Wo Menschen zusammenleben, -arbeiten und gemeinsam Ziele erreichen wollen, sei es im beruflichen oder privaten Umfeld, können Interessengegensätze und gleichzeitig Konfliktpotentiale entstehen. Konflikte gehören zum Alltagsleben und sind unvermeidlich, wenn Menschen mit unterschiedlichen Interessen aufeinander treffen. Sie sind Begleiterscheinungen jedes menschlichen Zusammenlebens. Auch gewinnorientierte Unternehmen stehen in der heutigen Zeit der zunehmenden Globalisierung, des verstärkenden Wettbewerbs und der Internationalisierung unter einem kontinuierlichen Spannungsfeld pluralistischer Interessen. Häufig werden mit Konflikten und Interessengegensätzen negative Emotionen assoziiert, da sie bspw. zu Eskalationen, Verhärtungen und/oder zum Zurückstellen der eigenen Ziele führen können. In Unternehmen können Konflikte und Interessengegensätze zu massiven Folgen für den Unternehmenserfolg und damit auch für die Zusammenarbeit führen, wie z. B. Streik, Aussperrung, Versetzung und/oder Absentismus. Wenn die Konfliktgegner jedoch ihre unterschiedlichen Interessen verhandelt und eine Einigung erzielt haben, können Konflikte durchaus auch als treibende Kraft genutzt werden. In Konflikten liegen demnach auch Chancen, u. a. zur nutzbringenden Weiterentwicklung des Unternehmens, der gemeinsamen Findung einer optimalen Lösung sowie zur Steigerung der unternehmerischen Kreativität.
Aufgrund dieser Tatsachen ist es für Unternehmen sinnvoll, Konflikte zu analysieren, sich mit den Vor- und Nachteilen auseinanderzusetzen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Begriffliche Abgrenzung
2.1 Konflikt
2.2 Konfliktmanagement
3 Konfliktmanagement in Unternehmen
3.1 Ziele und Aufgaben
3.2 Instrumente
4 Konfliktanalyse in Unternehmen
4.1 Konfliktformen
4.2 Konfliktursachen
4.3 Konflikteskalationen
5 Konfliktbewältigung
5.1 Strategien zur Konflikthandhabung
5.2 Konfliktbewertung und –lösung in Unternehmen
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ablauf von der Konfliktwahrnehmung bis zur Bewältigung
Abbildung 2: Die Grundmuster der Konfliktlösung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Wo Menschen zusammenleben, -arbeiten und gemeinsam Ziele erreichen wollen, sei es im beruflichen oder privaten Umfeld, können Interessensgegensätze und gleichzeitig Konfliktpotentiale entstehen.[1] Konflikte gehören zum Alltagsleben und sind unvermeidlich, wenn Menschen mit unterschiedlichen Interessen aufeinander treffen. Sie sind Begleiterscheinungen jedes menschlichen Zusammenlebens.[2] Auch gewinnorientierte Unternehmen stehen in der heutigen Zeit der zunehmenden Globalisierung, des verstärkenden Wettbewerbs und der Internationalisierung unter einem kontinuierlichen Spannungsfeld pluralistischer Interessen. Häufig werden mit Konflikten und Interessensgegensätzen negative Emotionen assoziiert, da sie bspw. zu Eskalationen, Verhärtungen und/oder zum Zurückstellen der eigenen Ziele führen können.[3] In Unternehmen können Konflikte und Interessensgegensätze zu massiven Folgen für den Unternehmenserfolg und damit auch für die Zusammenarbeit führen, wie z. B. Streik, Aussperrung, Versetzung und/oder Absentismus.[4] Wenn die Konfliktgegner jedoch ihre unterschiedlichen Interessen verhandelt und eine Einigung erzielt haben, können Konflikte durchaus auch als treibende Kraft genutzt werden.[5] In Konflikten liegen demnach auch Chancen, u. a. zur nutzbringenden Weiterentwicklung des Unternehmens, der gemeinsamen Findung einer optimalen Lösung[6] sowie zur Steigerung der unternehmerischen Kreativität.[7] Aufgrund dieser Tatsachen ist es für Unternehmen sinnvoll, Konflikte zu analysieren, sich mit den Vor- und Nachteilen auseinanderzusetzen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.
