1. Problemstellung und Zielsetzung
Ist die klassische Organisation einer Personalabteilung noch rentabel und zeitgemäß? Diese Frage wird auch in deutschen Unternehmen zunehmend gestellt.
Die Globalisierung und die daraus resultierende Verschärfung des Wettbewerbs setzen die Unternehmen unter einen hohen Kostendruck. In Folge dessen und aufgrund einer verstärkten Shareholder Value-Orientierung stellen viele Unternehmen ihren Personalbereich auf den Prüfstand, um dessen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens festzustellen. Dieser entspricht meist nicht den Erwartungen und so werden vorhandene Strukturen und Abläufe in Frage gestellt und neue Ansätze gesucht, die zu einer Erhöhung der Wertschöpfung beitragen. Positive Wertbeiträge im Personalbereich können dabei entweder durch eine Senkung der Kosten bei gleich bleibender Qualität und Quantität der Leistungen erreicht werden oder durch eine Steigerung derselben bei unveränderter Kostenstruktur. Vor diesem Hintergrund greifen viele Unternehmen auf ein Konzept zurück, das in den USA bereits seit längerem angewandt wird und nun auch in Europa wachsende Beachtung und Verbreitung findet, dem Shared Services Ansatz. Eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum aus dem letzten Jahr zeigt, dass bereits 41 Prozent der Großunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum das Shared Services Konzept im Personalbereich einsetzen. Ziel dieser Arbeit ist nun eine fundierte Analyse dieses Ansatzes aus betriebswirtschaftlicher Sicht, wobei der Fokus auf der konkreten Umsetzung im Bereich Human Resources liegt. Auf steuer- sowie arbeitsrechtliche Aspekte dieses Themas wird nicht eingegangen.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. In diesem, dem ersten Kapitel wurden bisher die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit dargelegt. Der nun beschriebene Aufbau der Arbeit bildet den Abschluss des Kapitels.
Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Shared Services Ansatzes gelegt. Daher wird in Punkt 2.1 zunächst der Begriff geklärt und die Entstehung des Ansatzes beschrieben. Punkt 2.3 stellt die Kernelemente von Shared Service Centern dar. Abschließend wird dann im Punkt 2.3 eine Abgrenzung von Shared Services zu den ähnlichen Organisationskonzepten Zentralisierung und Outsourcing durchgeführt.
Das dritte Kapitel umfasst die Darstellung des Shared Services Konzeptes. Nachdem in Punkt 3.1 die Voraussetzungen dargelegt werden, befasst sich der folgende Punkt mit der Strategie, die mit dem Konzept verfolgt wird. Hier werden zunächst die Ziele aufgezeigt, die zugleich auch die Chancen des Ansatzes sind, um danach die strategierelevanten Aspekte bei der Realisierung des Konzeptes darzustellen. Punkt 3.3 beschreibt die inhaltliche sowie die monetäre Steuerung eines Shared Service Centers. Punkt 3.4 geht auf die Evaluation der Leistungen des Shared Service Centers nach seiner Einführung ein, bevor in Punkt 3.5 die Erfolgsfaktoren vorgestellt werden. Das Kapitel schließt mit der Darstellung der Risiken und Grenzen des Shared Services Ansatzes.
Im vierten Kapitel wird die Umsetzung des Shared Services Konzeptes im Bereich Human Resources beschrieben. Hierbei werden zunächst Einsatz und Verbreitung von Shared Service Centern in diesem Bereich aufgezeigt, bevor dann anschließend die Potenziale und Problemfelder geschildert werden. Punkt 4.3 stellt ein Fünfphasenmodell als eine mögliche Art des Vorgehens bei der Einführung eines Shared Service Centers im Personalbereich vor. Der folgende Punkt erläutert die inhaltliche und monetäre Steuerung des Human Resources Shared Service Centers. Der letzte Punkt des Kapitels widmet sich ausführlich dem Change Management, welches ein wichtiges Thema im Zusammenhang mit der Einführung von Shared Services darstellt.
Kapitel fünf zeigt am Beispiel der BASF AG, wie das Shared Services Konzept im Bereich Human Resources in der Praxis konkret umgesetzt werden kann.
Das sechste Kapitel beschäftigt sich zunächst mit Nearshoring und Offshoring von Shared Services im Personalbereich. Punkt 6.2 verdeutlicht, dass Shared Services im Personalbereich eine gute Alternative zum externen Outsourcing darstellen.
