit.[23] Fehler in dieser Phase können zur Unzufriedenheit, Demotivation, bis hin zur Kündigung in den ersten Monaten führen.[24] Für die erfolgreiche Integration und Bindung stellt die Einarbeitungsphase somit eine wichtige Grundlage dar.
Eine Kontrolle der Auswahlentscheidung durch Beurteilungssysteme, vor Ablauf der vereinbarten Probezeit, sichert dem Unternehmen sowie auch dem Mitarbeiter eventuell notwendige Korrekturen bzw. Änderungen der gemachten Vereinbarungen.
2.4 Interne Wege und Instrumente der Personalbeschaffung
2.4.1 Interne Personalbeschaffungswege
Mittels der internen Stellenausschreibung wird, ggf. nach Anforderung durch den Personalrat, die Mitarbeitersuche durch Aushang sowie zunehmend elektronisch per E-Mail oder Intranet im Unternehmen durchgeführt. Für die Mitarbeiter besteht die Chance, durch die Bewerbung Interesse an einer Weiterentwicklung zu signalisieren.
Ziel der Personalentwicklung / Karriereplanung sollte ein Ausgleich zwischen den persönlichen Entwicklungs- und Karrierezielen der einzelnen Mitarbeiter und den Zielen des Unternehmens, z. B. der flexible, anforderungsorientierte Mitarbeitereinsatz, sein.[25] Durch langfristige Laufbahnplanungen (z. B. Führungskräftepool) können die Mitarbeiter rechtzeitig auf die Übernahme höherer Aufgaben vorbereitet werden.[26]
Mit der Übernahme von Auszubildenden ist zumeist eine reibungslose Integration und damit Schließung von Personallücken möglich, da die Auszubildenden bereits in der Zeit der Ausbildung intensiv in die Arbeitsabläufe im Unternehmen eingebunden sind. Auszubildende werden im Unternehmen aufgenommen und ausgebildet um langfristig[27] einem Mangel an Fachkräften, z. B. aufgrund der demografischen Entwicklung, entgegenzuwirken.
Der Vorschlag durch Vorgesetzte beinhaltet einen situativen Informationsaustausch mit dem Ziel, geeignete Mitarbeiter für eine neue Stelle systematisch zu finden und vorzuschlagen. Die Versetzung wird im Rahmen dieser Arbeit als Umsetzungsschritt und nicht als eigener Weg der Personalbeschaffung verstanden.
2.4.2 Interne Personalauswahlinstrumente
Zur obligatorischen Vorauswahl / Auswahl interner Informationen können neben den Zeugnissen und Qualifikationsnachweisen, insbesondere die Daten über die bisherige Bewährung im Unternehmen, in Form von Beurteilungen, genutzt werden.[28] Hierdurch kann der Abgleich mit dem Anforderungsprofil zielgerichtet erfolgen. Eine gesicherte Eignungsfeststellung der internen Bewerber ist somit regelmäßig bereits in dieser Auswahlphase möglich.
Die internen Vorstellungsgespräche / Interviews werden, ergänzend zur Vorauswahl, mit dem Ziel der Feinselektion eingesetzt. Das bei der Vorauswahl festgestellte Profil des Mitarbeiters kann überprüft werden. Einen Schwerpunkt bilden Interviews mit internen Mitarbeitern in Form von Potenzialbeurteilungen. Diese dienen zur Feststellung der Eignung für spezifische Tätigkeiten sowie Weiterentwicklungsmöglichkeiten.[29]
Zum gleichen Zweck werden auch interne Testverfahren, insbesondere Persönlichkeitstests, weniger Intelligenz- und Leistungstests , genutzt.
Die Einschätzung und Förderung im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützen ebenfalls interne Assessment-Center (AC)[30], welche oftmals institutsspezifisch konzipiert und angewandt werden. Beispielhaft soll an dieser Stelle das in der Sparkassen-Finanzgruppe implementierte Potenzialanalyseverfahren angeführt werden. Dieses wird zur weiteren Eignungsanalyse unmittelbar nach Abschluss der Ausbildung sowie zur späteren Feststellung der Eignung für Führungs- aufgaben erfolgreich eingesetzt.[31]
2.5 Externe Wege und Instrumente der Personalbeschaffung
2.5.1 Externe Personalbeschaffungswege
Die Stellenanzeige – Print bietet die Möglichkeit eine breite Zielgruppe anzusprechen und zusätzlich einen positiven Werbeeffekt für das Unternehmen zu generieren.[32] „Der Erfolg hängt [jedoch] davon ab, wie zielgruppensicher die ausgewählten Medien sind und wie zielgruppenorientiert die Gestaltung ist.“[33]
Private Personalvermittler stehen häufig in Konkurrenz zur Agentur für Arbeit mit ihren örtlichen Jobcenter. Private Personalvermittler sind erfolgsorientiert vergütete Makler, die die Suche nach Mitarbeitern im Gehaltsbereich zwischen 25.000 bis 50.000 € (Jahresbruttoentgelt) unterstützen. Bei erfolgreicher Vermittlung bezahlt der künftige Arbeitgeber die Vermittlungsgebühr.[34]
Personalberater und Headhunter: Unter Personalberatung wird im Sinne dieser Arbeit die Mitwirkung eines externen Beraters bei der Suche und Auswahl von Führungskräften[35] und Spezialisten mit einem Jahreseinkommen von über 60.000 €[36] zur Besetzung vakanter Positionen verstanden. Ziel des Headhuntings ist es, eine ganz bestimmte, namentlich bekannte Person für die Stelle zu gewinnen.[37]
Beim Personalleasing überlässt ein Unternehmen einem anderen gegen eine Gebühr und auf Zeit Arbeitnehmer. Andere Bezeichnungen sind Leiharbeit und Zeitarbeit.[38] Das 2004 reformierte Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) wurde mit dem Ziel, weitere Flexibilisierungen zu ermöglichen, in Kraft gesetzt.