1.2 Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, ein Verständnis für Konflikte und den Umgang mit Konflikten, insbesondere im Unternehmen darzustellen. Die Bearbeitung der aufgezeigten Problemstellung ist in sechs Kapitel aufgeteilt. Nach einer kurzen Einleitung in Kapitel eins, erfolgt in Kapitel zwei eine Erläuterung der Begriffe, die der Problematik zugrunde liegen, der Konflikt und das Konfliktmanagement. In Kapitel drei werden mögliche Ziele, Aufgaben und Instrumente des Konfliktmanagements näher betrachtet. Um Konflikte in Unternehmen aktiv managen zu können, ist eine Konfliktanalyse erforderlich. Mit dieser befasst sich das nachfolgende vierte Kapitel, indem mögliche Konfliktformen, -ursachen und Eskalationen aufgezeigt werden. Das darauf folgende fünfte Kapitel beschäftigt sich mit den möglichen Konfliktbewältigungsmaßnahmen, der Strategie zur Konflikthandhabung, sowie der Bewertung und Lösung von Konflikten. Die Arbeit schließt mit dem sechsten und letzten Kapitel, dem Fazit, welches auf den in der Arbeit gewonnenen Erkenntnissen beruht.
2 Begriffliche Abgrenzung
2.1 Konflikt
Der Begriff Konflikt wird als ein Spannungszustand zwischen zwei oder mehreren Konfliktgegnern verstanden, der durch Stress, Angst und Feindseligkeit geprägt sein kann. Ein solcher Spannungszustand entsteht durch Interessensgegensätze, also nicht kompatiblen Zielen, Interessen, Betrachtungsweisen oder auch Bewertungen der einzelnen Konfliktgegner. Ein solcher Konfliktgegner kann u. a. ein einzelnes Individuum, eine Organisation oder eine Gruppe sein. Ein Konflikt setzt also eine gegensätzliche Zielsetzung und nicht kompatible Handlungspläne voraus. Weiterhin können Konflikte durch verbale Missverständnisse, Unterschiede im Alter, in der Rasse oder auch im Geschlecht entstehen.[8] Konflikte sind normal und durch individuelle und strukturelle Faktoren bedingt, d. h. dass sie dem menschlichen Leben immanent sind. Folglich sind Konflikte ubiquitär und permanent, d. h. dass Konflikte ständig und überall und somit auch in allen Unternehmen existieren.[9] Konflikte können und sollen auch nicht vermieden werden, denn durch Konflikte lassen sich Unterschiede erkennen und in positive Impulse umsetzen, indem sie bspw. konsensorientiert gelöst werden.[10]
2.2 Konfliktmanagement
Der Begriff Konfliktmanagement ist ein weit gefasster Begriff. Er beinhaltet, neben der Analyse von Ursachen, auch die Konflikthandhabung, die eigentliche Wahrnehmung von Konflikten, sowie die Berücksichtigung bei der Planung und Durchführung von Prozessen im Unternehmen, bis hin zur organisatorischen und personellen Implementierung dieser Prozesse. Das Konfliktmanagement versucht durch eine rechtzeitige und wirksame Bewältigung von auftretenden Konflikten, die Normen, Werte, Ziele und Interessen der Konfliktgegner/Konfliktparteien wieder vereinbar zu machen. Dabei liegt der Zweck eines Konfliktmanagements darin, eine langfristig zufrieden stellende Lösung für die beteiligten Konfliktgegner zu erzielen und somit gleichzeitig sämtliche Konflikt- und –folgekosten möglichst gering zu halten.[11]
3 Konfliktmanagement in Unternehmen
3.1 Ziele und Aufgaben
Ausgangspunkt des Konfliktmanagements ist das konkurrierende Verhalten verschiedener Konfliktparteien, sowie bestehende Interdependenzen und Interessensunterschiede der Beteiligten. Die Konfliktpotentiale sollen durch das Konfliktmanagement so beeinflusst werden, dass das Erreichen der Unternehmensziele nicht gefährdet ist. Folglich sind die Ziele des Konfliktmanagements die zielorientierte Gestaltung der Beziehungen zwischen den einzelnen Konfliktparteien, die Steuerung ihres Verhaltens[12] und die Neutralisation von Konflikten, um die Zielerreichungen nicht zu gefährden.[13] Dabei steht nicht die Frage nach Recht oder Unrecht im Vordergrund. Vielmehr geht es darum, die Interessensunterschiede zwischen den Konfliktparteien möglichst friedlich und im gegenseitigen Einverständnis, ohne jegliche Angriffe der einzelnen Konfliktparteien, beizulegen.[14] Konfliktmanagement umfasst darüber hinaus die Aufgabe, den Konflikt der einzelnen Konfliktparteien als Chance zu sehen und die interne Betriebskooperation zu optimieren und zu verstärken.[15] Um diese Aufgaben zu lösen und die Ziele zu erreichen, benutzt das Konfliktmanagement verschiedene Instrumente.
