Das Abrücken von der Instrumentaldominanz , das zunehmende Verständnis, dass Geschäftserfolg auf guten Beziehungen beruht, sowie das Bekenntnis, Gewinne über Win-Win Situationen zu maximieren, sind die Gründe des Wandels vom traditionellen Transaktionsmarketing hin zum Relationship Marketing Ansatz der letzten Jahre. Dabei wird die Kundenbindung als oberstes Ziel gesehen, Fokus haben demnach langfristige Beziehungen.
Instrumente zu dieser Zielerreichung sind:
- Customer Relationship Management als ganzheitlicher Strategieansatz, definiert als „Vertriebssteuerung mit System“,
- der Faktor Persönlichkeit zur Sicherstellung von Kundennähe, Zufriedenheit und Bindung im persönlichen Verkauf,
- sowie produktbegleitende Dienstleistungen, welche immer öfter Konkurrenzvorteile bzw. Kernkompetenzen darstellen und den Kunden zusätzliche Nutzen stiften.
Der Autor definiert die richtige Kombination dieser drei Größen als Verantwortlichkeit für den Erfolg eines Unternehmens am Markt. Folgende vier Dimensionen sind speziell zu nennen: (1) Unternehmen & Organisation, (2) Information, Wissen, Kommunikation & Technologie, (3) Ziele & Strategie sowie die (4) beziehungsfördernden Produkte und Services.
Das in der vorliegenden Arbeit entwickelte PERM©-Modell (Personal Relationship Marketing) umfasst und verbindet die Erfolgsfaktoren dieser Dimensionen mit Denkweisen aus der klassischen Beziehungstheorie. Es stellt einen neuartigen Ansatz dar, welcher in der Praxis als Leitfaden für den Aufbau von erfolgreichen Kundenbeziehungen herangezogen werden kann.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Unternehmerisches Umfeld
1.3 Aufbau und Ziele der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die Beziehung als Bindeglied zwischen Parteien
2.1.1 Relevanz der wissenschaftlichen Ansätze
2.1.2 Die Geschäftsbeziehung
2.1.2.1 Stufen der Beziehung
2.1.2.2 Merkmale von Geschäftsbeziehungen
2.1.2.3 Funktionen von Geschäftsbeziehungen
2.1.3 Qualität der Beziehung
2.2 Relationship Marketing
2.2.1 Begriffsdefinition Relationship Marketing
2.2.2 Vom Marketing zum Relationship Marketing Ansatz
2.2.3 Subziele des Relationship Marketings
2.2.4 Kundenbindung als übergeordnetes Ziel
2.2.4.1 Psychische Grundlagen der Kundenbindung
2.2.4.2 Implementierung der Kundenbindung
2.2.4.3 Konsequenzen der Kundenbindung
2.2.4.4 Kontrolle und Effizienz der Kundenbindung
2.2.5 Strategie und operativer Einsatz zur Zielerreichung
2.2.5.1 Unternehmenskultur als Grundlage der Kundenbeziehungskultur
2.2.5.2 Relationship Marketing-Strategieansatz nach Bruhn
2.2.5.3 Relationship Marketing-Strategieansatz nach Gordon
2.2.5.4 Vergleich der strategischen Ansätze
2.2.6 Besonderheiten im Produktgeschäft
2.3 Instrumente des Relationship Marketings
2.3.1 Der neue Trend: CustomerRelationshipManagement
2.3.1.1 Begriffsabgrenzung / Definition
2.3.1.2 Aufbau und Ebenen des CRM
2.3.1.3 CRM - Prozesse
2.3.1.4 CRM-Systeme
2.3.1.5 Database Marketing
2.3.2 Der persönliche Verkauf im Relationship Marketing
2.3.2.1 Allgemein
2.3.2.2 Das Buying Center
2.3.2.3 Das Selling Center
2.3.2.4 Verkauf von Industriegütern im Produktgeschäft
2.3.3 Beziehungsfördernde Produkte und Services
2.3.3.1 Allgemein
2.3.3.2 Kernkompetenzen als beziehungsfördernde Faktoren
2.3.3.3 Die Kundenintegration als vollendete Kundenorientierung
3 Praxisteil – Situationsanalyse Steelnorm
3.1 Wissenschaftliche Vorgehensweise
3.2 Erkenntnisse aus den Experteninterviews
3.3 Der wert der Kundenbindung bei Steelnorm
3.4 Relationship Marketing
3.4.1 Kunden- und Einflussmärkte
3.4.2 Referenzmärkte
3.4.3 Lieferantenmärkte
3.4.4 Interne- und Personalbeschaffungsmärkte
3.5 Systemkonzept CRM bei Steelnorm
3.6 Kernkompetenzen, Beziehungsfördernde Produkte und Services
3.7 Stärken / Schwächen – Analyse
4 empfehlungen für die Praxis
4.1 Erfolgsfaktoren
