Zwar gibt es die Forderung, auch Menschen in die Bilanz mit aufzunehmen, seit
den 70ern, erst in den letzen Jahren konnte aber beobachtet wie vermehrt Humankapitalmodelle
in deutschen Unternehmen verwendet werden.
Dem Humankapital seinen richtigen Wert zuzuweisen, ist eine Aufgabe die sich
in der Praxis deutlich komplizierter gestaltet als die Bewertung einfacher Anlagegüter.
Dennoch gibt es eine Reihe von Modellen, die sich an diesem Thema versucht
haben. Einige davon sind bereits erfolgreich und dauerhaft in Unternehmen implementiert
worden. In Verwaltungen insbesondere deutschen Verwaltungen sind
Humankapitalmodelle jedoch immer noch eine Rarität.
In dieser Arbeit soll untersucht werden, ob Humankapitalmodelle ein sinnvolles
Instrument im öffentlichen Dienst seien können.
Dazu wird zunächst ein Bezugsrahmen hergestellt, der die Notwendigkeit von
weiteren Reformen im öffentlichen Dienst verdeutlicht (Abschnitt 2.1), bisherige
Reformansätze im öffentlichen Dienst skizziert (Abschnitt 2.2) und auf personalwirtschaftliche
Besonderheiten des öffentlichen Dienstes eingeht (Abschnitt 2.3).
Schließlich werden verschiedene, vornehmlich in Unternehmen erprobte Humankapitalmodelle
vorgestellt und auf ihre Anwendbarkeit im öffentlichen Dienst untersucht
(Abschnitt 3).
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Begriffsdefinitionen
1.1.1 Humankapital
1.1.2 HCM, HRM und wertorientierte Personalarbeit
2 Handlungsrahmen
2.1 Notwendigkeit von Verwaltungsreformen
2.2 Von Webers Bürokratiemodell zum New Public Management
2.3 Das Beamtenverhältnis und Beschäftigte im öffentlichen Dienst
3 Human Capital Management - Diskussion der Ansätze
3.1 Wichtigkeit von HCM
3.2 Ansätze
3.2.1 Marktwertorientierte Ansätze
3.2.2 Human Ressource Accounting
3.2.3 Indikatorenbasierte Ansätze
3.2.4 Balanced Scorecard
3.2.5 Die Saarbrücker Formel
4 Fazit
1 Einleitung
Zwar gibt es die Forderung, Menschen auch in die Bilanz mit aufzunehmen, seit den 70ern, erst in den letzten Jahren konnte aber beobachtet werden wie vermehrt Humankapitalmodelle in deutschen Unternehmen verwendet werden.
Wenn beispielsweise neue Mitarbeiter im Hotel Schindlerhof bei Nürnberg anfangen zu arbeiten, haben sie zunächst 1000 Punkte auf ihrem Konto. Den weiteren Verlauf ihres Punktekontos beeinflussen sie selbst. Der Wert ihres Kontos steigt z.B. bei hervorragendem Umgang mit Kunden, Teilnahme an Fortbildungen und fällt bei Unpünktlichkeit oder einem schlechten Body-Mass-Index (BMI)1.
Dem Humankapital seinen richtigen Wert zuzuweisen, ist eine Aufgabe die sich in der Praxis deutlich komplizierter gestaltet als die Bewertung einfacher Anlagegüter. Dennoch gibt es eine Reihe von Modellen, die sich an diesem Thema versucht haben und einige davon sind bereits erfolgreich und dauerhaft in Unternehmen implementiert worden. In Verwaltungen insbesondere deutschen Verwaltungen sind Humankapitalmodelle jedoch immer noch eine Rarität.
In dieser Hausarbeit soll untersucht werden, ob Humankapitalmodelle ein sinnvolles Instrument im öffentlichen Dienst seien können.
Dazu wird zunächst ein Bezugsrahmen hergestellt, der die Notwendigkeit von weiteren Reformen im öffentlichen Dienst verdeutlicht (Abschnitt 2.1), bisherige Reformansätze im öffentlichen Dienst skizziert (Abschnitt 2.2) und auf personal- wirtschaftliche Besonderheiten des öffentlichen Dienstes eingeht (Abschnitt 2.3). Schließlich werden verschiedene, vornehmlich in Unternehmen erprobte Human- kapitalmodelle vorgestellt und auf ihre Anwendbarkeit im öffentlichen Dienst un- tersucht (Abschnitt 3).