3.2 Instrumente
Zur Erfüllung der Aufgaben und Ziele stehen dem Konfliktmanagement sowohl Koordinationsinstrumente als auch Motivationsinstrumente zur Verfügung. Die Koordinationsinstrumente dienen der Gestaltung von Interdependenzen zwischen den einzelnen Konfliktparteien. Die Motivationsinstrumente hingegen zielen auf die Beeinflussung der Interessensgegensätze ab, d. h. sie dienen der Verhaltensbeeinflussung der Konfliktparteien.[16] Weitere Instrumente des Konfliktmanagements sind Sanktionen und sanktionsähnliche Maßnahmen. Sie werden von Vorgesetzten oder Arbeitgebern eingesetzt wenn bspw. Gespräche mit Mitarbeitern über ein Fehlverhalten ergebnislos bleiben. Sanktionsähnliche Maßnahmen im Rahmen der Arbeitsordnung sind z. B. zusätzliche Ordnungsvorschriften, die Einführung von neuen Kontrollen und die Ausübung von Schadensersatzansprüchen seitens der Unternehmen. Demgegenüber stehen die echten Sanktionen, diese können z. B. Verwarnungen und/oder Geldbußen beinhalten. In einer Konfliktsituation, in der sanktionsähnliche Maßnahmen nicht zu den gewünschten Erfolgen geführt haben, werden i. d. R. arbeitsrechtliche Schritte bevorzugt wie z. B. Suspendierung, Abmahnung, Versetzung und Kündigung. Sie können der jeweiligen Konfliktsituation entsprechend angewendet werden. Bspw. kann bei einem erneutem Verstoß der Arbeitszeitvorgabe durch einen Mitarbeiter und einem bereits erfolgten, jedoch wirkungslosen Gespräch, eine Abmahnung als Sanktion in Betracht gezogen werden.[17] Um diese Konfliktinstrumente konstruktiv zu nutzen und die Ziele des Konfliktmanagements zu erreichen, ist eine Konfliktanalyse notwendig.
4 Konfliktanalyse in Unternehmen
4.1 Konfliktformen
Konflikte existieren in unterschiedlichen Formen und Ausprägungen. Nach GLASL (2004) werden Konflikte nach ihren Erscheinungsformen, der Eigenschaft der Konfliktpartei und den Streitgegenständen unterschieden.