Die Bedeutung von Stellenanzeigen über die eigene Homepage nimmt kontinuierlich zu.[39] Vakanzen der Kreditinstitute werden gemäß einer aktuellen Studie zu ca. 60 % über die Unternehmenshomepage veröffentlicht und zu ca. 55 % über das Internet (inkl. Karriereportale / Online-Jobbörsen) besetzt .[40]
Karriereportale / Online-Jobbörsen werden als Online-Dienstleister aufgrund ihres Bekanntheitsgrades zur Veröffentlichung von Stellenanzeigen genutzt. Das anfängliche Hauptziel der Online-Jobbörsen, eine beliebige Steigerung der Nutzerzahlen, veränderte sich dahingehend, zwischen Angebot und Nachfrage eine möglichst große Konvergenz zu schaffen.[41] „So sind Online-Jobbörsen nicht länger reine Stellenvermittlungen, sondern sie entwickeln sich zum Karriereportal.“[42]
Weiterhin existieren u. a. folgende spezielle Wege der aktiven Personalbeschaffung: Anwerbung und Empfehlungen durch Mitarbeiter, Werbung an Schulen bzw. Universitäten, Öffentlichkeitsarbeit zur Unterstützung der Beschaffung (z. B. Tag der offenen Tür, Aktivitäten auf Messen und Ausstellungen, Filmwerbung), Postwurfsendungen und die Plakatwerbung.[43]
Nur erwähnt werden die passiven Personalbeschaffungswege Initiativbewerbungen, Bewerberkartei, und die Auswertung von Stellengesuchen.[44] Im Gegensatz zur aktiven Personalanwerbung gehen hierbei die Aktivitäten hauptsächlich von den Bewerbern aus.
2.5.2 Externe Personalauswahlinstrumente
Die Auswertung der Bewerbungsunterlagen stellt die Vorauswahl für externe Bewerber dar.[45] Die Auswertung dient zur Negativ-Auswahl, d. h. die offensichtlich dem Anforderungsprofil nicht entsprechenden Bewerber werden aussortiert.[46] Die Vorauswahl wird bereits zunehmend über das Internet, z. B. durch Online-Fragebögen, praktiziert, wodurch die Abwicklung erleichtert wird.[47]
Das Vorstellungsgespräch / Interview ist ein sehr verbreitetes Auswahlinstrument[48], was sich in einer sehr häufigen Anwendung widerspiegelt[49]. Mit diesem Auswahlverfahren wird das Ziel verfolgt, einen gegenseitigen persönlichen Eindruck zu gewinnen, die Eignung des Bewerbers festzustellen, aber auch den Bewerber über das Unternehmen und die Stelle zu informieren.[50] Nach dem Grad der Strukturierung werden das freie, situative, strukturierte und standardisierte Vorstellungsgespräch unterschieden.[51] Als Abwandlung des Vorstellungsgespräches wird in der Praxis mittlerweile auch vielfach das telefonische Interview angewandt, welches jedoch eher zur weiteren Vorselektion dient.[52] Zu den neueren Verfahren gehört beispielsweise das multimodale Einstellungsinterview nach Schuler (1992), welches eine feststehende, strukturierte Abfolge beinhaltet.[53]
Testverfahren sind standardisierte Verfahren zur Messung individueller Persönlichkeitsmerkmale, aus denen Folgerungen auf Eigenschaften der Bewerber oder deren Verhaltensweisen in anderen Situationen gezogen werden können.[54] Der Einsatz von Testverfahren in Form von Intelligenz- und Leistungstests erfolgt am Häufigsten für die Auswahl von Auszubildenden und Trainees.[55] Zur Feststellung der Persönlichkeit des Bewerbers bzw. ihrer Struktur dienen Persönlichkeitstests. Die neueren Verfahren konzentrieren sich jedoch meist auf die Erfassung einzelner Persönlichkeitsmerkmale.[56] In der Praxis werden auch computergestützte Testverfahren, bei denen der Computer zur Testvorgabe und -auswertung dient[57], angewandt.
Arbeitsproben und graphologische Gutachten werden hingegen nur noch selten für die Personalauswahl genutzt.[58]
„Mit dem Begriff Assessment-Center (AC) bezeichnet man eine multiple Verfahrenstechnik, die aus mehreren eignungsdiagnostischen Instrumenten oder leistungsrelevanten Aufgaben besteht.“[59] Das AC zählt zu den Gruppenauswahlverfahren, welches meist über mehrere Tage durchgeführt wird.[60] In den Übungen des AC-Verfahrens wird nicht nur eine Verhaltensbeschreibung der Teilnehmer, sondern vielmehr eine Realisation bestimmter Verhaltensweisen verlangt und abgebildet.[61]
Im dynamischen AC, als einen neuen Ansatz, sind Planspielkonzepte in den Assessment-Center-Ansatz eingebunden.[62]
3 Kriterien der Effizienzmessung
3.1 Vorgehen und Überblick
Für die Bewertung der verschiedenen Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung sind zunächst geeignete Kriterien zu finden, die eine umfassende und treffsichere Effizienzmessung ermöglichen. In die vorgesehene Bewertung werden ausschließlich die Prozessschritte Beschaffungswege und Auswahlinstrumente einbezogen, da die anderen Schritte keine hinreichende Differenzierung ermöglichen. Mit den festzulegenden Kriterien sind sowohl die monetären, als auch die nicht monetären Aspekte zu erfassen.
