Rituale im Wandel - zur Bedeutung eines ritualbewussten Managements in tief greifenden Veränderungsprozessen von Organisationen

Doktorarbeit / Dissertation , 2003 , 306 Seiten , Note: Gut

Führung und Personal - Sonstiges

Ein ritualbewusster Kulturwandel bedeutet weder einen einseitig an den emotionalen Bedürfnissen einzelner Mitarbeitender ausgerichteten Führungsstil (‚happy people on a sinking boat’), noch haben darin legitime Kalküle der Unternehmensführung keinen Platz. Bereits das Einhalten weniger Grundregeln erlaubt es ritualbewussten Führungskräften, die wandelförderlichen Potenziale von Ritualen (z. B. Vermeiden von Demotivation und Widerstand, Schaffen von Veränderungsakzeptanz) ausschöpfen zu können.

Diese Arbeit konzentriert sich demnach auf die Realisierung eines Kulturwandels mit speziellem Fokus auf Ritualen in Organisationen. Selbstverständlich bewirkt grundsätzlich jeder Eingriff in die Ausrichtung und Organisiertheit gewisse Veränderungen im Bereich der Unternehmenskultur. Hingegen bedingt gerade ein angestrebter Wertewandel im besonderen Masse eine bewusste Auseinandersetzung mit organisationalen Ritualen.

Die vorligende Arbeit befasst sich mit den theoretischen Grundlagen zu Kulturwandel und Ritualen (inkl. eigenem Ritualmodell), den wichtigsten Herausforderungen im Umgang mit Ritualen sowie den deren konkreten Beiträgen von Wandelritualen und bietet abschliessend einen Leitfaden für einen ritualbewussten Kulturwandel an (z.B. Matrix des ritualbewussten Kulturwandels).

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

TEIL 1. EINFÜHRUNG UND EMPIRIE
1. Einführung und Zielsetzung der Arbeit
1.1 Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit Ritualen im Wandel
1.2 Wirkmacht und -logik von Ritualen
1.3 Orientierungsstiftende Annahmen und Arbeitsmodell
1.4 Ziele und Nutzen der Forschungsarbeit
1.5 Herleitung der Forschungsfragen
1.6 Aufbau der Arbeit
1.7 Kein ‚Management’ von Ritualen
2 Der Forschungsprozess
2.1 Einleitender Überblick
2.2 Wissenschaftstheoretische Positionierung und Forschungsverständnis
2.3 Forschungsmethodisches Vorgehen
2.3.1 Methodische Konsequenzen
2.3.2 Forschungsprozess und angewendete Forschungstechniken
2.3.3 Theorienentwicklung
2.3.4 Validierung und Plausibilisierung
2.4 Zusammenfassung und Ausblick
3. Das Forschungsfeld
3.1 Einleitender Überblick
3.2 Auswahl und Beschreibung der Wandelorte
3.3 Das hauptsächliche Forschungsfeld
3.3.1 Der äussere Kontext: Liberalisierung der Strommärkte
3.3.2 Der innere Kontext: Entstehung der Axpo-Gruppe
3.3.3 Mitglieder der Unternehmensgruppe Axpo
3.3.4 Inhalt und Prozess: HEXAGON als umfassende Wandelinitiative
3.4 Vergleichsmöglichkeiten
3.4.1 Die Post
3.4.2 Swisscom AG
3.4.3 SBB AG
3.5 Zusammenfassung

TEIL 2. THEORIE: KULTURWANDEL UND RITUALE
4. Kulturwandel – Theorie und Praxis
4.1 Einleitender Überblick
4.2 Unternehmensverständnis
4.3 Tief greifende Veränderungsprozesse
4.4 Unternehmenskultur
4.5 Kulturwandel
4.5.1 Umgang mit Kulturveränderung
4.5.2 Gestaltbarkeit von Organisationskulturen
4.5.3 Phasen der Kulturgestaltung
4.5.4 Kulturpolitische Gestaltungsmöglichkeiten
4.5.4 Rituale im Kulturwandel
4.6 Voraussetzungen und Grenzen der Machbarkeit
4.7 Zusammenfassung und Ausblick
5. Rituale in Organisationen
5.1 Einleitender Überblick
5.2 Zur Bedeutungslosigkeit von Ritualen
5.3 Ritual-Theorien
5.4 Rituelle Ordnung
5.5 Merkmale von Ritualen
5.5.1 Inhalte
5.5.2. Vollzugsmerkmale
5.5.3 Wirkungen
5.6 Begriffsverwendung
5.7 Ritual-Kategorien
5.8 Entwicklungsdynamik von Ritualen
5.9 Bedeutung organisationaler Ritualisierungen
5.10 Schwierigkeiten im Umgang mit Ritualen
5.11 Zusammenfassung und Ausblick

TEIL 3. PRAXIS: HERAUSFORDERUNGEN UND BEITRAG VON WANDELRITUALEN
6. Herausforderungen für Wandelpraktiker
6.1 Einleitender Überblick
6.2 Stolpersteine in einem Veränderungsprozesses
6.3 Veränderungsreaktanz und -akzeptanz
6.3.1 Organisationaler Widerstand gegen Veränderungen
6.3.2 Veränderungsakzeptanz
6.3.3 Veränderungsfähigkeit (Verhaltensakzeptanz)
6.3.4 Veränderungsbereitschaft (Einstellungsakzeptanz)
6.4 Emotionen im Wandel
6.4.1 Grundlagenwissen
6.4.2 Die Bedeutung von Emotionen
6.4.3 Wandelrelevante Emotionen
6.5 Auswirkungen auf den Veränderungsprozess
6.5.1 Psychische Belastungen
6.5.2 Psychische Entlastungen
6.5.3 Effekte in einem Veränderungsprozess
6.6 Zusammenfassung und Ausblick
7. Rituale in Veränderungsprozessen
7.1 Einleitender Überblick
7.2 ‚Erfolg’ von Ritualen im Kulturwandel
7.3 Wandelrelevante Rituale in Organisationen
7.3.1 Rituale der Gemeinschaft
7.3.2 Rituale der Anerkennung und des Missfallens
7.3.3 Übergangs- bzw. Schwellenrituale
7.3.4 Rituale der Steuerung
7.3.5 Rituale der Macht
7.3.6 Interaktionsrituale
7.4 Dynamik von Ritualen im Wandel
7.5 Wirkmechanismen von Ritualen im Wandel
7.5.1 Grundsätzliche Bedeutung
7.5.2 Fördern von Gemeinschaftsgefühl
7.5.3 Lindern von Ängsten
7.5.4 Leisten von Wertschätzung
7.5.5 Verträglicher Umgang mit Stress
7.5.6 Mikro-Rituale
7.5.7 Zusammenfassende Übersicht
7.6 Die Rolle der Führungskräfte
7.7 Konkretisierung eines Wirkungsmodells
7.8 Zusammenfassung und Ausblick

TEIL 4. ANWENDUNG UND FAZIT: HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND DISKUSSION DER ERGEBNISSE
8. Leitfaden für einen ritualbewussten Kulturwandel
8.1 Einleitender Überblick
8.2 Konzeption und Übersicht
8.2.1 Leitgedanken
8.2.2 Grundsätze
8.2.3 Dimensionen
8.2.4 Matrix des ritualbewussten Kulturwandels
8.3 Ritual-‚Management’ i.e.S.
8.3.1 Ritual-Inventar und Entscheidungskriterien
8.3.2 Phasenbezogene Ziel- und Schwerpunktsetzung
8.3.3 Ressourcenplanung
8.3.4 Ritual-Gesamtkonzept
8.3.5 Rituelle Gestaltung
8.3.6 Bewertung des Ritual-Kapitals
8.4 Organisation des Ritual-‚Managements’
8.4.1 Exkurs: Führung und Rituale
8.4.2 Aufgaben und Rollen
8.4.3 Verantwortlichkeiten
8.4.4 Ritual-Bewusstsein und -Wissen
8.4.5 Handlungsoptionen und Vorgehensweisen
8.4.6 Abstimmung und Integration
8.5 Audit des Ritual-‚Managements’
8.5.1 Prozess-Audit
8.5.2 Beobachtungsmöglichkeiten und -organisation
8.5.3 Ergebnis-Audit
8.5.4 Wirksamkeits-Audit
8.6 Voraussetzungen und Grenzen eines ritualbewussten Kulturwandels
8.7 Zusammenfassung
9. Diskussion der Ergebnisse
9.1 Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse
9.2 Kritische Reflexion der erreichten Ergebnisse
9.3 ‚12 Gebote’ im Umgang mit Ritualen und Zeremonien

ANHANG
A. Verzeichnis der Forschungspartner
A.1 Interviews innerhalb der Axpo-Gruppe
A.2 Interviews mit anderen Ritualanwendern
A.3 Gespräche, Anlässe, Sitzungen und Workshops im hauptsächlichen Forschungsfeld
B. Codesystem
C. Etappen in HEXAGON

QUELLENANGABEN
A. Veröffentlichungen
B. Literaturverzeichnis

LEBENSLAUF

EIGENSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einstiegsmodell: Bedeutung von Ritualen im Wandel

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit in der Übersicht

Abbildung 3: Übersicht über die Phasen der praktischen Feldarbeit

Abbildung 4: Iterativer Prozess der Theorieentwicklung

Abbildung 5: Der ‚äussere und innere Veränderungskontext’ im Arbeitsmodell

Abbildung 6: Übersicht über das Untersuchungsfeld

Abbildung 7: Framework zur Beschreibung der Wandelorte

Abbildung 8: Zeitliche Staffelung der untersuchten Wandelprojekte

Abbildung 9: Übersicht über unterschiedliche Kulturverständnisse

Abbildung 10: Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Abbildung 11: ‚Rituale’ im Arbeitsmodell

Abbildung 12: Umfang und Ausstrahlung von Ritualisierungen

Abbildung 13: Einfaches Lebenszyklusmodell für Rituale

Abbildung 14: Grundformel: Attraktivität von Ritualen

Abbildung 15: Die arbeitspsychologischen Faktoren sowie Veränderungsakzeptanz im Arbeitsmodell

Abbildung 16: Das Kapitel 7 im Arbeitsmodell

Abbildung 17: Dynamik ritueller Praktiken im Kulturwandel

Abbildung 18: Netzwerk der Zusammenhänge zwischen Ritualen und Wandel

Abbildung 19: Matrix des ritualbewussten Kulturwandels

Abbildung 20: Module des Ritual-Inventars

Abbildung 21: Modell der phasenbezogenen Schwerpunktsetzung

Abbildung 22: Berechnung und Verteilung knapper Ressourcen (Beispiel)

Abbildung 23: Ritual-Gesamtkonzept

Abbildung 24: Inszenierungsmodell für Makro-Rituale

Abbildung 25: Grundformen der Raumgestaltung

Abbildung 26: Drehbuch für Makro-Rituale

Abbildung 27: Der Grundsatz des gleich bleibenden Ritual-Kapitals

Abbildung 28: Bewertungsraster zur Ermittlung des Ritual-Kapitals

Abbildung 29: Rollenkonzept

Abbildung 30: Kaskadenartige Verantwortlichkeit und Mitbestimmung

Abbildung 31: Handlungsoptionen im Umgang mit Ritualen

Abbildung 32: Wirkungsmodell von Ritualen im Wandel

Abbildung 33: Etappen im Veränderungsprozess HEXAGON

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Orientierungsmarken für die Forschungsarbeit

Tabelle 2: Nutzenpotenziale für Wissenschaft und Praxis

Tabelle 3: Detaillierte Forschungsfragen

Tabelle 4: Methodische Anforderungen

Tabelle 5: Frageblöcke für semistrukturierte Interviews

Tabelle 6: Dokumentation der Forschungsergebnisse

Tabelle 7: Gütekriterien gültiger Interpretationen

Tabelle 8: Kriterien zur Auswahl der Untersuchungseinheiten

Tabelle 9: Fakten über die NOK und die Kantonswerke

Tabelle 10: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Wandelinitiativen

Tabelle 11: Kompetenzanforderungen im Wandel

Tabelle 12: Übersicht über Ritual-Kategorien

Tabelle 13: Arten von Reaktanz

Tabelle 14: Symptome von Reaktanz

Tabelle 15: Ursachen für starke defensive Verhaltensweisen

Tabelle 16: Schaffen von Veränderungsfähigkeit

Tabelle 17: Kategorien der arbeitspsychologischen Literatur

Tabelle 18: Typische Affekte in einem Veränderungsprozess

Tabelle 19: Auslöser von Angst in einem Veränderungsprozess

Tabelle 20: Bewältigungsstrategien bei Angst

Tabelle 21: Quellen für Verletzungen des psychologischen Vertrages

Tabelle 22: Stressoren in einem Veränderungsprozess

Tabelle 23: Folgen von Angst und Stress

Tabelle 24: Kriterien erfolgreicher Wandelrituale

Tabelle 25: Kernleistungen von Ritualen im Wandel

Tabelle 26: Linguistische Rituale

Tabelle 27: Wirkungen einzelner Ritual-Arten

Tabelle 28: Impulsbereiche im ritualbewussten Kulturwandel

Tabelle 29: Vorgehensschritte im ritualbewussten Kulturwandel

Tabelle 30: Entscheidungskriterien

Tabelle 31: Allgemeine Gestaltungsfaktoren in Bezug auf Makro-Rituale

Tabelle 32: Umfassende Abstimmung und Integration

Tabelle 33: Beobachtungs- und Diagnosemöglichkeiten

Tabelle 34: Indikatoren im Wirksamkeits-Audit

Tabelle 35: Angepasste Forschungsagenda

Tabelle 36: 12 Gebote im Umgang mit Ritualen und Zeremonien

Tabelle 37: Codierungssystem (Auszug, ohne Ebene 5)

Aufzählungsverzeichnis

Aufzählung 1: Besondere Eigenschaften einer Unternehmenskultur

Aufzählung 2: Funktionen der Unternehmenskultur (Auswahl)

Aufzählung 3: Definitionsmerkmale von Kulturwandel

Aufzählung 4: Lenkungsbereiche im Kulturwandel

Aufzählung 5: Interventionsebenen im Kulturwandel

Aufzählung 6: Persönliches Engagement von Führungskräften im Wandel

Aufzählung 7: Symbolgeladene Artefakte einer Organisation

Aufzählung 8: Ansatzpunkte des symbolischen Managements

Aufzählung 9: Beispiele ritueller Alltagshandlungen

Aufzählung 10: Ritual-Forschung in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen

Aufzählung 11: Ebenen der rituellen Praxis

Aufzählung 12: Beschreibungsdimensionen von Ritualen

Aufzählung 13: Eigenschaften von Symbolen

Aufzählung 14: Vorteile der multiplikativen Anwendung von Ritualen

Aufzählung 15: Adaptionsvermögen von Ritualen

Aufzählung 16: Häufigkeit und Anzahl der Teilnehmenden von Ritualen

Aufzählung 17: Wirkungsdimensionen von Ritualen

Aufzählung 18: Definitionen von Ritualen oder von ritualnahen Kulturelementen

Aufzählung 19: Lebensphasen von Ritualen

Aufzählung 20: Emotional wahrgenommene Beeinträchtigungen

Aufzählung 21: Wandelrelevante Emotionen

Aufzählung 22: Gesamtorganisationale Aufgaben des Ritual-Coachs

Aufzählung 23: Aufgaben der Ritual-Moderatoren

Aufzählung 24: Aufgaben der Repräsentationsgruppe

Aufzählung 25: Merkmale ritualbewusster Führungskräfte

Definitionsverzeichnis

Definition 1: Unternehmensverständnis

Definition 2: Management unternehmerischen Wandels

Definition 3: Unternehmenskultur

Definition 4: Kulturwandel

Definition 5: Interventionen

Definition 6: Führung

Definition 7: Führungsstil

Definition 8: Kommunikation

Definition 9: Symbolisches Management

Definition 10: Ritual (I)

Definition 11: Routinen

Definition 12: Rituale (II)

Definition 13: Zeremonien

Definition 14: Widerstand

Definition 15: Veränderungsakzeptanz

Definition 16: Veränderungsfähigkeit

Definition 17: Veränderungsbereitschaft

Definition 18: Emotionen

Definition 19: Angst

Definition 20: Wertschätzung

Definition 21: Gemeinschaftsgefühl

Definition 22: Stress

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

VORWORT

„Allwissend bin ich nicht;
doch viel ist mir nun bewusst.“

Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832).
Deutscher Dichter.

Eine Promotion ist im Kern einem Veränderungsprozess sehr ähnlich. Es geht um die konsequente Umsetzung einer gewollten Veränderung. Die Suche nach dem richtigen Weg gestaltete sich schwierig. Von entscheidender Bedeutung war dabei der Diskussionsbeitrag „Ungewissheit und Stabilität in Veränderungsprozessen“ von Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm und Lukas Gritsch. Darin manifestierte sich die gesuchte ‚Erkenntnislücke’. Das Thema passte und kanalisierte damit das weitere Vorgehen. Die vorliegende Arbeit basiert in wesentlichen Teilen auf dieser Veröffentlichung.

Der thematische Schwerpunkt – Rituale im Wandel – ist eigentlich untypisch für die ansonsten stärker rational orientierte Betriebswirtschaft und faszinierte sofort. Für einmal nicht Zahlen oder strategische Kalküle, sondern grundlegende Emotionen von Menschen in einem Veränderungsprozess in den Mittelpunkt zu stellen, war riskant und herausfordernd zugleich. Vorteilhaft war dabei, dass die in der Praxis erarbeiteten Erkenntnisse unmittelbar auf die eigene Situation anwendbar waren. Ähnlich einem organisationa­len Wandelvorhaben wird doch auch jedes Dissertationsvorhaben zeitweilig von Ungewissheit und fehlender Orientierung begleitet. Die eigenen Denkgewohnheiten und Fähigkeiten werden zudem in ähnlichem Ausmass in Frage gestellt und man sieht sich ebenfalls mit vielfältigen Unsicherheiten und Ängsten konfrontiert.

Dies ist wohl auch der Grund, weshalb sich rund um die Promotion eine umfangreiche akademische Ritual-Praxis entwickelt hat: Rituale der Gemeinschaft (z.B. Kaffeepausen, Kolloquien und Doktoranden-Meetings) schaffen Sicherheit und Identität; Rituale der Anerkennung und des Missfallens (z.B. Kolloquium, Disputation) weisen den Weg und schaffen Arbeitsqualität; Rituale der Macht (z.B. Verweise des Studiensekretärs) setzen administrative Spielregeln durch und verdeutlichen die eigenen Einflussmöglichkeiten; mit Ritualen der Steuerung (z.B. Projekt- und Terminpläne) suggeriert man den Referenten, dass alles unter Kontrolle ist und das Projekt durchaus planvoll vonstatten geht, und schlussendlich erleichtern Schwellenrituale (z.B. Promotionsfeier) den Übergang in den nachfolgenden Lebensabschnitt. Dies ist die rituelle Ordnung eines Doktoranden.

Auch das Schreiben eines Vorwortes ist ein Ritual: gleichzeitig erwartete Routine und Symbol für das lang ersehnte Ende. Entgegen dem Wortlaut werden Vor worte am Schluss verfasst, obwohl ich ehrlicherweise gestehen muss, dass ich bereits früher damit begonnen habe, und ähnlich wie in Ritualen der Statusumkehrung gelten hier andere Regeln, wenn bspw. die ‚Ich-Form’ wie auch etwas Humor toleriert sind.

Promotionsprojekte sind demnach ebenfalls ritualisiert. Rückblickend muss ich leider feststellen, dass ich während meiner Promotionszeit zu wenig von meinen Erkenntnissen rund um die rituelle Praxis sozialer Gemeinschaften profitiert habe. Ich empfehle daher allen zukünftigen Doktoranden, die enormen Wirkkräfte von Ritualen besser auszuschöpfen.

