Entwicklung eines kennzahlenbasierten Steuerungssystems für einen Hotelleriebetrieb

Mémoire (de fin d'études) , 2007 , 142 Pages , Note: 1,0

Gestion d'entreprise - Controlle de gestion

Sehr geehrte/r Leser/in,
die vorliegende Arbeit zum Thema "Entwicklung eines kennzahlenbasierten Steuerungssystems für einen Hotelleriebetrieb" wurde im Auftrag der PSW Projektentwicklungs GmbH verfasst. Das Unternehmen wurde als Developer für ein Resortprojekt in einer Wintersportregion gegründet. Da externe Geldgeber zur Verwirklichung nötig sind, musste ein, auch von Nicht-Touristikern, verständliches Steuerungssystem entwickelt werden.
Die Arbeit ist in zwei Teile gegliedert. Beginnend mit dem Theorieteil in welchem dem Leser am Anfang ein Verständnis für die Besonderheiten im Controlling in einer Dienstleistungsbranche, vor allem der Hotellerie, näher gebracht werden soll. Es wird außerdem versucht für die Probleme des österreichischen Tourismus aber auch für die Chancen die in der Implementierung eines Controllingsystems, mit Blick auf Basel II, liegen zu sensibilisieren. Zusätzlich wird über den Umweg der Strategiefindung die Notwendigkeit ein Steuerungsinstrument im Unternehmen einzuführen begründet. Der größte Teil dieses Abschnitts befasst sich aber mit der möglichst einfachen Erklärung der häufigsten monetären und strategischen Kennzahlensysteme. Den Abschluss bildet ein Überblick über den Aufbau der Kostenstellenrechnungen der internationalen und nationalen Hotellerie.
Die Einleitung des, auf den Theorieteil aufbauenden, Praxisteils bildet eine Vorstellung des Projektes und des Kooperationspartners. Als nächster Schritt werden die Vorgaben der verschiedenen Stakholder in Ziele gegossen und in Kennzahlen übersetzt. Als Grundgerüst für diese Steuerungsgrößen wurde eine Balanced Score Card gewählt. Darauf folgend werden die jeweiligen Perspektiven mit deren Kennzahlen erläutert. Es wird jeweils sowohl der Rechenweg als auch die Methoden zur Datenbeschaffung fixiert. Den Abschluss bilden die Überlegungen wie die gewählten Kennzahlen als variabler Bestandteil der Entlohnung der Mitarbeiter fungieren könnten.
Die Arbeit basiert zwar auf einem konkreten Projekt die Ausführungen sind jedoch auf die meisten, ähnlich strukturierten, Hotels anwendbar.

INHALTSVERZEICHNIS

Executive Summary

abkürzungsverzeichnis

abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Relevante Branche der Arbeit
1.5 Methoden der Arbeit

2. Besonderheiten VON Dienstleistungen
2.1 Grundlagen über Dienstleistungen
2.1.1 Die Immaterialität
2.1.2 Die Nichtlagerfähigkeit
2.1.3 mangelnde Standardisierbarkeit
2.1.4 Nichttransportfähigkeit und Standortgebundenheit
2.1.5 Zusammenfassung

3. die österreichische Hotellerie
3.1 Die Hotellerie in Österreich
3.1.1 Betriebsgröße
3.1.2 Trends von morgen
3.2 Probleme der Hotellerie
3.2.1 Finanzkraft
3.2.1.1 Bilanzanalyse
3.2.1.2 Basel II
3.2.1.3 Kostenstruktur
3.2.2 Mitarbeiter
3.2.3 Unternehmer

4. Steuerungssysteme
4.1 Vorteile für die Unternehmensführung
4.1.1 Mission, Vision und Werte
4.1.2 Kritische Erfolgsfaktoren
4.1.3 Strategien
4.1.4 Ziele
4.1.5 Performance Kennzahlen
4.1.5.1 Einteilung von Kennzahlen
4.1.5.1.1 Statistische Kriterien
4.1.5.1.2 Art der Aussage
4.1.5.1.3 Umfang der Information
4.1.5.1.4 Quelle
4.1.5.2 Grenzen und Gefahren von Kennzahlen
4.2 Zusammenfassung