4.2 PERM©-Modell
5 Zusammenfassung und Ausblick
6 Verzeichnisse
6.1 Abkürzungsverzeichnis
6.2 Literaturverzeichnis
6.2.1 Literatur und Interviews
6.2.2 Internetquellen
ANHANG
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Transaktionstypen nach Plinke
Abb. 2: Produkte: Formaufbau - Formplatte - H1000 Aufspannsystem - Zubehör
Abb. 3: Typologie der Interaktionsansätze im Industriegütermarketing
Abb. 4: Vergleich des Webster “Changing Role” Models (links) mit der Relationship Marketingleiter der Kundenloyalität von Payne (rechts)
Abb. 5: Erscheinungsformen von Geschäftsbeziehungen
Abb. 6: Beziehungsmodell und Gebundenheit / Verbundenheit
Abb. 7: Grunddimensionen und Teilkonstrukte der Beziehungsqualität
Abb. 8: Zentrale Einflussgrößen der Beziehungsqualität
Abb. 9: Ausgewählte Definitionen des Begriffs Relationship Marketing
Abb. 10: Anspruchsgruppen des Relationship Marketing
Abb. 11: Vergleich von Transaktionsmarketing und Relationship Marketing
Abb. 12: Die Relationship Management Kette
Abb. 13: Schwerpunktverlagerung von den 4 P im Mittelpunkt zum Relationship Marketing
Abb. 14: Potentielle Ziele des Beziehungsmanagements
Abb. 15: Hypothese vom Zusammenhang von Kundenbindung und übergeordneten gesellschaftlichen Determinanten
Abb. 16: Systematisierung der Ziele des internen Marketings
Abb. 17: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus
Abb. 18: Exemplarische Erfolgskette
Abb. 19: Relationship Marketing als Management Prozess
Abb. 20: Zielkategorien des Relationship Marketings
Abb. 21: Beziehungsorientierte Marktfeldstrategien
Abb. 22: Wettbewerbsvorteile in den Phasen des Kundenlebenszyklus
Abb. 23: Überblick über die phasenbezogenen Instrumente des Relationship Marketings
Abb. 24: Kundensegmentierungsportfolio nach Gordon
Abb. 25: Definitionen von CRM
Abb. 26: Die drei Kompetenzbereiche von CRM
Abb. 27: Das CRM-Fünf-Phasen-Modell
Abb. 28: Typische Aufgaben und Themenbereiche des CRMs
Abb. 29: Selling Center trifft Buying Center
Abb. 30: Kundentypisierung nach Bänsch
Abb. 31: Kaufmotive nach Maslow heute
Abb. 32: Beispiele von BPS eines Anbieters komplexer Produkte
Abb. 33: Die Spielarten der Customer Integration
Abb. 34: Kundenübersicht Firma Steelnorm
Abb. 35: Neunerfeld: Kundenwertanalyse inkl. Anzahl Kunden
Abb. 36: Beziehungsmodell in der Formnormalienbranche
Abb. 37: Stärken / Schwächen-Analyse Steelnorm
Abb. 38: Übersicht der identifizierten Erfolgsfaktoren des Relationship Marketings
Abb. 39: Personal Relationship Marketing Modell (PERM©)
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
Das klassische Marketing, welches die Marketinginstrumente und Marktsegmentierungstheorien beinhaltet, ist etwa Ende der Sechziger- bzw. in den Siebzigerjahren entstanden.
In den vergangenen beiden Jahrzehnten konnte im Marketing ein Wandel beobachtet werden: Von der in den Achtzigerjahren vorherrschenden Wettbewerbsorientierung über die Kunden- bis hin zur heute aktuellen Netzwerkorientierung.[1]
Gründe für diesen Wandel definieren Förster und Kreuz wie folgt:[2]
- Das sich verändernde Wettbewerbsumfeld: Globalisierung, Liberalisierung, aggressive neue Wettbewerber und immer anspruchsvollere Kunden. Der einzige Weg zu überleben ist oft nur die konsequente Kundenorientierung.
- Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen verändern sich, die Kunden werden immer stärker. Aufgrund der hohen Markttransparenz und immer mehr verfügbarem Wissen können Kunden die Initiative übernehmen. Der Weg führt vom klassischen Absatzmarketing hin zum aktiven Beschaffungsmarketing der Nachfrager.
- Unternehmen müssen ihre Ertragssituation verbessern: Dies kann durch eine langfristige Bindung von als profitabel klassifizierten Kunden geschehen (Kosten der Neukundengewinnung sind etwa sieben bis zehnmal höher als die Kosten, um bestehende Kunden zu halten).