Wie bei einer empirischen Dissertation üblich, verdankt auch die vorliegende Arbeit ihre Existenz nicht der Studierstube allein, sondern zu einem rechten Teil der wertvollen Unterstützung von zahlreichen Mitarbeitenden der Axpo Gruppe. Als eigentliche Mentorin des Forschungsprojektes ist dabei Verena Martignier, Leiterin Corporate Communications, zu nennen. Entgegen allen Leidensgeschichten von befreundeten Kommilitonen unterstützte sie das Projekt nicht nur mit Worten, sondern auch mit einem enormen Engagement und einem grossen Vertrauensvorschuss. Wirksam unterstützt wurde ich auch von meiner Lebensgefährtin Katja sowie meinen Eltern, die mir jeweils mit viel Geduld und Einfühlungsvermögen den Rücken gestärkt und zur Arbeit ermuntert haben. Meinem Arbeitgeber, Dr. Urs Saxer und Partner, danke ich für das Anbieten einer neuen Lebenschance und insbesondere für die grosszügigen und flexiblen Arbeitsbedingungen während des letzten Studienjahres. Auch danken möchte ich Judith Schütz, welche ihre grosse Begabung für fundiertes und zugleich auch sozialverträgliches Feedback mehrere Male unter Beweis gestellt hat. Aber vor allem danke ich meinem Doktorvater Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm sowie Herrn Prof. Dr. Martin Hilb für die Übernahme des Referates. Ihre unterstützenden Hinweise waren für mich jederzeit sehr wertvoll. Herzlichen Dank!

Meine unmittelbare Zukunft wird geprägt sein von einem der schönsten Lebensrituale: der Hochzeit. Selbstverständlich werde ich dafür die akademische Neugier, ob die vorgeschlagenen Empfehlungen auch tatsächlich greifen, für einmal ausblenden und diese Herausforderung unbelastet angehen. Die Überprüfung der Erkenntnisse und der Handlungsempfehlungen werde ich auf meine spätere berufliche Zukunft vertagen.

Zu diesem Zweck wünsche ich allen Lesenden ab und zu einen fundamentalen Wandel, damit sie selber die Gelegenheit bekommen, Rituale in ihrem wahrhaften Element beobachten, behutsam verändern und vollziehen zu können. Die Wirkkraft überrascht.

St. Gallen, im März 2003

Daniel Beyeler

TEIL 1. EINFÜHRUNG UND EMPIRIE

„Jede Wissenschaft ist, unter anderem, ein Ordnen,
ein Vereinfachen, ein Verdaulichmachen
des Unverständlichen für den Geist.“

Hermann Hesse (1877-1962).
Deutscher Dichter, Nobelpreisträger in Literatur.

1. Einführung und Zielsetzung der Arbeit

Alltagsgespräche^[1] Praktiker „Um was geht es in Ihrem Forschungsprojekt?“

Autor „Es geht um Rituale und deren Bedeutung in tief greifenden Ver­änderungsprozessen!“

Praktiker „Wie bitte? Wisst ihr nicht mehr, was ihr alles noch forschen wollt? Das ist doch reiner Blödsinn. Rituale sind Zeitverschwendung!“

Autor „Wieso meinen Sie?“

Praktiker „Rituale sind bedeutungslos! Unsere Probleme lösen wir nur mit konsequentem Arbeiten! Das solltet ihr Universitätsmenschen einmal untersuchen!“

Kritisches Hinterfragen und Zweifel sind erlaubt. Sind Rituale wirklich bedeutungsvoll? Beeinflussen sie tatsächlich den Ablauf einer Wandelinitiative? Welche Funktionen können sie vor, während und nach dem Veränderungsprozess erfüllen? Und wie ist mit diesen äusserst komplexen und nur schwer fassbaren Phänomenen umzugehen?

Diese Fragen wurden während der Feldarbeit oft gestellt. Nicht immer waren die informellen Gespräche frei von Unsicherheiten gegenüber diesem Thema. Beim Forschungspartner wurden schon nach kurzer Zeit kleine Geschichten zum Thema Rituale erfunden und teilweise wurden sogar eigens gebastelte Warnschilder „Achtung, Rituale!“ aufgehängt. Das Thema berührte die Menschen auch emotional. Während der vielen Gespräche erinnerten sich einige Personen an besonders schöne Momente in ihrem Berufsalltag. Wie die eingangs zitierte abschätzige Bemerkung eines hohen Stabsmitarbeiters verdeutlicht, lösen Rituale indessen auch negative Emotionen aus. Interessanterweise ist jedoch genau diese Person in ihrem Unternehmen für die wichtigsten Feierlichkeiten, z.B. Weihnachtsfeier und Jubiläen, zuständig. Er selber ist der eigentliche organisationale ‚Zeremonienmeister’, auch wenn dieser dabei von ‚Social Events’ spricht. Keine Theorie vermag dieses ambivalente Wesen von ritualisierten, symbolischen Handlungen^[2] besser darzustellen als das obige Alltagsgespräch. Das erstaunt nicht, denn Rituale sind weder kognitiv noch emotional einfach zu verstehen. Zudem werden sie oftmals unbewusst vollzogen. Deswegen sind deren Wirkungen vielen Personen zumindest vordergründig unbekannt. In modernen Organisationen finden deshalb kaum systematische Auseinandersetzungen über die Bedeutung oder den wandelförderlichen Umgang mit Ritualen statt.

1.1 Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit Ritualen im Wandel

Ein umfassender Wertewandel in unserer Gesellschaft und ein härter gewordener wirtschaftlicher Wettbewerb haben dazu geführt, dass sich Unternehmen grundsätzlich rascher und fundamentaler als jemals zuvor neuen Rahmenbedingungen anzupassen haben. Dies gilt insbesondere auch für die ehemals öffentlich-rechtlich organisierten Dienstleistungsbetriebe, aus denen sich die öffentliche Hand unter dem Schlagwort von ‚New Public Management’ zurückgezogen hat. Gerade die grossen ehemaligen Regiebetriebe des Bundes^[3] mussten sich in der Folge ausnahmslos einem ‚Total Change’ unterziehen. Die erfolgreiche Bewältigung solcher tief greifender Transformationsprozesse stellt für diese Unternehmen auch heute noch eine existenzielle Frage dar. Innerhalb von bestimmten Schranken (z.B. Leistungsauftrag und Globalbudget) wurden diese Organisationen fundamental auf die Bedürfnisse der nunmehr (teil-)liberalisierten Märkte ausgerichtet. Neben umfassenden Qualifizierungsprozessen gehörte dazu auch die Veränderung von überholten Verhaltensweisen. Zu diesem Zweck wurden jeweils umfangreiche Kulturveränderungsinitiativen initialisiert. Vor dem Hintergrund dieser gewaltigen Umwälzungen stiegen die Anforderungen an alle Mitarbeitenden, vor allem aber an die Führungskräfte, exponentiell an. In einer beständigen Spannung zwischen der Sehnsucht nach Stabilität und der Notwendigkeit für Veränderungen ergaben sich vielfältige Herausforderungen. Insbesondere die in jedem radikalen Wandel resultierenden psychisch-emotionalen Beeinträchtigungen führen zu einer ungenügenden Ver­änderungsakzeptanz, welche in einem latent vorhandenen oder auch offenen Widerstand zum Ausdruck kommen kann. Davon sind alle ehemaligen öffentlichen und vermutlich auch viele privatwirtschaftliche Organisationen gleichermassen betroffen.

Die Idee, in einem tief greifenden Veränderungsprozess den Fokus auf Rituale zu legen, ist nicht neu, jedoch noch verhältnismässig jung. Leider fehlen bislang vor allem im deutschsprachigen Raum empirische Untersuchungen über die Bedeutung von Ritualen im Wandel. Zusätzlich wirken die viel beachteten Bedeutungslosigkeitstheorien^[4] auf solche Fragestellungen wie ein ‚Damoklesschwert’. Die kritische Frage nach der Relevanz von Ritualen in Veränderungsprozessen und somit auch nach der Berechtigung dieser Arbeit ist daher absolut legitim. Auf der anderen Seite wirken die positiven Erfahrungen aus anderen Wissenschaftsbereichen (z.B. Psychologie, Pädagogik) als Ermunterung, sich mit den Wirkmechanismen vertieft auseinander zu setzen.

Diese Arbeit konzentriert sich dabei auf die Realisierung eines Kulturwandels. Selbstverständlich bewirkt grundsätzlich jeder Eingriff in die Ausrichtung und Organisiertheit gewisse Veränderungen im Bereich der Unternehmenskultur. Hingegen bedingt gerade ein angestrebter Wertewandel im besonderen Masse eine bewusste Auseinandersetzung mit Ritualen.

1.2 Wirkmacht und -logik von Ritualen

Im Kontext von Wandel nimmt der wahrgenommene Zeit- und Bewährungsdruck am Arbeitsplatz markant zu. Darunter leiden auch ehemals bewährte rituelle Praktiken einer Organisation. Deren tendenziell abnehmende Vollzugsintensität führt zu einem spürbaren Defizit an persönlichen Kontakten und damit an zwischenmenschlicher Kommunikation. Darunter leidet auch die Anerkennungskultur. Die teure Folge davon sind eine rasante Zunahme der psychisch-emotionalen Beeinträchtigungen. Deswegen wird oftmals das Fehlen von Ritualen beklagt und deren Wiedereinführung gefordert. Die Befürworter von Ritualen meinen, dass die gegenwärtige Unsicherheit und Orientierungslosigkeit zumindest teilweise aus dem Verlust von Ritualen resultierten. Sie sind der Meinung, dass deren Wiedereinführung gerade auf einen Veränderungsprozess positive Wirkungen entfalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nachdem Rituale in den vergangenen Jahrzehnten eher mit Misstrauen betrachtet und abgelehnt wurden, werden sie heute als soziales und psychologisches ‚Werkzeug’ wiederentdeckt und bspw. in der Pädagogik, in der therapeutischen Arbeit, in der Kommunikation sowie bei Konfliktregelungen eingesetzt. Als besondere soziale Praktiken haben Rituale eine spezifische Wirkungslogik:

Rituale wirken unbewusst

Vordergründig sind uns Menschen Rituale bekannt. Alle können mitreden und kennen zumindest Anekdoten darüber. Rituale sind scheinbar ein Objekt des Alltagswissens. Die Erfahrungen in der praktischen Forschungsarbeit haben hingegen auch das Gegenteil gezeigt: Es fällt Menschen nicht immer einfach, Rituale und ihre Wirkungen zu erkennen und zu beschreiben. Das tatsächlich vorhandene Wissen über Rituale ist – zumindest in wirtschaftlichen Organisationen – eng begrenzt. Die Ursachen für deren Entstehung oder die davon ausgehenden Wirkungen sind den meisten Führungskräften höchstens in groben Zügen bekannt. Ahnungen und Vermutungen füllen diese Lücke. Rituale wirken jedoch auch ohne bewusste Auseinandersetzung mit ihnen. Sie entstehen nicht erst durch das Verstehen einzelner Akteure. Rituale wirken ohne Wissen über Rituale.

Rituale wirken durch Bedeutung

Die Essenz von Ritualen sind Bedeutungen, welche die Menschen einer Organisation ihnen verleihen. Diese Bedeutungen grenzen Rituale vom reinen Ritus^[5] ab. Die Interpretation dieser Bedeutungen schafft für das soziale Zusammenleben in Organisationen verhaltens- und handlungsrelevante Wirkungen, welche in einem (kulturellen) Veränderungsprozess von enormer Bedeutung sind: Rituale kanalisieren und beeinflussen Emotionen, schaffen Sicherheit und Gewissheit, machen aus Individuen eine Gemeinschaft, fördern deren Zusammenhalt und erzeugen eine soziale Identität, reduzieren Spannungen, erleichtern den Übertritt in neue Lebensabschnitte, entchaotisieren, wirken entlastend, vernetzen, spenden Trost und machen in vielen Fällen auch einfach nur Spass. Ohne Rituale ist eine soziale Ordnung und damit auch eine moderne Organisation nicht vorstellbar.

Diese Wirkungen entstehen durch Interpretationen seitens der einzelnen Menschen. Damit hängt die Wirkkraft von Ritualen wesentlich vom Interpretationsverhalten der Menschen in diesen Organisationen ab: Diese sind vom Management kaum beeinflussbar und schon gar nicht kontrollierbar. In der Interpretation von Bedeutungen sind die Menschen frei, wenn auch nicht völlig unabhängig. In allen Phasen des Wandelprozes­ses kommt daher der Sensibilisierung für, aber auch der Gestaltung und Pflege von Ritualen sowie einer gezielten und behutsame Einflussnahme beim Interpretationsverhalten durch ein ritualbewusstes Management eine entscheidende Bedeutung zu.

Zusammenfassend schaffen Rituale durch ihre Bedeutung für Menschen wichtige verhaltens- und handlungsrelevante Wirkungen. Sie können daher kaum bedeutungslos sein (Belliger und Krieger, 1998, S.23).

Rituale wirken zeitlos

„Le rituel pour le rituel?“, fragt Michaels provokativ (1999, S.23). Dabei ist das Ritual-Thema weder neu noch ein vorüberziehender Modetrend. Rituale sind heute vielmehr zum Gegenstand umfassender Reflexionen geworden (Caduff und Pfaff-Czarnecka, 1999, S.7). Diese Entwicklung beruht auf der Erkenntnis, dass Rituale zu jeder Zeit einen Teil des jeweils modernen gesellschaftlichen Lebens darstellen. Aktuelle Beispiele sind Events oder Happenings,^[6] welche im Kern eine Sonderform einer ritualisierten sozialen Veranstaltung darstellen. Durch die Teilnahme an solchen Ereignissen kann ein Mensch vorübergehend an einer Gemeinschaft teilnehmen und sich mit dieser identifizie­ren. Durch die symbolische Form solcher Inszenierungen^[7] werden wichtige Botschaften fass- und erlebbar (Kertzer, 1998, S.365). Diese Mechanismen von Ritualen sind zeitlos gültig und damit wichtig. Andere Forschungs- und Lebensbereiche (z.B. Psychologie, Pädagogik) verhalten sich diesem Thema gegenüber wesentlich aufgeschlossener und versuchen dabei seit einigen Jahren mit viel Erfolg, die Wirkungen dieser zeichenhaften Routinen besser auszuschöpfen. Dies belegt der andauernde Erfolg von Ritualschulen.^[8]

Trotz dieser Argumentation für einen bewussteren Umgang mit Ritualen vermögen erst wenige Führungskräfte die Wichtigkeit von Ritualen im modernen Organisationsleben abzuschätzen. Die Gefahr ist dabei gross, dass infolge des chronischen Zeit- und Kostendrucks ohne genaue Kenntnis der konkreten organisationalen Rolle und Funktion einzelner Praktiken in die bestehende rituelle Praxis eingegriffen wird. Die Folgen können fataler kaum sein. Bereits in der kurzen Frist wirken sich Demotivation, Ärger und Zynismus negativ auf einen Veränderungsprozess aus. Zudem fehlen die für das Eingehen von Veränderungen wichtigen ‚Ankerpunkte’ der Kontinuität. Ein achtsamer Umgang mit Ritualen verhindert zudem Kommunikations-, Vertrauens- und Identitätsarmut, welche immer auch Begleiter von Veränderungsprojekten sind.

Die vorliegende Arbeit versteht sich deshalb als ein Beitrag für ein tieferes Verständnis für die Bedeutung und die Wirkweisen von Ritualen in einem erfolgreichen tief greifenden Veränderungsprozess.

1.3 Orientierungsstiftende Annahmen und Arbeitsmodell

Ein umfassender Wandel bedingt den kollektiven Umbau materialisierter wie auch immaterieller Strukturen. Das Management von Veränderungsprozessen muss daher bei den Werten und den Einstellungen, aber auch bei den alltäglichen Verhaltensweisen ansetzen (Rüegg-Stürm, 1998c, S.82). Dazu gehören neben ritualisierten Gewohnheiten der Zusammenarbeit, der Führung und der Kommunikation auch sämtliche grossen Gemeinschaftsrituale und Zeremonien. Zentraler Ausgangspunkt ist dabei die Annahme, dass Rituale – als stereotyp wiederholte und immer auch symbolisch aufgeladene Handlungen – einen wesentlichen förderlichen, aber auch hemmenden Einfluss auf den Verlauf eines Wandelvorhabens ausüben. Diese Wirkkräfte sind unterschiedlich und äusserst vielfältig.

Zu Beginn der praktischen Forschungsarbeit standen dabei folgende, aus der Ritual-Literatur abgeleitete Orientierungsmarken im Vordergrund: In einem tief greifenden Veränderungsprozess erbringt eine tragfähige, d.h. ausreichend verankerte und gepflegte rituelle Praxis folgende kulturelle Leistungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Orientierungsmarken für die Forschungsarbeit

Aus dieser Auflistung von arbeitspsychologischen Faktoren ergeben sich – bislang lediglich als Vermutung – mehrere positive und auch negative Interdependenzen auf die Wandelbereitschaft und -fähigkeit einer Organisation, welche sich in einer höheren Veränderungsakzeptanz, aber auch in einem konstruktiveren Umgang mit organisationalem Widerstand auswirken. Unterstellt wird zudem eine wechselseitige Beeinflussung dieser Faktoren. Diese wird in der Folge jedoch nicht mehr weiter verfolgt.

Aus den bisherigen Überlegungen ergibt sich als orientierungsstiftende Ausgangslage für die praktische Forschungsarbeit folgendes Einstiegsmodell:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einstiegsmodell: Bedeutung von Ritualen im Wandel

Rituale wirken sich über mehrere, im Detail noch zu untersuchende arbeitspsychologi­sche Faktoren auf die Wandelbereitschaft und -fähigkeit einer Organisation aus. Wenn in einem Kulturwandel Gewohnheiten und Selbstverständnisse, aber auch Werte sowie Arbeits- und Denkhaltungen der Organisationsmitglieder verändert werden, spielen Rituale und somit ein ritualbewusstes Management dabei stets eine bedeutsame Rolle.

Diese Zusammenhänge sind – trotz einer anhaltenden Blüte der Themenblöcke Unternehmenskultur, Symbolisches Management sowie Themen aus der Arbeitspsychologie – noch nicht ausreichend bekannt. Rituale werden in der Management-Literatur zwar häufig erwähnt, aber kaum je wirklich in ihrer Tiefenwirkung skizziert. Hinzu kommt das schwache Interesse der am Ritual-Diskurs beteiligten, hauptsächlich aus anderen Wissenschaftsdisziplinen stammenden Autoren an betriebswirtschaftlichen Sachverhalten. Vor diesem Hintergrund sollen die bestehenden Lücken sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch im praktischen Umgang mit Ritualen im Wandel zumindest im Ansatz geschlossen werden. Dazu ist eine theoretische und empirische Auseinandersetzung mit der Bedeutung eines ritualbewussten Managements im Kontext eines tief greifenden Dynamisierungsprozesses notwendig.

1.4 Ziele und Nutzen der Forschungsarbeit

Trotz der aus der Literatur abgeleiteten, ersten Orientierungsmarken besteht eine grosse Erkenntnislücke im Bereich der Bedeutung von Ritualen im Wandel. Diese soll durch eine breit angelegte und theoriegenerierende Forschungsarbeit so weit wie möglich geschlossen werden.

Leitziel ist die qualitativ-empirische Erschliessung der Bedeutung eines ritualbewussten Managements in tief greifenden Veränderungsprozessen.