5. Branchenneutrale Kennzahlen & -systeme
5.1 Einteilung von Kennzahlensystemen
5.1.1 Monetäre Kennzahlensysteme
5.1.1.1 Return on Invest - DuPont Schema
5.1.1.2 Unternehmenswertorientierte Kennzahlensysteme
5.1.1.2.1 Shareholder Value
5.1.1.2.2 Economic Value Added
5.1.2 Strategische Kennzahlensysteme
5.1.2.1 Balanced Scorecard
5.1.2.1.1 Aufbau
5.1.2.1.2 Funktion
5.1.2.1.3 Verknüpfung mit wertorientierten Kennzahlensystemen
5.1.2.1.4 Erweiterung um Strategy Map
5.1.2.2 Benchmarking auf dem Weg zum Best Practice
5.1.2.2.1 Internes Benchmarking
5.1.2.2.2 Externes Benchmarking
5.1.2.2.3 Ablauf des Benchmarking Prozesses
5.1.2.2.4 Ziele des Benchmarking

6. Steuerungssysteme in der hotellerie
6.1 USALI
6.1.1 Aufbau
6.2 STAHR
6.2.1 Aufbau

7. Entwicklung eines Steuerungssystems
7.1 Der rote Faden
7.2 Vorstellung Projekt
7.2.1 USP´s
7.2.2 Positionierung
7.2.3 Infrastruktur
7.3 Anforderungen an das Zielsystem
7.3.1 kritische Erfolgsfaktoren
7.3.2 Vorgaben der Projektleitung
7.3.3 Vorgaben der Kapitalgeber
7.4 Vorschlag für ein Kennzahlensystem
7.4.1 Gästeperspektive
7.4.2 Mitarbeiterperspektive
7.4.3 Prozessperspektive
7.4.4 Finanzperspektive
7.4.5 Incentivierung
7.4.6 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

STICHWORT-VERZEICHNIS

Executive Summary

Sehr geehrte/r Leser/in,

die vorliegende Arbeit zum Thema "Entwicklung eines kennzahlenbasierten Steuerungssystems für einen Hotelleriebetrieb" wurde im Auftrag der PSW Projektentwicklungs GmbH verfasst. Das Unternehmen wurde als Developer für ein Resortprojekt in einer Wintersportregion gegründet. Da externe Geldgeber zur Verwirklichung nötig sind, musste ein, auch von Nicht-Touristikern, verständliches Steuerungssystem entwickelt werden.

Die Arbeit ist in zwei Teile gegliedert. Beginnend mit dem Theorieteil in welchem dem Leser am Anfang ein Verständnis für die Besonderheiten im Controlling in einer Dienstleistungsbranche, vor allem der Hotellerie, näher gebracht werden soll. Es wird außerdem versucht für die Probleme des österreichischen Tourismus aber auch für die Chancen die in der Implementierung eines Controllingsystems, mit Blick auf Basel II, liegen zu sensibilisieren. Zusätzlich wird über den Umweg der Strategiefindung die Notwendigkeit ein Steuerungsinstrument im Unternehmen einzuführen begründet. Der größte Teil dieses Abschnitts befasst sich aber mit der möglichst einfachen Erklärung der häufigsten monetären und strategischen Kennzahlensysteme. Den Abschluss bildet ein Überblick über den Aufbau der Kostenstellenrechnungen der internationalen und nationalen Hotellerie.

Die Einleitung des, auf den Theorieteil aufbauenden, Praxisteils bildet eine Vorstellung des Projektes und des Kooperationspartners. Als nächster Schritt werden die Vorgaben der verschiedenen Stakholder in Ziele gegossen und in Kennzahlen übersetzt. Als Grundgerüst für diese Steuerungsgrößen wurde eine Balanced Score Card gewählt. Darauf folgend werden die jeweiligen Perspektiven mit deren Kennzahlen erläutert. Es wird jeweils sowohl der Rechenweg als auch die Methoden zur Datenbeschaffung fixiert. Den Abschluss bilden die Überlegungen wie die gewählten Kennzahlen als variabler Bestandteil der Entlohnung der Mitarbeiter fungieren könnten.

Die Arbeit basiert zwar auf einem konkreten Projekt die Ausführungen sind jedoch auf die meisten, ähnlich strukturierten, Hotels anwendbar.

The purpose of this master theses is to develop an user friendly controlling system based on key performance indicators for a tourism project in a skiing region of Austria. Since there are external investors involved there was the need to make it even to non tourism affected people understandable.

