Der Begriff Motivation ist vieldeutig und komplex.
Auf den lateinischen Ursprung motivum „Ursache, Antrieb, Beweggrund“ zurückführend, versteht man unter Motivation das Gestimmtsein, die innere Bereitschaft für ein Motiv. Demnach beschreibt Motivation in der Psychologie einen Zustand, der eine aktive Verhaltensweise des Individuums zu erklären versucht. Das Warum?. Im deutschen Sprachgebrauch hinkt die Verwendung dieses Wortes insofern, dass man vom englischen Wort Motivation ausgehend, keine deutliche Trennung zum Terminus Motivierung, die letztendlich durch die Endung >ung< den Ablauf eines Geschehens kennzeichnet, vornimmt. Das heißt, dass die übliche Sprachverwendung die Eigensteuerung des Individuums mit der Fremdsteuerung im Unternehmen gleichsetzt. Unter Motivation wird also auch das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten bzw. durch Anreize verstanden.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Differenzierte Betrachtungsweise des Begriffs ‚Motivation’
Geschichte der Motivation und die wichtigsten Motivationstheorien
Paradigmenwechsel in der Unternehmenskultur
Hauptteil
Arbeitsmotivation von Mitarbeitern am Beispiel eines
Mittelstandsunternehmens
Schlussteil
Résumé
Der Begriff Motivation ist vieldeutig und komplex.
Auf den lateinischen Ursprung motivum „Ursache, Antrieb, Beweggrund“ zurückführend, versteht man unter Motivation das Gestimmtsein, die innere Bereitschaft für ein Motiv. Demnach beschreibt Motivation in der Psychologie einen Zustand, der eine aktive Verhaltensweise des Indivi- duums zu erklären versucht. Das Warum?.
Im deutschen Sprachgebrauch hinkt die Verwendung dieses Wortes insofern, dass man vom englischen Wort motivation ausgehend, keine deutliche Trennung zum Terminus Motivierung, die letztendlich durch die Endung >–ung< den Ablauf eines Geschehens kennzeichnet, vornimmt.
Das heißt, dass die übliche Sprachverwendung die Eigensteuerung des Individuums mit der Fremdsteuerung im Unternehmen gleichsetzt. Unter Motivation wird also auch das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten bzw. durch Anreize verstanden. Das Wie?.[1]
Die Arbeitsmotivation basiert auf unterschiedlichen Beweggründen des Individuums zur Arbeitsleistung. Die nachfolgenden Motivationstheorien versuchen dies zu erklären. Die Leistungsmotivation kann als Teilkom- ponente der Arbeitsmotivation begriffen werden. Sie beinhaltet das Bestreben die eigene Tüchtigkeit in allen jenen Tätigkeiten zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann. Empirisch wurde verschiedentlich nachgewiesen, dass erhöhte Leistungsmotivation mit mehr Leistung verbunden ist, jedoch unterschiedlich ausgeprägt, zumal die Leistung darüber hinaus eine Funktion der Fähigkeiten und situativen Bedingungen darstellt.[2]
Die Arbeitsmotivation ist nicht erst unter den heutigen gesellschaftlichen Bedingungen entstanden, sondern sie hat eine lange Geschichte. Die Motivation zur produktiven Tätigkeit besitzt sehr unterschiedliche Ursachen und Determinanten. Wird letztendlich nach der Motivation zur „Arbeit überhaupt“ unter den bestehenden Bedingungen gefragt, so müssen alle Entwicklungsebenen zur Erklärung herangezogen werden.
Die Wissenschaft hat daher die Aufgabe, auch an Arbeitnehmer-Interessen orientiert, den vollständigen Bedingungszusammenhang der Arbeitsmotivation und dabei besonders den Einfluss gesellschaftlich-historischer Bedingungen auf die Arbeitsmotivation herauszuarbeiten.