Aus dieser Zielsetzung ergeben sich mehrere Nutzenpotenziale sowohl für den wissenschaftlichen Diskurs als auch für die organisationale Wandelpraxis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Nutzenpotenziale für Wissenschaft und Praxis

Als Abschluss der Arbeit wird dieser Katalog von gewollten den während der Realisierung des Forschungsprojekts tatsächlich erzielten Ergebnissen gegenübergestellt und ein Resümee gezogen.^[9]

Grundsätzlich richten sich die Ergebnisse und Empfehlungen an interessierte Forschende sowie an Führungskräfte aller Stufen und aller Organisationsformen, insbesondere aber an Unternehmer und Personalentwickler. Die meisten Handlungsempfehlungen sind auf mittlere und grössere Unternehmensgrössen ausgerichtet. Sie setzen ein bestimmtes Mass an Arbeitsteilung voraus. Speziell für Führungskräfte von kleineren Unternehmen sind die abschliessenden ‚12 Gebote im Umgang mit Ritualen und Zeremonien’ gedacht.^[10]

1.5 Herleitung der Forschungsfragen

Zur Ausdifferenzierung obiger Zielsetzung, aber auch zur Schwerpunktbildung innerhalb des Forschungsprozesses dient folgende detaillierte Ausformulierung der einzelnen Forschungsfragen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Detaillierte Forschungsfragen

Diese Fragen werden im letzten Teil den gewonnenen Erkenntnissen gegenübergestellt und kritisch besprochen.^[11] Die nicht ausreichend geklärten Fragen dienen als Ausgangspunkte für weitere Forschungen.

1.6 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in vier Teile mit insgesamt neun Kapiteln gegliedert. Je einen Teil bilden Einführung sowie Empirie, die vorhandenen theoretischen Grundlagen (Theorie), die Auseinandersetzung mit den praktischen Herausforderungen in einem Ver­änderungsprozess (Praxis) sowie – als letzter Teil – die Verbindung beider Teile in einem Anwendungsteil (Anwen ­ dung) mit einer abschliessenden Diskussion der erreichten Ergebnisse, zusammenfassenden Schlussfolgerungen sowie einem Vorschlag für das weitere Vorgehen (Fazit). Insgesamt präsentiert sich der Aufbau der Arbeit folgendermassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit in der Übersicht

Der erste Teil besteht aus dieser Einführung (Einführung und Zielsetzung der Arbeit) sowie den beiden methodologischen Kapiteln. Diese dienen in erster Linie der Nachvollziehbarkeit.

Das zweite Kapitel (Der Forschungsprozess) beschreibt die wichtigsten Aspekte der praktischen Forschungsarbeit. Den Ausgangspunkt bildet dabei die wissenschaftstheoretische Positionierung bzw. die Frage nach dem Forschungsverständnis und somit dem dieser Arbeit zugrunde liegenden Paradigma. Danach folgt eine detaillierte Schilderung des forschungsmethodischen Vorgehens (d.h. methodische Konsequenzen, Forschungsprozess i.e.S. mitsamt angewendeten Forschungstechniken, Theorieentwicklung). Dieses Kapitel schliesst mit der Frage nach der Validierung und Plausibilisierung der Ergebnisse.

Da der Zusammenhang zwischen Ritualen und einem Veränderungsprozess stark vom jeweiligen Kontext abhängt, beschreibt das dritte Kapitel (Das Forschungsfeld) die untersuchten Organisationen. Im Fokus stehen der Wandel im Strommarkt, die Entstehung der Axpo-Gruppe, die beteiligten Akteure sowie deren relevante Wandelinitiativen (äusserer und innerer Veränderungskontext). Da auch auf Beispiele anderer Unternehmungen verwiesen wird, werden auch deren Wandelgeschichten kurz skizziert sowie auf Besonderheiten und Unterschiede zwischen der Axpo-Gruppe und den Drittunternehmen hingewiesen.

Die folgenden Teile und Kapitel richten sich nach der Logik des--- Einstiegsmodells.^[12] Der zweite Teil (Theorie: Kulturwandel und Rituale) widmet sich der „unabhängigen Variable“ (Rituale). Dazu wird das Ritual-Thema innerhalb des theoretischen Diskurses verortet und wichtige Aspekte von Ritualen umfassend beschrieben. Zu diesem Zweck wird das vorhandene Theoriewissen schrittweise aufbereitet und vereinzelt mit Erkenntnissen und Erzählungen aus dem Forschungsfeld ergänzt.

Das vierte Kapitel (Kulturwandel – Theorie und Praxis) stellt das gewählte Thema in einen übergeordneten Rahmen. Dabei wird aufgezeigt, welche Themenbereiche in einem Veränderungsprozess angesprochen werden und wie Rituale darin einzuordnen sind. Den Ausgangspunkt bildet die Festlegung des Organisationsverständnisses. Daran anschliessend werden entscheidende Aspekte eines Managements tief greifender Veränderungsprozesse skizziert und nachfolgend kurz in das Thema Unternehmenskultur eingeführt. Darauf aufbauend werden einzelne Facetten des Kulturwandels (z.B. Umgang mit Veränderungen, Gestaltbarkeit, Phasen, Gestaltungsmöglichkeiten und Rituale im Kulturwandel) umrissen. Dieses Kapitel beinhaltet zudem einen kurzen Einblick in das verwandte Thema ‚Symbolisches Management’ und umreisst, vorerst aus theoretischer Sicht, die Bedeutung von Ritualen in tief greifenden Veränderungsprozessen. Abschliessend werden Voraussetzungen und Grenzen der Machbarkeit angesprochen.

Das fünfte Kapitel (Rituale in Organisationen) widmet sich den vorhandenen theoretischen Kenntnissen über Rituale. Die Darstellung beginnt mit der Suche nach der Bedeutung von Ritualen. Zu diesem Zweck werden zwei prominente Bedeutungslosigkeitstheorien vorgestellt. Ein weiterer Abschnitt gibt einen Einblick in die Geschichte der Ritual-Forschung, wobei zugleich ein Überblick über verschiedene Ritual-Theorien vermittelt wird. Hilfreich ist weiter die Darstellung einer rituellen Ordnung, welche diese rein theoretische Perspektive vorerst abschliesst. Bevor später eine Klärung der Ritual-Begriffe vorgenommen werden kann, erfolgt eine detaillierte Darstellung der Wesensdimensionen von Ritualen (d.h. Inhalte, Vollzugsmerkmale, Wirkungen). Weiter werden erste Erkenntnisse bezüglich der Entwicklungsdynamik von Ritualen sowie bekannte Schwierigkeiten im Umgang mit Ritualisierungen formuliert. Im letzten Unterkapitel wird zudem erstmals der Frage nach der Funktion von rituellen Praktiken in Veränderungsprozessen nachgegangen.

Der dritte Teil (Praxis: Herausforderungen und Beitrag von Wandelritualen) konkretisiert sowohl die Wirkungsfaktoren (arbeitspsychologische Zwischenvariablen) als auch die ‚Endvariable’ (Veränderungsakzeptanz bzw. Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit) und zeigt auf, welche Bedeutung dabei Ritualen zukommt.

Das sechste Kapitel (Herausforderungen für Wandelpraktiker) beginnt mit der Darstellung von typischen Stolpersteinen (z.B. emotional wahrnehmbare Beeinträchtigungen) in einem Veränderungsprozess. Daran schliesst sich die Herleitung von zentralen Herausforderungen der praktischen Wandelarbeit an. Es wird aufgezeigt, dass sich das Management von Wandel nicht einseitig auf das Vermeiden von Widerstand konzentrieren darf, sondern die Aufmerksamkeit auf Schaffen von Veränderungsakzeptanz richten soll. Diese entsteht durch die beiden Faktoren Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft. Damit sind wichtige Emotionen im Wandel angesprochen. Nach einer grundsätzlichen Darstellung der Funktionsweisen und Bedeutungen von Gefühlen in modernen Organisationen werden die erkannten wandelrelevanten und auf Emotionen basierenden Faktoren (z.B. Angst, Wertschätzung, Gemeinschaftsgefühls, Stress) detailliert dargestellt. Abschliessend werden deren wichtigste Auswirkungen (psychisch-emotionale Belastungen bzw. Entlastungen) auf sowie deren Effekte in einem Veränderungsprozess skizziert.

Im siebte Kapitel (Rituale in Veränderungsprozessen) wird der Fokus erneut auf Rituale gelegt. Einsteigend wird der Frage nachgegangen, was vor dem vorher skizzierten Hintergrund als ‚Erfolg’ von Ritualen im Kulturwandel zu verstehen ist. Daran schliesst sich eine umfassende Betrachtung wandelrelevanter Ritualisierungen an. Ebenfalls skizziert wird die Dynamik von Ritualen im Wandel. Damit sind die Grundlagen für eine ausführliche Beurteilung der wichtigsten Funktionen der identifizierten rituellen Praktiken auf die vier arbeitspsychologischen Faktoren geschaffen. Dabei wird die enorme Bedeutung der Führungskräfte deutlich; aus diesem Grund wird deren Rolle dargestellt. Abschliessend werden diese vielfältigen Zusammenhänge in einem Wirkungsmodell visualisiert.

Der vierte Teil (Anwendung und Fazit: Handlungsempfehlungen und Diskussion der Ergebnisse) besteht aus den konkreten Handlungsempfehlungen sowie aus einer abschliessenden Diskussion der Ergebnisse und Schlussfolgerungen .

Das achte Kapitel (Leitfaden für einen ritualbewussten Kulturwandel) beginnt mit der Darstellung der wichtigsten gewonnenen Erkenntnisse im praktischen Umgang mit Ritualen. Nach einem kurzen Überblick werden die drei im Umgang mit Ritualen wesentlichen Impulsbereiche hergeleitet: Aspekte der operativen Handhabung (Ritual-‚Management’ i.e.S.: Werkzeuge und phasenbezogene Schwerpunktsetzungen bzw. ‚how to do it?’), der Führung und Organisation (Organisation des Ritual-‚Managements’: z.B. Verantwortlichkeiten und Rollen sowie Aufbau und Verankerung von Expertenwissen im Umgang mit Ritualen bzw. ‚who has to do it?’) sowie der Kontrolle (Audit des Ritual-‚Managements’: z.B. Kontrolle von Umsetzung, Dynamik und erzielten Wirkungen bzw. ‚so what?’).

Das neunte Kapitel (Diskussion der Ergebnisse) stellt die wichtigsten Aussagen und Ergebnisse im Sinne eines ‚Management Summary’ zusammenfassend dar und stellt diese den Forschungszielen gegenüber. Dabei werden auch die Beiträge bzw. deren Nutzen für Wissenschaft und Praxis kurz angesprochen und kritisch hinterfragt. Abschliessend werden offene Forschungslücken identifiziert und eine Agenda der notwendigen zukünftigen Forschungsanstrengungen abgeleitet. Aufgrund der Einsicht, dass sich die meisten Wandelpraktiker diese Forschungsergebnisse kaum umfassend zugänglich machen werden, sind die wichtigsten Handlungsempfehlungen in den ‚12 Geboten für Praktiker’ zusammengefasst.

1.7 Kein ‚Management’ von Ritualen

Der angestrebte Erkenntnisraum ist bewusst breit angesetzt. Nur so lassen sich interessante Aspekte an den Randzonen mit berücksichtigen. Er wird jedoch im Verlauf der Arbeit mehrere Male eingegrenzt. Eine wesentliche Einschränkung sei aber bereits an dieser Stelle vorgenommen: Rituale haben das Potenzial, eine wichtige Rolle in einem tief greifenden Veränderungsprozess einnehmen zu können. Zusätzlich zu den klassischen Wandelmassnahmen (z.B. neue Strukturen, Prozesse, Systeme und Personen) bilden Veränderungen der rituellen Praxis einen äussert effektiven, wenn auch schwierigen und nicht gänzlich ungefährlichen Hebel mit enormer Wirkkraft. Es ist jedoch kein Anliegen – obwohl es um einiges populärer wäre –, diese innovative Form der Ritual-Arbeit als neues Instrument in einem technokratisch betriebenen Kultur­ mana ­ ge ­ ment zu propagieren. Auf den Zynismus einer solchen Idee wurde bereits mehrfach hingewiesen (Ulrich, 1990, S.279; Rüegg-Stürm und Gritsch, 2001, S.1 ff.; Kremmel, 1996, S.187). Das Management sozialer Prozesse hat enge Grenzen der Machbarkeit. Vielmehr soll in dieser Arbeit Raum für eine differenzierte Betrachtung der bestehenden Literatur sowie der Erkenntnisse aus der praktischen Forschungsarbeit geschaffen werden, um für die Zusammenhänge zwischen ritualbewusster Führung und dem Erfolg eines Veränderungsprozesses zu sensibilisieren. Selbstverständlich soll dabei nicht auf praktisch umsetzbare Handlungsempfehlungen verzichtet werden. Dazu dient ein konkret gehaltener Leitfaden für einen ritualbewussten Kulturwandel.

2 Der Forschungsprozess

2.1 Einleitender Überblick

Um die oben skizzierte Erkenntnislücke schliessen zu können, ist eine breit angelegte, qualitative Feldforschung notwendig. Die Qualität einer solchen empirischen Arbeit hängt wesentlich von der Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse ab. Ziel dieses Kapitels ist daher die Schaffung von Transparenz. Dies erfordert die Offenlegung der wesentlichen Ausgangsannahmen. Das jeweils zu Grunde liegende Paradigma beeinflusst die Perspektive, von welcher aus der Forschungsgegenstand betrachtet wird. Daraus ergeben sich konkrete Implikationen für die Gestaltung des Projekts und die fortlaufende Steuerung der praktizierten Forschungsarbeit. Beide Aspekte sind entscheidend für die Entstehung und somit das Verständnis der Forschungsergebnisse. Zu diesem Zweck werden nachfolgend die wissenschaftstheoretische und forschungsmethodische Ausrichtung und zentrale Aspekte des Forschungsprozesses kurz dargestellt. Den Auftakt bildet die wissenschaftstheoretische Positionierung des Forschungs- und Unternehmungsverständnisses. Weiter wird das forschungsmethodische Vorgehen grob skizziert. Dabei werden der eigentliche Forschungsprozess (Vorgehen), die angewendeten Forschungsmethoden und -techniken, Details der Theorienentwicklung sowie Fragen der Validierung und damit der Plausibilisierung geklärt. Den Abschluss bilden die sich daraus ergebenden Konsequenzen für die praktischen Forschungsarbeit.

2.2 Wissenschaftstheoretische Positionierung und Forschungsverständnis

Als erkenntnistheoretische Grundposition steht die Annahme einer sinnhaften Konstitution der sozialen Welt (Ulrich, 1989, S.284 ff.; Gioia und Chittipeddi, 1991, S.1 ff.; Klimecki und Probst, 1990, S.52 f.; Reckwitz, 1997, S.318; Balsiger, 1998, S.274 f.).^[13] Damit verbunden ist die Einsicht, dass die Reproduktion der Sozialwelt, zu welcher auch Rituale gehören, auf der Existenz kollektiver und handlungsleitender Bedeutungsstrukturen beruht (Reckwitz, 1997, S.317). Diese Sinnmuster und Interpretationsakte ermöglichen erst eine sozial verstehbare Unternehmung. Dabei wird Sinn als Grundbegriff vorausgesetzt.^[14] Soziale Praktiken werden durch gemeinsame Sinnschemata der Akteure, über die sie in Form eines impliziten Wissens verfügen, begrenzt und ermöglicht. Deshalb wird der Fokus auf die Rekonstruktion sozialer Sinn ­ zusam ­ men ­ hän ­ ge gelegt. Die Forschungsarbeit wird damit zur Rekonstruktion der Interpretationsprozesse einzelner Akteure (Lamnek, 1995, S.43 und 1988, S.73 f.; Girtler, 1988, S.17).

Dabei ist zu beachten, dass es sich bei Ritualen um „besonders mehrdeutige und vielschichtige Phänomene“ handelt,^[15] welche sich aufgrund der vielen Deutungsmöglichkeiten kaum in einer rationalen Alltagssprache vermitteln lassen (Enderli und Frey, 1999, S.17). Die Essenz von Ritualen sind eben gerade Bedeutungen, die Menschen ihnen geben, und die Wirkungen, die sich daraus für das soziale Zusammenleben in Organisatio­nen und für Veränderungsprozesse ergeben. Diese sind kaum objektivierbar (Baitsch, 1993, S.5 f.). Bedeutungen und deren Auswirkungen sind jedoch keine Konstanten von Ritualen, sondern immer abhängig vom jeweiligen sozialen Kontext, auf den Menschen Bezug nehmen, wenn sie diesem eine Bedeutung auferlegen und einen Sinn abzugewinnen versuchen. Die Situations- und Subjektabhängigkeit von Beobachtungen lässt sich daher kaum reduzieren, ohne die gewonnenen Erkenntnisse zu verfälschen. Die Ergebnisse werden daher stets subkulturabhängige Rekonstruktionen sein (Baitsch, 1993, S.6 f.).

Sind diese kontextbezogenen Sinndeutungen konstitutiv für die Konstruktion und den Umgang mit der Ritual-Welt, so muss die Theoriebildung über diesen Gegenstandsbereich als interpretativer Prozess angelegt sein (Lamnek, 1995, S.43; Weidmann, 1990, S.13; Girtler, 1988, S.34 f.). Die verwendeten Forschungsmethoden folgen daher dem interpretativen Paradigma der qualitativen Sozialforschung.

Die damit verbundene theoriebildende Vorgehensweise bedeutet, dass aus dieser Arbeit kaum absolute, d.h. allgemein gültige Handlungsrezepte^[16] abgeleitet werden können. An deren Stelle treten hingegen neue Einsichten über die Zusammenhänge der organisationalen Ritual-Welt insgesamt sowie eine eingehende Betrachtung von deren Wirkungen auf einen tief greifenden Veränderungsprozess. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen konnte der Leitfaden für einen ritualbewussten Kulturwandel skizziert werden. Die Beschreibung veränderungsrelevanter Ritualisierungen mitsamt deren Entstehungsgeschichte und Wirkungen auf die beteiligten Akteure konnte an dieser Stelle jedoch nicht abschliessend geleistet werden; sie bleibt vorläufig. Es sind die Lesenden, welche die Ergebnisse aufgrund ihres Vorwissens anschlussfähig machen und die begonnene „Sinnkonstruktion“ abschliessen (Baitsch, 1993, S.8).

2.3 Forschungsmethodisches Vorgehen

2.3.1 Methodische Konsequenzen

Als Grundlage des interpretativ-konstruktivistischen Paradigmas gilt die sozial konstruierte und damit interpretationsbedürftige Wirklichkeit (Lamnek, 1988, S.202 f.). Damit wird die Notwendigkeit offensichtlich, einen sehr guten Zugang zu und Akzeptanz bei den Akteuren der einzelnen Interpretationsgemeinschaften zu finden, um überhaupt relevante Beobachtungen erzielen zu können. Aus diesem Grund wurde viel Engagement in eine ehrliche, zuverlässige, damit auch tragfähige und für beide Seiten nutzenstiftende Zusammenarbeit mit dem Forschungspartner gelegt.

Bei der praktischen Forschungsarbeit wurde das Einhalten folgender methodisch eher ‚weicheren’ Anforderungen angestrebt (Rüegg-Stürm, 2000b, S.202; Lamnek, 1995, S.21 f.; Girtler, 1988, S.36 f.; Kleining, 1995, S.231 f.; Weidmann, 1990, S.13):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Methodische Anforderungen

2.3.2 Forschungsprozess und angewendete Forschungstechniken

Die praktische Forschungsarbeit dauerte knapp zwei Jahre und umfasste drei Phasen (Arbnor und Bjerke, 1997, S.157 f.):

I. Phase: Vorverständnis

Diese erste Phase dauerte insgesamt rund ein Jahr. Dabei ging es in erster Linie darum, eine Brücke zwischen den Wissensstrukturen der Organisation (z.B. über Rituale) und derjenigen des Forschenden zu schlagen.