In der Wissenschaft wird dieser Wandel als Übergang vom Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing definiert.[3]
Der Aufbau und die Pflege bestehender Kundenbeziehungen werden zunehmend als entscheidender Faktor für die zukünftige Sicherung des Unternehmenserfolgs erkannt. Eine langfristige, erfolgreiche Beziehung soll die Kundenbindung und -loyalität sicherstellen, soll eine gegenseitige „Win-Win“ Beziehung schaffen. Dass diesbezüglich aber noch immer Nachholbedarf bei vielen Unternehmen herrscht, belegt eine empirische Studie von Walter aus dem Jahr 1998, welche aufzeigt, dass gerade im deutschsprachigen Raum Umsatzpotentiale aufgrund der fehlenden Tiefe von Geschäftsbeziehungen nur mangelhaft ausgeschöpft werden.[4]
Die wesentlichen Ziele des Relationship Marketings sind Vertrauen und Commitment, doch um diese zu erlangen, bedarf es einer sehr engen persönlichen Interaktion der betroffenen Akteure. Genau diese Beziehung soll durch die richtige Mischung der Erfolgsfaktoren des Relationship Marketings erreicht werden.
1.2 Unternehmerisches Umfeld
Das Unternehmen[5]
Die Firma Steelnorm (Name erfunden, Unternehmen existiert tatsächlich) ist ein Familienbetrieb, der 1964 gegründet wurde und zählt heute zu den Marktführern Europas im Bereich der Herstellung und des Vertriebs von Formnormalien. Das Unternehmen erzielte im Jahr 2005 mit 225 Mitarbeitern einen Umsatz von 54 Mio. Euro. Die Umsatzprognose für 2006 liegt bei 60 Mio. Euro.
Steelnorm strebt die Erringung der Marktführerschaft in Europa bis 2007 an. Die Strategie lautet „Dauerhaft besser, schneller und günstiger in Produktion und Vertrieb als der Mitbewerb“.
Steelnorm soll in der Branche für Professionalität, Qualität, Technologie und Verlässlichkeit stehen.[6]
Produkte
Formnormalien sind Stahlplatten und Zubehör, die der Formenbauer zum Fertigen von Spritzgussformen benötigt. Spritzgussformen werden in der Kunststoffindustrie zum Produzieren von Kunststoffteilen (sogenanntes Spritzgießen) eingesetzt.
Steelnorm verfügt über ein Sortiment von 32.000 Artikeln an Formnormalien, welche in einem Katalog, auf CD-Rom und im Internet zusammengefasst sind. Davon liegen 16.000 Artikel abrufbereit auf Lager. Die restlichen Artikelgruppen werden nach Bestelleingang umgehend gefertigt. Vom gesamten Sortiment werden 90% selbst gefertigt, der Rest, ausschließlich Zubehör, wird zugekauft.
Steelnorm erstellt Produkte für ein breites Kundensegment, bei dem jede Kaufentscheidung einzeln getroffen wird. Aufgrund der vorgefertigten Produkte, wird laut der Definition von Backhaus der Geschäftsbereich Normalien als Produktgeschäft klassifiziert.[7]
Die folgende Abbildung bestätigt den eingeschlagenen Weg Steelnorms, strategische Entscheidungen auf der Basis des Relationship Marketings zu treffen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Transaktionstypen nach Plinke[8]
Ein weiterer Geschäftsbereich von Steelnorm ist die Sonderbearbeitung. Dies ist ein Service, den Steelnorm seinen Kunden zusätzlich anbietet. Dabei werden Bearbeitungsschritte, die der Formenbauer nicht selbst durchführen kann (weil er die dafür benötigten Maschinen nicht zur Verfügung hat) von Steelnorm übernommen. Für die Sonderbearbeitung benötigt Steelnorm Spezialmaschinen und hoch qualifiziertes Personal. Der Bereich Sonderbearbeitung fällt nach Backhaus in das Anlagengeschäft, welches sich durch einen abgeschlossenen Kaufprozess vor der Fertigung und eine kundenspezifische Herstellung definiert.[9] Hausintern wird von Norm- (=Katalogware) und Sondergeschäft gesprochen. Am Umsatz gemessen beträgt das Verhältnis zwischen Norm- und Sondergeschäft ca. 75% zu 25%. Aufgrund der hohen Produktionskosten ist die Strategie, den Service „Sonderbearbeitung“ auf einem notwendigen Mindestmaß zu halten (= Auslastung der vorhandenen Maschinen). Allerdings bestehen bestimmte Kunden auf die Möglichkeit, im Gegenzug zum Normkauf auch Sonderware bei Steelnorm produzieren zu lassen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Produkte: Formaufbau - Formplatte - H1000 Aufspannsystem - Zubehör[10]
Markt & Kunden
Der derzeitige Zielmarkt ist Europa. Die Exportrate betrug 2005 88%, wobei Deutschland mit 58% die derzeit größte Bedeutung hat, gefolgt von Frankreich mit 10% und Schweiz mit 8% des Umsatzes.