Die Arbeitgeber können das Ziel, dass die bei ihnen Beschäftigten intensiver arbeiten, nur durch aktuelle Maßnahmen auf Betriebsebene verfolgen.[3]
Eine erste Organisationsstruktur in den Unternehmen bildete sich zu Beginn der Industrialisierung, die wissenschaftliche Betriebsführung (scientific management) nach F. W. Taylor. Ziel dieser Betriebsführung ist die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch Arbeitsteilung in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine oder nur ganz geringe Denkvorgänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und repetitiv zu wiederholen sind. Grundlage der Aufteilung der Arbeit in diese kleinsten Einheiten sind Zeit- und Bewegungsstudien. Funktionsmeister übernehmen die disponierende Einteilung und Koordination der Arbeiten. Zur Arbeitsmotivation dienen v.a. monetäre Anreize. Der Lohn nach Leistung soll zur Steigerung der subjektiven Arbeitsleistung führen. Dieser Organisationsmethode liegt ein Menschenbild zugrunde, dass man homo oeconomicus nannte: der Mensch, der Arbeiter ist ausschließlich durch materielle Bedürfnisse und der Not- wendigkeit in seinem Verhalten bestimmt, nur das Streben nach materiellem Gewinn kann ihm aus dem Zustand des Nichtstuns, der Passivität und Faulheit heraushebeln. Die Lohn-nach-Leistung Systemschaltung sieht den Arbeiter nur äußerlich und instrumentell (im Zweck-Mittel-Verhältnis) an seiner Produktivitätstätigkeit interessiert. Aufgrund der grundsätzlichen Trägheit und Faulheit des Arbeiters, besonders der Denkfaulheit und Initiativlosigkeit, muss er aus der Kollektivität herausgelöst und als Individuum einem materiellen Anreiz konfrontiert werden. Die Bedürfnis- ausstattung der Arbeiter umfasst in dieser Konzeption nur die elementarsten psychologischen Bedürfnisse. Weitere Bedürfnisse und Motive kommen nicht vor. Der Mensch scheint ökonomisch kalkulierbar und er kalkuliert auch selbst – der Not gehorchend – seine Leistung, gemäß der vom Kapital vorgegebenen Regel. Er kann zur intensiveren Arbeit gezwungen oder veranlasst werden, indem die Norm angehoben wird.[4]
Der Taylorismus - oben denken, unten ausführen – hatte früher durchaus Sinn, als es darum ging, mit Ungelernten und Bauern Industrieprodukte herstellen zu können.[5]
Eine erste absehbare Folge der mit dem Taylorismus verbundenen Vernach- lässigung der Arbeitskompetenz und der autonomen Arbeitsmotivation des Arbeiters wurde zu Beginn der 70er Jahre auf dem Höhepunkt der Arbeits- teilung und Partialisierung der Tätigkeiten in der Industrie deutlich: Die Unzufriedenheit mit der Arbeit drückte sich im unentschuldigten Fern- bleiben vom Arbeitsplatz, der Fluktuation von Arbeitskräften, spontanen Streiks usw. aus. Bald wurde erkannt, dass diese Unzufriedenheit gefährlich für das Kapital war. Mit wissenschaftlichen Mitteln milderte man die Ursachen dieser Unzufriedenheit durch neue Formen der Arbeitsgestaltung ab, wie z.B. job enrichment, job enlargement und job rotation, die unter dem Label „Humanisierung der Arbeitswelt“ in der Industrie eingeführt wurden. Eine weitere Stufe der Arbeitswissenschaft fand sich in den Ansätzen Elton Mayos, die Ursprünge der „Human-Relations-Bewegung“ der 30er Jahre.
