Der Kostenblock, für den der Einkauf heutzutage verantwortlich ist, bewegt sich einschließlich der Logistikkosten zwischen 50 und 80 Prozent der Herstellkosten. Dabei ist die Tendenz weiter steigend, aber auch der Wettbewerbs- und Kostendruck nehmen zu und das nicht zuletzt durch die immer weiter voranschreitende Globalisierung. Folglich vergrößert sich der Aufgabenumfang für den Einkäufer sowie die an ihn gerichteten Anforderungen. Schlagworte wie C-Teile Management oder E-Procurement sollen Abhilfe schaffen und Beschaffungsprozesse optimieren sowie Beschaffungskosten senken, etwas das auch dringend notwendig erscheint, wenn man bedenkt, dass diese oftmals noch zwischen 100 und 250 Euro pro Bestellung liegen.
Stellt sich nun die Frage, wie vor allem mittelständische Unternehmen, die häufig weder über entsprechende IuK-Systeme noch über das benötigte IT-Know-how zur Realisierung solcher Ziele verfügen, diesen wachsenden Anforderungen begegnen.
In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, welche Unterstützung der Mittelstand bei der Beschaffung durch den Einsatz eines ERP-Systems, insbesondere Microsoft Navision, erfährt und ob sich so die vielfach erwähnten Einsparpotenziale beim Beschaffungsprozess auch im Mittelstand realisieren lassen.
Dabei wird zunächst der Mittelstand von der restlichen Unternehmenswelt abgegrenzt, spezifische Merkmale festgehalten und die Beschaffung im Mittelstand betrachtet, um später daraus spezielle Anforderungen an eine entsprechende Software ableiten zu können. Es wird auf ERP-Systeme mitsamt ihrer Philosophie, ihren Versprechungen und auch ihren Risiken eingegangen, um eine Basis für den anschließenden Überblick über aktuelle ERP-Mittelstandslösungen zu schaffen.
Der Schwerpunkt liegt jedoch auf der Betrachtung der Software Microsoft Navision hinsichtlich einer beschaffungsunterstützenden Funktion. Nach einem Anwendungsbeispiel zu einem Beschaffungsvorgang mit Navision wird dann abschließend die Sinnhaftigkeit eines Einsatzes im Mittelstand vor dem Hintergrund der spezifischen Anforderungen reflektiert.
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung und Präzisierung der Aufgabenstellung
2. Der Mittelstand
2.1 Abgrenzung
2.2 Merkmale
2.3 Die Beschaffung im Mittelstand
3. Enterprise Resource Planning
3.1 Die Philosophie des ERP
3.2 Was versprechen ERP-Systeme
3.3 Risiken der Einführung eines ERP-Systems
4. ERP-Systeme für den Mittelstand
4.1 Anforderungen des Mittelstandes an ERP-Systeme
4.2 Marktüberblick der ERP-Mittelstandslösungen
4.3 Dauer und Kosten der Softwareeinführung
5. Microsoft Navision für die Beschaffung im Mittelstand
5.1 Geschäftsmodell und modularer Aufbau des Systems
5.2 Das Modul Kreditoren und Einkauf
5.3 Anwendungsbeispiel zu einem Beschaffungsvorgang
5.3.1 Ausgangssituation
5.3.2 Durchführen einer Anfrage
5.3.3 Durchführen der Bestellung
5.3.4 Erfassen des Waren- oder Rechnungseingangs
5.4 Navision Webtechnologie und Möglichkeiten des E-Procurements
6. Abschließende Betrachtung und Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Funktions- und Modulüberblick Navision
Abbildung 2: Navision 4.0 Einkaufsanfrage
Abbildung 3: Relevante Zeitpunkte im Rahmen der Bestellabwicklung
Abbildung 4: Navision 4.0 Einkaufsbestellung
Abbildung 5: Navision 4.0 Auftragserfassung / Artikeldaten
Abbildung 6: Integration der Systeme
Anmerkung
Aufgrund einer erst kürzlich von Microsoft durchgeführten Namensänderung des Produktes Microsoft Business Solutions – Navision in Microsoft Dynamics NAV werden diese beiden Bezeichnungen in der folgenden Arbeit als Synonym gebraucht, zumal die Software Navision 4.0 auch für einige Zeit noch unter beiden Namen vermarktet wurde. Somit handelt es sich unabhängig vom Namen um ein und dieselbe Software.