12% werden von den restlichen europäischen Ländern erzielt und 12% bleiben in Österreich.
Formnormalien werden zum Bauen von Formen[11], also von Formenbauern, verwendet.
Eine Differenzierung ist im Normartikelbereich sehr schwierig, da sich die Produkte kaum von denen des Mitbewerbs abheben, deshalb muss die Differenzierung über die Kundenbetreuung (Beziehungen) und die Preisgestaltung (Rabattsystem) erfolgen.
1.3 Aufbau und Ziele der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Teile:
- den theoretischen Grundlagenteil,
- die Situationsanalyse Steelnorm unter Berücksichtigung der theoretischen Aspekte
- und den Empfehlungsteil für die Praxis.
Der Grundlagenteil befasst sich mit:
- der Beziehungstheorie an sich
- der Theorie des Relationship Marketings,
- den Instrumenten: - Customer Relationship Management
- Persönlicher Verkauf
- Beziehungsfördernde Produkte und Services
Im Rahmen des Kapitels 3 wird ein Leitfadeninterview mit verschiedenen Außendienstmitarbeitern der Firma Steelnorm durchgeführt.
Im Empfehlungsteil werden die aus dem Grundlagenteil resultierenden Erfolgsfaktoren in einem neuartigen, innovativen Modell strukturiert und in Folge daraus Handlungsempfehlungen für die Firma Steelnorm erarbeitet.
Ziel dieser Arbeit ist es, mittels einer wissenschaftlichen Vorgehensweise Erfolgsfaktoren für das Kundenbeziehungs-management bei mittelständischen Unternehmen, in diesem speziellen Fall der Firma Steelnorm, zu erarbeiten. Diese sollen Steelnorm unterstützen, die angestrebte Marktführerschaft in Europa zu erreichen.
Auf das Kernprodukt bzw. die -dienstleistung wird in vorliegender Arbeit nicht näher eingegangen, der Autor setzt ein stimmiges und optimiertes Produkt für den Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen voraus.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die Beziehung als Bindeglied zwischen Parteien
„Eine Beziehung verknüpft zwei oder mehrere abstrakte oder konkrete Dinge oder Personen miteinander.“[12]
„Eine Geschäftsbeziehung ist eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist.“[13]
Rauscher definiert Kundenbeziehungen als zu Routine gewordene Austauschepisoden innerhalb einer Zeitspanne. Routine bedeutet hierbei, dass beide Austauschpartner ganz konkrete Erwartungen über die Rollenverteilung als auch über die eingegangene Verantwortung haben.[14]
2.1.1 Relevanz der wissenschaftlichen Ansätze
Aus Sicht der Wissenschaft wird die Theorie des Relationship Marketings in der Wirtschaft den drei folgenden Paradigmen zugeordnet: (1) dem neoklassischen, (2) dem neoinstitutionellen und (3) dem neobehavioristischen Paradigma.[15]
Aufgrund des interdisziplinären Charakters des neobehavioristischen Paradigmas (es werden Theorien aus der Psychologie und der Sozialpsychologie herangezogen) wird der Autor nur näher auf diesen Ansatz eingehen.
Die folgenden psychologischen Ansätze sind für Kundenbeziehungen laut Bruhn von Relevanz:[16]
- Lerntheorie: besagt, dass nutzenstiftende Verhaltensweisen aus der Vergangenheit beibehalten bzw. vertieft werden
- Risikotheorie: Individuen versuchen, das subjektiv wahrge-nommene Risiko möglichst gering zu halten, d.h. ein Kunde wird eher bei gewohnten, bekannten Lieferanten kaufen, um das Risiko von falschen Kaufentscheidungen gering zu halten
- Dissonanztheorie: Individuen streben ein dauerndes Gleichgewicht ihres kognitiven Systems an, d.h. wenn es nach dem Kauf zu kognitiven Dissonanzen (inneren Widersprüchen) kommt, versucht das Individuum alles Mögliche, um diese zu beseitigen. Dies kann ein weiterer Grund für die Beibehaltung von Geschäftsbeziehungen sein.
Weiters sind nachstehende sozialpsychologische Erklärungen für das Relationship Marketing relevant:
- Interaktions- und Netzwerkansätze
- Austauschtheorie
- Durchdringungstheorie
Der erstgenannte Ansatz unterteilt vier Typen von Interaktionen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Typologie der Interaktionsansätze im Industriegütermarketing[17]
Die dyadisch-personalen Interaktionsansätze beziehen sich vor allem auf das persönliche Verkaufen zwischen zwei Individuen. Verschiedene empirische Studien kommen hier zum Schluss, dass es vor allem relevant ist, wie ähnlich sich Käufer und Verkäufer in Ihrer Persönlichkeitsstruktur und ihren demografischen und kognitiven Werten sind.[18]
Multipersonale Interaktionsansätze sind in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass nicht nur zwei, sondern mehrere Personen am Transaktionsprozess beteiligt sind. Durch die erhöhte Anzahl Beteiligter können im Prozess leicht Statusprobleme zwischen den Personen entstehen, Verschiebungen der Machtverhältnisse (oder Koalitionen) können entstehen und indirekte Beziehungen werden relevant, welche zu Beeinflussungen führen können, die für den Verkäufer unentdeckt bleiben.