In den berühmten Hawthorne-Experimenten war beiläufig ein neuer, bisher nicht berücksichtigter Motivationsfaktor der Arbeit entdeckt worden: Die soziale Anerkennung und soziale Erleichterung der Arbeit in der Gruppe. Demnach lassen sich neben der ökonomischen und intrinsischen Motivation die soziale Motivation der Arbeit unterscheiden. Arbeitsgruppen, die im laufe der Hawthorne-Untersuchungen in ganz anderen Zusammenhängen Beachtung fanden, zeigten eine höhere Produktivität, geringere Ausfall- zeiten und Fluktuation nur deshalb, weil sie als kooperierende Gruppe definiert worden waren. Kooperation als Faktor der Arbeitsmotivation war schon in einem der ältesten sozialpsychologischen Experimente nachgewiesen worden (Triplett 1898).[6]
Es bleibt festzustellen, dass die modernen arbeitswissenschaftlichen Ansätze unter dem Zwang effektivere Methoden zur Motivierung der Arbeitenden zu erproben und einzuführen, durch die Änderung von Rahmenbedingungen der Arbeit, der Arbeitsorganisation und des Arbeitsplatzes auch Änderungen der Arbeitstätigkeit hervorrufen, welche die autonome, intrinsische Motivation des Arbeiters stärker zur Geltung kommen lassen. Ein Beispiel dafür sind „teilautonome Arbeitsgruppen“, bei denen die Restriktionen des „scientific management“ soweit aufgehoben sind, dass die Arbeitsgruppe ihre Arbeitszeit und ihre Aufgabenverteilung für die Produktion des gesam- ten Produkts selbst bestimmen kann. Damit werden sicherlich die für die intrinsische Motivation negativen Auswirkungen der horizontalen Arbeits- teilung aufgehoben. Die vertikale Arbeitsteilung zwischen Hand- und Kopfarbeit bleibt jedoch nach wie vor bestehen, da die Arbeiter das von ihnen hergestellte Produkt nicht selbst auch geplant und planend verändern können. Die Beschränkung der Handlungskompetenz durch Arbeitsteilung wirkt hier weiter als Einschränkung der autonomen Arbeitsmotivation.[7]
Die am weitesten verbreiteten Theorien zur Arbeitsmotivation stammen von McGregor (1957), Herzberg (1959), Adams (1961) und Vroom (1964). McGregor wendet sich in seiner Theorie gegen die aus der Praxis des „scientific management“ tayloristischer Prägung abgeleitete Annahme, dass Arbeiter von Natur aus träge, arbeitsscheu und den Zielen des Betriebes gegenüber gleichgültig seien. Er leitet demgegenüber eine Theorie der Arbeitsmotivation aus Maslows allgemeiner Motivationstheorie ab. In der X-Theorie stellt McGregor zunächst das tayloristisch geprägte Menschen- bild zur Arbeitsmotivation auf. Die Y-Theorie hingegen entspricht der tatsächlich untersuchten Arbeitsmotivation der Individuen. Eine Führungs- kraft nimmt für die Mitarbeiter eine Leitbild- und Vorbildfunktion ein. Demnach ist entscheidend, welche Einstellung eine Führungskraft zu seinen Mitarbeitern hat (X oder Y) und welchen Einfluss er auf sie nimmt. Je nach Einstellung und Einfluss der Führungskraft, positiv oder negativ, ist die Verhaltensweise der Mitarbeiter und es kommt zur selbsterfüllenden Prophezeiung.
Maslow (1954) stellte ein Entwicklungsmodell hierarchisch geordneter Bedürfnisse auf. Darin gewinnen die Bedürfnisse an Aktualität, sowie die Bedürfnisse der darunter liegenden Ebene erfüllt sind. Die Bedürfnis- hierarchie reicht vom physiologischen Bedürfnis über das Sicherheits- bedürfnis, soziale Bedürfnis, Wertschätzungsbedürfnis bis zum Bedürfnis der Selbstverwirklichung. Die drei erst genannten Bedürfnisse beinhalten Defizitmotive des Menschen und können befriedigt werden. Die Wertschätzung- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse hingegen beinhalten die Wachstumsmotive des Menschen und können nur bedingt bzw. nicht befriedigt werden.