Das siebte Kapitel bildet den Abschluss der Arbeit und gibt einen Ausblick auf die Zukunft von Shared Services.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Shared Services – begriffliche Grundlagen, Charakteristika und Abgrenzungen
2.1 Begriffsklärung
2.2 Entstehung des Shared Services Ansatzes
2.3 Charakteristika von Shared Service Center
2.4 Abgrenzung von Shared Services zur Zentralisierung und zum Outsourcing
2.4.1 Abgrenzung zur Zentralisierung
2.4.2 Abgrenzung zum Outsourcing
2.4.2.1 Begriffsklärung
2.4.2.2 Abgrenzung von Shared Services zu den Outsourcing- kategorien
3. Darstellung des Shared Services Konzeptes
3.1 Voraussetzungen
3.2 Strategie
3.2.1 Ziele
3.2.1.1 Finanzielle Ziele
3.2.1.2 Prozessbezogene Ziele
3.2.1.3 Mitarbeiterbezogene Ziele
3.2.1.4 Kundenbezogene Ziele
3.2.2 Strategierelevante Aspekte bei der Realisierung des Shared Services Ansatzes
3.2.2.1 Auswahl der Prozesse
3.2.2.2 Festlegung der Anzahl und Wahl des Standortes
3.3 Steuerung
3.3.1 Inhaltliche Steuerung eines Shared Service Centers
3.3.1.1 Inhalte des Service-Level-Agreements
3.3.1.2 Service-Level-Management und Service-Controlling
3.3.1.3 Chancen und Grenzen von Service-Level-Agreements
3.3.2 Monetäre Steuerung eines Shared Service Centers
3.4 Evaluation
3.5 Erfolgsfaktoren
3.6 Risiken und Grenzen des Shared Services Ansatzes
4.Umsetzung des Shared Services Konzeptes im Bereich Human Resources
4.1 Einsatz und Verbreitung des HR Shared Service Centers
4.2 Potenziale und Problemfelder der Anwendung des Shared Services
Konzeptes im HR Bereich
4.2.1 Potenziale eines HR Shared Service Centers
4.2.2 Problemfelder eines HR Shared Service Centers
4.3 Vorgehensweise bei der Einführung eines HR Shared Service Centers
4.3.1 Machbarkeitsprüfungsphase
4.3.2 Planungsphase
4.3.3 Entwicklungs- und Testphase
4.3.4 Implementierungsphase
4.3.5 Optimierungsphase
4.4 Steuerung eines HR Shared Service Centers
4.5 Change Management
4.5.1 Begriffsklärung
4.5.2 Change Management-Prozess
4.5.2.1 Situationsanalyse
4.5.2.2 Beurteilung der Kultur und Veränderungsbereitschaft
4.5.2.3 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie
4.5.2.4 Kontinuierliches Management von Widerständen
4.5.2.5 Schulungen und Wissenstransfer
4.5.3 Risikofaktoren des Change Managements bei Shared Service Center-
Projekten
5. Human Resources Shared Service Center in der Praxis am Beispiel der BASF AG
6. Nearshoring, Offshoring und externes Outsourcing
6.1 Nearshoring und Offshoring von HR Shared Services
6.2 HR Shared Services als Alternative zum externen Outsourcing
7. Die Zukunft von Shared Services
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grundlegende Merkmale einer Shared Services Organisation
Abbildung 2: Gestaltungsparameter von Shared Services und Zentralisierung
Abbildung 3: Klassifizierung des Outsourcing
Abbildung 4: Opportunities for Shared Services
Abbildung 5: In Shared Service Centern zusammengefasste Funktionen
Abbildung 6: Weiterverrechnung der Shared Service Center-Kosten
Abbildung 7: Ausgegliederte Personalprozesse im HR Shared Service Center
Abbildung 8: Erreichbares Optimum im HR-Bereich durch Self-Services und EIC
Abbildung 9: Transformationsprozess der Mitarbeiter beim Shared Services Ansatz
Abbildung 10: Dauer für die Einführung von Shared Service Centern von der Projektgenehmigung bis zum Go-Live
Abbildung 11: Das Fünfphasenmodell zum Management von Shared Service- Projekten
Abbildung 12: Service-Level-Agreement Personalgewinnung
Abbildung 13: Zeitplan Projekt European Shared Service Center BASF AG
Abbildung 14: Prozessmodell Rekrutierung
Abbildung 15: Typische jährliche Kosten in Euro für einen SSC-Mitarbeiter an verschiedenen Standorten in Europa
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Problemstellung und Zielsetzung
Ist die klassische Organisation einer Personalabteilung noch rentabel und zeitgemäß? Diese Frage wird auch in deutschen Unternehmen zunehmend gestellt.
Die Globalisierung und die daraus resultierende Verschärfung des Wettbewerbs setzen die Unternehmen unter einen hohen Kostendruck. In Folge dessen und aufgrund einer verstärkten Shareholder Value-Orientierung stellen viele Unternehmen ihren Personalbereich auf den Prüfstand, um dessen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens festzustellen. Dieser entspricht meist nicht den Erwartungen und so werden vorhandene Strukturen und Abläufe in Frage gestellt und neue Ansätze gesucht, die zu einer Erhöhung der Wertschöpfung beitragen. Positive Wertbeiträge im Personalbereich können dabei entweder durch eine Senkung der Kosten bei gleich bleibender Qualität und Quantität der Leistungen erreicht werden oder durch eine Steigerung derselben bei unveränderter Kostenstruktur.[1] Vor diesem Hintergrund greifen viele Unternehmen auf ein Konzept zurück, das in den USA bereits seit längerem angewandt wird und nun auch in Europa wachsende Beachtung und Verbreitung findet, dem Shared Services Ansatz. Eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum aus dem letzten Jahr zeigt, dass bereits 41 Prozent der Großunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum das Shared Services Konzept im Personalbereich einsetzen.[2] Ziel dieser Arbeit ist nun eine fundierte Analyse dieses Ansatzes aus betriebswirtschaftlicher Sicht, wobei der Fokus auf der konkreten Umsetzung im Bereich Human Resources liegt. Auf steuer- sowie arbeitsrechtliche Aspekte dieses Themas wird nicht eingegangen.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. In diesem, dem ersten Kapitel wurden bisher die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit dargelegt. Der nun beschriebene Aufbau der Arbeit bildet den Abschluss des Kapitels.
Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Shared Services Ansatzes gelegt. Daher wird in Punkt 2.1 zunächst der Begriff geklärt und die Entstehung des Ansatzes beschrieben. Punkt 2.3 stellt die Kernelemente von Shared Service Centern dar. Abschließend wird dann im Punkt 2.3 eine Abgrenzung von Shared Services zu den ähnlichen Organisationskonzepten Zentralisierung und Outsourcing durchgeführt.
Das dritte Kapitel umfasst die Darstellung des Shared Services Konzeptes. Nachdem in Punkt 3.1 die Voraussetzungen dargelegt werden, befasst sich der folgende Punkt mit der Strategie, die mit dem Konzept verfolgt wird. Hier werden zunächst die Ziele aufgezeigt, die zugleich auch die Chancen des Ansatzes sind, um danach die strategierelevanten Aspekte bei der Realisierung des Konzeptes darzustellen. Punkt 3.3 beschreibt die inhaltliche sowie die monetäre Steuerung eines Shared Service Centers. Punkt 3.4 geht auf die Evaluation der Leistungen des Shared Service Centers nach seiner Einführung ein, bevor in Punkt 3.5 die Erfolgsfaktoren vorgestellt werden. Das Kapitel schließt mit der Darstellung der Risiken und Grenzen des Shared Services Ansatzes.