Bei den dyadisch-organisationalen Interaktionsansätzen handelt es sich um eine Weiterbildung der personalen Ansätze, welche um die Einbeziehung organisationeller Faktoren erweitert wurden. Hierbei werden auch die Individuen im Beziehungsgeflecht ihres Unternehmens / ihrer Organisation betrachtet, Struktur der Organisation und Intensität der Geschäftsbeziehung werden mitinvolviert.
Die multiorganisationalen Interaktionsansätze sind als Folgeansatz der dyadisch-organisationalen Ansätze zu sehen. Diese entstanden aus der Erkenntnis, dass bei Kauf- oder Verkaufsprozessen im Industriegütermarketing oft mehr als zwei Organisationen beteiligt sind. Kirsch und Kutschker leiteten daraus ab, dass es bei Industriegütertransaktionen nötig ist, alle involvierten Organisationen im Rahmen eines gemeinsamen Entscheidungsprozesses zu analysieren.[19]
Laut einer Studie der Industrial Marketing and Purchasing (IMP) Group wurden folgende Konstrukte als beziehungstechnische Einflussfaktoren definiert (unabhängig bei welchem Interaktionsansatz):[20]
- Sympathie und Ähnlichkeit der interagierenden Personen,
- Know-how und Macht,
- Wahrgenommenes Risiko,
- Vertrauen und Nähe,
- Anpassung,
- Evolutionärer Zustand einer Geschäftsbeziehung.
2.1.2 Die Geschäftsbeziehung
2.1.2.1 Stufen der Beziehung
Laut Rauscher steht am Beginn jeder Beziehung der Austausch, welcher als kleinste Einheit gedeutet wird:
- Austausch ist als zentrales Ereignis zwischen zwei oder mehreren Parteien zu sehen
- Austausch identifiziert das soziale Netzwerk, in dem er einen Referenzrahmen der involvierten Individuen und Organisationen darstellt
- Austausch ermöglicht die Untersuchung der transferierten Objekte oder der psychischen Einheiten
- Austausch stellt ein kritisches Ereignis am Markt dar und bietet die Gelegenheit, Voraussetzungen und Prozesse der Transaktion im Vorfeld zu untersuchen.
In der Literatur herrschen verschiedene Definitionen der Intensitätsstufen von Beziehungen vor:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Vergleich des Webster “Changing Role” Models (links) mit der Relationship Marketingleiter der Kundenloyalität von Payne (rechts)[21]
Die genaue Definition der einzelnen Intensitätsstufen ist in der Literatur umstritten. Payne sieht die ersten zwei Stufen als Vertreter des Transaktionsmarketings, welche auf den Gewinn von neuen Kunden und die Vermehrung von Einzeltransaktionen abzielt, während die Stufe drei bis sechs als klare Vertreter des Relationship Marketing-Ansatzes gelten. Webster definiert dies ähnlich, schließt jedoch die Vorverkaufsphase vor der ersten Transaktion (Vergleich Payne: Potentieller Kunde) ganz aus.
2.1.2.2 Merkmale von Geschäftsbeziehungen
Für eine Geschäftsbeziehung relevante Merkmale werden laut Rauscher folgendermaßen definiert:[22]
- Transaktion und Zeithorizont
Geschäftsbeziehungen sind eine Folge von Einzeltransaktionen innerhalb eines Zeitraumes zwischen selbständigen Marktpartnern, bei denen eine innere Bindung besteht. Jedoch ist nicht die tatsächliche Häufigkeit der Transaktion maßgeblich, sondern der Grad der Beeinflussung durch frühere Transaktionen und die Berücksichtigung der Wirkung auf die Zukunft der Beziehung.
- Bindung:
Aufgrund von Sachinvestitionen und persönlichen Beziehungen entsteht ein System von gegenseitigen Bindungen zweier Unternehmen, die Beziehung ist also somit nichts als eine Folge von Transaktionen, zwischen denen eine innere Verbindung existiert.