McGregor forderte nun Änderungen der Arbeitsorganisation und des job design, welche das bisher ungeförderte Motivationspotential der Arbeiter auf den höheren Ebenen der Bedürfnishierarchie freilegen sollten, wie z.B. Delegation für Verantwortung, Partizipation, Aufgabenerweiterung und Kontrolle der eigenen Arbeit.
Herzbergs Theorie geht von einer empirischen Erhebung aus, bei der mehrere höhere Angestellte von einigen Betrieben gebeten wurden, über Erfahrungen bei ihrer Arbeit zu berichten, welche ihren Job außerordentlich angenehm bzw. unangenehm machten. Dabei fand Herzberg positive Arbeitseinstellungen, die mit solchen Aktivitäten wie Erfolg, Anerkennung, Verantwortlichkeit und Vorankommen verbunden waren. Diese nannte er Motivatoren. Auf der anderen Seite wurden negative Arbeitseinstellungen im Zusammenhang mit Umgebungsfaktoren wie die Betriebspolitik, Arbeitsüberwachung, Arbeitsbedingungen usw. gefunden. Jene bezeichnete er als Hygienefaktoren. Motivatoren und Hygienefaktoren lassen sich nun zwanglos der Maslowschen Bedürfnishierarchie zuordnen, wobei die Motivatoren den höheren Ebenen der Bedürfnishierarchie entsprechen. Heute geht man relativ übereinstimmend davon aus, dass die Handlungs- entscheidungen ethische, psychosoziale und wirtschaftliche Aspekte miteinander verknüpfen, und zwar auf jeweils sehr individuelle Weise und situativ z.T. außerordentlich unterschiedlich. House und Wigdor wiesen schon 1967 anhand von Studien nach, dass die Auffassung, die Herzbergschen „Motivatoren“ führten zu immer höherer Leistung, nicht gültig sind, sondern dass situative Variablen hierbei eine wesentliche Rolle spielen. Die Theorien von McGregor und Herzberg lassen sich als Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation bezeichnen, da bei ihnen die Motivationsinhalte im Mittelpunkt stehen.
Die Equity-Theorie von Adams baut auf den Theoremen der Exchange-Theorie von Homans (1961) auf. In dieser Theorie wird angenommen, dass eine Person das Verhältnis ihrer eigenen Arbeitsinvestitionen zu den Arbeitseinkünften mit dem entsprechenden Verhältnis bei anderen Personen vergleicht (Gerechtigkeitsempfinden). Motivation entsteht, wenn diese beiden Verhältnisse ungleich sind. Sind die Arbeitseinkünfte relativ zu hoch, so wird die Person sich stärker bei der Arbeit anstrengen. Sind sie relativ zu niedrig, so wird ihre Anstrengung nachlassen. Die Theorie der Arbeitsmotivation von Vroom, die sich an Lewinschen Motivations- kategorien orientiert, hat die Forschung am stärksten von allen erwähnten Theorien beeinflusst. Es wird die einfache Gleichung F=ExV zugrundegelegt, wobei F das Verhaltenspotential, E die Erwartungen der gewünschten Gegenleistung und V die Valenz der gewünschten Gegenleistung bezeichnet. Ausgehend von der individuellen Motivation liegt eine subjektive Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung, externer und interner Aufgabenziele, bei gegebenem Individuum und gegebener Situation vor (Erwartung I).
Wenn das Aufgabenziel erreicht wurde ist die subjektive Wahrscheinlichkeit gegeben, Ergebnisse - wie Belohnung und Anerkennung mit je spezifischer Wertigkeit - zu erzielen (Erwartung II). Die Theorien von Adams und Vroom können als Prozesstheorien bezeichnet werden, da sie sich mit der Entstehung, Aufrechterhaltung bzw. Befriedigung der Arbeitsmotivation beschäftigen.