Im vierten Kapitel wird die Umsetzung des Shared Services Konzeptes im Bereich Human Resources beschrieben. Hierbei werden zunächst Einsatz und Verbreitung von Shared Service Centern in diesem Bereich aufgezeigt, bevor dann anschließend die Potenziale und Problemfelder geschildert werden. Punkt 4.3 stellt ein Fünfphasenmodell als eine mögliche Art des Vorgehens bei der Einführung eines Shared Service Centers im Personalbereich vor. Der folgende Punkt erläutert die inhaltliche und monetäre Steuerung des Human Resources Shared Service Centers. Der letzte Punkt des Kapitels widmet sich ausführlich dem Change Management, welches ein wichtiges Thema im Zusammenhang mit der Einführung von Shared Services darstellt.
Kapitel fünf zeigt am Beispiel der BASF AG, wie das Shared Services Konzept im Bereich Human Resources in der Praxis konkret umgesetzt werden kann.
Das sechste Kapitel beschäftigt sich zunächst mit Nearshoring und Offshoring von Shared Services im Personalbereich. Punkt 6.2 verdeutlicht, dass Shared Services im Personalbereich eine gute Alternative zum externen Outsourcing darstellen.
Das siebte Kapitel bildet den Abschluss der Arbeit und gibt einen Ausblick auf die Zukunft von Shared Services.
2. Shared Services – begriffliche Grundlagen, Charakteristika und Abgrenzungen
Zu Beginn der Arbeit werden zunächst die begrifflichen Grundlagen geklärt und ein Überblick über die Entstehung des Konzepts in den USA und Europa gegeben. Danach werden die Charakteristika des Shared Services Ansatzes beschrieben und dieser Ansatz von den beiden Organisationskonzepten Zentralisierung und Outsourcing abgegrenzt.
2.1 Begriffsklärung
Der englische Begriff Shared Services bedeutet wörtlich übersetzt ins Deutsche „Geteilte Dienstleistungen“. Das Shared Services Konzept stellt einen „Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit“[3] dar. Die bereitstellende Organisations-einheit wird als „Shared Service Center“ (im Folgenden „SSC“) bezeichnet. Sie ist wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständig und trägt die Verantwortung für ihr Ergebnis.[4]
Bergeron definiert den Begriff noch genauer. „Shared services is a collaborative strategy in which a subset of existing business functions are concentrated into a new, semiautonomous business unit that has a management structure designed to promote efficiency, value generation, cost savings, and improved service for the internal customers of the parent corporation, like a business competing in the open market.”[5]
SSC sind vor allem in multinationalen Konzernen zu finden, die in mehreren Ländern agieren und denen mehrere Unternehmen angehören.[6] Sie werden aber auch von mittelständischen Unternehmen eingesetzt.[7] Der Fokus dieser Arbeit liegt jedoch auf den Konzernen. Diese gliedern bestimmte gleichartige und in der Regel transaktionsorientierte Prozesse aus ihren dezentralen Geschäftseinheiten aus und bündeln sie in einem SSC. Das SSC erbringt dann die Unterstützungs-leistungen basierend auf einem vorher ausgehandelten Vertrag für die Konzerneinheiten. SSC sind vergleichbar mit Zentralbereichen vom Typ des Servicemodells, es bestehen aber wie in Punkt 2.4.1 näher erläutert wird, Unterschiede.
2.2 Entstehung des Shared Services Ansatz es
Das Shared Services Konzept hat seinen Ursprung in den USA zu Beginn der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts. Dieses Jahrzehnt ist stark von Dezen-tralisierung gekennzeichnet.[8] Durch die vorangegangene Zentralisierung der internen Dienstleistungen, waren die US-amerikanischen Großunternehmen nicht mehr in der Lage, schnell und flexibel auf die wachsende Dynamik der Märkte und Technologien zu reagieren.[9] So wurden operative Aufgaben, insbesondere die allgemeinen Verwaltungs- und Unterstützungsfunktionen, in die Geschäfts-einheiten verlagert.[10] Diese konnten relativ unabhängig und ergebnis-verantwortlich handeln. Die Dezentralisierung führte allerdings zu einem enormen Anstieg der Personal- und Infrastrukturkosten, da dieselben Funktionen parallel in allen Geschäftseinheiten aufgebaut wurden und dann größtenteils unterschiedliche Prozesse und Infrastrukturen aufwiesen.[11]
Zur Beseitigung dieser Problematik entstand Anfang der 1990er Jahre die Idee der Shared Services. Diese bestand aus der Zentralisierung gleichartiger Funktionen in einem Dienstleistungscenter, um so die Anzahl redundanter Tätigkeiten zu verringern und eine einheitliche Infrastruktur zu schaffen.[12] Dadurch werden Skaleneffekte ermöglicht, die Marktverantwortung bleibt aber weiterhin bei den Geschäftseinheiten.[13]
Daneben gab es aber noch andere Auslöser für die vermehrte Einführung von Shared Services. Hier sind zum einen das Business Reengineering[14] zu nennen, welches ein großer Trend in diesem Jahrzehnt war und zu umfassenden Restrukturierungen in den Unternehmen führte. Zum anderen die zunehmende Fokussierung auf den Shareholder Value, welche zur Folge hatte, dass die Unternehmen ihre Organisationseinheiten auf ihren Beitrag zum Unternehmens-wert hin prüften. Des Weiteren wurde eine schnelle Eingliederung bei Fusionen und Unternehmenskäufen immer wichtiger sowie die unternehmensweite Einführung von Standartsoftwaresystemen.[15]
In Europa wurde das Konzept erst Mitte der 1990er Jahre aufgegriffen. Grund dafür waren die unterschiedlichen Rahmenbedingungen bezüglich der Sprache, Kultur, Währung und des Steuer- und Rechtssystems sowie der ungleiche Technik- und Produktstandard. Diese führten dazu, dass internationalen Unternehmen an verschiedenen Standorten gleiche Organisationseinheiten aufbauten und somit wieder die oben beschriebenen Probleme aufgetreten sind. Erst als die einzelnen Märkte des europäischen Wirtschaftsraumes immer enger zusammenrückten und sich die Kooperationen verstärkten, etablierte sich der Shared Services Ansatz zunehmend auch in Europa.[16] Diese Entwicklung wurde zusätzlich durch eine verbesserte Infrastruktur gefördert. Der technische Fortschritt, wie z.B. Breitbandverbindungen und Internet, ermöglicht mittlerweile auch einen kostengünstigen und schnellen Datentransfer über die Grenzen hinweg.[17] Die Einführung der gemeinsamen europäischen Währung „Euro“ im Jahr 2002 begünstigt zusätzlich die Rahmenbedingungen für die Anwendung von
Shared Services in Europa, da die einheitliche Währung die Harmonisierung des Marktes in Europa erleichtert.[18]
In der Anfangsphase lagerten die Unternehmen vor allem Finanzfunktionen wie das Rechnungswesen in SSC aus. Mittlerweile sind auch andere Funktionen wie die Informationstechnologie oder auch der Personalbereich in den Fokus gerückt. Die Anwendung des Shared Services Ansatzes im Personalbereich bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit und wird im vierten und fünften Kapitel ausführlich dargestellt.