1.1 Begriffsdefinitionen
1.1.1 Humankapital
Der Begriff des Humankapitals wurde zuerst in der Volkswirtschaftslehre geprägt und fand insbesondere Anwendung in der neo-klassischen Wachstumstheorie2. Die Humankapitaltheorie stellt einen Zusammenhang zwischen Ausbildung und Ein- kommen durch die kausale Beziehung von Ausbildung, Fähigkeiten, Produktivität und Einkommen her3.
Im Einklang mit dieser Theorie wird Humankapital in einem Bericht der Europäischen Kommission wie folgt definiert: “[. . . ] die den Menschen durch formale Bildung, Ausbildung und Erfahrung vermittelten und in ihnen akkumulierten Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die Produktion von Gütern, Dienstleistungen und neuen Gütern nützlich sind.“4
In der Betriebswirtschaftslehre hielt das Konzept des Humankapitals in den 70er Jahren mit Human Ressource Accounting (USA) bzw. der Humanvermögensrech- nung (Deutschland) Einzug. Diese beiden Disziplinen hatten es zum Ziel, den Men- schen als wichtigen Faktor der betrieblichen Wertschöpfung aufzuwerten und dafür zu sorgen, dass er nicht länger als reiner Kostenfaktor betrachtet würde5. Ironi- scherweise wurde der Begriff Humankapital dennoch zum Unwort des Jahres 2004 gewählt, da es Menschen zu “nur noch ökonomischen Größen“6 degradiere. Offen- bar stößt der Begriff bei Nicht-Ökonomen trotz der positiven Absichten, die hinter seiner Einführung in die Betriebswirtschaftslehre standen, auf äußerst negative As- soziationen7.
1.1.2 HCM, HRM und wertorientierte Personalarbeit
Sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft werden die Begriffe Human Capital Management (HCM), Human Ressource Management (HRM), und Personalmanagement oft nicht einheitlich verwendet. In dieser Arbeit werden diese Begrifflichkeiten gemäß der folgenden Tabelle verstanden und verwendet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Abgrenzung von HCM, HRM und wertorientierter Personalarbeit; Quelle: Scholz 2004 S.14
2 Handlungsrahmen
2.1 Notwendigkeit von Verwaltungsreformen
Staatliche Tätigkeit bleibt wichtig. Dies wird angesichts der drängenden Probleme schnell klar. Die demographische Entwicklung, langfristig steigende Alterssicherungskosten und Pflegeausgaben, die auf Grund wachsender Arbeitsteilung gestiegene Wichtigkeit des Verkehrssektors und die drängenden Umweltprobleme bedürfen allesamt staatlichen Handelns8.
Trotz der steigenden Anforderungen an die öffentliche Verwaltung durch die neu- en Herausforderungen und eine Intensivierung des Standortwettbewerbs besitzt das in Deutschland immer noch dominante Bürokratiemodell eine inhärente Ineffizienz in vielen Bereichen.
Im Unterschied zu Unternehmen in der Privatwirtschaft muss sich die öffentliche Verwaltung nicht im Wettbewerb behaupten und ist damit auch nicht zu ständi- gen Qualitätsverbesserungen und Leistungssteigerungen gezwungen9. Die großen hierarchischen Organisationen, in denen die öffentliche Verwaltung in der Regel or- ganisiert ist, stehen einer effizienten Leistungserstellung im Weg10. Oft haben die einzelnen Organisationsleiter nur eine geringe Entscheidungskompetenz, da es zu viele detaillierte Regelungen gibt. Anreize Kosten einzusparen sind im klassischen Bürokratiemodell nicht vorhanden11.
Auslösendes Moment für die bereits stattfinden Ansätze einer Verwaltungsreform ist die “wachsende Finanznot bei Staat und Kommunen“12. Es überrascht folglich nicht, dass Bremen als Bundesland mit der höchsten pro Kopf Verschuldung13 eine Vorreiterrolle bei der Umsetzung von Verwaltungsreformen einnimmt14.