1. Einleitung und Präzisierung der Aufgabenstellung
Der Kostenblock, für den der Einkauf heutzutage verantwortlich ist, bewegt sich einschließlich der Logistikkosten zwischen 50 und 80 Prozent der Herstellkosten.[1] Dabei ist die Tendenz weiter steigend, aber auch der Wettbewerbs- und Kostendruck nehmen zu und das nicht zuletzt durch die immer weiter voranschreitende Globalisierung. Folglich vergrößert sich der Aufgabenumfang für den Einkäufer sowie die an ihn gerichteten Anforderungen.[2] Schlagworte wie C-Teile Management oder E-Procurement sollen Abhilfe schaffen und Beschaffungsprozesse optimieren sowie Beschaffungskosten senken, etwas das auch dringend notwendig erscheint, wenn man bedenkt, dass diese oftmals noch zwischen 100 und 250 Euro pro Bestellung liegen.[3]
Stellt sich nun die Frage, wie vor allem mittelständische Unternehmen, die häufig weder über entsprechende IuK-Systeme noch über das benötigte IT-Know-how zur Realisierung solcher Ziele verfügen, diesen wachsenden Anforderungen begegnen.
In der folgenden Arbeit soll untersucht werden, welche Unterstützung der Mittelstand bei der Beschaffung durch den Einsatz eines ERP-Systems, insbesondere Microsoft Navision, erfährt und ob sich so die vielfach erwähnten Einsparpotenziale beim Beschaffungsprozess auch im Mittelstand realisieren lassen.
Dabei wird zunächst der Mittelstand von der restlichen Unternehmenswelt abgegrenzt, spezifische Merkmale festgehalten und die Beschaffung im Mittelstand betrachtet, um später daraus spezielle Anforderungen an eine entsprechende Software ableiten zu können. Es wird auf ERP-Systeme mitsamt ihrer Philosophie, ihren Versprechungen und auch ihren Risiken eingegangen, um eine Basis für den anschließenden Überblick über aktuelle ERP-Mittelstandslösungen zu schaffen.
Der Schwerpunkt liegt jedoch auf der Betrachtung der Software Microsoft Navision hinsichtlich einer beschaffungsunterstützenden Funktion. Nach einem Anwendungsbeispiel zu einem Beschaffungsvorgang mit Navision wird dann abschließend die Sinnhaftigkeit eines Einsatzes im Mittelstand vor dem Hintergrund der spezifischen Anforderungen reflektiert.
2. Der Mittelstand
2.1 Abgrenzung
Die Bezeichnung Mittelstand umfasst die freien Berufe sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU).[4] Um sich der Bedeutung des Mittelstandes in Deutschland bewusst zu werden, ist anzuführen, dass der Anteil der mittelständischen Unternehmen, gemessen an der Gesamtzahl der deutschen Unternehmen, im Jahr 2003 immerhin 99,7% betrug und mittelständische Unternehmen mit 41,2% am gesamten Umsatz deutscher Unternehmen beteiligt waren.[5] Somit ist ersichtlich, weshalb der Mittelstand auch häufig als „Rückgrat der Wirtschaft“ bezeichnet wird.[6] Häufige Probleme bei der Größenbestimmung der Unternehmen führen jedoch zu nicht immer einheitlichen Zahlen, da beispielsweise das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von 10 bis 499 und einem jährlichen Umsatz von einer bis zu 50 Millionen Euro zu den mittelgroßen Unternehmen zählt, das neue Klassifikationsschema der EU für diese Größenordnung allerdings Mitarbeiterzahlen von 50 bis 249 und Umsätze von 10 bis 50 Millionen Euro pro Jahr vorsieht.[7]
2.2 Merkmale
Unabhängig von der Abgrenzung ist jedoch festzustellen, dass die Branchen des Mittelstandes betriebswirtschaftliche Eigenheiten hinsichtlich des Kapitaleinsatzes und des Umsatzes sowie häufig eine Einheit von wirtschaftlicher Existenz und Führung aufweisen,[8] was zu einem bestimmten Investitionsverhalten und einer eingeschränkten Risikobereitschaft führt. Somit bilden sich diverse Faktoren heraus, die auch in die Entscheidung zur Implementierung eines ERP-Systems und auf die Wahl der entsprechenden Software Einfluss nehmen und später im Hinblick ihrer Anforderungen an ERP-Systeme näher beleuchtet werden sollen.