Gemäß einer Umfrage der Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte aus dem Jahr 2003/2004 verlagern die Unternehmen in der Regel zunächst ihre Finanz- und IT-Prozesse in ein SSC. Die Personalverwaltung wird dann meist in das bereits vorhandene SSC eingegliedert.
2.3 Charakteristika von Shared Service Center
SSC lassen sich durch folgende Kernelemente kennzeichnen:[19],[20]
- Selbstständige Organisationseinheiten
Wie bereits in der Definition erläutert, sind SSC wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständige Organisationseinheiten, die mit einem eigenen Budget ausge-stattet sind und über eine eigene Ergebnisrechnung verfügen. Darüber hinaus können die SSC selbst entscheiden, wie sie die Leistungserstellung durchführen. Die Planungs- und Kontrollverantwortung hingegen obliegt den belieferten Organisationseinheiten.[21]
- Leistungserbringung für mehrere Organisationseinheiten
Das SSC stellt verschiedenen dezentralen Geschäftseinheiten eines Unternehmens Dienstleistungen zur Verfügung, die diese nach Bedarf als interne Kunden einkaufen. Die Leistungserbringung ist dabei nicht auf die lokal ansässigen Organisationseinheiten begrenzt, sondern kann auch grenzüberschreitend erbracht werden. Grundsätzlich kann die Anzahl der SSC in einem Unternehmen differieren. So ist es sowohl möglich ein SSC für alle Organisationseinheiten weltweit zu unterhalten, als auch ein SSC oder mehrere SSC je Land. Daneben kann das SSC auch für externe Unternehmen Dienstleistungen erbringen.[22]
- Prozess- und Kundenorientierung
Einer der wichtigsten Schritte beim Aufbau eines SSC ist die Optimierung der Prozesse, die für die Leistungserstellung erforderlich sind. Hier sollten beispielsweise die Durchlaufzeiten verkürzt werden, gewisse Prozessschritte automatisiert oder parallelisiert werden oder, wenn sie sich als ineffizient erwiesen haben, beseitigt werden.[23]
Durch die Bildung als selbstständige Organisationseinheit ist zwischen dem SSC und den Geschäftseinheiten ein Kunden-Lieferanten-Verhältnis entstanden. Die früheren Kollegen sind nun Kunden bzw. Lieferanten und die SSC müssen ihre Ressourcen, Prozesse und Technologien so gestalten, dass sie die Wünsche der Kunden bestmöglich befriedigen können. Erst unter diesen Voraussetzungen kann sich die Kunden- und Wettbewerbsorientierung der Mitarbeiter im SSC voll entwickeln.[24]
- Ressourcen- und Wertschöpfungsorientierung
Ein wesentliches Merkmal des Shared Services Ansatzes ist auch die Optimierung des Einsatzes der Ressourcen eines Unternehmens. Hier ist zum einen die Optimierung der Ressourcen im Zuge der Leistungserbringung im SSC selbst gemeint, zum anderen aber auch die Ressourcenoptimierung in den belieferten Geschäftseinheiten.
Die Prozesse, die in den jeweiligen Geschäftsbereichen nicht zu den Kernprozessen zählen, werden in ein oder mehrere SSC ausgelagert. Die Geschäftseinheiten können sich somit voll auf ihr Kerngeschäft konzentrieren, ebenso wie das SSC, dessen Kernkompetenz die ausgegliederten Prozesse sind. Beide Seiten können dadurch ihre Wertschöpfung erhöhen.[25] Die Konzerneinheiten müssen allerdings weiterhin Kapazitäten für die Planungs- und Kontrollfunktion vorhalten.
- Externe Wettbewerbsorientierung
Eines der Ziele des Shared Service Konzeptes ist die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen Unternehmen. Wettbewerbsvorteile können nur erreicht werden, wenn die Leistung die angeboten wird, gleich gut oder besser ist, als diejenige des besten Konkurrenten am Markt. Ein regelmäßiger Vergleich mit den Angeboten der Konkurrenz ist für das SSC daher unabdingbar.
Nachstehende Abbildung fasst die grundlegenden Merkmale einer Shared Services Organisation zusammen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Grundlegende Merkmale einer Shared Services Organisation
Quelle: Wißkirchen, o.J., Alter Wein, S. 5
2.4 Abgrenzung von Shared Services zur Zentralisierung und zum Outsourcing
In der Praxis und teilweise auch in der Literatur werden die sich gleichenden Organisationskonzepte Shared Services, Zentralisierung und Outsourcing nicht klar voneinander abgegrenzt. Meist werden die Begriffe Shared Services und Zentralisierung gleichgesetzt oder das SSC als Vorstufe zum Outsourcing betrachtet. Um die Unterschiede zwischen den einzelnen Organisationsformen hervorzuheben, wird nun im Folgenden eine Abgrenzung vorgenommen.