Untenstehende Abbildung verdeutlicht die Formen von Lieferanten-Kunden-Beziehungen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Erscheinungsformen von Geschäftsbeziehungen[23]
Der Sachbezug konzentriert sich auf die Markttransaktion als Mittelpunkt der Betrachtung. Bei einer einseitigen Bindung des Käufers wird von Marken-, System- oder Technologietreue gesprochen. Unter Problemtreue wird z.B. der Sachbezug eines Verkäufers zu einem Kernprodukt oder Kernkompetenzen gesehen, aus der sich der Verkäufer Vorteile erwartet. Die Basis der Beziehung kann natürlich auch die Affinität zwischen Personen oder Unternehmen als Ganzes sein.
Langfristige Geschäftsbeziehungen sollten auf eine wechselseitige Beziehung aufbauen, die zwar nicht zwingend eine Gegengeschäftsbeziehung (da nicht in jedem Fall möglich), doch aber eine persönliche Beziehung zwischen den Individuen und eine Geschäftsbeziehung im engeren Sinn, d.h. eine partnerschaftliche Zusammenarbeit beinhalten.
- Autonomie
Trotz der erwähnten inneren Bindung darf die Autonomie der Entscheidungsfindung der Partner nicht beeinträchtigt werden. Jede beteiligte Partei verfügt über ein Maß von Mindest-Autonomie welche nicht zur Gänze von einer hierarchischen Koordination beeinflusst wird.
- Ökonomische Ziele und Geschäftspartner
Eine Geschäftsbeziehung wird als „nicht-zufällige Folge“ von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager verstanden. „Nicht zufällig“ wird laut Rauscher durch das Vorhandensein von Motiven zur Erreichung von Zielen erklärt. Diese planmäßige Verknüpfung von Transaktionen führt zu einer Verbindung der Unternehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Beziehungsmodell und Gebundenheit / Verbundenheit[24]
In oben angeführter Abbildung definiert Hennig Thurau vier verschiedene Ebenen einer Beziehung:
Die (1) Macht-Ebene ergibt sich aus Ungleichverteilungen (wie Sicherheitsstreben, Unabhängigkeitsstreben), die (2) Organisations-Ebene umfasst alle Regeln der Gestaltung von Arbeitsabläufen und Abwicklungen (Logistik, Zahlungsverkehr). Die (3) Sachproblem-Ebene vergleicht das Verhalten und die Konditionen des Geschäftspartners mit dem anderer Anbieter bzw. Kunden (Produkt, Preis) und die (4) Menschlich-Emotionale-Ebene enthält relevante Werte (Anerkennung, Zuneigung, Dankbarkeit). In diesem Modell wird zwischen Verbundenheit (freiwillige Bindung des Kunden an den Anbieter) und Gebundenheit (unfreiwillige Bindung des Kunden) unterschieden. Eine menschlich-emotional geprägte Beziehung weist also ein hohes Maß an Verbundenheit auf, während eine machtbedingte Beziehung durch ein hohes Maß an Gebundenheit definiert ist.
2.1.2.3 Funktionen von Geschäftsbeziehungen
Jede Beziehung nimmt bestimmte Funktionen wahr. Bei Geschäftsbeziehungen liegen diese in der Erfüllung von ökonomischen Unternehmenszielen.[25]
Walter hebt hier drei wesentliche Funktionen hervor:
- Absatzfunktion: Kauf von Produkten beim Hersteller (können auch für den Weiterverkauf gedacht sein)
- Innovationsentwicklungsfunktion: Unterstützung des Herstellers durch den Verwender / Käufer, Produkte und Verfahren zu erneuern (Weiter- und Neuentwicklungen, Forschungs-kapazitäten zur Verfügung stellen, neue Problemlösungen testen)
- Markterschließungsfunktion: Hilfe vom Verwender, neue Kunden zu gewinnen (vornehmlich Identifikation der Kunden, Erstkontaktvermittlung, Produktdemonstrationen, Vertrauens-werbung).
2.1.3 Qualität der Beziehung
Wie auch bei Gütern oder anderen Produkten lässt sich die Qualität der Geschäftsbeziehung messen. Doch auch hier ist sich die Wissenschaft uneinig, was denn nun qualitativ hochwertige Beziehungen wirklich ausmacht. In der vorliegenden Arbeit wird nun der Beziehungsqualitäts-Ansatz von Hennig-Thurau und Klee verarbeitet, welcher in folgender Abbildung verdeutlicht wird:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Grunddimensionen und Teilkonstrukte der Beziehungsqualität[26]
Die wahrgenommene, subjektive Leistungsqualität stellt die Qualität der ökonomischen Kernaustauschleistung dar, und verdeutlicht damit die Leistungsebene der Geschäftsbeziehung. Die relationale Qualität berücksichtigt zahlreiche psychologische Unterfaktoren wie Social skills, das Kommunikationsverhalten u.v.m.