Bei der Unterscheidung nach ihren Erscheinungsformen spielt es keine Rolle, ob es sich um ein und dieselbe Ursache bzw. Veranlassung oder einen identischen Konfliktgegen-stand handelt.[18] Bei den Erscheinungsformen wird in manifeste (subjektive) und latente (objektive) Konfliktformen unterschieden, welche häufig auch als offene und verdeckte Konflikte tituliert werden.[19] Dabei unterscheiden sich die beiden Formen darin, dass ein manifester Konflikt in einer offenen Auseinandersetzung endet und daher unschwer zu erkennen ist.[20] In der Phase des manifesten Konfliktes wird die Konfrontation zwischen den beiden Konfliktgegnern durch einen Konfliktschlichter unterdrückt oder mit verträglichen Mitteln beigelegt. Versagen jedoch die Unterdrückungs- bzw. Abwehrmaßnahmen, die der Konfliktschlichter veranlasst hat, kommt es zwangsläufig zu einer Verhärtung des Konfliktes.[21] Ein latenter Konflikt kann hingegen nicht ohne weiteres erkannt werden und liegt vor, wenn zwischen den konkurrierenden Konfliktgegnern zwar Gegensätze existieren, diese jedoch bislang nicht zu feindseligem Verhalten geführt haben. Bei einem latenten Konflikt sind sich die betroffenen Konfliktgegner im Gegensatz zum manifesten Konflikt noch nicht der Gegnerschaft bewusst.[22] Das Erkennen dieser Konfliktarten ist von großer Bedeutung, da durch ein frühzeitiges Eingreifen, die Intensität der kontraproduktiven Elemente in einem latenten Konflikt abgeschwächt bzw. diese präventiv verhindert werden können.[23]
Bei der Unterscheidung nach den Eigenschaften der Konfliktgegner werden die Persönlichkeitseigenschaften, wie z. B. das Machtstreben, die Leistungsmotivation, das Misstrauen oder auch das Vertrauen, für die Konfliktentstehung mitverantwortlich gemacht. Sie geben Aufschluss darüber, wie die Konfliktbereitschaft, die Art und Weise der Konfliktaustragung und die Konfliktfähigkeit eines Individuums aussieht.
Die Streitgegenstände lassen sich in die folgenden vier Konfliktgegenstände unterscheiden:[24] Werte-, Überzeugungs-, Beurteilungs- und Bewertungskonflikt. Bei den Wertekonflikten handelt es sich um die einem Individuum zugrunde liegenden Werte und die daraus entstehenden Verhaltenpräferenzen. Ein praxisnahes Beispiel dazu sind die Verhaltenspräferenzen bei erfolgs- und aufstiegsorientiertem Führungspersonal und im Gegensatz dazu freizeitorientierter Mitarbeiter. Anders ist es bei den Überzeugungskonflikten, hier existieren konträre Einschätzungen der Wirksamkeit von Verhaltensalternativen, bspw. von der leitenden Person der Produktionsabteilung und den einzelnen Vertriebsmitarbeitern. Stehen beschränkte Güter, z. B. Gehälter oder andere Statussymbole zur Vergabe an, wird von Beurteilungs- und Bewertungskonflikten gesprochen, die darüber hinaus auch zu Beziehungskonflikten zwischen den beteiligten Personen führen können.
4.2 Konfliktursachen
Wie bereits im Kapitel 2.1 dargestellt ist eine Voraussetzung für die Entstehung eines Konfliktes, die wechselseitige Abhängigkeit der involvierten Konfliktparteien. Im betrieblichen Kontext können dies der Arbeitgeber, der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter sein.[25] Um Ansatzpunkte für ein konstruktives Konfliktmanagement zu finden, bedarf es einer genauen Kenntnis der Konfliktursache. Nur wenn eine logische Bestimmung der Konfliktursache durchgeführt wird, besteht die Möglichkeit einen Konflikt durch gezielte Maßnahmen des Konfliktmanagements zu bewältigen.[26] Die Ursachen für einen Konflikt müssen nicht zwingend im Laufe einer aktuellen Situation und/oder Entwicklung entstehen. Sie können bereits vor einer Zusammenarbeit auftreten, z. B. durch eine erzwungene Teilnahme an einer Zusammenarbeit oder terminbedingten Engpässen eines Mitarbeiters.