2.4.1 Abgrenzung zur Zentralisierung
Zentralisation bedeutet per Definition eine „Zusammenfassung von Teilaufgaben, die hinsichtlich eines bestimmten Merkmals gleich sind, in einer Stelle/Abteilung.“[26] Diese Abteilung wird als Zentralbereich bzw. Zentralabteilung bezeichnet und ist ein Ausdruck vertikaler Arbeitsteilung, wohingegen SSC einen Ausdruck der horizontalen Arbeitsteilung darstellen.[27] Zentralabteilungen „sind funktional orientierte Dienstleistungsstellen, die koordinierende und unterstützende Aufgaben wahrnehmen.“[28] Ebenso wie SSC erbringen sie Dienstleistungen für die einzelnen Geschäftseinheiten im Unternehmen. Zentralbereiche haben nicht nur die Aufgabe, die Leistungserstellung zu planen und durchzuführen, sie haben auch die Kontrollfunktion inne.
Die Zusammenführung von Prozessen bei einer Zentralisierung führt zu Skalen- und Synergieeffekten. Skaleneffekte entstehen einerseits durch die Effekte der Fixkostendegression, andererseits durch die Effekte aus der Erfahrungskurve. Skalenerträge über Fixkostendegression werden dadurch erzielt, dass die Fixkosten mit einer Steigerung der Kapazitätsauslastung sinken.[29] Das Konzept der Erfahrungskurve beruht auf Untersuchungen der amerikanischen Unternehmensberatungsgesellschaft Boston Consulting Group zur langfristigen Gesamtkostenentwicklung ihrer Kunden. Die Erkenntnis hieraus war, dass „mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge die Stückkosten eines Produkts potenziell durchschnittlich um 20 bis 30 Prozent zurückgehen.“[30] Als Synergieeffekte werden „Verbundeffekte bezeichnet, die sich aus dem Zusammenführen bisher getrennter Einheiten bzw. Prozesse erzielen lassen, sei es unternehmungsintern oder unternehmensübergreifend.“[31]
Auch in einem SSC werden bestimmte unterstützende Funktionen und Prozesse zusammengeführt, es gibt aber erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Gestaltung eines SSC und einer Zentraleinheit.
Zunächst werden in einem SSC nur unterstützende Ausführungsaufgaben zusammengefasst, keine Entscheidungsaufgaben. Das SSC kann, wie schon im vorangegangenen Punkt erwähnt, lediglich über die Durchführung der Leistungserbringung entscheiden. Die Planung und Kontrolle liegt bei der belieferten Geschäftseinheit.[32]
Der bedeutendste Unterschied besteht in der rechtlichen und/oder wirtschaftlichen Selbstständigkeit des SSC im Gegensatz zur Zentraleinheit. SSC werden prinzipiell in einer Centerstruktur organisiert, wohingegen Zentralbereiche in erster Linie durch budgetierte Kostenstellen geführt werden.[33] Ein Center ist eine Organisationseinheit, „die Aufgaben bereichsübergreifend wahrnimmt, so dass ein Leistungstransfer zwischen dem Center und mehreren internen Kunden stattfindet, und die für eine bestimmte, ihr zugerechnete Leistung verantwortlich ist.“[34] Die Center-Organisation des SSC wird in Punkt 3.3.2 noch näher erörtert.
Das SSC verhandelt mit den Geschäftseinheiten über die gewünschten Leistungen und die Verrechnungspreise. Der Zentralbereich dagegen hat ein bestimmtes Budget zur Verfügung, das auf der Finanzierung durch Umlage auf die abnehmenden Bereiche basiert und dessen Höhe im Planungsprozess ausgehandelt wird.[35]
Bei einer zentralisierten Organisation sind die dezentralen Geschäftseinheiten verpflichtet, die Leistung von dieser Einheit zu beziehen. Im Gegenzug sind die Zentralbereiche auch einer Leistungserstellungspflicht unterworfen.[36] Beim SSC-Konzept kann auch ein Kontrahierungszwang[37] bestehen, muss aber nicht. Dies ist vom jeweiligen Unternehmen abhängig. Gemäß den Ergebnissen der in der Einleitung erwähnten Kienbaum-Studie besteht bei 63 Prozent der Unternehmen, die ein SSC im Personalbereich eingeführt haben, ein Kontrahierungszwang. Lediglich fünf Prozent beabsichtigen diesen aufzuheben.[38]
Sind die Geschäftseinheiten frei in ihrer Wahl, von welchem Anbieter sie ihre Leistung beziehen können, dann ist das SSC gezwungen seine Dienstleistungen am Markt anzubieten, denn nur so kann ein längerfristiges Überleben gesichert werden. Um dem SSC nach dem Aufbau die Erlangung der Wettbewerbsfähigkeit zu vereinfachen, werden häufig Übergangsfristen vereinbart. In diesen besteht dann in der Regel für die Organisationseinheiten ein Abnahmezwang.[39] Unabhängig davon ob ein Abnahmezwang besteht oder nicht, wird beim Shared Services Konzept immer ein Vertrag zwischen den abnehmende Konzerneinheiten und dem SSC geschlossen. Diese Vertrag wird als Service-Level-Agreement (im Folgenden „SLA“) bezeichnet und im nächsten Kapitel noch näher dargestellt.
Bieten die SSC ihre Dienstleistungen am Markt an, stehen sie oftmals mit einer Vielzahl von anderen Anbietern in Konkurrenz und müssen deshalb in Bezug auf ihr Angebot kosten- und kundenorientiert agieren. Dies kommt natürlich auch den internen Kunden zugute, die somit „marktfähige Leistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen“[40] beziehen können.
Zentralabteilungen richten sich in der Regel nach den Richtlinien ihrer unmittelbar vorgesetzten Stelle, der Unternehmensleitung. Daher stehen sie oft in der Kritik zu bürokratisch und hierarchieorientiert zu sein.[41] Die Zentralbereiche sind mit der Kompetenz ausgestattet, ihre Politik und Strategie selbst festlegen zu können.[42] Sie sind gewöhnlich mit einer Richtlinienkompetenz gegenüber den Geschäftseinheiten ausgestattet.