Folgende drei relevante Teilkonstrukte werden nachfolgend näher definiert:[27]
- Qualitätswahrnehmung
Dieser Ansatz zieht die Qualitätswahrnehmung der Kundenzufriedenheit vor, da diese im Hinblick auf das Kaufverhalten eine höhere Vertrauensrelevanz darstellt und deshalb als Größe für das Beziehungsmanagement besser geeignet ist.
- Vertrauen[28]
Laut Klee stellt Vertrauen eine Überzeugung dar, dass der Austauschpartner keine Verhaltensweisen zum eigenen Nachteil anstrebt. Vertrauen wird in der Wissenschaft in die Dimensionen Aufrichtigkeit-Ehrlichkeit und Wohlwollen unterteilt.
- Commitment
Als gemeinsamer Konsens aller wissenschaftlicher Commitment- Definitionen lässt sich festhalten, dass Commitment eine Form der Bindung an ein konkretes Objekt, in diesem Falle eine Geschäftsbeziehung, kennzeichnet. Es wird zwischen emotionalem Commitment (intrapsychische Bindung an die Geschäftsbeziehung), kognitivem Commitment (auf rationalem Nutzenkalkül basierende Bindung an eine Geschäftsbeziehung) und dem verhaltensbezogenen Commitment (setzt Commitment mit Verhaltensweisen gleich, welche als Ausdruck einer Bindung zu sehen sind) unterschieden.
Eines der einzigen gesamtumfassenden Modelle zur Beziehungsqualität hat Klee entwickelt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8: Zentrale Einflussgrößen der Beziehungsqualität[29]
Auf die personalen und relationalen Einflussgrößen wird im Kapitel 2.3.2 näher eingegangen, auf die güterbezogenen Einflussgrößen im Kapitel 2.3.3. Weiters stellen die organisationalen Einflussgrößen wesentliche Faktoren dar: Einerseits die Reputation des Unternehmens am Markt, worauf wiederum die Beziehungsqualität Einfluss hat, andererseits die Marktstellung, welche von der absoluten oder relativen Größe des Unternehmens, aber auch von Faktoren wie Qualitäts-, Kosten- oder Beziehungsführerschaft abhängen.
2.2 Relationship Marketing
Wie eingangs erwähnt, wurden in den Achtzigerjahren die ersten Stimmen laut, die eine Abkehr vom rein transaktionsorientierten Marketing, hin zu einem beziehungsorientierten Marketing, welches auf langfristige Kundenbindung abzielt, forderten.[30]
2.2.1 Begriffsdefinition Relationship Marketing
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 9: Ausgewählte Definitionen des Begriffs Relationship Marketing[31]
Bruhn leitet aus oben genannten Definitionen wie folgt ab:
Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehung zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.[32]
Gordon definiert Relationship Marketing wie folgt:
Relationship Marketing is the ongoing process of identifying and creating new value with individual customers and then sharing the benefits from this over a lifetime of association. It involves the understanding, focusing and management of ongoing collaboration between suppliers and selected customers for mutual value creation sharing through interdependence and organizational alignment.[33]
Für Payne und Rapp sind die Kernmerkmale des Relationship Marketings der Trend zu einem bereichsübergreifenden, ganzheitlichen Marketingverständnis. Das beinhaltet die Verlagerung von Aktivitäten, die der Kundenakquise dienen, bis hin zu Aktivitäten, die auf den Erhalt von bestehenden Beziehungen ausgerichtet sind, sowie den Ansatz des Sechs-Märkte Modells: Fokus auf die internen Märkte, die Lieferantenmärkte, die Referenzmärkte, die Einflussmärkte, die Personalbeschaffungsmärkte sowie natürlich die Kundenmärkte.[34]
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich nach dieser Sichtweise in erster Linie mit dem Kundenbeziehungsmanagement, also den Kunden-, Referenz- und Einflussmärkten.
Doch auch bei der Klassifizierung dieser Anspruchsgruppen gibt es unterschiedliche Meinungen, wie folgende Abbildung zeigt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 10: Anspruchsgruppen des Relationship Marketing[35]
Die Richtungen, in welche die verschiedenen Definitionen in der Literatur gehen, sind lt. Winkelmann immer dieselben:[36]
(1) Das Abrücken von der Instrumentaldominanz im Marketing,
(2) die Hypothese, dass der Geschäftserfolg auf durchgängig guten Beziehungen zu allen Kontaktgruppen (Anspruchsgruppen) einer Unternehmung (Stakeholder) beruht und
(3) das Bekenntnis, Gewinnmaximierung über den Umweg gegenseitiger Mehrwertschaffung (Win-Win) anzupeilen.