The paper is builded of two main parts. Starting the theoretical part with an overview of the problems controlling is facing in the tertiary sector, especially regarding the tourism industry. Second to it Austrian peculiarities of the structure of this part of economy with a highlight on Basel II are presented. The next chapter demonstrates that a working controlling system hast to be implemented even in small and middle sized businesses because of a strategic view. The fifth and sixth partitions are trying to easily explain most common ratio systems to the reader. There is a separation between the monetary and nonmonetary or strategic systems too, showing the pros and cons of both sides.

The practical part deals with the development of a ratio system especially dedicated to the project. Starting with a conception of the businesses involved. Furthermore all known requirements of the stakeholder are translated into targets and key figures. Subsequently the numbers are squeezed into the structure of a BSC and are described in detail. Attention is also dedicated to the operative workflow and the resources of the
data used. The last chapter deals with possibilities how the chosen figures can be uses as a part of the variable remuneration of the employees.

Even if this paper is devoted to the project mentioned above. The system that results out of it should be use- and applicable in most equal corporations, regarding size
and structure.

abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gliederung des Beherbergungswesens

Abbildung 2: Systematik der Wirtschaftsgüter

Abbildung 3: Grundmodell des Dienstleistungserstellungsprozesses

Abbildung 4: Servqual - wie empfindet der Konsument die Qualität

Abbildung 5: Umsatzrentabilität der Beherbergungsunternehmen 2002/2003

Abbildung 6: Bilanzstruktur der österreichischen Hotellerie

Abbildung 7: Kostenstruktur der Hotellerie 2002 - 2004

Abbildung 8: Median der Monatseinkommen im Fremdenverkehr

Abbildung 9: Wachstumsschwelle als Übergang des Führungstypus

Abbildung 10: Strategisches Messmodell

Abbildung 11: Zwei wichtige Aspekte einer Strategie

Abbildung 12: Einteilung von Kennzahlen

Abbildung 13: Anwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Abbildung 14: Arten von Kennzahlensystemen

Abbildung 15: Nachhaltigkeit in der Strategieplanung

Abbildung 16: DuPont-System of Financial Control

Abbildung 17: Umsetzung des DuPont Systems für die Hotellerie

Abbildung 18: Versagen des ROI bei suboptimaler Kapitalstruktur

Abbildung 19: Ermittlungsprinzip der durchschnittlichen Kapitalkosten

Abbildung 20: Ermittlung des Unternehmenswertes: Rechenbeispiel

Abbildung 21: die 2 Säulen des wertorientierten Managements

Abbildung 22: Shareholder Value - Ansatz

Abbildung 23: Break-Even-Point

Abbildung 24: Shareholder Value Netzwerk

Abbildung 25: ROIC - Spread Baum

Abbildung 26: EVA - Baum

Abbildung 27: kausaler Zusammenhang des EVA mit dem SHV

Abbildung 28: "Womit wollen wir steuern?"

Abbildung 29: Allgemeine Balanced Scorecard

Abbildung 30: Beispiel einer BSC für die Hotellerie

Abbildung 31: Die vier Perspektiven des Hotels Jungbrunn im Tannheimer Tal

Abbildung 32: Kausalkette der BSC

Abbildung 33: Beispiel einer BSC in der Hotellerie

Abbildung 34: Verknüpfung wertorientierte Kennzahlensystem mit BSC

Abbildung 35: Wertschöpfung anhand der Strategy Map

Abbildung 36: Arten von Benchmarking im Überblick

Abbildung 37: Bewertung der unterschiedlichen Benchmarking-Arten

Abbildung 38: Vorgehensweise im Benchmarking-Prozess

Abbildung 39: Benchmarking-Durchdringung in verschiedenen Ländern

Abbildung 40: Ausschnitt Cockpitansicht

Abbildung 41: Beteiligungsstruktur des Projektes

Abbildung 42: BSC Projekt

Abbildung 43: Gästeperspektive

Abbildung 44: Attraktivität des Gästeportfolios

Abbildung 45: mögliches Fragebogendesign

Abbildung 46: Mitarbeiterperspektive

Abbildung 47: Zeiterfassung blanco

Abbildung 48: Zeiterfassung befüllt

Abbildung 49: Prozessperspektive

Abbildung 50: Finanzperspektive

Abbildung 51: Rechnungsfreigabeprogramm

Abbildung 52: Profit- und Cost-Center des Projektes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Nächtigungen im Tourismus in Österreich 2005