Im Zusammenhang mit der Mitarbeitergewinnung ist die Bewertung der Wirtschaftlichkeit des gesamten Personalbeschaffungsprozesses durch Betrachtung des Kosten- und Nutzenverhältnisses von besonderer Bedeutung. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellen der Kostenfaktor und der erforderliche Zeitaufwand den Hauptaspekt dar. Zur Beurteilung des Nutzens der Auswahlinstrumente sollen die drei Gütekriterien der klassischen Testtheorie, Objektivität, Validität und Reliabilität[63], herangezogen werden. Entsprechend der Aufgabe des Personalbeschaffungsprozesses ist die Zeitdauer und damit die Schnelligkeit der Mitarbeitergewinnung ein weiteres wichtiges Kriterium. Darüber hinaus bedeutet für die Unternehmen die Praktikabilität der anzuwendenden Methoden eine grundlegende Komponente zur Effizienzbeurteilung. Als weiterer wichtiger Einflussfaktor soll die Akzeptanz der eingesetzten Beschaffungswege und Auswahlverfahren seitens der Bewerber betrachtet werden.
Die Bewertung mittels der genannten Kriterien kann allerdings nicht streng separiert erfolgen, da diese zum Teil miteinander korrelieren.
3.2 Ausgewählte Kriterien
3.2.1 Kosten und Zeitaufwand
Als die wesentlichen Kostenfaktoren sind die Kosten für die Personalwerbung, der Auswahl und die Einarbeitungskosten je Mitarbeiter zu nennen.[64] Die Einarbeitungskosten stellen jedoch kein spezifisches Unterscheidungsmerkmal für die einzelnen Beschaffungswege und Auswahlverfahren dar. Die Einarbeitung wird daher gesondert berücksichtigt. Zu den Beschaffungs- und Auswahlkosten zählen u. a. sowohl die Werbungskosten der zu gewinnenden Mitarbeiter und die Kosten für die Eignungsdiagnostik, als auch die Reisekostenerstattungen für die externen Bewerber sowie die Gehälter der zuständigen Mitarbeiter der Personalabteilung.[65] Diese mit der Beschaffung und Auswahl verbundene Ressourcenbindung des eigenen Personals erfordert einen unterschiedlichen Zeitaufwand. Im Hinblick auf die ausschließliche Bewertung des zu vollziehenden Beschaffungsprozesses werden die ggf. nachträglich entstehenden Kosten einer Neubesetzung infolge einer Fehlentscheidung nicht berücksichtigt.
3.2.2 Nutzen
Dem Kostenaspekt ist der durch die Mitarbeitergewinnung zu generierende Nutzen gegenüberzustellen. Der Wirkungsbereich unter zeitlichen und räumlichen Aspekten, in Verbindung mit der Zielgerichtetheit[66], stellt ein Maß für die Beurteilung des Nutzens der Beschaffungswege dar. Dieser wird ausgedrückt durch den Grad der Erreichung des Ziels, „…einen ’qualifizierten und ausreichend großen Bewerberkreis’ zu gewinnen.“[67]. Der Umfang und damit das Kosten- und Nutzenverhältnis der anschließend erforderlichen Auswahlverfahren wird dadurch positiv beeinflusst. Bei der Wahl der Auswahlinstrumente ist der erzielbare Nutzenzuwachs gegenüber den bisher verwendeten Verfahren von Bedeutung. Im Einzelfall kann daher das weniger valide, aber kostengünstigere Verfahren, gegenüber dem valideren, aber kostenintensiveren Verfahren, den Vorzug erhalten.[68]
Für die ökonomische Nutzenanalyse wurden in der Vergangenheit zahlreiche Modelle entwickelt, die eine vergleichende Bewertung des Nutzens verschiedener Auswahlmethoden ermöglichen. Der Validitätskoeffizient, als Ansatz der klassischen Testtheorie, wurde in diesen Modellen durch die Einbeziehung zusätzlicher, den Nutzen bestimmender, Faktoren weiterentwickelt. Das Modell von Taylor und Russell (1939) war dafür wegbereitend.[69] Allerdings werden bei diesem Modell die Kosten sowie quantitativen Faktoren vernachlässigt.[70] Dahingehende Weiterentwicklungen erfolgten u. a. im Konzept von Brodgen (1949) sowie Cronbach und Gleser (1965), welches die Grundlage für die meisten späteren Nutzenmodelle bildete.[71]
Im Hinblick auf den erheblichen mathematischen Umfang, der in ein praxisorientiertes Entscheidungsmodell nur schwer integrierbar ist, wird auf eine weiterführende Darstellung dieser Modelle[72] verzichtet.
3.2.3 Schnelligkeit
Da eine zeitgerechte Beschaffung der benötigten Mitarbeiter für jedes Unternehmen unter Rentabilitätsgesichtspunkten (u. a. Gefahr von Kundenabwanderung, Umsatz- und Ertragseinbußen) von essenzieller Bedeutung ist, stellt die Schnelligkeit des Beschaffungsprozesses ebenfalls eine wichtige Messgröße im Rahmen der Effizienzbetrachtung dar. Die für die Deckung des Personalbedarfes zur Verfügung stehende Zeit beeinflusst direkt die Wahl der Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung, einschließlich der anzuwendenden Auswahlinstrumente. Sind die internen Mitarbeiter für die zu besetzende Stelle geeignet, ist die Zeitdauer für Suche sowie Einarbeitung gering, eine schnelle Stellenbesetzung[73] somit möglich. Eine zu bürokratisch durchgeführte interne Beschaffung kann allerdings u. U. auch mehr Zeit beanspruchen als eine externe Gewinnung.[74] Die einzelnen Beschaffungs- und Auswahlmethoden bedingen eine unterschiedliche Schnelligkeit für Vorbereitung, Durchführung und Auswertung.