Aufgrund der Anspruchsgruppenorientierung des Relationship Marketings unterteilt Bruhn das Thema in folgende Bereiche[37]:
(1) Relationship Marketing im engeren Sinn, welches sich ausschließlich mit den Beziehungen zum Kunden befasst[38] und
(2) Relationship Marketing im weiteren Sinn, welches die Beziehungen des Unternehmens zu sämtlichen Anspruchsgruppen, wie der Öffentlichkeit, Lieferanten, Konkurrenz, Mitarbeitern, Absatzmittlern und natürlich den Endkunden aufgreift.
Den Erfolg des Unternehmens garantieren letztendlich die guten Kundenbeziehungen, für die jedoch die Qualität der Beziehung zu den restlichen Anspruchsgruppen ausschlaggebend ist. Bruhn sieht im Relationship Marketing einen Managementansatz, welcher durch Entscheidungsorientierung Analyse-, Planungs-, Durchführungs- und Kontrollmaßnahmen verwirklicht.[39]
Der zentrale Punkt jeder dieser Definitionen ist „Beziehung“ und „gegenseitiger Nutzen“. Eine Beziehung kann nur funktionieren, wenn der langfristige Nutzen auf beiden Seiten, also für den Lieferanten und den Kunden gegeben ist.
2.2.2 Vom Marketing zum Relationship Marketing Ansatz
Bruhn sieht die Entwicklung des Relationship Marketings nicht als eine Neudefinition des Marketings, sondern als Weiterentwicklung des traditionellen Marketings.[40] Dies wird durch folgende Darstellung klar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 11: Vergleich von Transaktionsmarketing und Relationship Marketing[41]
Gordon hingegen sieht den Ansatz des Relationship Marketings als vollkommen neue Disziplin, welche den Marketers völlig neue Möglichkeiten offenbart. Der grundlegende Unterschied sei, dass Marketing als Prozess der Identifizierung und der Befriedigung des Kundenbedürfnisses zu sehen sei, während Relationship Marketing neue Möglichkeiten und Werte für Kunden kreieren würde. Wertschöpfung würde mit Kunden erschaffen, und nicht für sie, so Gordon.[42]
[...]
[1] Vgl. Bruhn 1999, S.1 ff
[2] Vgl. Förster / Kreuz 2003, S. 123
[3] Vgl. Winkelmann 2005, S.158
[4] Vgl. Walter 1998, S. 305 ff
[5] Angaben Steelnorm, Stand 01.03.2006
[6] Steelnorm Strategie und Leitbild, Stand 01.03.2006
[7] Vgl. Backhaus 1999, S. 309 ff
[8] In Anlehnung an Backhaus 1999, S. 288
[9] Vgl. Backhaus 1999, S.451 ff
[10] Steelnorm , offizielle Produktfotos, Stand 01.03.06
[11] Anm. d. A.: Formen sind Werkzeuge, die in der Kunststoffindustrie zum Spritzen von Kunststoffteilen benötigt werden
[12] Wikipedia 2006a
[13] Kleinaltenkamp; Plinke 1997, S. 23
[14] Vgl. Rauscher 2002, S. 155
[15] Vgl. Bruhn 2001, S.17
[16] Vgl. Bruhn 2001, S. 28 f
[17] In Anlehnung an Backhaus 1999, S. 135
[18] Vgl. Backhaus 1999, S. 135
[19] Vgl. Backhaus 1999, S. 133 ff
[20] Vgl. Backhaus 1999, S. 150
[21] In Anlehnung an Rauscher 2002, S. 127 und Rapp; Payne 2003, S. 9
[22] Vgl. Rauscher 2002, S. 20 ff
[23] In Anlehnung an Kleinaltenkamp; Plinke 1997, S. 24
[24] In Anlehnung an Rauscher 2002, S. 29
[25] Vgl. Walter 1998, S. 9 ff
[26] In Anlehnung an Klee 2000, S. 109
[27] Vgl. Klee 2000, S. 108 ff
[28] Vgl. hiezu auch: Sprenger 2002, S. 31
[29] In Anlehnung an Klee 2000, S. 141
[30] Vgl. Winkelmann 2005, S. 158 ff
[31] In Anlehnung an Gummesson 1997, S. 323
[32] Bruhn 2001, S. 9
[33] Gordon 1998, S. 9
[34] Vgl. Payne; Rapp 2003, S. 5 f
[35] In Anlehnung an Rauscher 2002, S. 120 f
[36] Winkelmann 2005, S. 159
[37] Vgl. Bruhn 2001, S. 11
[38] Vgl. Kapitel 2.3.1 dieser Arbeit
[39] Vgl. Bruhn 2001, S. 11
[40] Vgl. Bruhn 2001, S. 12
[41] In Anlehnung an Bruhn 1999 , S. 32
[42] Vgl. Gordon 1998, S. 9
- Arbeit zitieren
- Mag. (FH) Markus Scheffknecht (Autor:in), 2006, Erfolgsfaktoren im Relationship Marketing bei mittelständischen Unternehmen im Produktgeschäft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/79238
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