Die dargestellten Theorien der Arbeitsmotivation können auf dem heutigen Stand der Forschung nicht empirisch bestätigt werden. Die hier kurz charakterisierten Theorien der Arbeitsmotivation sind verschieden, doch haben sie einige Gemeinsamkeiten: Insbesondere die Inhaltstheorien verstehen sich als eine Überwindung der nur auf instrumentelle Arbeits- motivation abhebenden Strategien des scientific managemet; die Theorien gehen nur von der gegenwärtigen Arbeitssituation aus und berücksichtigen keine gesellschaftlichen Entwicklungs- und individuellen Sozialisations- gesichtspunkte; sie berücksichtigen die Motivation durch die Tätigkeit selbst nur indirekt; die Motivation durch das Arbeitsprodukt berücksichtigen sie überhaupt nicht. Die Theorien der Arbeitsmotivation sind immer gleich- zeitig Technologien der Arbeitsmotivation, d.h. das Konzept der Motivation wird immer mit dem Konzept der Motivierung verbunden.[8]
Wir leben in einer Zeit mit technologischen, machtpolitischen und gesell- schaftlichen Umwälzungen. Ob ein Unternehmen auf Dauer mit der interna- tionalen Konkurrenz mithalten kann, hängt nicht nur von seiner technolo- gischen Innovationsfähigkeit ab, sondern vor allem auch davon, ob es ihm gelingt, das menschliche Potential für die Ziele des Unternehmens zu mobilisieren. Die deutsche Wirtschaft investiert Milliardenbeträge in die Entwicklung neuer Technologien, Automatisierung der Produktion und Rationalisierung in der Verwaltung. All das ist notwendig. Es besteht jedoch die Gefahr, dass bei all zu radikalen Schlankheitskuren auch das Betriebs- klima und die Motivation schwinden. Motivation und Mitwirkung waren immer wichtig. Nun sind sie eine Frage von Sein und Nicht-Sein. Der Erfolg der Führungskräfte ist von der Kreativität und Einsatzbereitschaft ihrer Mitarbeiter abhängig. Das erfordert Einfühlungsvermögen und eine gute Portion Menschenkenntnis. Werte, wie gegenseitige Achtung, Respekt und Mitmenschlichkeit können für den Erfolg unabdingbar sein. Um tüchtige Mitarbeiter anzuwerben und an das Unternehmen zu binden, wird es nicht mehr genügen, mit saftigen Gehältern zu locken.
Ein stimulierendes Betriebsklima, aktives Mitwirken am Geschehen und Möglichkeiten zur fachlichen Weiterbildung ist für viele wichtiger als Geld. Die Fähigkeit der Führungskräfte zu motivieren und im Team zu arbeiten, ist ebenso wichtig wie Fachwissen und analytisches Denken. Die künftigen Führungskräfte werden in viel höheren Maße vom Wissen und der Loyalität ihrer Mitarbeiter abhängig sein. Der Führungsstil der Vorgesetzten entscheidet letztendlich über die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter.[9]
[...]
[1] Vgl. Sprenger K. Reinhard, Mythos Motivation, 9. Auflage 1995, Campus Verlag
Frankfurt/Main, S. 17 ff.
[2] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 13. Auflage, Wiesbaden 1993, S. 190, 2085
[3] Vgl. Offe, H./Stadtler, M., Arbeitsmotivation, PuG12, Darmstadt 1980, S. 15 ff.
[4] Vgl. ebd., S. 128 ff.
[5] Vgl. Sozialwissenschaften-Sekundarstufe II, Gesellschaftsstrukturen und sozialer
Wandel in der Informationsgesellschaft, 1. Auflage 2001, Klett-Verlag Leipzig, S.31
[6] Vgl. Offe, H./Stadtler, M., Arbeitsmotivation, PuG12, Darmstadt 1980, S. 4 ff.
[7] Vgl. ebd., S.11
[8] Vgl. ebd., S. 12 ff.
[9] Vgl. Hagemann, Gisela, Die hohe Schule der Motivation, 3. Auflage,
Verlag moderne Industrie Landsberg, S. 13 ff.
- Citar trabajo
- Angelika Mennad (Autor), 2004, Das Kapital des Unternehmens - Der Mensch, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80876
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