Die Problematik und damit der Zwang zu weiteren Reformen wird sich ange- sichts der steigenden Staatsverschuldung und der hohen impliziten Verschuldung15 eher noch erhöhen. “Die Überlastungen der öffentlichen Haushalte im System der verflochtenen Interessen und Zuständigkeiten werden zu ununterbrochenen quälen- den Sparaktionen führen. Politik wird fast nur noch durch den Mangel an Einnah- men angetrieben werden.“16
2.2 Von Webers Bürokratiemodell zum New Public Management
Charakteristische Merkmale Webers Bürokratiemodells17 sind Unpersönlichkeit, eine klare Trennung von Privat- und Arbeitsleben, eine monokratische Ordnung, Arbeitsteilung, Amtshierarchie, Regelmäßigkeit, sowie Aktenmäßigkeit18. Eine be- sondere Stellung nimmt der Beamte ein19. Aufgrund seiner Berechenbarkeit und Transparenz “war das Bürokratiemodell [in seinem historischen Kontext] als Ver- waltungsinnovation zu betrachten“. Für Weber selbst verhält sich die Bürokratie zu anderen Organisationsformen wie die Maschine zu nicht-maschinellen Produk- tionsformen20.
So gut das Modell in seinem historischen Zusammenhang auch gewesen sein mag, offenbart es in der heutigen Zeit doch eine Reihe von dysfunktionalen Wir- kungen. Dazu zählen unter anderem. “die schwerfällige und langsame Aufgabe- nerledigung durch das Prinzip der Aktenmäßigkeit, die Tendenz zum Übermaß an Vorschriften, die Stellenvermehrung zur Steigerung des eigenen Machtpotentials und Entgelts, die unzureichende Flexibilität in der Anwendung von Fähigkeiten, die Entpersönlichung von Beziehungen sowie die Verschiebung der Aufmerksam- keit von Zielen der Organisation auf die Mittel die zum Selbstzweck werden“21.
Während sich im Laufe der 80er Jahre in der Bundesrepublik Deutschland lang- sam die Öffentliche Betriebswirtschaftslehre durchsetzte, nahmen andere OECD- Mitgliedsstaaten umfangreiche Reformen des öffentlichen Sektors in Angriff. Auf der wissenschaftlichen Seite entstand das New Public Management (NPM), “das eine strikt ökonomische Betrachtungsweise der administrativen Führung verfolgt sowie die Wirtschaftlichkeit als permanentes Anliegen aller Mitglieder der öffent- lichen Verwaltung fokussiert"22. Die Veränderungen verschiedener Merkmale beim Übergang vom Bürokratiemodell zum NPM sind in Tabelle 1 zusammengefasst.
Ebenfalls wichtig ist ein personalpolitischer Ansatz, welcher den “Übergang von der Personaladministration zu einem professionellen Personalmangement vollzieht. Die im Rahmen des New Public Management erforderliche Personalarbeit in der öffentlichen Verwaltung weist weitgehende inhaltliche Strukturparallelen zum stra-
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Übergang vom Bürokatiemodell zum New Public Management; Quelle:Vaanholt 1997, S.86.
tegisch orientierten Human Ressource Management // auf“23.
Allerdings bleibt festzuhalten, dass die Etablierung der öffentlichen BWL in Deutschland “insgesamt nicht dazu geführt [hat], daß sich die öffentliche Verwal- tung der Bundesrepublik Deutschland nachhaltig vom traditionellen Bürokratiemo- dell lösen konnte“24.
2.3 Das Beamtenverhältnis und Beschäftigte im öffentlichen Dienst
Da sich diese Hausarbeit insbesondere mit der personalwirtschaftlichen Seite von Verwaltungsreformen beschäftigt, spielt das Beamtentum als charakteristisches Merkmal des Personalwesens des öffentlichen Dienstes eine herausragende Rolle.
Die Anzahl der Beschäftigten im öffentlichen Dienst ist seit dem Höchststand 1991 stark rückläufig. Die Zahl der Beamten unterlag relativ wenigen Schwankungen. Dies gilt sowohl für Anstieg der Beschäftigten im Zuge der Wiedervereinigung als auch für den anschließenden Personalabbau. Momentan sind ca. 1/3 aller Beschäftigten im öffentlichen Dienst sind Beamte25.