SSC haben keine funktionale Weisungsbefugnis gegenüber ihren Leistungsabnehmern.[43] Sie sind, wie schon mehrfach angesprochen, selbstständige Organisationseinheiten und es ist von Konzern zu Konzern verschieden, inwieweit das Mutterunternehmen „Einflussmöglichkeiten auf die Politik des Centers, auf die Ordnungsfunktion der Prozessleistung sowie bedingt auch auf die Art der Prozessdurchführung“[44] hat. Das Shared Services Konzept ist „ein organisatorisches Leitbild und kein fertiges Organisationskonzept.“[45] SSC können in jedem Unternehmen anders geformt werden und deshalb kann bezüglich der hierarchischen Einordnung keine einheitliche Aussage getroffen werden.
Ein anderer Nachteil der Zentralisierung ist die häufig fehlende Ausrichtung an den Bedürfnissen und Anforderungen der internen und möglicherweise externen Kunden.[46] Die Divisionen müssen die Leistungen von der Zentralabteilung beziehen. Diese ist folglich keinem Marktdruck ausgeliefert und ist deshalb nicht gezwungen, die Kunden an sich zu binden. Dadurch geht die Nähe zum Kunden und zum Markt verloren und das Unternehmen kann nicht mehr schnell genug auf sich ändernde Anforderungen reagieren.[47]
SSC hingegen müssen als wirtschaftlich selbstständige Organisationseinheiten darauf achten, dass ihre Kunden zufrieden sind. Dies ist insbesondere auch dann wichtig, wenn die Geschäftsbereiche eine Wahlmöglichkeit haben und die Dienstleistungen auch von einem externen Anbieter beziehen können.
Nachfolgende Tabelle soll abschließend die Unterschiede zwischen den beiden Ansätzen nochmals illustrieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Gestaltungsparameter von Shared Services und Zentralisierung
Quelle: Wißkirchen/Mertens, Organisationsform, 1999, S. 90
2.4.2 Abgrenzung zum Outsourcing
In der Literatur und Praxis werden Outsourcing und Shared Services häufig nicht klar voneinander abgegrenzt. Da es in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begriffes Outsourcing gibt, soll im Folgenden zunächst der Begriff erläutert werden. Danach sollen Outsourcing und das Shared Services Konzept einander gegenübergestellt werden.
2.4.2.1 Begriffsklärung
Der Begriff Outsourcing ist ein Kunstwort, dass aus der amerikanischen Managementpraxis heraus entstanden ist. Es setzt sich aus den Worten „outside“, „resource“ und „using“ zusammen, was ins Deutsche übersetzt die „Nutzung externer Ressourcen“ bedeutet.[48] Unter Outsourcing wird die „Vergabe von Wertschöpfungsaktivitäten nach außen zu einem Preis unter den eigenen Herstellungskosten.“[49] verstanden. Dies setzt voraus, dass die Wertschöpfungsaktivitäten zuvor vom Unternehmen selbst erbracht worden sind. Die Übersetzung müsste demnach noch durch den Zusatz „nach vorheriger Nutzung interner Ressourcen“ ergänzt werden.[50]
In der Literatur wird das Outsourcing in drei Kategorien eingeteilt, dem Outsourcing aus dynamischer Sicht (a.d.S.), dem Outsourcing im weiteren Sinne (i.w.S.) und dem Outsourcing im engeren Sinne (i.e.S.). Die folgenden Ausführungen zur Klassifizierung des Outsourcing lehnen sich an Kagelmann[51] an.
Die dritte Kategorie, das Outsourcing i.e.S. stellt die wohl bekannteste Form des Outsourcings dar. Hier wird unter Outsourcing die Auslagerung von bisher selbst erbrachten Leistungen an ein Fremdunternehmen außerhalb des Konzerns verstanden. Diese Art des Outsourcings wird auch als „externes Outsourcing“ oder einfach nur als „Auslagerung“ bezeichnet.
Die zweite Kategorie, das Outsourcing i.w.S., schließt die Ausgliederung mit ein. Bei der Ausgliederung geht die Leistungserstellung an eine organisatorisch und rechtlich selbstständige Gesellschaft über. Dies kann entweder eine Gesellschaft gänzlich ohne Fremdbeteiligung sein, eine Gesellschaft, an der das abgebende Unternehmen eine Mehrheitsbeteiligung hält oder ein verbundenes Unternehmen. Bei dieser Outsourcingform hält das ausgliedernde Unternehmen eine gesellschaftsrechtliche Kapitalbeteiligung an der neuen Gesellschaft und kann somit direkten oder indirekten Einfluss ausüben. Neben dem Begriff „Ausgliederung“ wird für das Outsourcing i.w.S. synonym auch der Begriff „internes Outsourcing“ verwendet.
Die erste Kategorie, das Outsourcing a.d.S. ist die umfangreichste. Sie umfasst neben der Auslagerung und Ausgliederung auch den internen Übergang von Leistungen in einem Unternehmen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn die Leistungserstellung von einem Cost Center auf ein Profit Center übertragen wird.
Folgende Abbildung stellt die drei Kategorien zu Klassifizierung des Outsourcings im Überblick dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Klassifizierung des Outsourcing
Quelle: Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 56
2.4.2.2 Abgrenzung von Shared Services zu den Outsourcingkategorien
Nachdem der Begriff des Outsourcing näher erläutert wurde, wird nun die Frage behandelt, inwiefern sich der SSC-Ansatz und die verschiedenen Outsourcingkategorien voneinander abgrenzen.
In der Literatur und in der Praxis wird das Shared Services Konzept oftmals in die Kategorie des Outsourcing i.w.S. eingeordnet und als „internes Outsourcing“ bezeichnet.[52] Beim Outsourcing i.w.S. wird, wie schon erwähnt, die Leistungserstellung in eine organisatorisch und rechtlich selbstständige Gesellschaft ausgegliedert. Auch beim Shared Services Ansatz wird die Leistungserbringung in eine wirtschaftlich und/oder rechtlich eigenständige Organisationseinheit, dem SSC, verlagert. Die Errichtung eines SSC kann demnach als Outsourcing i.w.S. bezeichnet werden.