Im Dezember 2000 kam zu einem ersten Kontakttreffen mit einem Wandelakteur der Axpo-Gruppe (damals: NOK). Diese Führungskraft ermöglichte mit ihrer anschliessenden Empfehlung das Zustandekommen des Forschungsprojektes. Rasch konnten persönliche Beziehungen zu wichtigen Promotoren des Wandels (z.B. aus den Bereichen Kommunikation und HRM) aufgebaut werden. Eine Haltung der Nähe zum Forschungsfeld ermöglichte eine intensive Auseinandersetzung mit den Interessen und Herausforde­rungen dieser Organisationsmitglieder, welche ein erstes Verstehen der ‚Realität’ im Forschungsfeld ermöglichte (Arbnor und Bjerke, 1997, S.194 f.). Der Forschungsprozess wurde durch vorsichtige, offene Fragen in Gang gesetzt. Um die Wahrnehmung und den Umgang der Probanden mit Ritualen nicht zu beeinflussen bzw. um einen möglichst unverfälschten Einblick in die vorgefundene Ritual-Landschaft zu erhalten und damit die Authentizität der Ergebnisse zu erhöhen, wurde zunächst mit einer ‚hidden agenda’ gearbeitet: Bewusst wurde es unterlassen, den Wandelakteuren die echten Forschungsinteressen offen zu legen. Stattdessen wurde jeweils von einer Untersuchung der Liberalisierung im Strommarkt gesprochen. Mit diesem Thema waren die meisten Menschen vertraut, wodurch Unsicherheiten vermieden werden konnten (Girtler, 1988, S.75 ff.). Trotzdem konnte nicht vollkommen voraussetzungslos, also ohne ein Mindestmass an Vorverständnis über Rituale vorgegangen werden. Durch ein zirkuläres Vorgehen (Lamnek, 1995, S.68 f.; Weidmann, 1990, S.14 f.) konnte allmählich ein erstes Verständnis über zentrale Herausforderungen und über die innere Struktur des Forschungsgegenstandes geschaffen werden. Das Herantasten erfolgt dabei situativ-flexibel (Lamnek, 1995, S.27 f.).

Einen ersten Höhepunkt stellte der Kaderworkshop 2001 mit über 150 mittleren und höheren Führungskräften der Unternehmensgruppe Axpo dar. Durch den Einbezug des Forschers in der Gestaltung und Durchführung dieses Anlasses konnte auf die Inhalte Einfluss genommen werden. Dies ermöglichte die Thematisierung des Kulturwandels innerhalb des umfassenden Wandelprozesses HEXAGON.^[17] Die Ergebnisse waren für die Forschungsarbeit äusserst wertvoll.

Als Forschungstechniken zur Datengewinnung wurden die Dokumenentenanalyse (Lamnek, 1995, S.192 ff.; Mayring, 1996, S.32 ff.) sowie die teilnehmende Beobachtung (Girtler, 1988, S.42 f.; Lamnek, 1995, S.239 ff.; Flick, 1999, S.157 f.) eingesetzt. Parallel wurde relevante Fachliteratur herangezogen. Mit rund 1.500 Seiten^[18] besteht das Datenmaterial für die Dokumentenanalyse vorwiegend aus Publikationen für die Mitarbeitenden der Axpo-Gruppe sowie aus Projektinformationen zum Wandelprozess HEXAGON. Die rund 40 Kontakte im Rahmen der teilnehmenden Beobachtung umfassten über 30 Sitzungen, drei Workshops sowie einige andere gemeinsame Aktivitäten (z.B. Weihnachtsessen und Team-Ausflug).^[19] Durch offene Dialoge (Girtler, 1988, S.149 f.; Flick, 1999, S.116; Bohnensack, 2000, S.106 f.), informelle Gesprä­che und spontane Interaktionen (Kleining, 1995, S.68 f.) in Kaffeepausen, Zugfahrten oder während besonderer Anlässe konnten viele relevante Erkenntnisse gewonnen und somit das Gesamtbild abgerundet werden. Das Vorgehen blieb sich stets gleich: Aussagen, detaillierte Beobachtungen und generelle Eindrücke wurden in einem Forschungstage ­ buch (Flick, 1999, S.191 f.) festgehalten, in der Regel noch am gleichen Tag in For ­ schungs ­ protokolle übertragen und zeitgleich interpretiert, wodurch jeweils Notizen und Zeichnungen mit ersten theoretischen Schlussfolgerungen gezogen werden konnten (Girtler, 1988, S.131 ff.). Das dermassen verdichtete Datenmaterial (Interpretatio­nen und ausgewählte Originaldaten) wurden anschliessend PC-gestützt ausgewertet.^[20]

II. Phase: Verständnis

Diese Phase dauerte rund vier Monate. In der Verständnisphase geschah der Übergang vom explorativen Vorverständnis zum tiefer gehenden Verständnis über den Forschungsgegenstand. Dabei ging es in erster Linie um die eigentliche Theorieentwicklung. Dieses Verständnis entwickelte sich aus dem fortgesetzten, aber gezielteren Dialog mit einzelnen Organisationsmitgliedern. Grundsätzlich wurde jedoch eine distanziertere Haltung eingenommen, um Zeit und Raum für die Interpretation der gewonnenen Beobachtungen zu gewinnen. In dieser Phase fanden zudem erste Plausibilisie­rungen statt: Die Akteure wurden in Form von ersten ‚Vignetten’ mit dem gewonnenen Verständnis konfrontiert. Aufgrund von deren Aussagen konnten jeweils kleinere Anpassungen vorgenommen werden.

Als zusätzliche Technik kam das qualitative Einzelinterview (Lamnek, 1995, S.35 ff.; Flick, 1999, S.94 f.; Girtler, 1988, S.149 f.) hinzu. Die gewonnenen guten Beziehungen zu einzelnen Akteuren ermöglichten dabei den Zugang zu Gesprächspartnern auf allen Stufen des Unternehmens. Die inhaltliche Vorbereitung des Interviews bestand dabei aus der Erstellung eines Fragen-Pools, bestehend aus mehreren Frageblöcken. Damit war die flexible Setzung individueller Schwerpunkte möglich. Der Fragebogen war folgendermassen strukturiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Frageblöcke für semistrukturierte Interviews

Ingesamt wurden rund 30 Interviews durchgeführt, davon rund 20 in Unternehmen der Axpo-Gruppe^[21] und 10 Interviews in Vergleichsunternehmen bzw. bei Ritual-Experten. Die Interviews bei der Axpo-Gruppe entfallen je zur Hälfte (d.h. 10 Interviews) auf obere Führungskräfte und auf mittlere bzw. untere Kader und Mitarbeitende. Diese Mischung ermöglichte eine vergleichsweise gute Gesamtsicht über die organisationale Rituallandschaft. Die Interviews dauerten jeweils zwischen einer und maximal zweieinhalb Stunden. Sie wurden teiltranskribiert (Lamnek, 1995, S.97 f.) und um eigene Beobachtungen ergänzt. Die weiterlaufenden Beobachtungen dienten zur Abrundung des sich bildenden Verständnisses. Beobachtung und Interviews haben sich in dieser Phase ideal ergänzt.

III. Phase: Meta-Verständnis

Die letzte Phase dauerte ein knappes halbes Jahr. Im Mittelpunkt der Forschungsarbeit stand nun die Theorieplausibilisierung und -verankerung. Dabei galt es, den plausibilisierten Teil der Erkenntnisse breiter zu verankern: einerseits im wissenschaftlichen Diskurs durch die Verknüpfung mit bereits vorhandenen Theorien, andererseits im Alltag der Organisationsakteure. Nach der Phase der Distanz folgte also noch einmal eine Phase der Nähe, in der die gewonnenen Erkenntnisse – soweit möglich – als Feedback in das Forschungsfeld zurückgegeben wurden. Für die praxeologische Plausibilisierung wurde zu diesem Zweck ein doppeltes Vorgehen gewählt: Einerseits wurden in zwei Plausibilisierungsgesprächen mit ausgewählten Führungskräften die wichtigsten Ergebnisse präsentiert und zur Diskussion gestellt. Daraus ergaben sich mehrere Impulse zur Modifizierung der Ergebnisse. Andererseits sind Teile der Erkenntnisse in den Kaderworkshop 2002 eingeflossen, an welchem der Forscher wiederum persönlich beteiligt war. Daraus ergaben sich weitere Hinweise auf die Verwendbarkeit der Forschungsergebnisse. Handlungsleitend war in beiden Fällen der Versuch, das gewonnene Verständnis zur Basis neuer kreativer Interpretations- und Handlungsmuster werden zu lassen (Arbnor und Bjerke, 1997, S.165 f.). Insgesamt konnten Teile des gewonnenen Verständnisses, sowohl Theorien als auch Handlungsideen, auf ihre Tauglichkeit hin überprüft und dadurch ansatzweise im Forschungsfeld verankert werden. Im Anschluss daran galt die Feldarbeit als abgeschlossen.

Zusammenfassend stellt sich der Forschungsprozess i.e.S. folgendermassen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Übersicht über die Phasen der praktischen Feldarbeit

2.3.3 Theorienentwicklung

Die Textinterpretation und Theorieentwicklung wurde mit einem Instrument zur computergestützten Analyse qualitativer Daten^[22] unterstützt. Diese Software organisiert Textgruppen und trug in diesem Fall wesentlich zur Strukturierung des umfangreichen Datenmaterials bei: Die insgesamt knapp 80 Protokolle und Transkripte sowie einzelne Texte aus anderen Publikationen wurden dafür eingelesen, thematisch strukturiert und jeweils einer Textgruppe zugeordnet. Aus den Forschungsinteressen bzw. den Interviewfragen wurde ein hierarchisches Kategoriensystem mit rund 120 Codewörtern^[23] erstellt. Durch eine Zuteilung (Codierungsprozess) von Textsegmenten oder einzelnen Wörtern auf eine oder mehrere Kategorien des Kategoriensystems wurden rund 1.900 gewichtete Codings generiert. Nach diesem Arbeitsschritt waren die Daten interpretationsfähig. Die Datenauswertung (subjektive Interpretation) erfolgte als vergleichende Themenanalyse, d.h. zusammengehörige Textsegmente (gleiches Codewort) wurden gefiltert, zusammengestellt und kapitelweise mit eigenen Notizen und mit Unterlagen aus der Literaturrecherche verglichen. Spontane Gedanken wurden auf über 250 elektronischen Memos gespeichert. Die Theorieentwicklung geschah demnach in einem iterativen und subjektiven Interpretationsprozess:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Iterativer Prozess der Theorieentwicklung

2.3.4 Validierung und Plausibilisierung

Der Wahrheitsanspruch der Ergebnisse aus der interpretativen Forschung lässt sich nicht durch Zahlenmaterial belegen. An der Stelle von statistischen Belegen wurden in dieser Arbeit Originalaussagen von Wandelakteuren veröffentlicht. Um dabei den Anforderungen an die Gültigkeit gleichwohl gerecht zu werden, wurden an die Konstruktion geeigneter Erhebungssituationen (Datengewinnung) sowie auf die interpretative Auswertung der gewonnenen Daten (Dateninterpretation) besondere hohe Anforderungen gestellt (Leithäuser und Volmerg, 1988, S.127): In beiden Phasen wurde der Prozess, der zu den wissenschaftlichen Ergebnissen geführt hat, genau dokumentiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Dokumentation der Forschungsergebnisse

Jedes Erkenntnis-Fragment verweist also auf eine nachvollziehbare konkrete Feldbeobachtung, auf einen festgehaltenen Eindruck oder auf eine Aussage eines Akteurs.

Neben der Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse soll auch die Gewissensprüfung des Forschers erwähnt sein: Die Untersuchung darf sich nicht an denjenigen Phänomenen orientiert haben, die den eigenen Wissensstrukturen und Vorlieben des Forschers entsprechen, sondern am tatsächlichen kollektiven Verständnis und den Herausforderun­gen der Akteure im Forschungsfeld. Ein sehr selbstkritischer Interpretationsprozess sollte diese erforderliche Objektivität sicherstellen. Diese Art der wissenschaftlichen Arbeit verkommt trotzdem nicht zu einer beliebigen Angelegenheit. Zur Sicherung gültiger Interpretationen diente einerseits das Schema von Leithäuser und Volmerg (1988, S.131 f.; Weidmann, 1990, S 13 f.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Gütekriterien gültiger Interpretationen

Andererseits sind Kriterien wie Nachvollziehbarkeit, Verständlichkeit, Angemessenheit, Plau ­ sibilität und auch Neuigkeitsgrad zu berücksichtigen (Rüegg-Stürm, 2000b, S.202). Darüber hinaus empfehlen Arbnor und Bjerke (1997, S.235) eine weitere, eher praxisorientierte Ergebnisvalidierung: Die in den Workshops präsentierten Ergebnisse sollen neben der Auslösung eines durchaus auch kontroversen Diskurses über Rituale wesentlich zur Initiierung von Massnahmen beitragen. Das neue und beim Forschungspartner zu verankernde Meta-Verständnis über einen ritualbewussten Kulturwandel soll damit zur Basis neuer kreativer Interpretations- und Handlungsmuster werden. Zu diesem Zweck wurden im Leitfaden konkrete Handlungsempfehlungen formuliert.

2.4 Zusammenfassung und Ausblick

Unter einem Unternehmen ist ein soziales System zu verstehen, das aus Handlungen bzw. Ereignissen bestehen. Dabei spielen Rituale eine wichtige Rolle. Sie sind in der Lage, sowohl einen wesentlichen Beitrag zur Systemerhaltung als auch zur Systemdestabilisierung zu leisten. Rituale bzw. die darin enthaltenen Sinnelemente müssen dafür laufend durch die involvierten Routinegemeinschaften interpretiert werden. Damit wird die kollektive Konstruktion von Sinn zu einem Grundelement der Forschungsarbeit. Warum diese Rituale entstehen und welche sich wie auf einen Veränderungsprozess auswirken, waren die zu klärenden Zwischenfragen zum Erreichen der Forschungsziele. Zum Aufbau eines neuen Ritual-Verständnisses war eine Deutung der jeweiligen Sinnstrukturen unabdingbar. Dies setzte einen interpretativen Prozess voraus. Aus diesem Grund wurden die Methoden der interpretativen Sozialforschung angewendet. Dabei steht neben dem Sinn-Verstehen die Suche nach situations- und subjektabhängigen Regelmässigkeiten im Vordergrund. Aus dieser theorie generierenden Vorgehensweise entstehen neue Einsichten über Rituale und deren Wirkungen in einem Wandelprozess.

Der theoriegenerierende, praktische Forschungsprozess dauerte dabei rund zwei Jahre und war in drei Phasen unterteilt. Die erste Phase der Exploration (Vorverständnis) diente dazu, ein Verständnis über den Wandelprozess und die Herausforderungen und Eigenheiten der Akteure zu schaffen. In dieser Phase der Nähe wurden die beiden Techniken Dokumentenanalyse und teilnehmende Beobachtung eingesetzt. In der folgenden kurzen Phase der Theorieentwicklung (Verständnis) kam ein gezielter Dialog mit Wandelakteuren und Ritual-Experten hinzu. In diesen qualitativen Einzelinterviews wurden bereits erste Erkenntnisse plausibilisiert. Zur Unterstützung der Theorieentwicklung wurde eine PC-gestützte Datenauswertung durchgeführt, welche anschliessend eine vergleichende Themenanalyse ermöglichte. In der letzten Phase der Theorieplausibilisierung und -verankerung (Meta-Verständnis) wurden in mehreren Gesprächen jeweils Teile der neuen Erkenntnisse zur Diskussion gestellt.

3. Das Forschungsfeld

3.1 Einleitender Überblick

Wie später gezeigt wird, hängt die Dynamik und die Bedeutung von Ritualen vom jeweiligen sozialen Kontext ab. Auf diese besondere Verankerung in einen spezifischen Erkenntnisraum weisen einige Ritual-Autoren (Weidmann, 1990; Nagel, 1999) immer wieder hin. Um Transparenz und Anschlussfähigkeit zu schaffen, wird zuerst der äussere (wirtschaftliche Situation, Branche, Liberalisierung etc.) und anschliessend der innere Veränderungskontext dargestellt.

Das bekannte Arbeitsmodell wird zu diesem Zweck folgendermassen ausgebaut:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Der ‚äussere und innere Veränderungskontext’ im Arbeitsmodell

Damit stehen der Wandel des Strommarktes, die Entstehung der Unternehmensgruppe Axpo sowie die wichtigsten Auslöser und Ereignisse des Wandels im Fokus dieses Kapitels. Da exemplarisch weitere Unternehmen erwähnt werden, soll auch deren Entwicklung kurz skizziert sowie Besonderheiten und Unterschiede zwischen der Axpo-Gruppe und den Drittunternehmen aufgezeigt werden.

3.2 Auswahl und Beschreibung der Wandelorte

In einer qualitativ-empirischen Forschungsarbeit ist die Auswahl des Forschungsfeldes entscheidend. Als Entscheidungsgrundlage dienten folgende Kriterien (Lamnek, 1995, S.238 ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8: Kriterien zur Auswahl der Untersuchungseinheiten

Diese Anforderungen erfüllte die Axpo-Gruppe, ein Unternehmensverbund der Schweizer Energiewirtschaft (ehemals NOK-Gruppe). Drei Argumente gaben dabei den Ausschlag für diese Auswahl: Erstens steht diese Unternehmensgruppe seit 1999 in einem für diese Branche dramatischen und immer noch anhaltenden Veränderungsprozess (Erfahrbarkeit). Zweitens war dank eines einfachen und sehr tragfähigen Feldzugangs eine unkomplizierte Teilnahme an wichtigen sozialen Ereignissen dieser Organisation möglich (Zugänglichkeit). Drittens konnten aufgrund der Branchenkultur (Energieunternehmen gelten als verwaltungsnahe Organisationen) Vergleiche zu den drei bereits liberalisierten Bundesbetrieben – der Swisscom AG, der Post sowie den Schweizerischen Bundesbahnen AG (ehemals SBB) – angestellt werden (Vergleichbarkeit). Dies förderte interessante Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede bezüglich der jeweiligen Herausforderungen und Ritual-Landschaften zutage. Diese Unterschiede liessen Rückschlüsse auf die Bedeutung von Ritualen zur nachhaltigen Beeinflussung eines Wandelprozesses zu. Die Betrachtung der Axpo war aber auch deshalb interessant, weil sich zwei unterschiedliche Prozesse überlagerten:^[25] Zeitgleich zur Liberalisierung der beteiligten Kantonswerke stand auch ihr Zusammengehen unter einem gemeinsamen Holding-Dach im Vordergrund der Wandelinitiative. Zu diesem Zweck wurde die Gruppe umstrukturiert und es wurden neue Gesellschaften gegründet. Dadurch wurde auch die interne Vergleichbarkeit erhöht.