[27] Ferner können Konflikte auch in unterschiedlichen Zielsetzungen der Stabs-, Linien- und verschiedenen Fachabteilungen liegen. Bspw. verfolgt die Abteilung für Forschung und Entwicklung das Ziel der Innovation, wohingegen die Produktion das Ziel verfolgt, Produkte fehlerfrei herzustellen. Derartige Zielkonflikte können jedoch auch durch die vom Individuum verfolgten Eigeninteressen, wie Machterreichung oder dem Streben nach einem höheren Status entstehen. Weiterhin können Zielkonflikte durch Diskrepanzen in den Einstellungen und Werten zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen als auch zwischen Mitarbeitern gleicher Hierarchieebenen entstehen. Führungskräfte werden häufig an ihren Ergebnissen gemessen und versuchen entsprechend den Umsatz zu steigern und die Kosten möglichst gering zuhalten. Im Gegensatz dazu präferieren Mitarbeiter bspw. ihre berufliche Weiterentwicklung, die oftmals kostenintensiv ist. Auch im Bereich der Arbeitszeitgestaltung entstehen Konflikte, denn die Mitarbeiter wünschen sich eine Arbeitszeit, die sich an ihren Lebensstil, ihren Schwerpunkten und ihrer Urlaubsplanung orientiert. Eine weitere Konfliktursache ist das Lebensalter der Mitarbeiter, ihre Leistungsfähigkeit nimmt mit dem Alter stetig ab, dabei nehmen jedoch der Status und somit auch das Einkommen mit dem Alter zu. Dies führt dazu, dass sich jüngere Mitarbeiter in Bezug auf das Einkommen und den Status benachteiligt fühlen. Junge Mitarbeiter sind der Auffassung, vitaler und leistungsfähiger als ältere Mitarbeiter zu sein und glauben, dass Ihnen dieser Status eher zusteht. Auch die Einstellung vieler junger Menschen zur Arbeit führt zu Konflikten, denn sie sehen Arbeit nicht als Verpflichtung an, sondern als eine Gelegenheit ihren Lebensunterhalt zu sichern und sich selbst zu verwirklichen. Ältere Mitarbeiter hingegen sehen es als Pflicht an, ihre Aufgaben im Unternehmen, nach bestem Wissen und Gewissen auszuführen.[28]
Auch Persönlichkeitseigenschaften sind Ursachen für die Entstehung von Konflikten, denn Reaktionsformen auf Hindernisse/Probleme sind bspw. abhängig von der Entwicklung eines Menschen.[29] Angst vor Demütigung, hysterische Charaktereigenschaften und Aggressionen sind Persönlichkeitseigenschaften, die Konflikte fördern, denn sie führen meist zu Machtstreben und dem Auslassen eigener Emotionen an anderen bspw. rangniedrigeren Personen. Meist sind die persönlichen Konfliktursachen selbst für den Betroffenen fremd und können als manifester intrapersonaler Konflikt betrachtet werden.[30]
[...]
[1] Vgl. Regnet (2001), S. V.
[2] Vgl. Jost (1999), S. 1.
[3] Vgl. Regnet (2001), S. V.
[4] Vgl. Staehle (1999), S. 389.
[5] Vgl. Ury/Brett/Goldberg (1991), S. 11.
[6] Vgl. Regnet (2001), S. 5.
[7] Vgl. Jeschke (1993), S. 1.
[8] Vgl. Jost (1999), S. 12 f.
[9] Vgl. Krüger (1972), S. 15.
[10] Vgl. Jost (1999), S. 12 f. Vgl. hierzu Kapitel 5.2 Konfliktbewertung und –lösung in Unternehmen.
[11] Vgl. Gilbert (1998), S. 35 f.
[12] Vgl. Jost (1999), S. 35.
[13] Vgl. Aigner/Heilmann (2003), S. 123.
[14] Vgl. Kellner (1999), S. 4.
[15] Vgl. Aigner/Heilmann (2003), S. 123.
[16] Vgl. Jost (1999), S. 40 ff.
[17] Vgl. Aigner/Heilmann (2003), S. 130 f.; Arentewicz/Fleissner (2003), S. 99.
[18] Vgl. Glasl (2004), S. 53 ff.
[19] Vgl. Rüttinger/Sauer (2000), S. 16 f.; Glasl (2004), S. 56.
[20] Vgl. Birker/Birker (2001), S. 90.
[21] Vgl. Regnet (2001), S. 20.
[22] Vgl. Glasl (2004), S. 56.
[23] Vgl. Gilbert (1998), S. 33 f.
[24] Vgl. Regnet (2001), S. 18.
[25] Vgl. Rüttinger/Sauer (2000), S. 57 f.
[26] Vgl. Gilbert (1998), S. 44.
[27] Vgl. Birker/Birker (2001), S. 91.
[28] Vgl. Regnet (2001), S. 26 ff.
[29] Vgl. Rüttinger/Sauer (2000), S. 93 ff.
[30] Vgl. Regnet (2001), S. 30 f.
- Citar trabajo
- Barbara Groele (Autor), 2007, Konfliktmanagement. Umgang mit Konflikten in Unternehmen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/79401
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