Allerdings ist zu beachten, dass sich die Strukturen innerhalb der Gruppe der Be-
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung
amten im Laufe der Zeit deutlich verändert haben. Nur noch 1% aller Beamten ist im einfachen Dienst beschäftigt. Auch der mittlere Dienst schrumpft zunehmend zugunsten des gehobenen und höheren Dienstes26. Diese Entwicklungen haben na- türlich Auswirkungen auf die Kosten, die die Beamten im öffentlichen Dienst ver- ursachen. Die Ausgaben für Beschäftigung im öffentlichen Dienst fallen deshalb nämlich weniger schnell als die Absenkung der Beschäftigtenzahlen vermuten lie- ße. Aus personalwirtschaftlicher Sicht stellt sich an dieser Stelle die Frage, ob die beschriebene Strukturveränderung auch mit einem Anstieg des Humankapitals ein- hergeht. Diese Frage ließe sich mit geeigneten Humankapitalmodellen beantworten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Quelle: Keller 2006, S.3
Ob die Einstellung von Arbeitnehmern anstelle von Beamten finanziell günstiger ist, ist umstritten. Studien sind in dieser Frage zu unterschiedlichen Ergebnissen gekommen27. Unterschiede zum vom Beamten- zum Arbeitsverhältnis ergeben sich vor allem aus den folgenden Aspekten:
Organträgerschaft Nach diesem Verständnis wird der Staat als reale Verbands- persönlichkeit gesehen, die ihren Willen durch ihre Organe ausführt. Organi- sches Handeln ist staatliches Handeln. “Das Organ steht im scharfen Gegen- satz zum Stellvertreter. Der Stellvertreter hat nicht wie das Organ Anteil am Vertretenen.“28
Dienst Im Gegensatz zum Arbeitnehmer arbeitet der Beamte nicht, sondern er dient. Seine Aufgabe ist die von anderer Seite beschlossene Zielerreichung. Diese Abgrenzung setzt Politik und Verwaltung in ein angemessenes Verhält- nis29.
Alimentationsprinzip Besoldung und Versorgung des Beamten und seiner Fa- milie haben ihre gemeinsame Wurzel im Beamtenverhältnis und müssen im- mer im Zusammenhang mit der Dienstverpflichtung und der Dienstleistung des Beamten gesehen werden. Sie sind zwar kein Entgelt im Sinn einer Ent- lohnung für konkrete Dienste; dem Beamten steht aber, “wenn auch nicht hinsichtlich der ziffernmäßigen Höhe und der sonstigen Modalitäten, so doch hinsichtlich des Kernbestandes seines Anspruchs auf standesgemäßen Unter- halt ein durch seine Dienstleistung erworbenes Recht zu, das durch Art.5 Abs.GG ebenso gesichert ist wie das Eigentum durch Art. 14 GG"30
Art.33 Absatz 5 GG verweist auf die ’"hergebrachten Grundsätze des Beruf- beamtentums“, was in der Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts von 1958 als “Kernbestand von Strukturprinzipien, die allgemein oder doch ganz überwie- gend und während eines längeren, Tradition bildenden Zeitraums, mindestens unter der Reichsverfassung von Weimar, als verbindlich anerkannt und gewahrt worden sind.“31.
Unter diesen Begriff fallen unter anderem die grundsätzliche Anstellung auf Le- benszeit, das Laufbahnprinzip, die Neutralitätspflicht sowie die Fürsorgepflicht des Dienstherren32.
Der wohl wichtigste Unterschied zum Arbeitsverhältnis ist die Unkündbarkeit von Beamten33. Dass Beamte nur in sehr seltenen Fällen entlassen werden kön- nen34 hat gravierende Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung und Planung des HRM. Sind einmal Beamte in höherer Zahl eingestellt worden, als es derzeit notwendig wäre, kann die Überzahl nicht einfach reduziert werden. Besonderer Bedeutung außerdem auch der Weiterqualifizierung und Lernfähigkeit der Beam- ten zu, da auf geäderte Nachfrage von bestimmten Fähigkeiten eine Einstellung von entsprechend qualifizierten Arbeitskräften nicht ohne eine langfristige Bindung möglich ist.