Es finden sich jedoch in der Literatur bezüglich dieser Einordnung auch kritische Stimmen. Laut Wißkirchen und Kleinertz sind die Unterschiede zwischen Ausgliederung und Shared Services in der Vorgehensweise in der Praxis zu finden.[53] In der Praxis werden überwiegend Zentralbereiche, wie z.B. das zentrale Rechnungs- oder Personalwesen ausgegliedert, um sie transparenter und effizienter zu machen. Es erfolgt keine Übertragung von Funktionen und Prozessen in eine neue Organisationseinheit, es ändert sich lediglich die organisatorische Einordnung der Abteilung. Beim Shared Services Konzept dagegen werden Leistungen und Prozesse, die zuvor von den verschiedenen dezentralen Geschäftseinheiten selbst erbracht worden sind, aus diesen herausgelöst und in einer anderen organisatorischen Einheit, dem SSC gebündelt.
Auch in der praktischen Umsetzung differieren die Konzepte, so die beiden Autoren. Die dezentralen Organisationseinheiten haben in der Regel unter-schiedliche Prozess- und IT-Strukturen. Um die Prozesse erfolgreich im SSC zusammenführen zu können, müssen diese demzufolge standardisiert und optimiert werden. Bei der Ausgliederung von Zentralabteilungen dagegen werden die Prozesse im ersten Schritt häufig identisch übernommen. Es erfolgt hier zunächst keine Veränderung oder gar Optimierung der Prozesse.
Die Abgrenzung von Shared Services zum Outsourcing i.e.S. ist wesentlich eindeutiger. Beim Outsourcing i.e.S wird die Leistung komplett ausgelagert und von einem Fremdunternehmen außerhalb des Konzerns bezogen.[54] Aus dem Blickwinkel der dezentralen Geschäftseinheiten unterscheiden sich Outsourcing i.e.S. und Shared Services kaum. Auch beim SSC-Konzept wird die Leistung ausgelagert, während die Geschäftseinheiten, wie beim Outsourcing i.e.S. die Kontroll- und Planungshoheit über die Leistung behalten. Aus Sicht des gesamten Unternehmens findet keine Auslagerung statt, es kommt vielmehr lediglich zu einer Bündelung von gleichartigen Prozessen in einer im Konzern verbleibenden Organisationseinheit.
Der elementare Unterschied der beiden Ansätze ist, dass die Leistung beim Outsourcing i.e.S. von einem rechtlich und wirtschaftlich eigenständigen, externen Dienstleister bezogen wird.[55] Bei einem SSC handelt es sich um einen internen Dienstleister. Der Shared Services Ansatz versucht durch die Nutzung von Skalen- und Synergieeffekte eine Kostensenkung zu erreichen, während diese beim Outsourcing i.e.S. über eine Variabilisierung der Fixkosten erzielt werden soll.
Ein weiterer Unterschied liegt in der Ausgestaltung der geschäftlichen Beziehungen. Zwischen einem SSC und einer dezentralen Geschäftseinheit besteht ein internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis, das durch ein SLA mit Verrechnungspreisen gestaltet ist. Die Geschäftsbeziehung mit dem externen Dienstleister beruht auch auf einem SLA, diese Leistungen werden aber auf Basis von Marktpreisen verrechnet.
Grundsätzlich ist anzumerken, dass sich nicht alle Prozesse für ein Outsourcing i.e.S. oder für eine Ausgliederung in ein SSC eignen.[56] Welche Prozesse für eine Ausgliederung in ein SSC geeignet sind, wird im folgenden Kapitel näher betrachtet.
3. Darstellung des Shared Services Konzeptes
In diesem Kapitel wird die grundlegende Konzeption von Shared Services beschrieben. Dabei wird zunächst auf die Vorraussetzungen und die Ziele eingegangen. Nach den strategisch relevanten Aspekten bei der Realisierung des Shared Services Ansatzes wird die inhaltliche und monetäre Steuerung und Evaluation eines SSCs näher beleuchtet. Die Risiken und Grenzen des Shared Services Konzeptes bilden nach der Betrachtung der Erfolgsfaktoren den Abschluss des Kapitels.
3.1 Voraussetzungen
Ein SSC setzt bestimmte Kriterien voraus, die vor dem Aufbau geprüft werden müssen. Grundsätzlich müssen die Leistungen und Prozesse, die ausgelagert werden sollen, hierfür überhaupt geeignet sein. Deren Auswahl stellt eine der wichtigsten strategischen Fragestellungen im Rahmen des Shared Services Ansatzes dar, auf die im Punkt 3.2.2.1 ausführlich eingegangen wird.
Eine weitere Voraussetzung ist die Auslagerungswilligkeit des Managements. Es ist in der Praxis oft zu beobachten, dass beim Management selbst die Bereitschaft fehlt, bestimmte Prozesse auszulagern. Vorschläge in dieser Richtung werden mit verschiedenen Argumenten im Keim erstickt, z.B. mit dem Verweis auf Misserfolge anderer Unternehmen oder dem zu großen Risikopotenzial.[57] Häufig wird eine Auslagerung auch deshalb abgelehnt, weil ein zu großen Widerstand der Mitarbeiter und Führungskräfte erwartet wird. Für eine erfolgreiche Einführung eines SSC ist es aber unabdingbar, dass das Management von der Auslagerung überzeugt ist und diese nachhaltig unterstützt.
Ein nicht zu vernachlässigender Faktor bei der Einführung von Shared Services sind auch die zu erwartenden Kosten. Hier sind zum einen die Kosten zu berücksichtigen, die bei der Harmonisierung der IT-Systeme anfallen. Zum anderen sollten die Kosten, die aufgrund einer möglicherweise anwachsenden Komplexität entstehen gegen das Einsparpotenzial, das aus den Skaleneffekten resultiert, abgewogen werden.[58]
3.2 Strategie
Die Umsetzung des Shared Services Konzeptes bedarf einer bestimmten Strategie. Strategien werden in diesem Zusammenhang als „grundlegende Weichenstellungen des unternehmerischen Handelns verstanden.“[59] Die Strategie sollte an den Zielen die erreicht werden sollen, ausgerichtet werden.