Für die Bewertung der Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung soll die Zeitdauer von der Bedarfserkennung bis zur Besetzungsentscheidung betrachtet werden. Kündigungsfristen und Einarbeitungszeiten bleiben in diesem Zusammenhang daher unberücksichtigt.
3.2.4 Objektivität
Insbesondere die eingesetzten Methoden zur Personalauswahl, einschließlich der Beurteilung der vorhandenen Mitarbeiter[75], müssen das Kriterium der Objektivität erfüllen.
Die Objektivität ist in diesem Kontext ein Maßstab für die Ergebnisunabhängigkeit von Auswahlergebnissen, d. h. verschiedene Untersucher kommen zu demselben Ergebnis bei der Eignungsfeststellung eines Bewerbers. Hinsichtlich des Zeitpunktes eines möglichen Einflusses des Untersuchers auf Testergebnisse werden drei Arten der Objektivität unterschieden. Die Durchführungsobjektivität bezieht sich auf den Grad von zufälligen oder bewussten Verhaltensvariationen des Testleiters während der Durchführung. Eine hohe Objektivität lässt sich dabei durch eine schriftliche Festlegung der Regeln sowie eine Standardisierung und Strukturierung des Testverfahrens erreichen. Das Ausmaß der objektiven Bewertung bzw. Einordnung der Antworten und Ergebnisse der Teilnehmer wird durch die Auswertungsobjektivität betrachtet. Diese ist bei gebundenen Aufgaben, im Gegensatz zu frei zu beantwortenden, entsprechend hoch. Die Interpretationsobjektivität weist den Grad der Unabhängigkeit der Auslegung der Ergebnisse durch die Untersucher aus. Werden aus gleichen Testergebnissen von verschiedenen Teilnehmern identische Schlussfolgerungen gezogen, ist die Interpretationsobjektivität gegeben.[76]
Ein hohes Maß an Objektivität erhöht auch die Anerkennung für die zu treffende Besetzungsentscheidung seitens der Bewerber.
3.2.5 Reliabilität
Unter Reliabilität eines Tests ist der Grad der Genauigkeit zu verstehen, mit der ein bestimmtes Persönlichkeitsmerkmal gemessen wird, unabhängig davon, ob er dieses Merkmal auch zu messen beansprucht.[77] Die Reliabilität gibt damit Auskunft über die Zuverlässigkeit eines Testverfahrens, d. h. in welchem Maße unter gleichen Bedingungen gewonnene Messergebnisse von ein und demselben Bewerber übereinstimmen. Dieser Grad wird durch einen Reliabilitätskoeffizienten angegeben. Die Schätzung erfolgt je nach Art der zu ermittelnden Reliabilität durch verschiedene Methoden, da eine direkte Beobachtung nicht möglich ist. Beispielsweise werden zur Erfassung der Paralleltestreliabilität einer Stichprobe von Bewerbern zwei miteinander streng vergleichbare Tests (Paralleltests) vorgelegt. Die Ergebnisse werden anschließend korreliert.[78] Weitere Reliabilitätsarten sind u. a. bei Etzel/Küppers[79] näher beschrieben.
3.2.6 Validität
Die Validität ist zur Beurteilung eignungsdiagnostischer Verfahren ein entscheidendes Gütekriterium, da sie angibt, ob und in welchem Maße ein Test auch tatsächlich das misst, was er messen soll.[80] Es wird demnach ermittelt, inwieweit ein Testverfahren eine Eigenschaft oder Verhaltensweise eines Teilnehmers, die gemessen werden soll, auch treffsicher vorhersagt. Daher wird in diesem Zusammenhang auch das Synonym Gültigkeit verwendet.[81] Die Validität lässt sich anhand verschiedener Aspekte beispielsweise in die Kontentvalidität, Konstruktvalidität und kriterienbezogene Validität unterscheiden.[82] U. a. zeigt die Kontentvalidität, auch als Inhaltsvalidität bezeichnet, an, in welchem Maß eine Verhaltensstichprobe für den Bereich, aus dem sie gezogen wurde, als repräsentativ angesehen werden kann.[83] Eine ausführliche Darstellung der übrigen, genannten Validitätsarten findet sich u. a. bei Kompa[84] sowie ebenfalls bei Etzel/Küppers[85].
Unter praktischen Gesichtspunkten stellt die Validität das entscheidende der drei klassischen Gütekriterien dar, da diese dem Anwender zeigt, welches Persönlichkeitsmerkmal mit dem eingesetzten Verfahren erfasst wird. Demgegenüber zeigt die Objektivität lediglich die Beeinflussbarkeit und die Reliabilität die Fehleranfälligkeit bei der Merkmalserfassung.[86]
3.2.7 Praktikabilität
Die Praktikabilität und damit die Durchführbarkeit der Beschaffungswege und Auswahlverfahren stellt ausschließlich ein praxisrelevantes Kriterium dar.[87] Diese wird u. a. durch den Grad der Flexibilität und Variabilität der Methoden beeinflusst. Die Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung werden aus Praxissicht nur dann als nützlich eingestuft, wenn sie auch anwendbar sind. Es steht somit in erster Linie die unkomplizierte Durchführung der Verfahren im Vordergrund. Für die Einschätzung der Praktikabilität spielen beispielsweise die benötigte Zeit oder die erforderlichen Qualifikationen der untersuchenden Mitarbeiter, insbesondere im Rahmen der Personalauswahl, eine wesentliche Rolle.[88] Des Weiteren wirken sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen unmittelbar auf die Durchführbarkeit aus.