3 Human Capital Management - Diskussion der Ansätze
In diesem Abschnitt werden verschiedene Humankapitalmodelle vorgestellt und auf ihre Verwendbarkeit in der öffentlichen Verwaltung untersucht.
3.1 Wichtigkeit von HCM
In Unternehmen35 und der öffentlichen Verwaltung36 hat sich in letzter Zeit die Erkenntnis durchgesetzt, dass der Mitarbeiter die wichtigste Ressource ist. Es konnte empirisch gezeigt werden, dass Unternehmen die der Personalarbeit einen hohen Stellwert beimessen, überdurchschnittlich erfolgreich sind37.
Außerdem wird sich der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte auf Grund der demographischen Entwicklung und insgesamt höherer Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften verschärfen. Die öffentliche Verwaltung kann es sich nicht leisten bei dieser Entwicklung das Nachsehen zu haben.
Im Wettbewerb werden zwei Fragen immer wichtiger: “Wer hat die besseren Mit- arbeiter? Wer kann seine Mitarbeiter am besten einsetzen und motivieren?“38 HCM kann einen Beitrag zu effektiverem Personalmanagement leisten. Mitarbeiter kön- nen den Wert ihrer eigenen Leistung besser einschätzen und erlagen einen höheren Stellenwert im Unternehmen.
[...]
1 Vgl. Pankratz, Sofia 2007.
2 Vgl. Jones 2002, S.145.
3 Strober 1990 S. 214.
4 Fuente de la; Ciccone 2002, S.8
5 Vgl. Hekimian, Jones 1967, S.106.
6 Vgl. Unwort des Jahres, Homepage.
7 Vgl. Friederichs, Peter; Schütte Martin 2005.
8 vgl. Pfeiffer et al.1998 S. 11-12.
9 Vgl. Pfeiffer et al. 1998.
10 Vgl. Koch 2003, S.16.
11 Vgl. Pfeiffer et al.1998 S.19.
12 Oechsler 2003, S. 200.
13 Vgl. Statistisches Bundesamt 2006.
14 Zur Verwaltungsmodernisierung in Bremen vgl. Bürsch; Müller 1999 S.35-39.
15 Zur impliziten Verschuldung vgl. Baale 2004, S.137-138.
16 Pfeiffer 1999, S.55.
17 Es sei dann dieser Stelle noch einmal angemerkt, dass es sich bei Webers Bürokratie Modell um einen Idealtypus und nicht um eine Beschreibung, die einen Anspruch auf Wirklichkeitstreue erhebt, handelt.
18 Vgl. Taylor, Richardson, Yeo et al.1999 S.359; Weber 1947 S.650.ff..
19 Ausführlicher vgl. Abschnitt 2.3.
20 Vgl. Max Weber Essass in Sociology, H.H. Gerth and C. Wright Mills Routledge and Kegal Paul, London, 1948 Fremndzitat nach Taylor, Richardson, Yeo et al. 1999 S.359.
21 Vaanholt 1997 S. 22.
22 Oechsler 2003, S. 202.
23 Oechsler 2003 S.202-203.
24 Vaanholt 1997, S.23.
25 Vgl. Buecker; Überall 2004, S. 15.
26 Vgl. Baale 2004, S.108-109.
27 Dazu ausführlicher Baale 2004, S.136-138.
28 Benz 1969 S.15-18.
29 Vgl. Benz 1969 S.25-16.
30 Vgl. Benz 1969 S. S.61-64.
31 Vgl. BVerfGE 8, 332.
32 Vgl. Baale 2004, S.71 ff.
33 Vgl. Benz 1969 S.51.
34 Zu den Fällen in denen Beamte entlassen werden vgl. Bundesbeamtengesetz §§28 ff..
35 Vgl. Scholz 2004, S.12.
36 Vgl. Korientenberg 1997, S.74.
37 Heidecker 2003, S.4.
38 Heidecker 2003, S.5
- Arbeit zitieren
- Christoph Pfeiffer (Autor:in), 2007, Humankapitalmodelle - Anwendbarkeit in der öffentlichen Verwaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/77410
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