2.3 Die Beschaffung im Mittelstand
Stellt sich nun die Frage, inwiefern sich die Beschaffung eines Mittelständlers von der eines großen Unternehmens unterscheidet. In erster Linie dürfte die Größe des Unternehmens unmittelbar Rückschlüsse auf die Ausgeprägtheit der beschaffungstechnischen Aktivitäten liefern. So kann davon ausgegangen werden, dass in kleinen Unternehmen die Beschaffung meist „nebenher“ vom Inhaber selbst durchgeführt wird und er es sich selbst bei Vorhandensein eines dedizierten Einkäufers nicht nehmen lassen wird, bestimmte Materialen, meist A-Güter, aufgrund ihres hohen Kostenanteils weiterhin selbst zu verhandeln oder zu beschaffen.[9] Eichler kommt zu dem Schluss, dass die meisten Mittelständler über keine Einkaufsabteilung verfügen, die eine Aufgabenteilung vorsieht, so dass ein Einkäufer vom Typ „Einzelkämpfer“ als typisch anzusehen ist.[10]
Betrachtet man die traditionelle Beschaffung mit ihren oftmals vielen Arbeitsschritten, so drängt sich die Vermutung auf, dass ein einzelner Einkäufer in einem mittelständischen Unternehmen mitunter recht schnell an die Grenzen seiner Kapazitäten stößt, gerade wenn man bedenkt, dass sich kleinere und mittelgroße Unternehmen informations- und kommunikationstechnisch nicht auf dem gleichen Niveau wie viele ihrer größeren Mitbewerber befinden. Untermauert wird dies durch eine Studie, die vom Softwarehaus Sage in Auftrag gegeben wurde, nach der kleinere Unternehmen selten ERP-Software einsetzen, jedes zehnte kleinere Unternehmen nicht einmal einen PC für seine Betriebsführung nutzt und von den Betrieben, die einen PC nutzen, nur gut 40 Prozent mit einer kaufmännischen Software arbeiten.[11]
Folglich ist davon auszugehen, dass gerade in mittelständischen Unternehmen der Ausdruck „papierlose Abwicklung“ häufig noch ein Fremdwort darstellt. So entstehen unter anderem „Medienbrüche“ bei der Kommunikation zwischen Mitarbeitern, der Einkaufsabteilung und Lieferanten, sei es durch die vielen eigenen Formulare, die alle noch per Hand ausgefüllt werden müssen oder durch die verschiedenen Kommunikationsmittel um diese Belege zu übermitteln.[12] Somit erscheinen gerade im Mittelstand überdurchschnittlich hohe Kosten bei der Beschaffung vorprogrammiert, so dass sich beispielsweise der Einsatz eines abteilungsübergreifenden Systems, wie im Folgekapitel erläutert, als ein möglicher Ansatz zur Prozessoptimierung und Kostenreduktion anbietet.