3.2.1 Ziele
„Ziele bezeichnen als erstrebenswert angesehene Zustände, die als Ergebnis von bestimmten Verhaltensweisen eintreten sollen. (Schmidt 1987)“.[60] Ziele stellen ein wesentliches Element von Unternehmensstrategien dar und deren Festlegung steht am Anfang des Strategieprozesses.[61]
Die Autoren Kaplan und Norton[62] ordnen einzelne Ziele bestimmten Zielkategorien zu. In Anlehnung an diese Einteilung wird im Folgenden zwischen finanziellen, prozessbezogenen, mitarbeiterbezogenen, kundenbezogenen und weiteren Zielen unterschieden und die Ziele des Shared Services Konzeptes mit diesen Zielkategorien beschrieben.
3.2.1.1 Finanzielle Ziele
Das wichtigste finanzielle Ziel des Shared Services Ansatzes stellt die Reduzierung der Kosten dar. Das jährliche Kosteneinsparpotenzial, das in der Literatur als realisierbar angesehen wird, bewegt sich zwischen 25 Prozent und 40 Prozent.[63]
Diese Kosteneinsparung soll zum einen durch das Erreichen von Skaleneffekten, zum anderen durch die Konzentration von Ressourcen erzielt werden. Beim SSC-Konzept werden Prozesse und Leistungen aus den Geschäftseinheiten in das SSC verlagert und dort gebündelt. Die Zahl der Standorte, an denen die Leistungen bisher erbracht wurden, sinkt. Die Prozessstandardisierung und –optimierung führt zu einer effizienteren Erstellung der Dienstleistungen, dadurch kann auch die Zahl der Mitarbeiter verringert werden.[64]
[...]
[1] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 247
[2] Vgl. Girbig/Heuer/Kötter, Auf dem Vormarsch, 2007, S. 18
[3] Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 49
[4] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 27
[5] Bergeron, Essentials, 2003, S. 3
[6] Vgl. Keuper/Oecking, Generation, 2006, S.391
[7] Vgl. Deloitte, Praxis-Studie, 2004, S. 2
[8] Vgl. Westerhoff, Corporate, 2006, S. 57
[9] Vgl. von Campenhausen/Rudolf, Vernetzte Unternehmen, 2001, S. 82
[10] Vgl. Westerhoff, Corporate, 2006, S. 57
[11] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 69
[12] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 252
[13] Vgl. von Campenhausen/Rudolf, Vernetzte Unternehmen, 2001, S. 83
[14] Fundamentale Um- und Neugestaltung organisatorischer Prozesse in einem Unterneh-men, vgl. Thommen, Lexikon der Betriebswirtschaft, 2004, S. 112
[15] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 70
[16] Vgl. Deimel/Quante, Prozessoptimierung, 2003, S. 301
[17] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 252
[18] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 72
[19] Vgl. Wißkirchen/Mertens, Organisationsform, 1999, S. 86-87
[20] Vgl. Westerhoff, Corporate, 2006, S. 59
[21] Vgl. Wißkirchen, Dezentrale Abläufe, 2002, S. 4
[22] Vgl. Wißkirchen/Mertens, Organisationsform, 1999, S. 86
[23] Vgl. Wißkirchen/Mertens, Organisationsform, 1999, S. 87
[24] Vgl. Westerhoff, Corporate, 2006, S. 59-60
[25] Vgl. Westerhoff, Corporate, 2006,S. 60
[26] Staehle, Management, 1999, S. 699
[27] Vgl. Krüger/Danner, Einsatz, 2004, S. 215-216
[28] Vahs, Organisation, 1997, S. 133
[29] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 74
[30] Macharzina, Unternehmensführung, 2003, S. 312
[31] Bühner, Management-Lexikon, 2001, S. 736
[32] Vgl. Wißkirchen, Alter Wein, o.J., S. 9
[33] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 133
[34] von Werder/Grundei, Konzeptionelle Grundlagen, 2004, S. 13
[35] Vgl. Westerhoff, Corporate, 2006, S. 61
[36] Vgl. Wißkirchen, Alter Wein, o.J., S. 9
[37] Synonym für Leistungsabnahmepflicht
[38] Vgl. Girbig/Heuer/Kötter, Auf dem Vormarsch, 2007, S. 19
[39] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 120-121
[40] Westerhoff, Corporate, 2006, S. 59
[41] Vgl. Ibold/Mauch, Zentralisierung, 2006, S. 380
[42] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S.134
[43] Vgl. Scherm/Kleiner, Shared-Personal, 2006, S. 251
[44] Wißkirchen, Alter Wein, o.J., S. 7
[45] Ibold/Mauch, Zentralisierung, 2006, S. 382
[46] Vgl. Wißkirchen/Mertens, Organisationsform, 1999, S. 89
[47] Vgl. Deimel/Quante, Prozessoptimierung, 2003, S. 302
[48] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 15
[49] Steinmann/Schreyögg, Grundlagen der Unternehmensführung, 2005, S. 228
[50] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 54
[51] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 54-55
[52] Vgl. Hermes/Schwarz, Outsourcing, 2005, S. 27
[53] Vgl. Wißkirchen/Kleinertz, Alternative, 2000, S. 190-191
[54] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 57
[55] Vgl. Wißkirchen/Kleinertz, Alternative, 2000, S. 187
[56] Vgl. Wißkirchen/Kleinertz, Alternative, 2000, S. 187-188
[57] Vgl. Wißkirchen/Mertens, Organisationsform, 1999, S. 80
[58] Vgl. von Campenhausen/Rudolf, Vernetzte Unternehmen, 2001, S. 84
[59] Schmidt, Konzernführung, 1993, S. 77
[60] Macharzina, Unternehmensführung, 2003, S.189
[61] Vgl. Schmidt, Konzernführung, 1993, S. 77
[62] Vgl. Kaplan/Norton, Scorecard, 1997, S. 9
[63] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 74
[64] Vgl. Kagelmann, Shared Services, 2001, S. 75
- Arbeit zitieren
- Diplom-Betriebswirtin Christine Rössler (Autor:in), 2007, Shared Services: Grundlegende Konzeption und konkrete Umsetzung im Bereich Human Resources, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/76555
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