Tabelle 2: Betriebsgrößenstruktur in Beherbergungs- und Gaststättenwesen 2001

Tabelle 3: Bilanzstruktur der österreichischen Hotellerie

Tabelle 4: Beispiel: DCF Rendite einer Investition

Tabelle 5: Beispiel: ROI Rendite einer Investition

Tabelle 6: Gewinn und Verlustrechnung

Tabelle 7: Beispiel: Gewinn und Verlustrechnung

Tabelle 8: Beispiel: Bilanz

Tabelle 9: Beispiel: Tilgungsplan

Tabelle 10: Beispiel: Berechnungsschema Free Cash-flow (indirekt)

Tabelle 11: Berechnungsschema Free Cash-flow (direkt)

Tabelle 12: Beispiel: Berechnung WACC

Tabelle 13: Beispiel: Berechnung Wertzuwachs

Tabelle 14: Shareholder Value Berechnung

Tabelle 15: Vergleich konventionelle vs. wertorientiere Break-Even-Analye

Tabelle 16: Berechnung Net operating Assets

Tabelle 17: Abgrenzung von Unternehmensführungstypen

Tabelle 18: Allgemeine Kennzahlen einer BSC

Tabelle 19: Erfolgsrechnung Gesamtunternehmen gem. USALI

Tabelle 20: Erfolgsrechnung Abteilung gem. USALI

Tabelle 21: Kurzfristige Erfolgsrechung Gesamtunternehmen gem. STAHR

Tabelle 22: Kurzfristige Erfolgsrechnung Logis gem. STAHR

Tabelle 23: Berechnung des WACC des Projektes

Tabelle 24: Attraktivität des Gästeportfolios

Tabelle 25: Berechnung der Leistungsmenge

Tabelle 26: Kostenstruktur Projekt

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Für einen neu zu errichtenden Hotelbetrieb, existiert derzeit zwar eine monetäre Detailplanung auf Kostenstellenbasis für die ersten Betriebsjahre und eine ausformulierte Strategie. Was aber völlig fehlt ist ein Steuerungssystem in dem sowohl hotelleriespezifische Kosten- als auch Qualitätsabweichungen frühzeitig erkannt und abgebildet werden können.

1.2 Ziel der Arbeit

Entwicklung eines bedürfnisorientierten, aussagekräftigen und kennzahlenbasierten Steuerungssystems für das vor der Umsetzung befindliche Hotelprojekt unter Berücksichtigung des Administrationsaufwands und der Gewährleistung einer Vergleichbarkeit mit anderen Beherbergungsunternehmen im österreichischen Bundesgebiet. Zugleich sollen die erarbeiteten Kennzahlen als Basis für die Berechnung der variablen Vergütung der Mitarbeiter und des operativen Geschäftsführers dienen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der erste Abschnitt der Arbeit soll als Grundlagenteil betrachtet werden. Nach der Einleitung in Kapitel 1 wird in diesem beginnend mit Kapitel 2 ein Grundverständnis für die Hotellerie als Dienstleistungsbranche vermittelt. Darauf folgend wird dem Leser in Kapitel 3 eine Strukturanalyse der österreichischen Hotellerie präsentiert. Kapitel 4 setzt sich nunmehr mit der Frage auseinander warum ein Unternehmer ein Steuerungssystem zur Führung seines Unternehmens überhaupt benötigt.

Der zweite Abschnitt beginnend mit Kapitel 5 stellt zuerst die bekanntesten branchenneutralen Kennzahlen und Kennzahlensysteme aus der Literatur vor. Innerhalb einer jeden Beschreibung wird die Anwendbarkeit in der Hotellerie (Dienstleistungsproblematik und Struktur) im Allgemeinen und auf das konkrete Projekt im Besonderen bezuggenommen. Ein weiterer Punkt der in der Beurteilung der einzelnen Systeme einfliest ist die Möglichkeit es für benchmarking Zwecke zu verwenden.

In Kapitel 6 werden von internationalen Hotelketten verwendete Steuerungssysteme vorgestellt. Da jedoch viele Unternehmen dieser Größe "selbstgefertigte" Modelle verwenden, werden nur die vergleichbaren Systeme der Beurteilung unterzogen.