3. Enterprise Resource Planning
Enterprise Resource Planning Systeme, oder oftmals auch verkürzt als ERP-Systeme bezeichnet, werden in der Literatur häufig vereinfacht als eine komplexe Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung einer ganzen Unternehmung beschrieben.[13]
3.1 Die Philosophie des ERP
ERP als Funktions- und Aufgabenerweiterung von MRP II[14] beinhaltet einen Funktionsumfang, der bei weitem das übersteigt, was sein Akronym vermuten lässt. Die Planung („Planning“) stellt lediglich eine Komponente des ganzen Systems dar und obwohl Ressourcen („Resource“) im Zentrum der Planung, Steuerung und Verwaltung stehen, muss das Hauptaugenmerk dennoch auf das Wort „Enterprise“ gerichtet werden, da es die eigentliche Philosophie des ganzen Systems verkörpert. Die Bezeichnung „Enterprise“ spiegelt den entscheidenden und zugleich dem ERP zugrunde liegenden Gedanken wider, den ganzheitlichen Unternehmensansatz. Die ERP-Software ist darauf ausgelegt, alle administrativen und operativen Aufgabenbereiche entlang der gesamten Wertschöpfungskette auf einem System zu integrieren,[15] welches dann in der Lage ist, jeder Abteilung und ihren verschiedenen Anforderungen gerecht zu werden. Somit arbeitet jede Abteilung zwar mit ihrer eigenen, ihren Bedürfnissen angepassten Oberfläche, jedoch basiert das System auf einer einheitlichen Datenbank bzw. Datenbasis, welche nicht nur die Kommunikation der unterschiedlichen Stellen erleichtert, sondern sie häufig nach alter Vorstellung ganz überflüssig macht.
3.2 Was versprechen ERP-Systeme
ERP-Systeme stellen in erster Linie eine Informationsquelle dar, sei es für den Einkauf, das Lager, die Produktion, die Geschäftsführung oder über eine Anbindung nach außen auch für die Kunden und Lieferanten. Da diese Systeme abteilungsübergreifend arbeiten, ist es möglich einen Echtzeitüberblick über die gesamte Unternehmung zu erhalten, sowohl was vergangene, aktuelle und auch zukünftige Daten und Planungen betrifft, so dass Schwachstellen in der Operation transparenter werden und Prozesse effizient rationalisiert werden können. Jedem, an einem bestimmten Prozess beteiligten, Mitarbeiter stehen abteilungsunabhängig benötigte Informationen zur rechten Zeit zur Verfügung, was zu einer Reduktion von Reibungsverlusten an den Abteilungsschnittstellen führt.[16] Entscheidend dabei ist, dass ein noch immer in vielen Unternehmen vorherrschendes Abteilungsdenken so in ein unternehmensübergreifendes Prozessdenken gewandelt werden kann. Schnittstellen zwischen den Abteilungen wurden bisher, gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen, noch viel zu häufig über Telefonate oder manuelle Listen in Office-Programmen überbrückt, etwas was mit dem Einsatz eines ERP-Systems größtenteils hinfällig werden dürfte.[17]
Ein Geschäftsführer wird beispielsweise bestrebt sein Wege zu finden, um die Gesamtperformance seines Unternehmens messen, beurteilen und verbessern zu können. Dabei stellt sich bei herkömmlichen Lösungen mitunter das Problem der verschiedenen Informationsquellen und der daraus resultierenden Differenzen. Allein Umsatzzahlen können in ihrem Informationsgehalt schon beträchtlich variieren, je nachdem ob sie aus der Finanzabteilung, dem Vertrieb oder gar von verschiedenen Geschäftseinheiten kommen, die alle unterschiedlich dazu beigetragen haben und alle unterschiedliche Motive haben können, „ihre“ Zahlen möglichst vorteilhaft zu präsentieren. Ein ERP-System kennt dabei nur eine Wahrheit, die nicht angezweifelt werden kann, da alle Abteilungen auf eine gemeinsame Datenbank zugreifen.[18] Ein auf diesen Daten basierendes Berichtswesen und Management-Informationssystem erlaubt darüber hinaus auch die Definition unternehmensspezifischer Frühwarnindikatoren, wie Kennzahlen, um die Effizienz zu messen und unter Umständen gegenlenken zu können.[19]