Der Fokus war dabei auf die Axpo-Gruppe gerichtet. Nicht zu diesem Verbund gehö­rende Unternehmen wurden als Vergleichsmöglichkeiten miteinbezogen. Daraus ergeben sich folgende Untersuchungsfelder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Übersicht über das Untersuchungsfeld

Nachfolgend werden die beiden Forschungsfelder beschrieben. Die Darstellung erfolgt nach folgendem analytischem Framework (Whipp et al., 1988, S.18 f.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Framework zur Beschreibung der Wandelorte

Der äussere Kontext umfasst überbetriebliche, also z.B. wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen und Entwicklungen. Zum inneren Kontext zählen formale Aspekte wie Strukturen und Politik sowie die Unternehmenskultur (z.B. Verhaltens- und Handlungsweisen der Mitarbeitenden). Der Inhalt umfasst sämtliche Aspekte der Wandelinitiativen (z.B. Entscheidungen, Zielsetzungen und Implementierungsansätze). Die Prozessebene bildet die dynamische Dimension eines Wandelprozesses ab. Da Prozess und Inhalt im untersuchten Beispiel untrennbar miteinander verwoben sind, sind beide Dimensionen zusammengefasst.

3.3 Das hauptsächliche Forschungsfeld

3.3.1 Der äussere Kontext: Liberalisierung der Strommärkte

Historischer Hintergrund im schweizerischen Strommarkt

Die Elektrizitätsversorgung in der Schweiz erfolgte lange Zeit in geschlossenen, regionalen Versorgungsgebieten, in denen eine monopolistische Angebotsstruktur vorherrschte. Für ein Stromunternehmen bestand als Gegenleistung für das Gebietsmonopol eine Konzessionspflicht. Teilweise führte dies zu einer staatlichen Festschreibung der Preispolitik, indem beispielsweise die Tarife einer Genehmigungspflicht durch die politischen Behörden unterstellt waren (Breu, 1996, S.12; Af., 19.10.1999, NZZ). Durch Veranstaltungen und Projekte innerhalb der Branche kannten sich die höheren Führungskräfte häufig persönlich. Besitzstände, z.B. an der Kundschaft im jeweiligen Versorgungsgebiet, galten daher grundsätzlich als unantastbar. Das Augenmerk war demnach weniger auf den Markt an sich gerichtet, sondern galt der Entwicklung von Kapazitäten, der Umsetzung neuer Technologien sowie den internen Abläufen. Dieser Zustand lang anhaltender Stabilität hat die Denkweise der Führungskräfte wie auch Mitarbeitenden und damit die Unternehmenskulturen dieser Organisationen über Jahrzehnte hinweg enorm beeinflusst (Moss et al., 1992, S.14): Die Stromanbieter haben ein vom Versorgungsgedanken geprägtes und technisch orientiertes Selbstverständnis entwickelt (Breu, 1996, S.42 und 184 ff.). Wachstumsstrategien gab es kaum, Systemabstürze waren selten, die gegenseitigen Verpflichtungen waren klar und weitgehend akzeptiert und die Interessen adäquat miteinander verbunden. Die Führungskräfte nennen diese Phase heute das „goldene Zeitalter“.^[26]

Entwicklungen im europäischen Strommarkt

1997 trat nach mehrjähriger Debatte die EU-Strommarktrichtlinie in Kraft.^[27] In den meisten Ländern der Europäischen Union hat die Strommarktliberalisierung indessen bereits vorher Einzug gehalten: Ohne Vorhandensein von konkreten neuen Marktregeln öffnete sich der Strommarkt, z.B. in Deutschland, innerhalb kurzer Zeit. Der gleichzeitig eintretende Preiskampf führte zu einem harten Verdrängungswettbewerb und verursachte einen deutlichen Margen-Zerfall (Weillharter, 7.10.1999; Ug., 10.4.2001; Guggenbühl, 10.4.2001). Experten prognostizierten einen dramatischen Konzentrationsprozess, in dessen Verlauf ein Grossteil der kommunalen Elektrizitätsversorgungs­unternehmen (EVU) ihre Selbständigkeit einbüssen werden (Meyer-Renschhausen, 1999, S.115 ff.; Spahn, Februar 2001; BDP, 2002, HEXAGON Bericht zum Zusammenschluss, S.2). Als Unternehmensstrategie empfahlen sie, Kooperationen einzugehen, die Möglichkeiten der Kostensenkung und andere Rationalisierungspotenziale konsequent auszuschöpfen sowie neue gewinnträchtige Geschäftsfelder auch im Nichtenergiebereich zu erschliessen. Die Organisationen galten unter diesen neuen Wettbewerbsbedingungen nur dann als überlebensfähig, wenn sie rechtzeitig deren Chancen nutzen konnten, d.h. sie bereit waren zu rationalisieren, überkommene Strukturen zu überdenken, die Kundenorientie­rung zu verbessern sowie neue Marktsegmente zu erschliessen. Dafür war eine umfassende Unternehmensdynamisierung und -flexibilisierung unabdingbar, was nach Meinung der Experten in den meisten Fällen den Übergang zu einer privaten Rechtsform voraussetzte. Die betroffenen Unternehmen wurden einem totalen Umbau unterzogen.

Der Liberalisierungsprozess in der Schweiz

Seit Beginn der 90er Jahre wächst auch in der Schweiz der Druck zu Veränderungen.^[28] Unter dem Eindruck der Entwicklungen in der Europäischen Union und der Bestrebungen von Interessengruppierungen, durch marktähnliche Strukturen vor allem den Grossverbrauchern zu geringeren Energiekosten zu verhelfen, änderte sich die Zielsetzung der schweizerischen Energiepolitik. Der 1992 publizierte Bericht Cattin,^[29] das ‚Weissbuch’ der schweizerischen Elektrizitätswirtschaft, gilt als Grundlage der Diskussion zur Liberalisierung des Strommarktes. Die Marktöffnung bezweckt dabei z.B. die Aufhebung oder zumindest Lockerung der heutigen Gebietsabgrenzungen, um allen Anbietern und Nachfragern den freien Zugang zum Markt zu verschaffen.

Obwohl die schweizerische Gesetzgebung noch nicht bereinigt ist,^[30] hat der Markt bereits zahlreiche Effekte der Liberalisierung, z.B. durch vertragliche Vereinbarungen, vorweggenommen. Bereits im Vorfeld der gesetzlichen Liberalisierung hat deshalb die Wettbewerbsdynamik erheblich zugenommen (Weillharter, 7.10.1999; BDP, 2002, HEXA­GON Bericht zum Zusammenschluss, S.2): Einerseits versuchen ausländische Unternehmen durch Kooperationen und stille Übernahmen Zugang zum inländischen Markt zu erlangen. Andererseits versuchen inländische Energieunternehmen durch Zusammenschlüsse oder verstärkte Zusammenarbeit die notwendige kritische Unternehmens­grösse zu erreichen. Dabei zeichnen sich Anpassungen ab, die bis zu einer kompletten Neugestaltung der Eigentümerstrukturen führen können. Dies bewirkt einen einzigartigen Konzentrationsprozess innerhalb der Schweizer Elektrizitätswirtschaft, an dessen Ende von den ehemals rund 1.200 Elektrizitätsversorgungsunternehmen lediglich noch 10 bis 20 regionale Verbünde und wenige nationale Anbieter stehen werden (Weillharter, 7.10.2002; Boos, 22.2.2001).

Angesichts dieser grossen Umwälzungen erstaunt es nicht, dass sich die öffentliche Meinung bereits früh und im späteren Verlauf zudem äusserst emotional in die Debatte eingebracht hat. Eine sichere und qualitativ hoch stehende Stromversorgung hat in der Bevölkerung einen hohen Stellenwert (Asprion und Bürkler, 1996, S.7). Dabei haben insbesondere unsachliche publizistische Beiträge (bspw. sda., 12.4.2001; Krönig, 18.3.2001) und Wortmeldungen von Politikern (z.B. stü., 23.1.2001) über Strommangel in Kalifornien^[31] und andere Beispiele von Liberalisierungsdefiziten die Bevölkerung erheblich verunsichert. Dabei kam es insbesondere auf nationaler Ebene zu erheblichen Verzögerungen. Anstatt – wie ursprünglich vorgesehen – im Sommer 1999 stimmte das Parlament dem Elektrizitätsmarktgesetz (EMG) erst im Dezember 2000 zu. Rasch formierte sich politischer Widerstand (Aeschlimann, 16.12.2000). Nach einem erfolgreichen Referendum und einer weiteren Verschiebung durch den Bundesrat kam die Vorlage im Herbst 2002 vor das Stimmvolk und wurde knapp verworfen. In den Wahlkampf griff sogar der deutsche Wirtschaftsminister ein, der – im Falle einer Ablehnung des EMG – vor einer Stromsperre und Sanktionen durch Deutschland warnte (Hollenstein, 1.7.2001). In diesem verkrampften Klima wurden vereinzelt auch kantonale Privatisierungs­vorhaben (z.B. im Falle des EKZ) von einem zunehmend liberalisierungskritisch eingestellten Stimmvolk verworfen.^[32] Dabei haben Umfragen später gezeigt, dass sich sogar im betroffenen Unternehmen lediglich eine Minderheit für die Privatisierung ausgesprochen hatte.

Ein weiterer und nur sehr schwer zu steuernder externer Faktor ist die lokale Politik. Bei der Axpo-Gruppe sind die Kantonsregierungen als POLAK (Politischer Ausschuss der Kantone) in den Sitzungen der KWD-K (Kantonswerk-Direktorenkonferenz) bzw. der noch intimeren KWD-O (Kantonswerk-Direktorenkonferenz ohne NOK) sowohl direkt – durch die von ihnen gewählten Kantonswerk-Direktoren – als auch indirekt vertreten. Diese Gremien sind als eigentlicher Verwaltungsrat im Veränderungsprozess dominierend. Bei den Kantonswerken sieht das Bild nicht wesentlich anders aus, bestehen deren Verwaltungsräte zu grossen Teilen aus deren Exekutive und Legislative. Seit Beginn der Wandelinitiative steht die Axpo deshalb im Spannungsfeld der Politik. Dies hat neben der engen Verflechtung weitere Gründe: Zum einen bietet die Liberalisierung eine willkommene Gelegenheit zur politischen Profilierung einzelner Akteure und Parteien. Zum anderen gibt die Höhe derjenigen Vermögenswerte, die beim Zusammengehen der Gruppe zurück an die Kantone fallen werden, Anlass zu Diskussionen. Nach einem gelungenen Auftakt im Kanton Zürich, bei dem sich die vorberatende Parlamentskommission auf 200 Millionen Franken geeinigt hatte, kam es zu Auseinandersetzungen im Aargauer, Thurgauer, Schaffhauser und St.Galler Parlament betreffend die jeweils eigenen Abfindungen.^[33] Selbstverständlich tragen auch andere Faktoren (z.B. Erfolgsrisiko, Anti-Liberalisierungs-Haltung) zu dieser Heftigkeit der politischen Auseinandersetzung rund um die Entstehung der Axpo-Gruppe bei. Diese agiert in einem politisch äusserst sensiblen Umfeld.

3.3.2 Der innere Kontext: Entstehung der Axpo-Gruppe

Revitalisierung der Energieunternehmen

Angesichts der nach wie vor anstehenden Liberalisierung, aber auch der erlittenen politischen Rückschläge und der Stimmung in der Bevölkerung befinden sich die betroffenen Unternehmen inmitten einer äusserst schwierigen Restrukturierungsphase. Dabei stellen die eigenen strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen eine eigentliche ‚passage obligé’ dar: Drei Viertel der Energieunternehmen waren oder sind immer noch in öffentlichem Besitz. Einige davon waren zudem jahrzehntelang in die kantonalen und kommunalen Verwaltungen integriert. Dabei litten sie zunehmend unter komplizierten administrativen Abläufen mit langen Entscheidungswegen durch politische Gremien (Asprion und Bürkler, 1996, S.14). Um die notwendigen unternehmerischen Spielräume zu erhalten, müssen sich diese Unternehmen zunächst entpolitisieren, aber auch revita ­ li ­ sie ­ ren. Dazu wurden vielerorts Initiativen ergriffen, um die Unternehmen in private Rechtsformen umzuwandeln, marktorientierte Strukturen und Prozesse zu schaffen sowie umfassende Qualifizierungsprozesse zu initiieren. Diese Veränderungsprogram­me führten dabei zu grosser Unsicherheit, aber auch zu viel Hektik.

Die grösste Herausforderung besteht darin, die eigenen Mitarbeitenden und wohl auch Kaderleute von der Notwendigkeit und den Chancen der Marktöffnung zu überzeugen und sie zum Erlernen der neuen ‚Spielregeln’ im Wettbewerb^[34] zu motivieren. Dies beinhaltet die umfassende Veränderung bisheriger Verhaltensweisen. Angesichts einer bis dahin von Technik- und Qualitätsdenken dominierten Denkhaltung bedeutet das Verstehen und Eingehen auf Konsumentenbedürfnisse einen grossen Wandel im Selbstverständnis der meisten Akteure. Dieses Umdenken galt bei einigen Führungskräften (z.B. Furrer, 2000; NOK Flash 1/00), aber auch externen Energieberatern (Dettwiler und Walti, 4.12.1999) als das entscheidende Hindernis auf dem Weg zu einer kundenorientierten Unternehmenskultur. Vor diesem Hintergrund wurden verschiedene Wandelinitiativen gestartet, wobei neben eher klassischen Ansätzen (z.B. Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramme, Marketing- und Kundenbindungsaktivitäten) ebenfalls einige Kulturinitiativen lanciert wurden.

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Die Unternehmen im schweizerischen Strommarkt befinden sich seit mehr als 10 Jahren in einem tief greifenden Veränderungsprozess (innerer Veränderungskontext) und sind einem steifen Gegenwind von Seiten der Liberalisierungskritiker ausgesetzt (äusserer Veränderungskontext).

3.3.3 Mitglieder der Unternehmensgruppe Axpo

Als eine Hauptakteurin im Umbau des schweizerischen Strommarktes gilt die Axpo-Gruppe. Sie ist das Resultat einer noch engeren Kooperation der ehemaligen NOK-Gruppe. Diese bestand seit ihrer Gründung 1999 aus sechs selbständigen Unternehmen:

Die Nordostschweizerische Kraftwerke AG (NOK)

Die NOK ist die Hauptmacht im Konsolidierungsprozess. Sie ist eine Aktiengesellschaft von neun nordostschweizerischen Kantonen.^[35] Die Grundlage bildet der Gründungsvertrag von 1914. Die NOK produziert bzw. beschafft die Energie, beschäftigt zu diesem Zweck rund 1.200 Mitarbeitende und erzielte 2002 einen Umsatz von rund 1,7 Milliarden Franken.

Die Unternehmenskultur entspricht der eines reifen Traditionsunternehmens mit starken Grundwerten wie bspw. „Langjährigkeit“ und „Bewährung“:

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Die Organisationsstruktur war betont hierarchisch, unterstützt von Reglementen und vielfältigen bürokratischen Routinen. Beliebtes Organisationsinstrument waren die umfangreichen internen Weisungen:^[36]

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Die enge Verbundenheit der betrieblichen Akteure mit den politischen Entscheidungsträ­gern manifestiert sich besonders deutlich in der Zusammensetzung des Verwaltungsrates, in dem Politiker aller neun nordostschweizerischen Kantone vertreten sind:

Die Elektrizitätswerke

Hauptabnehmer sind die fünf Elektrizitätswerke. Aufgrund ihrer besonderen Partnerschaft zur NOK sind die Organisationen untereinander personell stark verflochten.

Das Elektrizitätswerk des Kantons Zürich (EKZ) ist eines der grössten Stromunternehmen der Schweiz und die eigentliche zweite Macht in diesem Integrationsprozess. Die EKZ ist eine selbständige öffentlich-rechtliche Anstalt und wurde 1908 durch die Vereinigung dreier privater Gesellschaften gegründet. Die familiäre Unternehmenskultur basiert auf einer bewussten Pflege ihrer ausgeprägten Traditionen.

Das St.Gallisch-Appenzellische Kraftwerk AG (SAK) ist eine im Jahr 1914 von den Kantonen St.Gallen und Appenzell A.Rh. gegründete Aktiengesellschaft. Ihr ist 1951 der Kanton Appenzell I.Rh. beigetreten. Führungskräfte der SAK umschreiben ihre Unternehmenskultur als „sicher, zuverlässig und eher konservativ, jedoch auch innovativ und flexibel und mit einem gewissen Beharrungsvermögen“, aber auch als „solidarisch, sozial, bescheiden und doch stolz auf ihre Leistungen“ (Asprion und Bürkler, 1996, S.34 f.).

Die AEW Energie AG (AEW) wurde 1916 als selbständiges Unternehmen des Kantons Aargau gegründet. Im Oktober 1999 erfolgte die Umwandlung in die privatrechtliche Aktiengesellschaft AEW Energie AG.

Das Elektrizitätswerk des Kantons Schaffhausen AG (EKS) war lange Zeit ein Teil der kantonalen Verwaltung. Das EKS befindet sich in einer verfahrenen Situation, da politische Akteure ein Zusammengehen des EKS mit den Stadtwerken fordern. Eine Führungskraft bezeichnet die interne Stimmung als „perspektivenlos“.

Das Elektrizitätswerk des Kantons Thurgau (EKT) wurde 2001 von einer öffentlich-rechtlichen Anstalt in eine Aktiengesellschaft umgewandelt.

In der Übersicht präsentieren sich die Kantonswerke und NOK folgendermassen:^[37]

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Tabelle 9: Fakten über die NOK und die Kantonswerke

Die Axpo Holding

Die Axpo Holdding bildet das Gefäss für das schrittweise Zusammengehen von bisher sechs selbständigen Unternehmen zu einer strategischen Holding als marktfähiges Gesamtunternehmen (Projekt HEXAGON). Die Axpo Holding besteht einerseits aus den Töchtern NOK, Axpo Handels- und Verkaufsgesellschaft (Axpo HAFAG) und Axpo Informatik (Axpo IT) und andererseits aus den fünf, durch einen Kooperationsvertrag geführten Kantonswerken als Mitglieder der Axpo-Gruppe. Die neun Kantone der Ostschweiz sind ausschliessliche Eigentümer der NOK und der Kantonswerke und damit sämtlicher Axpo-Unternehmen (BDP, 2002, HEXAGON Bericht zum Zusammenschluss, S.2).

Die obige Aufstellung verdeutlicht die grosse Heterogenität der beteiligten Unternehmen bezüglich der Unternehmensgrösse. Ein Hauptproblem im Integrationsprozess bildet aber auch die bereits erwähnte Rechtsform: Die Zusammenfassung der verschiedenen Kulturwandel unter einem Dach wurde vor allem durch die gescheiterte Rechtsform-Umwandlung des EKZ erheblich verzögert.

3.3.4 Inhalt und Prozess: HEXAGON als umfassende Wandelinitiative

Das Jahr 1999

Das Projekt HEXAGON^[38] wurde im April 1999 gestartet.^[39] Es verlief zunächst parallel mit einigen individuellen Veränderungsprozessen der beteiligten Gesellschaften (z.B. ‚NOK – change and act’, ‚EKZ Change’). HEXAGON wurde dabei bewusst als umfassender Integrations- und Revitalisierungsprozess angelegt, welcher sämtliche Bereiche und Funktionen der Unternehmensgruppe umfasst.^[40] Die Projektsteuerung obliegt der KWD-K. Als Projektleiter wurde ein Zürcher Rechtsanwalt eingesetzt. Diesem unterstehen, neben einem Kern- und einem Projekt-Supportteam, externe Berater sowie acht bzw. später neun interdisziplinär zusammengesetzte Arbeitsgruppen mit Vertretern aus allen beteiligten Unternehmen.^[41]

Zu Beginn des Veränderungsprozesses haben die Verantwortlichen einen ‚Letter of Intent’ unterzeichnet.^[42] Zudem wurden sämtliche Mitarbeitende in einem offenen Brief über HEXAGON informiert und um ihre persönliche Unterstützung gebeten. Neben zahlreichen externen Beratern nahmen insbesondere auch die verschiedenen Arbeitsgruppen der einzelnen Funktionsbereiche (z.B. Kommunikation oder Personal) ihre Tätigkeit auf.