Im dritten und letzten Abschnitt werden in Kapitel 7 sämtliche Kapitel noch einmal zusammengefasst anschließend die Anforderungen der diversen Anspruchsgruppen mit den erarbeiteten Modellen zu verquicken. Dazu werden die benötigten Kennzahlen erhoben und in eine geeignete Struktur gegossen. Kritisch hinterfragt wird in diesem Kapital auch der administrative Aufwand der zur Datenerhebung und Pflege des vorgeschlagenen Steuerungssystems notwendig ist. Dem Leser werden auch geeignete Softwareprogramme die dazu in der Lage sind vorgestellt.

1.4 Relevante Branche der Arbeit

Wenn in der Arbeit von "Hotellerie" gesprochen wird, so ist der Zweig der Beherbergungsindustrie, der als klassische Hotellerie bezeichnet wird, gemeint. Folgende Abbildung soll zur Veranschaulichung dieser Aussage dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gliederung des Beherbergungswesens^[1]

1.5 Methoden der Arbeit

Die Grundlagen in Kapitel 2 wurden aus einschlägiger Literatur bezogen. Kapitel 3 stützt sich zum größten Teil auf aktuellen Statistiken des Statistischen Zentralamtes, der ÖHT (Österreichische Hotel- und Tourismusbank Ges.m.b.H.), dem Bericht über die Lage der Tourismus und Freizeitwirtschaft in Österreich 2005 herausgegeben vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit und dem regelmäßig erscheinenden Bericht der Wirtschaftskammer Österreich "Tourismus in Zahlen".

Im zweiten Abschnitt wurden die Beschreibungen der bekanntesten Kennzahlen und Kennzahlensysteme zum größten Teil aus Standardwerken und teilweise ergänzender aktueller Literatur bezogen. Die Erklärungen der Kostenstellenrechnung der internationalen Kettenhotellerie wurden aus einschlägiger Literatur bezogen.

Im letzten Abschnitt werden die Anforderungen der einzelnen Stakholder des Projektes an ein Steuerungssystem mit denen sich aus der Arbeit ergebenen
Empfehlungen kombiniert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Besonderheiten VON Dienstleistungen

In diesem Kapitel sollen die grundlegenden Unterschiede zwischen einem Produktionsunternehmen und der Dienstleistungsbranche im Allgemeinen aufgezeigt werden.^[2] Da die gesamte Tourismusbranche in die Dienstleistungsbranche einzuordnen ist. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird jedoch gezeigt, dass sich die Hotellerie aufgrund von besonderen Eigenschaften^[3] auch von den allgemeinen Dienstleistungsbereichen unterscheidet.

2.1 Grundlagen über Dienstleistungen

Für die Einordnung und Abgrenzung von Dienstleistungen gibt es in der Literatur eine Vielzahl an Definitions- und Systematisierungsansätze.^[4] Als Hauptursache kann die Heterogenität der angebotenen Dienstleistungen gesehen werden. Meffert und Bruhn haben folgende Dienstleistungsdefinition entwickelt:

"Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistung) verbunden sind […]. Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert […]. Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an den Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Objekte (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkung (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen […]".^[5]

Aus dieser Definition heraus ergeben sich drei Eigenarten, die jeder Dienstleistung anheim sind: Immaterialität, nicht Lagerfähigkeit und die nicht Transportfähigkeit. Auch erwirken diese eine Unterscheidbarkeit von anderen Wirtschaftsgütern und ermöglichen eine systematische Darstellung.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systematik der Wirtschaftsgüter^[7]

2.1.1 Die Immaterialität

Die Dienstleistung ist meist nicht stofflich also nicht körperlich und daher materiell nicht erfassbar.^[8] Somit ist die Immaterialität ein allgemeiner Dienstleistungscharakter.^[9] Daher ist die Konsumation mit einem hohen Anteil an Erfahrung und Vertrauen^[10] geknüpft. Da ein vorhergehendes "ausprobieren" der Leistung nicht möglich ist.^[11] Auch ergeben sich Quantifizierungsprobleme. So ist vor allem die Outputqualität schwierig zu beurteilen.^[12] Da nicht auf die üblichen Messverfahren wie Wiegen oder Zählen, welche in der Produktion von materiellen Gütern verwendet werden, zurückgegriffen werden kann.

Beispiel: die Freundlichkeit eines Kellners kann nicht vernünftig in Zahlen oder anderen geeigneten Messgrößen ausgedrückt werden, sondern hängt vom subjektiven Empfinden des Konsumenten ab.