Betrachtet man die Beschaffung, so fällt auf, dass dieser Funktionsbereich innerhalb der auf dem Markt erhältlichen Standard-ERP-Software eine sehr umfangreiche Unterstützung genießt[20] und somit ein ideales Einsatzgebiet für ERP-Software in einem mittelständischen Unternehmen darstellt. Demzufolge wird der gesamte Beschaffungsmanagementprozess[21] vom Bedarfsmanagement, wie der Nutzung elektronischer Lieferantenkataloge, bis zum Abrechnungsmanagement, beispielsweise der Durchführung von Reklamationen, auf einer einzigen Plattform abgebildet. Eine Bestellung fängt in einem ERP-System ab dem Zeitpunkt an zu „leben“, an dem sie ins System eingegeben wurde und erstreckt sich bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Ware angeliefert und die Rechnung erhalten wurde. Selbst darüber hinaus kann anhand der gelieferten Artikel immer noch rückwirkend nachvollzogen werden, welchen Weg durch das Unternehmen diese durchlaufen haben, wer der Lieferant war oder von wem die Beschaffungsanforderung stammt. Unternehmen erlauben diese, in einem System gebündelten Informationen über einen Beschaffungsvorgang, die Bestellabwicklung leichter zu koordinieren, zu verfolgen und abteilungsübergreifend die Produktion, den Bestand oder den Verkauf zu planen, als wenn diese Informationen über mehrere Systeme, die unter Umständen nicht miteinander kommunizieren können, verstreut sind. Planwerkzeuge, die auf einen Blick alle offenen Bestellungen an Artikeln und deren Komponenten darstellen, ersparen so beispielsweise dem Einkäufer viele Arbeitsschritte und Fragen an entsprechende Abteilungen – ein Aspekt, der gerade bei dem mittelständischen „Einzelkämpfer“ eine bedeutende Rolle spielt.
Zusammenfassend betrachtet versprechen ERP-Systeme damit nicht nur ein hervorragendes Informationssystem, welches durch eine gemeinsame Datenbank für Sicherheit und Konsistenz der Daten sowie für einen erleichterten Zugriff aller Abteilungen sorgt, sondern darüber hinaus auch die vollständige Integration der Finanzbuchhaltung, die Realisierung der Standardisierung, die Reproduzierbarkeit und die Prozesssicherheit, was letztendlich zur einer Effizienzsteigerung im ganzen Unternehmens führen dürfte.[22]
3.3 Risiken der Einführung eines ERP-Systems
Nachdem nun reichlich potenzielle Vorteile und Beweggründe zur Einführung eines ERP-Systems vorgestellt wurden, gilt es aber auch zu bedenken, dass viele Einführungen von ERP-Systemen in der Vergangenheit ebenfalls schon gescheitert sind. Der einfachste Grund mag schon in der Struktur des Systems liegen, da es im Grunde genommen ja nichts anderes darstellt, als eine Ansammlung verschiedener optimaler Verfahren, die in den unterschiedlichen Abteilungen zur Anwendung kommen sollen. Sind Mitarbeiter der Überzeugung, dass ihre Arbeitsweise der des Systems überlegen ist, dann werden sie sich weigern, mit dem System zu arbeiten oder versuchen es zu umgehen, was letztendlich die Einführung des Systems zum Scheitern bringt.[23]
Außerdem darf nicht vergessen werden, dass die Einführung eines solchen Systems mit einem hohen Zeitbedarf und Arbeitsaufwand verbunden ist. Im Anfangsstadium lässt sich wohl auch der häufigste Fehler bzw. das größte Risiko vermuten, denn bevor mit dem System eine Optimierung der Arbeitsabläufe erzielt werden kann, ist es unabdingbar, für nahezu fehlerlose Stammdaten zu sorgen. Wird dies versäumt, werden Mitarbeiter schnell der Frustration erliegen, da das System ständig falsche Daten und Informationen ausgibt, sobald auf fehlerhafte Stammdaten zurückgegriffen wird. Als Folge entsteht dann tatsächlich mehr Arbeitsaufwand als vor der Einführung eines solchen Systems, denn ein kleiner Fehler zieht aufgrund der unternehmerischen Einheitlichkeit des Systems eine Folge großer Fehler nach sich, deren Korrektur einen enorm hohen Aufwand bedeutet. Deshalb ist es unverzichtbar, dass jedem Mitarbeiter die Bedeutung einer „sauberen“ Stammdatenbank vermittelt wird, damit er nicht aufgrund eines Informationsdefizits zu wenig Sorgfalt walten lässt.[24]
[...]