3.2.8 Akzeptanz
Eine weitere wesentliche Komponente für die Unternehmenspraxis ist die Akzeptanz. Deren Bewertung bezieht sich im Wesentlichen auf die Beantwortung der Frage, inwieweit die zum Einsatz kommenden eignungsdiagnostischen Methoden von den Bewerbern auch angenommen werden.[89] In der Literatur wird dafür auch das Synonym soziale Validität verwendet.[90] Unter diesem Begriff ist die Einstellung eines Teilnehmers zu einem eignungsdiagnostischen Verfahren oder einem Bestandteil davon zu verstehen. Die soziale Validität fasst die Aspekte Information, Partizipation, Transparenz und Ergebniskommunikation zusammen.[91]
Der Einsatz gering akzeptierter Verfahren kann sich insbesondere durch die negative Kommunikation seitens der abgelehnten Bewerber belastend auf das Unternehmensimage auswirken.[92] Die Beachtung einer hohen Akzeptanz der verwendeten Auswahlinstrumente ist somit auch aus unternehmenspolitischen Gesichtspunkten von besonderer Bedeutung.
3.3 Ergänzende Kriterien
Zur Vervollständigung der Betrachtung sollen im Folgenden noch weitere mögliche Kriterien zur Effizienzbewertung der Personalgewinnungsmaßnahmen aufgeführt und deren Wirkungsweise kurz skizziert werden.
Eine quantitative Einschätzung der gewählten Beschaffungswege kann im Rahmen des rückblickenden Personalcontrollings anhand nachstehender Formeln erfolgen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Formeln zur quantitativen Beurteilung der Beschaffungswege
Quelle: in Anlehnung an Schulte, C.: Personal-Controlling mit Kennzahlen, 2002, S.166.
Diese Kennzahlen ermöglichen dem Unternehmen Rückschlüsse, welcher Weg hinsichtlich einer hohen Bewerbernachfrage, auch wiederum unter dem Kosten-Nutzen-Aspekt, erfolgreicher war.[93]. Diese nachträglich gewonnenen Erkenntnisse können jedoch lediglich in die künftige Vorgehensweise des Unternehmens mit einfließen. Aufgrund dessen finden diese Kennzahlen bei der Erarbeitung des Entscheidungsmodells keine Berücksichtigung.
Für die Beurteilung der einzusetzenden Auswahlinstrumente kann die Diskriminationsfähigkeit als weiteres Kriterium herangezogen werden. Darunter wird verstanden, inwieweit ein Auswahlverfahren die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale der Bewerber auch diagnostizieren kann.[94] Führen jedoch die zur Differenzierung festgelegten Merkmale zu unterschiedlichen Zugangschancen für verschiedene Bewerbergruppen, z. B. Frauen oder Behinderte, wird die Differenzierung zur Benachteiligung und damit zur Diskriminierung.[95] Die Diskriminationsfähigkeit wird nicht als Effizienzkriterium ausgewählt, da die Güte der Auswahlverfahren bereits hinreichend durch die Einbeziehung der Reliabilität, Objektivität und Validität erfasst ist.
4 Bewertung der Maßnahmen
4.1 Vorgehen und Überblick
Die Bewertung der internen und externen Wege und Instrumente anhand der ausgewählten Effizienzkriterien erfolgt neben der verbalen Beschreibung strukturiert anhand einer fünfstufigen Skala:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die obligatorische interne und externe Vorauswahl werden lediglich bewertet, um einen Effizienzvergleich mit den übrigen Instrumenten zu ermöglichen. Für die Auswahlinstrumente wird der Nutzen durch die Kriterien Validität, Reliabilität und Objektivität als klassische Gütekriterien der Eignungsdiagnostik erfasst. Mathematisch werden diese als Korrelationskoeffizienten (r) im Messwertbereich von 0 bis 1 abgebildet. Eine Übersicht ist als Anl. 1 beigefügt.