Da bislang noch kaum ein Leidensdruck spürbar geworden ist, wurde HEXAGON zu einer grundsätzlichen ‚Glaubensfrage’ erhoben. Obschon vereinzelt höhere Führungskräfte und Kaderleute ‚Besitzstandswahrung’ ankündigten, löste der Veränderungspro­zess starke Emotionen aus, und es formierte sich ein erster interner Widerstand gegen diese Form des Zusammengehens. Das Unternehmensklima wurde durch eine zunehmende Ungewissheit geprägt und belastet.

Die Geschäftsleitungen reagierten darauf mit einem Rundschreiben, in welchem sie den Mitarbeitenden die Veränderungsnotwendigkeit argumentativ darzulegen versuchten und appellierten, den Wertewandel mitzutragen:^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit diesem Versuch, die Energie, die für den Widerstand aufgewendet wird, in konstruktive Bahnen zu lenken und die betroffenen Menschen an den Umgang mit der Unsicherheit zu gewöhnen, wurde Widerstand zum Thema. Trotzdem kann kaum von einem Durchbruch in der Erhöhung der Wandelbereitschaft gesprochen werden.

Eine Wende kam erst im November 1999, als das Erreichen eines ersten Meilensteines bekannt gegeben werden konnte: Der neue Name ‚Axpo’ entstand zeitgleich mit der Gründung der ersten Tochtergesellschaft, der Axpo Handels und Verkaufs AG (Axpo HAVAG). Damit konnte die erste Wandeletappe^[44] erfolgreich vollendet werden, und – was besonders wichtig scheint – der bislang anonyme Veränderungsprozess nahm zum ersten Mal eine konkrete Gestalt an und wurde damit für alle Organisationsmitglieder sichtbar. Dadurch kam es zum ersten Mal in weiteren Kreisen zu einer kleinen Aufbruchsstimmung. In Ausnützung der gewonnenen Veränderungsdynamik wurde umgehend eine Vielzahl von Wunsch-Wertvorstellungen kommuniziert (Auszug):

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Auch die längerfristigen Beschäftigungsperspektiven und die soziale Verantwortung wurden betont:

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Wobei der pragmatische, damalige CEO eine andere Formulierung bevorzugte:^[45]

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Angesprochen wurde auch die persönliche Veränderungsbereitschaft sowie Aspekte einer zukünftigen gemeinsamen Unternehmenskultur:

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Die Verantwortlichen waren zuversichtlich und rechneten zu diesem Zeitpunkt mit dem Erreichen der vierten Etappe, der Gründung der strategischen Holding, Ende 2001.^[46]

Das Jahr 2000

Mit der Aufnahme der operativen Tätigkeit im April 2000 wurde die Axpo erstmals auch für den Markt sichtbar und erlebbar. Das führte zu weiteren positiven Impulsen im Wandelprozess. Ab sofort stand die zweite Etappe, der schrittweise Aufbau der Holding-Struktur, im Vordergrund. Daneben wurde die NOK umstrukturiert und das HEXA­GON-Kernteam als fester Ausschuss der KWD-K konstituiert.

Auf nationaler Ebene kam jedoch im Juni mit der Verschiebung der Debatte über das EMG und letztendlich auch des Termins über die Volksabstimmung der Veränderungspro­zess vorerst ins Stocken. Für die Axpo-Gruppe folgte eine Phase der oberflächlichen Ruhe mit intensiver Wandelarbeit im Hintergrund:^[47] Die Rechnungslegung wurde vereinheitlicht und neue Netzstrukturen eingeführt; im Sinne einer integrierten Kommunikationsstrategie wurden eine Vision, Kernbotschaften sowie ein Leitbild entwickelt. Zeitgleich wurden Richtlinien betreffend das Corporate Design erlassen, verschiedene Plattformen für die interne Kommunikation eingerichtet, eine professionelle Positionierungskampagne lanciert sowie die Medienarbeit intensiviert. Zur Unterstützung der praktischen Wandelarbeit wurde zusätzlich das HEXAGON-Forum, eine Intranet-Anwendung mit Foren und Konferenzen zum Wandelprozess, eingeführt. Weiterhin wurde eine neue Arbeitsgruppe eingesetzt, die ein neues Bonussystem ausarbeitete und Ende des Jahres einführte.

Gegen Jahresende intensivierte sich der politische Widerstand zunehmend. Der Kanton Zürich wurde zum Schlüsselkanton, in welchem die Stimmbürger im folgenden Jahr über die Umwandlung der EKZ in eine Aktiengesellschaft zu bestimmen hatten.^[48]

Das Jahr 2001

Im März 2001 wurde die Dachgesellschaft Axpo Holding mit Sitz in Zürich gegründet.^[49] Ursprünglich war geplant, Anfang 2002 die letzte Etappe – den Zusammenschluss der Elektrizitätswerke der Kantone unter dem Holding-Dach – abschliessen zu können. Bedingung dafür war, dass zu diesem Zeitpunkt alle beteiligten Elektrizitätswerke der Kantone eine Rechtsform-Änderung vollzogen haben. Der EKZ-Abstimmung wurde aus diesem Grund grosse Bedeutung zugeschrieben. In den letzten Monaten hatte jedoch der Abstimmungskampf im Kanton Zürich an Härte deutlich zugenommen. Die schweizerische Presse^[50] veröffentlichte in rascher Folge Artikel über das Zerwürfnis zwischen den Kantonsparlamenten und der Axpo Holding sowie über mögliche schädliche Auswirkungen der Liberalisierung. Selbst kleine Erfolge der Axpo, z.B. der Abschluss eines wichtigen Stromliefervertrags in der Ostschweiz, verführte die Presse zu Warnungen vor „kalifornischen Verhältnissen“.^[51] Noch kurz vor dieser Abstimmung gaben die beteiligten kantonalen Energiedirektoren öffentlich ein deutliches Bekenntnis zum Axpo-Projekt ab.^[52] Ohne die Umwandlung der EKZ in eine Aktiengesellschaft, so die Verantwortlichen, sei die Fortführung von HEXAGON ernsthaft gefährdet.

Trotz einer intensiven Medien- und Öffentlichkeitsarbeit wurde die Umwandlungsvorlage am 10. Juni 2001 vom Zürcher Stimmvolk abgelehnt. Die zweite Jahreshälfte stand unter dem Eindruck dieses Ereignisses. HEXAGON geriet in eine Phase enormer Unsicherheit. Umgehend sprachen sich die Energiedirektoren der beteiligten Kantone für eine Weiterverfolgung des Projekts HEXAGON aus.^[53] Um den Wandelprozess wieder aufzunehmen, wurde die Vorgehensweise überarbeitet:^[54] Die beteiligten Akteure einigten sich auf eine Zwischenphase^[55] bzw. auf eine spätere Gründung der strategischen Holding. Immerhin konnte im September die zweite Tochter, die Axpo Informatik AG, gegründet werden, und aus der ‚alten’ NOK wurden die beiden Produktionsgesellschaften Axpo Hydro und NOK (Kernenergie) gebildet. Unter das Holding-Dach kam – neben der umstrukturierten NOK und den beiden Tochtergesellschaften Axpo und Axpo IT – ausserdem ein ganz besonderes und neues Konstrukt: eine Kooperation der sechs selbständigen Kantonswerke. Mit dem Inkrafttreten des Kooperationsvertrages im Dezember, welcher z.B. die verschiedenen Unternehmensstrategien zu koordinieren hatte, konnte trotz aller Widrigkeiten die angepasste zweite Etappe erreicht werden.^[56]

Das Jahr 2002

Als Meilenstein in diesem Jahr galt das Zustandekommen eines Gesellschaftsvertrages über den Zusammenschluss der Kantonswerke. Dafür war wiederum die Zustimmung der politischen Entscheidungsträger notwendig. Der aktualisierte Zeitplan sah vor, im September den Zusammenschluss sowie Mitte 2004 die Umstrukturierung zur definitiven Zielstruktur zu realisieren.^[57] Mit den Geschäftsbereichen Hydro, Nuklear, Übertragungsnetze, Verteilnetze, Handel und Verkauf sowie den übrigen Tätigkeiten wird die Axpo-Gruppe ab diesem Moment in allen Bereichen der Energieversorgung selbständig operieren können. Die Axpo wird dann als Generalunternehmen über 2,3 Mio. Menschen in der Schweiz mit Strom versorgen und zu diesem Zweck knapp 2.900 Mitarbeiten­de beschäftigen. Vorgesehen ist weiter eine staatliche Mehrheitsbeteiligung an der Holding.

Mit dem bundesrätlichen Entscheid, die EMG-Abstimmung auf den Herbst 2002 zu legen, bekamen die Verantwortlichen für die Umsetzung der angepassten Pläne eine kurze Verschnaufpause. Diese wurde für die interne Konsolidierung, aber auch für die Intensivierung der Öffentlichkeitsarbeit dringend gebraucht. Die verworfene EKZ-Vorlage führte indessen in mehreren Kantonen zu neuen politischen Vorstössen, welche das Axpo-Konzept grundsätzlich hinterfragten und zusätzliche Abklärungen verlangten. Ende 2002 sah die Situation folgendermassen aus: Alle Regierungen haben grundsätzlich zugestimmt, vier Kantone haben die rechtlichen Voraussetzungen für den Zusammenschluss bereits geschaffen, zwei Kantone – u.a. Zürich – sind in der Vorbereitung der Vorlagen und drei Kantone haben die definitive Zustimmung zum Zusammenschluss vorerst verschoben.^[58] Bis Mitte 2004 sollten die politischen Prozesse in allen Kantonen abgeschlossen sein. Stimmen sämtliche Beteiligten dem Gesellschaftsvertrag zu, werden die Kantonswerke zu Tochtergesellschaften der Axpo Holding.

Zusammenfassend präsentiert sich HEXAGON als ein Veränderungsprozess mit einigen Rückschlägen, meistens auf politischer Ebene. Die Axpo positionierte sich als eigentliche Meinungsführerin der Branche und wurde vor dem Hintergrund des Abstimmungskampfes zunehmend verunglimpft. Die Menschen innerhalb der betroffenen Organisationen waren einem ‚Wechselbad der Gefühle’ ausgesetzt – und sind es wohl immer noch.

3.4 Vergleichsmöglichkeiten

Bei der Suche nach Vergleichsmöglichkeiten bieten sich drei ehemalige Regiebetriebe des Bundes an. Dabei handelt es sich um die

- SBB AG
- Die Post
- Swisscom AG

Diese drei Wandelinitiativen weisen Ähnlichkeiten zu HEXAGON auf, sind aber in wesentlichen Teilen davon zu unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 10: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Wandelinitiativen

Die zeitliche Staffelung der Wandelprojekte stellt sich folgendermassen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Zeitliche Staffelung der untersuchten Wandelprojekte

Die drei Vergleichsprojekte werden nachfolgend kurz dargestellt:

3.4.1 Die Post

Kontext

Die ehemalige PTT war ein hierarchisch organisierter, rechtlich unselbständiger Regiebetrieb des Bundes. Im April 1997 verabschiedete das Parlament das neue Postgesetz (NPG).^[60] Das Unternehmen wurde in der Folge zweigeteilt: Die Post blieb ein selbständig öffentlich-rechtlicher Betrieb, die Telecom hingegen wurde zu einer öffentlich-rechtlichen Aktiengesellschaft umgeformt. Der Postbereich wurde damals nur teilweise liberalisiert, gewisse Dienstleistungen bleiben damit der Post vorbehalten. Die knapp 40.000 fest angestellten Mitarbeitenden blieben vorerst dem Beamtengesetz unterstellt.

Inhalt und Prozess

Im Sommer 1996 wurde die Wandelinitiative „Change Post“ gestartet. Im Mittelpunkt stand einerseits der Umbau in eine prozess- und funktionsorientierte Organisation. Die Post wurde in sieben eigenverantwortliche Bereiche gegliedert, womit einfachere und flexiblere Abläufe geschaffen werden sollte. Die Kundennähe wurde dadurch erhöht, indem aus den 11 bestehenden Kreispostdirektionen („Jede KPD eine kleine Schweiz“) rund 40 Verkaufsregionen entstanden. Der Kulturwandel wurde z.B. durch ein neues Leitbild für das Gesamtunternehmen angestossen.^[61] Zu diesem Zweck wurden die 3.700 Verkaufsstellen zu ‚gelben Marktplätzen’ mit einem einheitlichen Auftritt umgestaltet und die Poststellenhalter mit mehr Kompetenzen ausgestattet. Angestrebt wurde ein Unternehmen bestehend aus einer Vielzahl von ‚Mitunternehmern’. Betriebsbedingte Entlassungen musste die Post noch nie vornehmen, womit die Post nach wie vor knapp 44.000 Personen beschäftigt.

3.4.2 Swisscom AG

Kontext

Bis 1997 war die Swiss Telecom mit ihren rund 21.000 Mitarbeitenden und einem Umsatz von etwa 10 Milliarden Franken der einzige Anbieter von Telekommunika­tionsdienstleistungen in der Schweiz. Im Oktober 1997 wurde die Telecom PTT zur Swisscom. Zeitgleich mit der gesamten Europäischen Union wurde auch der schweizerische Telekommunikationsmarkt liberalisiert. Im Januar 1998 erhielt die Swisscom den Status einer Aktiengesellschaft und wurde im Oktober börsennotiert. Dabei handelte es sich um die bislang grösste Privatisierung Europas (Pohler und Mehl, 1999, S.20).

Inhalt und Prozess

Für die Swisscom bedeutete dies einen radikalen und sehr raschen Wechsel von einer Kultur des öffentlichen Dienstes zu einem wettbewerbsorientierten Unternehmen. Dabei hatten die Mitarbeitenden zeitlich kaum Gelegenheit, sich auf diesen Wandel vorzubereiten. Um dieser Herausforderung zu begegnen, wurde das Restrukturierungspro­gramm „Change Telecom“ initiiert. Die siebzehn Direktionen wurden zu vier regional orientierten Einheiten zusammengeführt und die Organisation in drei Hauptgeschäftseinheiten (Business Units) unterteilt, welche durch Management und Service Units unterstützt werden. Als öffentlicher Arbeitgeber beschäftigte die Swisscom zwar eine hohe Anzahl „gut ausgebildeter, technisch orientierter Beamter“ (Pohler und Mehl, 1999, S.22). Hingegen prägte nach wie vor eine Verwaltungsmentalität die Unternehmenskul­tur. Aus diesem Grund wurde ein Kulturwandel-Programm lanciert, das unter anderem die identifizierten Unternehmenswerte in einer Kultur-Charta festschrieb. Als beispielhafte konkrete Massnahme mit enormer symbolischer Bedeutung galt der Verzicht auf grosse und teure Managerbüros. Heute beschäftigt die Swisscom 21.300 Mitarbeitende, wobei demnächst ein Stellenabbau in grösserem Ausmass erwartet wird.

3.4.3 SBB AG

Kontext

Nach alarmierenden Verlusten wurde 1996 eine umfassenden Reform des Regiebetriebes bekannt gegeben.^[62] Bereits 1999, mit dem Inkrafttreten der ersten Bahnreform, wurden die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) in eine spezialrechtliche Aktiengesellschaft (AG) umgewandelt, mit welcher der Bund als alleiniger Eigentümer jeweils für vier Jahre eine Leistungsvereinbarung abschloss.

Inhalt und Prozess

Die Neuausrichtung der SBB erforderte einen tief greifenden inneren Umbau in zwei Schritten. Dies führte zu einer hohen Gesamtwandelzeit. Der erste Schritt erfolgte 1997 mit der ‚Unternehmensreform I’. Die Marktorganisation wurde regionalisiert und die grossen Abteilungen aufgeteilt. Der Personalbestand wurde dabei massiv gekürzt. Dieser Abbau erfolgte jedoch ohne betriebsbedingte Entlassungen. Die eigentliche Wandlung fand aber erst auf den Fahrplanwechsel 2000 statt. Zu diesem Zeitpunkt wurde die neue divisionalisierte Struktur umgesetzt: Die Kreisdirektionen wurden aufgehoben und die Regionenstruktur angepasst. Diese ‚Unternehmensreform II’ gilt heute als der eigentliche grosse Wandel. Die SBB war stets eine Organisation mit einer ausgeprägten Betriebszugehörigkeit. Drei Viertel der SBB-Angestellten haben mehr als 10 Dienstjahre, 35% arbeiten sogar seit mehr als 20 Jahren für die SBB.^[63] Nach Einschätzung der Geschäftsleitung verkürzte das hohe Tempo der zweiten Reform zwar die Phase der Unsicherheit, beeinträchtigte hingegen auch die Gesamtzufriedenheit der Mitarbeitenden.^[64] Diese fiel im Jahr 2000 nur gerade „knapp befriedigend“ aus.^[65] Zu Beginn des folgenden Jahres trat der erste SBB-Gesamtarbeitsvertrag (z.B. 39-Stunden-Woche, auf Vertrauen basierendes Jahresarbeitszeitmodell, flexibles Lohnsystem) in Kraft. Dieser Vertrag symbolisiert den tief greifenden Kultur- und Mentalitätswandel: Aus den Bahnbeamten wurden ‚moderne’ Angestellten. Ein weiteres Kernstück des Kulturwandels bilden umfangreiche Qualifizierungsanstrengungen (z.B. die Weiterbildung der Führungskräfte zu ‚Change-Mind-Coaches’) sowie die Abschaffung des Disziplinarwesens. An dessen Stelle sollte ein kooperativer Führungsstil sowie zunehmend auch Team-Arbeit und Kooperation treten. Dem SBB-Geschäftsbericht 2000 ist zu entnehmen, dass die Umstrukturierung drei Jahre nach dem Übergang vom staatlichen Regiebetrieb zum privatisierten Unternehmen praktisch abgeschlossen ist. Damit erzielen die SBB heute mit noch rund 28.300 Mitarbeitenden eine um 7,5% höhere Betriebsproduktivität als 1999,^[66] wobei die Fluktuation^[67] deutlich, die Morbidität^[68] (insbesondere der Krankheitsstand) hingegen nur leicht gestiegen ist.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Erkenntnisse von Führungskräften dieser drei Unternehmen mit solchen aus der Unternehmensgruppe Axpo verglichen werden können. Struktur, Unternehmenskultur und Wandelinitiativen sind einander hinreichend ähnlich. Die Vergleichsmöglichkeiten sind dazu geeignet, durch eine Ex-post-Betrachtung wertvolle Hinweise auf Veränderungen und Bedeutung der Ritual-Landschaft in einem Veränderungsprozess zu liefern. Hingegen müssen Unterschiede, insbesondere im Bereich des Personalabbaus, angemessen berücksichtigt werden, da diesem innerhalb eines Wandelsprojektes eine besondere Bedeutung zukommt.