[1] Vgl. Kämpf, R.; Boivin, J (EBZ Beratungszentrum GmbH).: C-Teile Management, Internet: http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/ctm1.html
[2] Ebenda
[3] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Einkauf , in e-f@cts - Informationen zum E-Business, Ausgabe Nr. 04, Februar 2006, S. 3
[4] Vgl. Wikipedia Enzyklopädie: Mittelstand, Internet: http://de.wikipedia.org/wiki/Mittelstand
[5] Vgl. Günterberg, B.; Kayser, G.: SMEs in Germany, Facts and Figures 2004, IFM-Materialie Nr. 161, Bonn 2004, S. 5
[6] Vgl. Bedeutung des Mittelstands in Deutschland, http://www.ifm.uni-mannheim.de/unter/faq/mittelstand_in_
deutschland_neu.html
[7] Vgl. Günterberg, B., Kayser, G.: SMEs in Germany, Facts and Figures 2004, IFM-Materialie Nr. 161, Bonn 2004, S. 3f
[8] Vgl. Wikipedia Enzyklopädie: Mittelstand, Internet: http://de.wikipedia.org/wiki/Mittelstand
[9] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmanagement – Vom Bestellen zum SCM?, keine weiteren Angaben, S. 2
[10] Ebenda
[11] Vgl. Scholz, D.: Mittelstand häufig ERP-Muffel, in CIO Online, August 2004, http://www.cio.de/news/802853/index2.html
[12] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Einkauf , in e-f@cts - Informationen zum E-Business, Ausgabe Nr. 04, Februar 2006, S. 2
[13] Vgl. Wikipedia Enzyklopädie: ERP, Internet: http://de.wikipedia.org/wiki/Mittelstand
[14] Manufacturing Resource Planning
[15] Vgl. Fraunhofer IML: ERP-Systeme – Auswahl und Einführung, Internet: http://www.iml.fraunhofer.de/235.html
[16] Vgl. Diffenderfer, P.; El-Assal, S.: Microsoft Navision 4.0, Wiesbaden 2005, S. 1ff
[17] Vgl. Ebel, D.; Seidl, P.: ERP-System als IT-Rückgrat, in Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik (Hrsg.): Software in der Logistik, Halbbd. 3, München 2006, S. 72
[18] Vgl. hierzu Koch, C.: The ABCs of ERP, in CIO Magazine, Januar 2006, Internet: www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html
[19] Vgl. Ebel, D.; Seidl, P.: ERP-System als IT-Rückgrat, in Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik (Hrsg.): Software in der Logistik, Halbbd. 3, München 2006, S. 72
[20] Vgl. Figgener, O..; Seidl, P.: Leistungsfähigkeit standardmäßig, in Institut für Materialfluss und Logistik (Hrsg.): Software in der Logistik, Halbbd. 3, München 2006, S. 75
[21] Vgl. hierzu Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und –logistik, Herne/Berlin, 2003, S. 115ff
[22] Vgl. Ebel, D.; Seidl, P.: ERP-System als IT-Rückgrat, in Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik (Hrsg.): Software in der Logistik, Halbbd. 3, München 2006, S. 72
[23] Vgl. Koch, C.: The ABCs of ERP, in CIO Magazine, Januar 2006, Internet: www.cio.com/research/erp/edit/ erpbasics.html
[24] Vgl. Diffenderfer, P.; El-Assal, S.: Microsoft Navision 4.0, Wiesbaden 2005, S. 4
- Arbeit zitieren
- Dipl.-Betriebsw. Markus Diederichs (Autor:in), 2006, Systeme zur Unterstützung der Beschaffung in KMU am Beispiel von Navision von Microsoft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/81083
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