4.2 Interne und externe Personalbeschaffungswege
Interne Stellenausschreibung: Aufgrund der anhaltend intensiven Nutzung[96] der Stellenausschreibung ist von einer hohen Praktikabilität auszugehen. Durch die zunehmende Nutzung von Intranet und E-Mail erhöht sich die Praktikabilität weiter, der Zeitaufwand verringert sich. Im Hinblick auf die Terminunabhängigkeit wird die Schnelligkeit als positiv bewertet. Unternehmen können durch die interne Stellenausschreibung offene Stellen schnell und kostengünstig besetzen.[97] Der Nutzen wird als eher positiv eingeschätzt, da die Mitarbeiter selbst die Initiative ergreifen können. Aus Mitarbeitersicht besteht die Chance auf eine Stelle, die den persönlichen Anforderungen und Neigungen eher entspricht, aus Unternehmenssicht unentdeckte Potenziale in die Auswahl einzubeziehen. Die Mitwirkungsrechte des Personalrates führen zu mehr Transparenz und somit Akzeptanz. Da anerkannte Anforderungsprofile die Basis für Ausschreibungen darstellen, wirkt dies Akzeptanz erhöhend. Die Akzeptanz für das Verfahren sinkt, wenn „...einem Sieger viele Verlierer gegenüberstehen...“[98]. Erzwingt der Personalrat die interne Ausschreibung, obwohl eingeschätzt wird, dass kein Mitarbeiter für die Stelle geeignet ist, ist mit sinkender Motivation bei den internen Bewerbern zu rechnen.[99] Die Akzeptanz wird insgesamt als neutral eingestuft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Personalentwicklung/Karriereplanung: Sofern der Interessenausgleich zwischen den persönlichen Entwicklungs- und Karrierezielen der einzelnen Mitarbeiter und den Zielen des Unternehmens gelingt, ist der Personalentwicklung eine hohe Anreiz- und Motivationswirkung[100] beizumessen. Dadurch wird ein hoher Nutzen für das Unternehmen generiert, der über das Ziel der langfristigen Deckung des Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern hinausgeht. Durch die so entstehende hohe Akzeptanz nimmt die Treue und Bindung der Fach- und Führungskräfte an das Unternehmen zu. Die Fluktuation und dementsprechend der Zeitaufwand und die Kosten der Mitarbeiterneugewinnung sinken. Die Personalentwicklung und Karriereplanung selbst ist allerdings als kosten- und zeitintensiv zu bewerten.[101] Die Schnelligkeit wird wegen der Langfristigkeit der Karriereplanung mit eher negativ geratet. Der Umfang und die Komplexität der Personalentwicklung führen zu einer eher negativen Beurteilung der Praktikabilität.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Übernahme von Auszubildenden: Der Nutzen ist durch die Übernahme von Auszubildenden langfristig hoch, die Schnelligkeit entsprechend negativ. Betrachtet man die Ausbildung als Probe- und Entwicklungszeit, kann man den ausgelernten Auszubildenden als motivierten, im eigenen Unternehmen erprobten Mitarbeiter[102] beschreiben. Die Akzeptanz einer Übernahme ist damit beidseitig hoch. Im Hinblick auf die Mitarbeit des Auszubildenden während der Ausbildungszeit sind die Kosten als moderat zu bewerten. Durch eine Ausbildung in allen Bereichen und Fachgebieten des Unternehmens ist ein flexibler Einsatz gewährleistet und eine eher hohe Praktikabilität gegeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vorschlag durch Vorgesetzte: Da keine Kosten bei diesem Beschaffungsweg anfallen und wenig Zeit aufgewendet werden muss, ist dieses Kriterium als positiv zu werten. Aufgrund der leichten und schnellen Umsetzbarkeit sind die Praktikabilität und die Schnelligkeit als eher positiv einzuschätzen. Durch die Eigeninteressen der Vorgesetzten ist einerseits die Unsitte des Weglobens ungeeigneter Bewerber und andererseits das Vorenthalten von Informationen, um gute Mitarbeiter nicht zu verlieren[103], existent. Der Nutzen und die Akzeptanz von Vorschlägen durch die bisherigen bzw. zukünftigen Vorgesetzten werden daher als eher negativ eingestuft. Auch das aktive Abwerben eines Mitarbeiters und die einhergehende Abwertung anderer Mitarbeiter in der Abteilung durch den zukünftigen Vorgesetzten schaden dem Betriebsklima[104] und der Akzeptanz.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Stellenanzeige – Print: Die Stellenanzeige in Printmedien besitzt zwar eine hohe Akzeptanz bei den Bewerbern[105], verursacht jedoch hohe Kosten[106] ca. in Höhe eines Monatsgehaltes der angebotenen Stelle.[107] Ein Nachteil der Printmedien sind die hohen Streuverluste.[108] Allerdings wird durch die Anzeige der zusätzliche Nutzen der Imagewerbung generiert, da hierdurch wirtschaftliche Prosperität des Unternehmens und ein Ausbau der Marktposition signalisiert werden.[109] Zusammenfassend ist der Nutzen als neutral zu bewerten. Die Schnelligkeit als Stärke der Stellenanzeige aufzuzeigen, wie es Shahidi darstellt[110], kann nicht zugestimmt werden. Vielmehr schließen sich die Verfasser der Darstellung von Lorenz / Rohrschneider an, dass die Zeitdauer eher großzügiger zu planen ist[111], und stufen die Schnelligkeit im Vergleich zu anderen Wegen mit neutral ein. Ebenso erfährt die Praktikabilität eine neutrale Einstufung, da zwar die Anzeige häufig praktiziert wird, aber die Anforderungen u. a. an die Gestaltung und den richtigen Anzeigetermin hoch sind[112].
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Agentur für Arbeit / private Arbeitsvermittler: Die Kosten der Vermittlung durch die staatlichen Arbeitsagenturen sind als positiv zu bewerten, da diese Vermittlung kostenlos ist und außerdem finanzielle Förderungen zur Reintegration bestimmter Arbeitsloser anbietet. Die privaten Arbeitsvermittler sind aufgrund der durch das Unternehmen zu zahlenden Vermittlungsprovision in Höhe von zwei Monatsgehältern[113] verhältnismäßig teuer. Dies relativiert sich mit Übernahme der Kosten durch die Arbeitsagenturen im Zusammenhang mit Vermittlungsgutscheinen.[114] Das Kriterium Kosten/Zeitaufwand wird insgesamt als eher positiv eingestuft. Zwar sind die Reaktionszeiten der Arbeitsagenturen im Vergleich zu den privaten Arbeitsvermittlern als verbesserungswürdig einzuschätzen[115], jedoch relativiert sich dies bei der Nutzung der Internetpräsenz der Arbeitsagentur. Insgesamt erfährt die Schnelligkeit ein positives Rating. Ursächlich für die neutrale Einstufung der Praktikabilität ist bei der Arbeitsagentur die defizitäre Servicekultur, welche sich aber bei intensiverer Zusammenarbeit mit dem Berater der Agentur verbessert.[116] Bei den privaten Arbeitsvermittlern relativieren die neuen Qualitätsstandards der Branche die fehlende Transparenz aufgrund des heterogenen Marktes.[117] Die Akzeptanz durch die Bewerber ist im Hinblick auf das schlechte Image der staatlichen und privaten Arbeitsvermittlungen als eher negativ zu beurteilen. Der Nutzen wird bei den staatlichen Arbeitsagenturen als eher negativ bewertet, da die Erfolgsquote stark in Abhängigkeit mit der benötigten Qualifikation und der Arbeitsmarktlage schwankt.[118] Die Branchenspezifizierung und guten Marktkenntnisse[119] führen zu einer eher positiven Einschätzung des Nutzens der privaten Vermittler.