3.5 Zusammenfassung

Um die Ergebnisse der praktischen Forschungsarbeit ausreichend nachvollziehen und verstehen zu können, sind Kenntnisse über die Umfeldbedingungen und die Entstehungsgeschichte der beobachten und erfragten Ritualisierungen notwendig. Zu diesem Zweck wurden der innere wie auch äussere Veränderungskontext der untersuchten Organisationen nachgezeichnet. Das hauptsächliche Forschungsfeld bildeten die Mitglieder der Axpo-Gruppe. Dabei handelt es sich um einen Unternehmensverbund der Schweizer Energiewirtschaft (ehemals NOK-Gruppe). Die darin zusammengefassten selbständigen Organisationen befinden sich seit 1999 in einem für diese Branche dramatischen und immer noch anhaltenden Veränderungsprozess. Einige davon waren jahrzehntelang in die kantonalen und kommunalen Verwaltungen integriert. Dabei litten sie zunehmend unter komplizierten administrativen Abläufen mit langen Entscheidungswegen durch politische Gremien. Um die notwendigen unternehmerischen Spielräume zu erhalten, sind diese Unternehmen dabei, sich zu entpolitisieren und zu revitalisieren. Zu diesem Zweck wurden verschiedene Wandelvorhaben, u.a. auch eine Kulturinitiative gestartet. Diese Veränderungsprogramme führten zu grosser Unsicherheit, aber auch zu viel Hektik. Als geeignete Vergleichsmöglichkeiten erwiesen sich die drei ehemaligen Regiebetriebe des Bundes (SBB, Die Post, Swisscom). Sie zeichneten sich ebenfalls durch eine langjährige Monopolposition und eine ausgeprägte Staatsnähe aus. Zudem waren sie, wie auch die ehemalige NOK, hierarchisch organisierte Traditionsunternehmen mit ausgefeilten internen Verwaltungsapparaten und einer auf ähnlichen Werten beruhenden Unternehmenskultur. Ausserdem wurden die Wandelinitiativen dieser Unternehmen bereits abgeschlossen. Die Ex-post-Betrachtungen der interviewten Führungskräfte ergaben deshalb wertvolle Hinweise zur Bedeutung ritueller Praktiken in einem Veränderungsprozess.

TEIL 2. THEORIE: KULTURWANDEL
UND RITUALE

„Die meisten leben in den Ruinen ihrer Gewohnheiten.“

Jean Cocteau (1889-1963).
Französischer Dichter, Maler und Filmregisseur.

4. Kulturwandel – Theorie und Praxis

4.1 Einleitender Überblick

Dieses Kapitel dient der thematischen Verortung von Kulturwandel. Dabei dient das Ansprechen verschiedener angrenzender Themenbereiche einer ganzheitlichen Einordnung und damit einem besseren Verständnis der weiteren Inhalte. Eingestiegen wird mit einer Klärung des zugrunde liegenden Organisationsverständnisses. Daran schliesst sich eine Darstellung der wichtigsten Aspekte tief greifender Veränderungsprozesse an, wobei auch die Bedeutung der Unternehmenskultur aufgezeigt wird. Daher dient ein weiterer Abschnitt zur Erläuterung des umfassenden Themenbereichs Organisationskultur. Damit wird auch der Übergang zum Kulturwandel erleichtert. Dabei wird den Fragen nachgegangen, was eine Veränderung der Unternehmenskultur umfasst und inwiefern diese überhaupt gestaltbar sind. Zudem werden sowohl die Phasen als auch die kulturpolitischen Gestaltungsmöglichkeiten im Kulturwandel hergeleitet. Dabei werden neben zahlreichen anderen Aspekten auch der Beitrag des symbolischen Managements und damit auch die Bedeutung von Ritualen und Zeremonien erarbeitet.

4.2 Unternehmensverständnis

Die Bestimmung des zugrunde liegenden Unternehmensverständnisses dient zum besseren Verständnis von Vorgehensweise und Ergebnissen.

Unternehmen sind „soziale Systeme, bestehend aus konkreten Handlungen, bzw. Ereignissen“ (Luhmann, 1995, S.23 ff.), bzw. „Systeme komplex verschachtelter Ereignisse“ (Rüegg-Stürm, 1998a, S.3).^[69]

Definition 1: Unternehmensverständnis

Grundmerkmal von sozialen Systemen ist die kollektive Ausrichtung der Handlungen auf der Basis von Sinn. Um handelnd funktionieren zu können, benötigen Sozialsysteme ausserdem eine soziale Ordnung, bestehend aus einer Vielzahl von Ordnungselementen wie bspw. Normen, Routinen oder Aufbau- und Ablaufstrukturen sowie Artefakten. Die sich daraus ergebenden Systemebenen^[70] sind für das Ritual-Verständnis von Bedeutung. Diese schaffen jeweils auf allen vier Ebenen eine Wirkung.

Orientierungspunkte für die menschlichen Handlungen im System sind dabei die verschiedensten Erwartungen und Vermutungen, z.B. Spekulationen über vermutete Ver­änderungen von Betriebsabläufen oder über die Verlässlichkeit von Zusagen von Vorgesetzten. Solche Handlungen werden für ein Unternehmen, sofern sie wahrgenommen und in Kommunikationsprozessen verfestigt werden, zu Ereignissen (Rüegg-Stürm, 1998a, S.3 f.). Durch die Ordnung von Verhaltenserwartungen bzw. durch eine permanente Erwartungsstabilisierung innerhalb dieser Ebenen entsteht eine gewisse Unabhängigkeit von Veränderungen in der Umwelt. Diese Ordnung garantiert dadurch sowohl die innere als auch die äussere Bestandsfähigkeit eines Systems.

Jede angestrebte Veränderung ist daher wesentlich von der kollektiven Interpretation^[71] der dafür inszenierten Interventionen^[72] abhängig: Soziale Systeme sind durch ihre Beziehung zur Umwelt einer enormen Komplexität und Dynamik ausgesetzt. Diese reduzieren sie, indem sie Ereignisse in sinnhaften Zusammenhängen verbinden (Arnold, 1997, S.66 f.). Die Art und Weise, wie dies geschieht, ist kontingent und schlussendlich nichts anderes als das Ergebnis einer organisationalen Abmachung. Aus diesem Grund bezeichnet Bardmann (1994, S.362) die dadurch in einem Unternehmen entstandene Realität als erfunden. Trotzdem bilden diese selektierten Sinnzusammenhänge das Weltbild bzw. die Wirklichkeitsordnung einer Organisation (Buschor, 1996, S.42 ff.; Rüegg-Stürm, 1998a, S.10). Durch das Zurverfügungstellen dieser Interpretationsmuster und Gesetzmässigkeiten über die Welt wird diese erklärt, handhabbar und scheinbar berechenbar gemacht. Diese Hintergrundüberzeugungen (Ulrich, 1984, S.308) vermitteln kulturelle Identität, Handlungsorientierung und -sinn sowie Legitimität. Diese Wirklichkeitslogik wird allerdings nach einer bestimmten Zeit nicht mehr bewusst wahrgenommen, sie wird zum „blinden Fleck“ (Rüegg-Stürm, 1998a, S.4 ff.; Rüegg-Stürm, 2000a, S.22 f.). Dennoch bildet sie das Fundament sämtlicher Handlungen und damit auch Ereignisse. Dieses Weltbild ist daher ein wichtiger Bestandteil der immateriellen Struktur einer Organisation und muss für das Verständnis der organisationalen Ritual-Landschaft angemessen berücksichtigt werden.

Dieses Bedeutungsgewebe gilt jedoch nur so lange, als die dahinter stehenden Normen und Werte^[73] kommunikativ noch anschlussfähig sind (Bardmann, 1994, S.380 f.). Da diese Bedeutungszuweisung in den Gesprächen zwischen den Organisationsmitgliedern stattfindet, sind sie kaum jemals vollständig identifizier- und formalisierbar. Die interessierenden Interpretations- und Interaktionsmuster^[74] können folglich nur auf dem Weg der Verständigung mit diesen Personen rekonstruiert werden. Es ist deshalb Aufgabe des Forschenden, zu „rekonstruieren, wie Organisationsmitglieder ihre jeweiligen betrieblichen Wirklichkeiten sehen und wie sie ihre Handlungen interpretieren“ (Kieser, 1998, S.46 f.).

Da Unternehmen aus mehreren organisationalen Subsystemen mit teilweise sehr unterschiedlichen Wahrnehmungen und Glaubenssystemen bestehen (Deiser, 1995, S.311 f.; Rüegg-Stürm, 1998a, S.11), umfassen sie stets mehrere dieser „kognitiven Landkarten“ (Krüger, 2000, S.228). Eine solche Vielfalt von Sprach- und Routinegemeinschaften (Hüffer, 1997, S.342) mit jeweils unterschiedlichen ‚lokalen Theorien’ verunmöglicht es, ein Unternehmen als ein ‚gleiches Ganzes’ betrachten zu können. Je länger eine Arbeitsorganisation zudem bereits Bestand hat, desto abgesicherter, perfektionierter und störungsfreier funktionieren diese impliziten Theorien einzelner Subgemeinschaften und desto nachhaltiger beeinflussen sie deren Rituale, welche jeweils soziale Ergebnisse einer spezifischen Routinegemeinschaft darstellen.

Unternehmen sind ausserdem autopoietische Systeme^[75] (Probst, 1987, S.10; Bardmann, 1994, S.369 f.; Baitsch et al., 1996, S.6 f.). Neben dem eigentlichen Prozess des bewussten Organisierens existieren zahlreiche, aus der Interaktion im eigenen System entstandene Selbstorganisation sprozesse.^[76] Für ein ganzheitliches Verständnis einer Organisation sind jeweils beide Ordnungsprozesse zu betrachten (Bardmann, 1994, S.371). Diese unplanbaren und kaum zu steuernden Verhaltensweisen in Organisationen lassen sich jedoch weder richtig überschauen noch rational vollständig durchdringen. Bardmann nennt sie deshalb die ‚impliziten Regeln’ (1994, S.372; Dachler, 1988, S.298 f.), die Menschen mehr oder weniger unbewusst befolgen. Diese Selbstorganisationsprozesse induzieren zudem einen ausgeprägten Ritualisierungsbedarf (Bardmann, 1994, S.373).^[77]

Der Eingriff in die organisationale Ritual-Welt stellt eine mögliche Intervention dar, um einen Kulturwandel initiieren, vollziehen und abschliessen zu können. Die dafür notwendige vorgängige Analyse muss jedoch unbedingt deren wichtigste, aus vielen einzelnen Sinnelementen bestehende, systembildende bzw. -stabilisierende Leistungen berücksichtigen (Ulrich, 1984, S.310 f.). Im Sozialsystem Unternehmen sind dessen Rituale jedoch kaum jemals umfassend formalisiert, sondern meistens spontan und somit für Aussenstehende und teilweise sogar für Organisationsmitglieder nur schwer nachvollziehbar (Schellenberg, 1992, S.43 f.). Die Schwierigkeit besteht deshalb darin, die soziale Bedeutungsstruktur von Ritualen durchdringen, d.h. adäquat interpretieren zu können.

Diese Überlegungen führen zu folgenden zentralen Konsequenzen auf dem Weg zu einem Leitfaden für ein ritualbewusstes Management von Veränderungsprozessen:

Erstens bedingen Ritual-Interventionen ein ausgeprägtes Kulturbewusstsein der Führungskräfte aller Stufen. Das Verstehen der kollektiven Interpretationsprozesse ist Bedingung jeder Aussage über und Intervention in die bestehende Ritual-Landschaft.

Zum Gestalten organisationaler Rituale sind zudem zweitens immer mindestens zwei Ebenen zu berücksichtigen und miteinander zu verbinden: die Ebene der Gesamtkultur und die der Subkultur. Um dem autopoietischen Charakter von Unternehmen gerecht zu werden, sind Interventionen – wenn immer möglich – bei den einzelnen Routinegemeinschaften anzusetzen.

Angesichts der grossen Lebendigkeit von Unternehmen wird nachvollziehbar, wieso die Steuerung von Veränderungsprozessen gelegentlich als ‚Königsdisziplin des Managements’ bezeichnet wird: Kaum eine andere Management-Disziplin scheint spannender und anspruchsvoller als ein (Kultur-)Wandel. Aus diesem Grund werden nachfolgend einzelne Facetten eingehender betrachtet.

4.3 Tief greifende Veränderungsprozesse

Unternehmen müssen sich durch laufende Veränderungen den rasch ändernden Um- und Inweltbedingungen anpassen. Diese Adaptionsdynamik führte zu der häufig zitierten Konstanz des Wandels. Die sich daraus ergebenden praktischen Herausforderungen^[78] sind für alle Betroffenen immens und keineswegs in jedem Fall findet eine Veränderungsinitiative einen erfolgreichen Abschluss. So weisen Beobachter und Wandelpraktiker regelmässig darauf hin, dass der überwiegende Teil der Veränderungsprozes­se die in sie gesetzten hohen Erwartungen bei weitem nicht erfüllen konnten (Sackmann, 1999, S.15; Wimmer, 1999, S.7; Kiefer, 2002; Kotter, 1995, S.21; Sommerhalder, 1999, S.72; Roth, 2000, S.14). Erhoffte Wandelerfolge bleiben also in vielen Fällen reine Illusion.

Trotz grossflächiger Veränderungsbemühungen und einer Fülle dazugehöriger Management-Literatur deckt der Anteil an gesichertem Wissen die Bedürfnisse der Praktiker offenbar nicht hinreichend ab. Kotter und Darius (1998, S.50 f.) appellieren angesichts eines weiter anhaltenden Drucks auf die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen, mehr über erfolgreiche, aber auch nicht erfolgreiche Veränderungsprojekte zu lernen und die vorhandenen Wissenslücken zu schliessen.

Unter dem Titel ‚Change Management’ entwickelte sich die Steuerung tief greifender Ver­änderungsprozesse zu einer umfangreichen Management-Disziplin mit einer kaum überschaubaren Anzahl von Ansätzen und Vorgehensweisen. Da sich bislang keine einheitliche Begriffsklärung durchzusetzen vermochte, diente eine einfache Abgrenzung anhand ausgewählter Wandelmerkmale^[79] als Grundlage für das im Rahmen dieser Arbeit gültige Wandelverständnis:

Das Management unternehmerischen Wandels ist die „zielorientierte Beeinflussung und Veränderung materieller und immaterieller Strukturen im Unternehmen, welche in einer bestimmten Zeit wahrgenommen wird“ (Balsiger, 1998, S.170).

Definition 2: Management unternehmerischen Wandels

Dabei steht der geplante Wandel im Zentrum der Betrachtung. Neuere Konzepte integrieren dazu üblicherweise den externen, aber auch den internen Kontext einer Wandelinitiative. Insbesondere die ‚organisationale Inertia’, d.h. die gesamte immaterielle Ebene, hat sich als entscheidend für das Verstehen und das Gelingen von Veränderungspro­zessen herausgestellt: Basierend auf der Erkenntnis, dass die Ursachen von Ver­änderungsreaktanz^[80] (Widerstand) in den meisten Fällen im organisationalen Innenleben entstehen, empfehlen die meisten neueren Beiträge die Berücksichtigung der Unternehmenskultur im Zusammenhang mit der Implementierung bzw. Institutionalisierung von Wandelvorhaben.

In diesem Zusammenhang soll bereits eine wichtige Erkenntnis aus der praktischen Forschungsarbeit vorweggenommen werden: Der Verweis auf die Bequemlichkeit ein ­ zelner Betroffener oder die zu niedrige Veränderungsbereitschaft einzelner Teams greift demnach oftmals zu kurz. Die gesamte Widerstandsthematik muss erheblich differenzierter betrachtet werden: Die Ent- Routinisierung^[81] lieb gewonnener Gewohnheiten^[82] und eingravierter Denkweisen sind zwar notwendige, zugleich aber auch enorm schwierige Herausforderungen für die betroffenen Menschen (Rüegg-Stürm, 1998a, S.8). Tradierte Einstellungen^[83] und Konventionen bilden zwar einerseits den notwendigen Wandelunterbau, behindern und verzögern aber andererseits zugleich auch die angestrebten Veränderungen (Kotter, 1995, S.21; Gomez und Müller-Stewens, 1994, S.145 f.).

Damit ist ein wesentliches Element der geistig-immateriellen Ebene einer Unternehmung angesprochen: die Alltagsroutinen. Diese Handlungs- und Verhaltensgewohnheiten bewirken aufgrund ihrer typischen, zeitüberdauernden Wirkung eine gewisse Resistenz gegen Wandel (Giddens, 1988, S.36 ff. und 111 ff.; Gomez und Müller-Stewens, 1994, S.138). Hingegen irrt sich Jean Cocteau:^[84] Die meisten menschlichen Gewohnheiten im Arbeitsalltag sind keineswegs blosse Ruinen, sondern äusserst lebendig und erfüllen dabei eine wichtige Funktion: Für die Betroffenen schaffen sie eine tragfähige Ordnung, indem sie ein Verhaltensgerüst aus Erwartbarkeit und Gewissheit schaffen (Rüegg-Stürm und Gritsch, 2001, S.1). Die Routinisierung des betrieblichen Alltags ist eine wesentliche Voraussetzung für Effizienz, Geschwindigkeit und Qualität, auch wenn sie die Gefahr der Erstarrung in sich birgt (Giddens, 1988, S.111 ff.; Rüegg-Stürm und Gritsch, 2001, S.1) Tradierte, das heisst immer auch routinisierte Verhaltensweisen sind nicht der Gegenpol zu Veränderung. Vielmehr bedingen sich Tradition und Wandel gegenseitig. Aus diesem Grund ist zur Umsetzung geplanter Wandelmassnahmen eine gut durchdachte Vorgehensweise notwendig: Anzustreben ist ein geschicktes Zusammenspiel von Stabilität und Veränderung. Eine gelingende Erneuerung braucht „Inseln der Stabilität und Ankerpunkte der Gewissheit“ (Rüegg-Stürm, 2000a, S.44; Gomez und Müller-Stewens, 1994, S.142; Schreyögg und Noss, 1995, S.171; Bechmann-Malioukova, 1998, S.14). Ein angemessener Umgang mit diesem Wechselspiel verlangt Geduld und Weitsicht und gehört somit zu den anspruchsvollsten Management-Aufgaben in einem Wandelprozess.

4.4 Unternehmenskultur

Die Organisationskultur bildet die Basis für Veränderungsprozesse (Schellenberg, 1992, S.235). Dieses Eigenschaftenbündel aus Grundannahmen, informellen Strukturen, ungeschriebenen Regeln, verschiedenen Werten, Normen, Einstellungen, Ritualen etc. (Klimecki und Probst, 1990, S.42 ff.; Rühli, 1990, S.189; Rühli, 1991, S.14 f.; von Rosenstiel, 1990, S.133), ist der innere Kontext, auf den ein Wandelvorhaben im Unternehmen trifft.

Lange Zeit war die Management-Lehre durch eine weitgehende Kulturignoranz gekennzeichnet. Die ‚Entdeckung’ der Mikro-Ebene als Untersuchungsgegenstand begründete die neue Disziplin der Unternehmenskulturforschung (Trice und Beyer, 1984, S.653).^[85] Durch die Erfolge der japanischen Konzerne in den achtziger Jahren intensivierten zahlreiche Forscher,^[86] insbesondere in den USA,^[87] die Untersuchung der Zusammenhänge ‚weicher’ Faktoren in der Unternehmensführung. Die Literatur ist zwischenzeitlich äusserst umfangreich und die Thematik, hingegen nicht immer die Inhalte, den meisten Führungskräften bekannt. Es erstaunt daher auch nicht, dass sich in der Management-Lehre bislang kein einheitliches Kulturverständnis durchzusetzen vermochte.

Unternehmenskultur steht für das „Bewusstsein einer Organisation“ (Mintzberg et al., 1999, S.300), „that arise from a network of shared ideologies“ (Pettigrew, 1979, zitiert in Trice und Beyer, 1984, S.654).

Definition 3: Unternehmenskultur

Organisationskultur wurde zu einem Sammelbegriff für alles ‚nicht Fassbare’ in einem Unternehmen (Madlener, 1997, S.77). Darunter fallen Aspekte der Innen- und Aussenorientierung, Umgangsformen untereinander und mit Kunden, Kommunikations- und Führungsstile, Statussymbole (z.B. Chauffeure oder Chefsekretärinnen) sowie Artefakte (z.B. Büroeinrichtungen, Firmenwagen). Unternehmenskultur hat dabei mit Wertvorstellungen und Erwartungshaltungen zu tun, z.B. was in einer bestimmten Situation zu tun oder zu unterlassen ist. Zudem umfasst sie ein Set von – meistens impliziten – verhaltensbestimmenden Richtlinien und bildet somit ein unbewusstes, aber sehr wirkungsvolles Orientierungsmuster.