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[...]
[1] Vgl. Schulte, C.: Personal-Controlling mit Kennzahlen, 2002, S.17.
[2] Vgl. König, W./Weitzel, T./Keim, T./Westarp, F. von: Recruiting Trends 2006, 2006, S.5.
[3] Vgl. Wunderer, R./Dick, P./Jäger, U./Ramon, R.: Personalmanagement – Quo vadis?, 2002, S.118.
[4] Bröckermann, R.:Auswertung und Erkenntnisse, in: Bröckermann, R./Pepels. W.(Hrsg.): Handbuch
Recruitment, 2002, S.385.
[5] Vgl. König, W./Weitzel, T./Keim, T./Westarp, F. von: Recruiting Trends 2006, 2006, S.11.
[6] Vgl. Projektmagazin, http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0817.html vom 09.12.2006
[7] Vgl. Bertelsmann Lexikon, Band 4, 1991, S.151.
[8] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.245.
[9] Vgl. Birker, K.: Personalmarktforschung, in: Bröckermann, R./Pepels, W.(Hrsg.): Personalmarketing, S.25 f.
[10] Ähnliche Regelungen enthält das BetrVG (§§ 93 ff.) für Betriebsräte in Kreditinstituten, die keine
Anstalten des öffentlichen Rechts sind.
[11] Vgl. BDP, http://www.bdp-verband.org/bdp/politik/din.shtml vom 12.09.2006
[12] Vgl. Lorenz, M./Rohrschneider, U.: Personalauswahl, 2002, S.12.
[13] Vgl. Arbeit und Arbeitsrecht, http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/magazin/blickpunkt/11-04.htm vom
18.11.2006
[14] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 1995, S.223.
[15] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 1995, S.235.
[16] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, 2001, S.49 ff.
[17] Vgl. Rosenberger, H.: Permanent Recruiting, 2004, S.68.
[18] Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.50.
[19] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 2006, S.154.
[20] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.298.
[21] Vgl. Achenbach W.: Personalmanagement für Führungs- und Fachkräfte, 2003, S.82.
[22] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 2006, S.180 f.
[23] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 2006, S.182 f.
[24] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, 2001, S.139.
[25] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 2006, S.252.
[26] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 2006, S.142.
[27] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 2006, S.142.
[28] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 2006, S.154.
[29] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, 2001, S.189.
[30] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.31.
[31] Vgl. Backhaus, J./Haase, D./Renner, K./Zimmermann, C.: Die Bedeutung des Personalrisikomanagements für die Sparkassen-Finanzgruppe, in: Kobi, J.-M./Backhaus, J.(Hrsg.):Personalrisikomanagement,2004, S.241f.
[32] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, 2001, S.63.
[33] Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 1995, S.250.
[34] Vgl. Gutmann, J./Karl, A.: Mitarbeitersuche, 2004, S.54.
[35] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.327.
[36] Vgl. Gutmann, J./Karl, A.: Mitarbeitersuche, 2004, S.41.
[37] Vgl. Knoblauch, R.: Personalakquisition, in: Bröckermann, R./Pepels, W.(Hrsg.):Personalmarketing, 2002,S.62.
[38] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, 2001, S.76 f.
[39] Vgl. Beck, C.: Professionelles E-Recruitment, 2002, S.168.
[40] Vgl. König, W./Weitzel, T./Keim, T./Westarp, F. von: Recruiting Trends 2006, 2006, S.80.
[41] Vgl. Furkel, D.: Zehn Jahre Rekrutierung im Internet, in: Personalmagazin, 2006, Heft 4/2006, o. S.
[42] Gutmann, J./Karl, A.: Mitarbeitersuche, 2004, S.23.
[43] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.268.
[44] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.268.
[45] Vgl. Olfert, K.: Personalwirtschaft, 2003, S.151.
[46] Vgl. Lorenz, M. /Rohrschneider, U.: Personalauswahl, 2002, S.73.
[47] Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S.247.
[48] Vgl. Weinert, A. B./Sarges, W.: Personalauswahl, in: Wagner, D./Zander, E./Hauke, C.(Hrsg.): Handbuch der Personalleitung, 1992, S.651.
[49] Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S.247.
[50] Vgl. Olfert, K.: Personalwirtschaft, 2003, S.171.
[51] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, 2001, S.99 f.
[52] Vgl. Shahidi, K.: Zielwirksame Personalbeschaffung, 2004, S.77 f.
[53] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.29 f.
[54] Vgl. Heyne, S.: Optimierung der Personalauswahl im Finanzdienstleistungssektor; 2006, S.38 zitiert
nach Brandstätter, H.: Ermittlung personaler Eigenschaften; 1979, S.82
[55] Vgl. Lorenz, M. /Rohrschneider, U.: Personalauswahl, 2002, S.148.
[56] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.27.
[57] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.28.
[58] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.303.
[59] Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.31.
[60] Vgl. Albert, G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 2002, S.79.
[61] Vgl. Fisseni, H.-J./Fennekels, G. P.: Das Assessment-Center, 1995, S.14.