Unterschiedliche Verständnisse von Organisationskultur

Die zahlreichen wissenschaftlichen Ansätze zur Erklärung des Phänomens ‚Unternehmenskultur’ haben sich im Zeitablauf von relativ einfachen zu differenzierten Konzepten gewandelt.^[88] Die verschiedenen Forschungsansätze spiegeln die unterschiedlichen Grundannahmen in Bezug auf das Wesen der Organisationskultur sowie divergierende organisationstheoretische Positionen wider: Autoren, die in Bezug auf die Organisationstheorien ein funktionalistisches Paradigma vertreten, fassen Organisationskultur als weitere, neben bspw. Personalarbeit oder Marketing gleichwertige instrumentelle Va ­ riable auf. Diese Auffassung wird als objektivistische Kulturforschung bezeichnet (Heinen und Dietel, 1987, S.15). Demgegenüber betrachten Autoren, die eher dem inter ­ pre ­ tativen Paradigma zugerechnet werden können, die Kultur eines Unternehmens als ‚ root metaphor’, d.h. als erkenntnisleitenden Grundbegriff der Organisationsforschung, mit einer kognitiven und einer symbolischen Richtung (Smircich, 1983, S.351 ff.; Kremmel, 1996, S.25).

Die folgende Abbildung veranschaulicht diese Kulturperspektiven:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Übersicht über unterschiedliche Kulturverständnisse

Diese unterschiedlichen Auffassungen sind für das Kulturelement ‚Rituale’ von grosser Bedeutung, da sich hier ebenfalls die Frage nach dem Verständnis und der Beeinflussbarkeit stellt. Die einzelnen Kulturverständnisse präsentieren sich wie folgt:

Kultur als Variable (objektivistische Kulturforschung)

Diese Sichtweise betrachtet die Organisationskultur als eine aus mehreren (internen) Variablen (Sackmann, 1990, S.155 f.). Die Kultur trägt dabei – als eigentliche Stell ­ grösse – zum Erfolg des Unternehmens bei (Smircich, 1983, S.343 ff.). Demnach hat jedes Unternehmen eine mehr oder weniger von anderen Organisationen abgrenzbare Kultur. Dieser Ansatz basiert auf einem deterministischen Menschenbild mit einem damit einhergehenden, eher funktionalistischen Organisationsverständnis (Unternehmen als ‚Maschine’). Der Kulturvariablen werden mehrere funktionale Wirkungen zugeschrieben, z.B. ein bestimmter Anteil an der internen Koordination, Sozialisation^[89] und Motivation,^[90] womit die Zielerreichung positiv beeinflusst werden kann. Mit einem solchen Gegenstandsverständnis lassen sich zudem einzelne kulturelle Elemente, beispielsweise Artefakte oder Rituale, in andere mechanistische Konzepte integrieren. Als Erkenntnismotivation verfolgen daher die Vertreter dieses Ansatzes eine möglichst exakte Ermittlung und Beschreibung des funktionalen Beitrags der Unternehmenskultur an den Unternehmenserfolg (Kremmel, 1996, S.26). Unternehmenskultur wird somit zum Schlüssel zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens bzw. zu einer weiteren instrumentellen Grösse, welche sich als Ansatzpunkt für Eingriffe in die Unternehmensführung eignet. Der Faktor ‚Unternehmenskultur’ kann von Führungskräften planvoll unter Kontrolle gebracht und gemanagt werden (Kilmann et al., 1990, S.12 ff.; Kremmel, 1996, S.30). Dabei dienen der technokratischen Führungskraft Instrumente wie Weisungen, Reglemente, Organigramme, Stellenbeschreibungen oder Mitarbeiterhandbücher (Bleicher, 1991, S.11).

[...]

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^[1] Dieses Gespräch ereignete sich während eines ‚Welcome-Coffees’ vor einem Meeting.

^[2] Für eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Begriffsverwendung vgl. Kapitel 5.6.

^[3] Für eine detaillierte Darstellung dieser Unternehmen und ihrer Wandelprozesse vgl. Kapitel 3.

^[4] Vgl. Kapitel 5.2.

^[5] Für eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Begriffsverwendung vgl. Kapitel 5.6.

^[6] Siehe z.B. Knoblauch, 2000, S. 37 oder Gebhardt, 2000, S.17 ff.

^[7] Der Begriff der Inszenierung ist in vielen kulturellen Bereichen zu einem Leitbegriff avanciert. Entsprechend der Bedeutung dieses Konstrukts im Rahmen dieser Arbeit wird er an späterer Stelle ausführlicher erläutert. Vgl. - 107 - sowie - 237 -.

^[8] Den Aussagen von Hahne (1999, S.81) zufolge wurden in der Schweiz bereits über 1.000 Ritual-Leiter bzw. Ritual-Begleiter ausgebildet, u.a. in der eigens dafür gegründeten Ritualschule Rorschach.

^[9] Vgl. Kapitel 9.2.

^[10] Vgl. Kapitel 9.3.

^[11] Vgl. Kapitel 9.2.

^[12] Vgl. S.- 21 -f.

^[13] Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 0.

^[14] Vgl. S.- 60 -f.

^[15] Vgl. S.- 106 - und S.- 134 -.

^[16] Rezepte sind Handlungsanweisungen (Brendl, 1997, S.138). Patentrezepte sind in der Wirtschaft äusserst beliebt, da sie universelle Anwendbarkeit versprechen. Wer zur Bewältigung ungewohnter Herausforderungen nach solchen Erfolgsmethoden sucht, verliert häufig den klärenden Blick auf die Zusammenhänge und inhärenten Lösungsmöglichkeiten. Rezepte haben daher oft eine kontraprodukti­ve Wirkung. Vgl. auch S. - 63 - und - 77 - sowie Fussnote Nr. 266.

^[17] Vgl. Kapitel 3.3.4.

^[18] Sämtliche verwendeten Dokumente sind im Quellenverzeichnis dieser Arbeit aufgelistet.

^[19] Für eine Auflistung sämtlicher Aktivitäten vgl. S.284 ff.

^[20] Für eine Darstellung der computergestützten Analyse qualitativer Daten vgl. S.- 35 -.

^[21] Für einen Überblick über die Auswahl der untersuchten Wandelorte vgl. S.- 45 -ff.

^[22] MaxQDA (Qualitative Daten Analyse), vgl. maxqda.com.

^[23] Das Codesystem ist im Anhang B dargestellt, vgl. S.286.

^[24] Vgl. S.- 52 -f.

^[25] Ab 2002 kam mit TRIGON (Integration der Watt-Gruppe in den Unternehmensverband Axpo) ein dritter Veränderungsprozess hinzu. Dieser wurde nicht weiter verfolgt.

^[26] Zitat aus einem Interview mit einem Wandelpraktiker.

^[27] Richtlinie 96/12/EG des Europäischen Parlaments und des Europäischen Rates vom 19. Dezember 1996, Abl. L27 vom 30. Januar 1997, S.20 (Meyer-Renschhausen, 1999, S.116). Allerdings scheiterte die Umsetzung bislang stets am Widerstand Frankreichs (Ap., 2001, St.Galler Tagblatt).

^[28] So hat z.B. im Juli 1999 die WeKo (Wettbewerbskommission) gegen die BKW Energie AG eine Untersuchung eröffnet, weil diese einem Grossverteiler die Durchleitung von Strom durch ihr Leitungsnetz verweigert hat (K.P., 15.7.1999, NZZ).

^[29] Benannt nach dem Leiter einer Arbeitsgruppe aus Vertretern der Bundesverwaltung, der Elektrizitätswirtschaft und der industriellen Grosskunden, Dr. Cattin (Asprion und Bürkler, 1996, S.9 f.).

^[30] Im September 2002 verwarf das Schweizer Stimmvolk an der Urne das neue Elektrizitätsmarktgesetz (EMG). Damit hat die Liberalisierung selbst nach Abschluss der Feldarbeit zumindest aus juristischer Perspektive noch keinen Abschluss gefunden.

^[31] 2000 war das amerikanische Silicon Valley über mehrere Tage hinweg von der Stromversorgung abgeschnitten. In Kalifornien musste nach diesen Engpässen in der Stromversorgung zeitweise der Strom kontingentiert werden. Zudem konnte der Konkurs des zweitgrössten kalifornischen Stromversorgers Southern California Edison (SCE) nur durch ein staatliches Sanierungsabkommen verhindert werden. Um weitere Stromabstellungen zu vermeiden, kaufte der Gliedstaat Kalifornien das 19.000 km lange Leitungsnetz der SCE (sda, 2001, NZZ).

^[32] Ablehnung der Vorlage zur Ausgliederung des Elektrizitätswerkes der Stadt Zürich (EWZ) aus der Stadtverwaltung durch die stadtzürcherischen Stimmbürger.

^[33] stü., 2001, NZZ; Hollenstein, 18.3.2001, Sonntagszeitung, S.85.

^[34] Neu gelten neben Versorgungssicherheit und Stromproduktionskosten bspw. auch der Markenname sowie die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktoren.

^[35] Die beteiligten Kantone sind: Zürich, Aargau, St.Gallen, Appenzell-Innerrhoden, Appenzell-Ausserrhoden, Thurgau, Schaffhausen, Glarus und Zug.

^[36] Vgl. S.- 214 - und S.- 248 -.

^[37] Zahlen aus 2001.

^[38] Ein HEXAGON ist ein Sechseck und steht symbolisch für das Zusammengehen der fünf Kan ­ tons ­ werke mit der NOK.

^[39] BDP, 15.4.1999, HEXAGON Projekt-Information I/99.

^[40] Als Wandelmodell wird das ‚7-S-Modell’ von McKinsey verwendet.

^[41] BDP, 15.5.1999, HEXAGON Projektorganisation.

^[42] BDP, 1999, HEXAGON Information I/99 für das Projektteam.

^[43] NOK, Juli 1999, HEXAGON Projekt-Information II/99.

^[44] Die einzelnen Etappen sind im Anhang dargestellt, vgl. S.284 f.

^[45] Aussagen anlässlich einer öffentlichen Informationsveranstaltung.

^[46] BDP, 2000, HEXAGON Information I/2000 für das Projektteam.

^[47] BDP, 2000, Projekt-Informationen, S.2; Axpo, 2000, Mitarbeiter-Information I/2000; NOK, 2000, NOK Flash 4/00; NOK, 1999, NOK Flash; Mitarbeiter-Information 6/99: NOK, 9.5.2000, Beschlussprotokoll Change-Team Meeting, S.2.

^[48] Vgl. Hollenstein, 2000, Sonntagszeitung, S.83.

^[49] BDP, 2002, HEXAGON Bericht zum Zusammenschluss, S.2.

^[50] Zum Beispiel Hollenstein, 2001, Sonntagszeitung, S.85; sda., 16.5.2001, St.Galler Tagblatt.

^[51] Vgl. Fussnote Nr.31. Ähnliche Zustände prophezeit der Tages-Anzeiger auch für die Schweiz (Guggenbühl, 2001).

^[52] Vgl. stü., 8.5.2001, NZZ.

^[53] BDP, 2002, Projektinformationen HEXAGON, S.1.

^[54] BDP, 2001, Projektinformationen HEXAGON, S.1.

^[55] rib. und stü., 12.6.2001, NZZ.

^[56] Vgl. die einzelnen Etappen im Anhang, S.284 f.

^[57] BDP, 2001, Projektinformationen HEXAGON, S.2; BDP, 2002, HEXAGON Bericht zum Zusammenschluss, S.22. Vgl. Anhang III, S.283 f.

^[58] BDP, 2002, HEXAGON Bericht zum Zusammenschluss, S.4.

^[59] Vgl. S.- 48 -.

^[60] Das damalige Postverkehrsgesetz stammte noch aus dem Jahr 1924 und liess sich mit der von der Europäischen Union auf Anfang 1998 beschlossenen Liberalisierung des Fernmeldemarktes nicht länger vereinbaren.

^[61] Die Post, 1997, S.5.

^[62] Vgl. Tschanz, 1996.

^[63] SBB, 2001, Sozialbericht 2000, S.40.

^[64] SBB, 2001, Geschäftsbericht 2000, S.19.

^[65] Hingegen stieg das Commitment der Mitarbeitenden weiter an (88%).

^[66] Indikator: Zugleistung in Kilometer pro Mitarbeiter.

^[67] Veränderungen seit 1999: Eintritte (+ 1,9%), Austritte (+ 0,7%).

^[68] Veränderungen seit 1999: von 6,5 auf 6,8 Tage pro Mitarbeiter, d.h. plus 5%.

^[69] Für eine tiefer gehende Auseinandersetzung siehe Rüegg-Stürm, 2002, S. 17 ff.

^[70] Sinnebene (orientierungsschaffende Sinnelemente), Ordnungsebene (soziale Ordnung schaffende System-Beziehungen), Handlungsebene (kollektiv ausgerichtete Tätigkeiten zur Erreichung des Systemzwecks), materielle Ebene (Artefakte wie Hilfsmittel, Ausstattungen, Gebäude oder Einrichtungen). Für eine weiterführende Betrachtung vgl. Dyllick, 1984, S.173; Schellenberg, 1992, S. 17 ff.; Reckwitz, 1997, S.317 ff.

^[71] Zum Thema Interpretation siehe ausführlich Hatch, 1993, S. 673 ff.

^[72] Intervention: „bewusst inszenierte Ereignisse zur zielgerichteten Initiierung und Vollzug von Veränderungen“ (Rüegg-Stürm, 1998c, S. 82).

^[73] Werte: durch Sozialisationsprozesse tief verwurzelte generelle, d.h. situationsübergreifende Orientierungslinien und Ordnungsprinzipien des individuellen Denkens und Handelns. Werte strukturieren und organisieren Einstellungen und determinieren Bedürfnisse (Staehle, 1999, S. 153 ff.). Für eine Auseinandersetzung mit Normen und Werten vgl. von Rosenstiel, 1990, S.132 ff. und Schuler, 2001, S.500 ff.

^[74] Interaktion: „zweckgerichtete wechselseitige soziale Beziehung zwischen mindestens zwei Menschen“ (Staehle, 1999, S.283).

^[75] Autopoiese: funktionales Organisationsprinzip lebender Systeme. Autopoietische Organisationen sind selbsterzeugende und -erhaltende Systeme (Maturana, 1985, S.142; Hüffer, 1997, S.27 ff.; Schellenberg, 1992, S.23).

^[76] Selbstorganisation: Fähigkeit eines Systems, „seine Ordnung zu ändern, ohne dadurch seine Identität zu verlieren“ (Ulrich, 1989, S. 20).

^[77] Der Begriff ‚Ritualisierung’ wird nachfolgend als Synonym für rituelle Handlungen verwendet, entgegen der Begriffsverwendung von Werlen, 1984, S. 54 ff.. Vgl. auch Begriffsverwendung im Kapitel 5.6.

^[78] Einen guten Überblick über Praxisprobleme im Wandel geben Moss Kanter et al., 1992a, S.5 ff.

^[79] Auslöser (Unterscheidung zwischen aktiven und passiven, internen und externen Gründen. Ver­änderungen können zudem ungeplant und vielleicht sogar unbemerkt ablaufen oder aber durch bewusste unternehmenspolitische Entscheidungen hervorgerufen werden; Kleingarn, 1997, S.42 ff.). Um ­ fang (Unterscheidung zwischen inkrementellen, z.B. schrittweise Verbesserungen der Effizienz, und fundamentalen Veränderungen, z.B. radikale Transformation der Identität oder grundlegende strategische Erneuerung; Sackmann, 1999, S.21; Wimmer, 1999, S.5; Gomez und Müller-Stewens, 1994, S.137 f.; Reiss, 1997, S.18 f.; Balogun, 1999, S.21 f.; Kleingarn, 1997, S.34). Zweck (Unterscheidung zwischen verschiedenen Veränderungsabsichten wie z.B. Änderung der Organisiertheit, Strukturen, Abläufe und Weisungen, bzw. Änderungen der Gewohnheiten in der Zusammenarbeit, der Führung, der Arbeits- und Denkhaltungen sowie im kollektiven Selbstverständnis; Rüegg-Stürm und Gritsch, 2001, S.1). Hebel (Unterscheidung der Ansätze, deren Palette von reiner Personalentwicklung bis zu verschiedenen machtbasierten Techniken (Coercion) reicht; Balogun, 1999, S.43 ff.). Eine umfassende Übersicht über die Dimensionen theoretischer Wandelansätze gibt Balsiger, 1998, S.120 ff.

^[80] Vgl. Kapitel 6.3.

^[81] Vgl. Kapitel 5.5.1 und 5.6, sowie S.- 143 -ff.

^[82] Unter ‚Gewohnheit’ wird eine weitgehend „automatisierte und durch Sozialisation erworbene Zweckreaktion“ im motorischen oder im Problemlösungsbereich verstanden (Brendl, 1997, S.123; Frost, 1998, S.180; Kobi, 1994, S.36 ff.).

^[83] Einstellung: „individuelles, in sich geschlossenes und relativ stabiles System von Gedanken, Gefühlen und Handlungsprädispositionen [...], [...] das menschliches Verhalten gegenüber Sachen und Personen in bestimmten Situationen beeinflusst.“(Staehle, 1999, S.176).

^[84] Vgl. Eingangszitat, S.- 59 -.

^[85] Für eine weitergehende Einführung vgl. Kremmel, 1996, S. 22 ff.; Trice und Beyer, 1984, S.653 ff. und Sackmann, 1990, S.154 ff.

^[86] Einen umfassenden Einblick in die Geschichte der Unternehmenskulturforschung geben Walter-Busch, 1996, S. 260 ff. und Hatch, 1993, S. 657 ff.

^[87] Als Ausgangspunkt diente dabei die Erfolgspublikation „In search of excellence: lessons from America's best-run companies“ von Peter und Waterman, 1982.

^[88] Vgl. z.B. Ulrich , 1984 und 1990; Sackmann, 1990; Schumacher, 1990; Pümpin, 1990; Rühli, 1990 und 1991; von Rosenstiel, 1990; Klimecki und Probst, 1990; Deal, 1990; Keller, 1991; Schein, 1989-95; Martin, 1992; Ulrich, 1990; Vogt, 1996; Heinen, 1997.

^[89] Sozialisation: Prozess, in dem „ein Mensch in seiner sozialen Umwelt lernt, vorwiegend solche Verhaltensweisen zu zeigen. sowie die Einstellungen, Werte, Bedürfnisse usw. zu übernehmen, die den in dieser Umwelt anerkannten Wertvorstellungen und Normen entsprechen, bzw. solche Verhaltenswei­sen, Einstellungen usw. abzubauen, die damit in Widerspruch stehen“ (Staehle, 1999, S. 566). Für eine einführende Darstellung vgl. Spiess und Winterstein, 1999, S. 30 ff.

^[90] Einen guten Überblick über den Begriff ‚Motivation’ geben Suter, 1999, S.132; Gebert und von Rosenstiel, 2002, S. 43 ff.; von Massenbach, 2000, S. 87 ff.

• Hochschule: Universität St. Gallen
• Note: Gut
• Autor: Dr. oec. HSG Daniel Beyeler (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2003
• Seiten: 306
• Katalognummer: V80980
• ISBN (eBook): 9783638823951
• ISBN (Buch): 9783656180807
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Rituale, Wandel, Bedeutung, Managements