[62] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.31.
[63] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.34.
[64] Vgl. Schulte, C.: Personal-Controlling mit Kennzahlen, 2002, S.45.
[65] Vgl. Kompa, A.: Personalbeschaffung und Personalauswahl, 1989, S.108.
[66] Vgl. Beck, C.: Professionelles E-Recruitment, 2002, S.16.
[67] Vgl. Kompa, A.: Personalbeschaffung und Personalauswahl, 1989, S.26.
[68] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.36.
[69] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.201.
[70] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.203.
[71] Vgl. Höft, S.: Erfolgsprüfung personalpsychologischer Arbeit, in: Schuler, H.(Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie, 2001, S.643.
[72] Eine ausführliche Darstellung dieser Modelle ist u. a. in Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.201 ff. und Höft, S.: Erfolgsprüfung personalpsychologischer Arbeit, in: Schuler, H.(Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie, 2001, S.642 ff. zu finden.
[73] Vgl. Shahidi, K.: Zielwirksame Personalbeschaffung, 2004, S.54.
[74] Vgl. Shahidi, K.: Zielwirksame Personalbeschaffung, 2004, S.39.
[75] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.281 ff.
[76] Vgl. Kompa, A.: Personalbeschaffung und Personalauswahl, 1989, S.128 f.
[77] Vgl. Kompa, A.: Personalbeschaffung und Personalauswahl, 1989, S.129.
[78] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.35.
[79] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.35 f.
[80] Vgl. Kompa, A.: Personalbeschaffung und Personalauswahl, 1989, S.147.
[81] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.222.
[82] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.36.
[83] Vgl. Kompa, A.: Personalbeschaffung und Personalauswahl, 1989, S.71.
[84] Vgl. Kompa, A.: Personalbeschaffung und Personalauswahl, 1989, S.68 ff.
[85] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.36.
[86] Vgl. Fisseni, H.-J./Fennekels, G. P.: Das Assessment-Center, 1995, S.177.
[87] Vgl. Schneider, B.: Personalbeschaffung, 1995, S.72.
[88] Vgl. Schneider, B.: Personalbeschaffung, 1995, S.72 f.
[89] Vgl. Schneider, B.: Personalbeschaffung, 1995, S.73.
[90] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.219.
[91] Vgl. Etzel, S./Küppers, A.: Innovative Managementdiagnostik, 2002, S.37 ff. und S.221.
[92] Vgl. Schneider, B.: Personalbeschaffung, 1995, S.74.
[93] Vgl. Schulte, C.: Personal-Controlling mit Kennzahlen, 2002, S.166.
[94] Vgl. Schneider, B.: Personalbeschaffung, 1995, S.67 f.
[95] Vgl. Kompa, A.: Personalbeschaffung und Personalauswahl, 1989, S.55.
[96] Vgl. König, W./Weitzel, T./Keim, T./Westarp, F. von: Recruiting Trends 2006, 2006, S.30.
[97] Vgl. Shahidi, K.: Zielwirksame Personalbeschaffung, 2004, S.39.
[98] Shahidi, K.: Zielwirksame Personalbeschaffung, 2004, S.39.
[99] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 1995, S.248.
[100] Vgl. Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1996, S.893.
[101] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, 2001, S.61.
[102] Vgl. Hanreich, G./Morio, A.: Personalgewinnung, in http://www.haufe.de, Personalprozesse gestalten und optimieren Online, 2006, Haufe-Index: HI912460, vom 10.08.2006
[103] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 1995, S.247.
[104] Vgl. Brenner, D.: Neue Mitarbeiter – suchen, auswählen, einstellen, 2003, S.40.
[105] Vgl. Shahidi, K.: Zielwirksame Personalbeschaffung, 2004, S.41.
[106] Vgl. Hentze, J./Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.269.
[107] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 1995, S.251.
[108] Vgl. Olfert, K.: Personalwirtschaft, 2003, S.134.
[109] Vgl. Gutmann, J./Karl, A.: Mitarbeitersuche, 2004, S.18.
[110] Vgl. Shahidi, K.: Zielwirksame Personalbeschaffung, 2004, S.42.
[111] Vgl. Lorenz, M. /Rohrschneider, U.: Personalauswahl, 2002, S.33 f.
[112] Vgl. Lorenz, M. /Rohrschneider, U.: Personalauswahl, 2002, S.28 ff.
[113] Vgl. Brenner, D.: Neue Mitarbeiter – suchen, auswählen, einstellen, 2003, S.58.
[114] Vgl. Gutmann, J./Karl, A.: Mitarbeitersuche, 2004, S.56.
[115] Vgl. Hanreich, G./Morio, A.: Personalgewinnung, in http://www.haufe.de, Personalprozesse gestalten und optimieren Online, 2006, Haufe-Index: HI912460, vom 10.08.2006
[116] Vgl. Lorenz, M./Rohrschneider, U.: Personalauswahl, 2002, S.42.
[117] Vgl. Gutmann, J./Karl, A.: Mitarbeitersuche, 2004, S.55 ff.
[118] Vgl. Hanreich, G./Morio, A.: Personalgewinnung, in http://www.haufe.de, Personalprozesse gestalten und optimieren Online, 2006, Haufe-Index: HI912460, vom 10.08.2006
[119] Vgl. Gutmann, J./Karl, A.: Mitarbeitersuche, 2004, S.55 ff.
- Citar trabajo
- R. Fritz (Autor), S. Marmulla (Autor), M. Demut (Autor), 2007, Mitarbeitergewinnung. Die Effizienz von Maßnahmen der externen und internen Rekrutierung., Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/81820
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