Aus der Immaterialität der Dienstleistungen kann ein weiteres Einteilungskriterium abgeleitet werden.

2.1.2 Die Nichtlagerfähigkeit

Aus der genannten Gegebenheit, der Immaterialität, ist es weder technisch noch ökonomisch möglich die Dienstleistung auf Vorrat zu produzieren.^[13] Diese mangelnde Lagerfähigkeit verlangt von Dienstleistungsanbietern und potentiellen Konsumenten eine Synchronisierung sowohl in zeitlicher als auch in räumlicher Sicht.^[14] Daraus ergibt sich das Problem, dass der Prozess zur Erstellung der Leistung ausschließlich vom Nachfrager abhängt (externer Faktor^[15]). Daher ist der Prozess an die Mitwirkung des Kunden gebunden.^[16] Zur Erklärung kann nachfolgende Abbildung herangezogen werden. Durch die Graphik wird sichtbar, dass die Integration des externen Faktors^[17] - dem Kunden oder ein ihm gehörendes Objekt - zur Dienstleistungserstellung zwingend notwendig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundmodell des Dienstleistungserstellungsprozesses^[18]

Da also der Dienstleistungsprozess ausschließlich auf den Nachfrager - den externern Faktor - abgestimmt werden muss, und sich daher nichts im Voraus erstellen lässt, ist jede angebotene aber nicht konsumierte Dienstleistung unwiederbringlich verloren.^[19]

Beispiel: Der Erlös einer Übernachtung in einem zur Belegung vorgesehenem Hotelzimmer, welches eine Nacht leer steht ist, unwiederbringlich verloren.

Beispiel: Lebensmittel an sich sind in rohem und aber auch verarbeitetem Zustand leicht verderblich, daher ist ein nicht verkaufter "frischer" Fisch am nächsten Tag nur mehr die Hälfte wert.

In der Sachmittelindustrie hingegen, könnte ein haltbares Produkt für lange Zeit gelagert werden um eventuelle Nachfragespitzen abzudecken.^[20]

Größtes Problem der mangelnden Lagerfähigkeit ist aber die ständige Leistungsbereitschaft^[21] des Unternehmens. Das bedeutet, dass bei sinkender Auslastung der höhere Fixkostenanteil im Gesamtkostenblock^[22], im Vergleich zu anderen Branchen, in einem schlechteren Unternehmensergebnis resultiert. Geschätzte dreiviertel der Kosten in der Hotellerie sind fix und nicht, oder nur schwer, beeinflussbar.^[23] Die ständige Aufrechtherhaltung einer Grundleistung ist der Hauptgrund, dass vor allem die Personalkosten^[24] nicht im selben Prozentsatz sinken können wie die korrespondierende Umsatzgröße.^[25] Es gibt Methoden in die Auslastung regulierend einzugreifen - z.B. mit Hilfe von stark unterschiedlichen Saisonpreisen. Diese Methode ist vergleichbar mit dem Yield - Management in der Industrie^[26]. Ziel sämtlicher Maßnahmen in diesem Bereich ist eine Glättung der Auslastung^[27] über den Öffnungszeitraum.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Nächtigungen im Tourismus in Österreich 2005^[28]

Diese Instabilität der Auslastung^[29] ist nach Kotas ein Charakteristikum, welches sich in fast allen Hotel und Gastronomieunternehmen wieder findet. Er teilt die Fluktuationen in drei Gruppen^[30] ein:

- die, die aufgrund von jährlichen Gegebenheiten die Auslastung stark beeinflussen (viele Hotels, Restaurants und andere touristische Einrichtungen sind sehr stark saisonal ausgeprägt, oft ist das Umsatzvolumen welches in der Hauptsaison erreicht wird, drei Mal so hoch wie in den verbleibenden Offenhaltungstagen).
- die, die aus wöchentlichen Schwankungen erwachsen (die Auslastungszahlen vieler Stadthotels - bei Kotas als Beispiel London - weisen einen signifikanten Einbruch an Wochenenden auf, wohingegen dieselben Hotels unter der Woche am Belastungslimit operieren).
- das einfachste Beispiel für eine Fluktuation in der Auslastung auf täglicher Basis findet sich in der Gastronomie (der durch die Essgewohnheiten und Vorgaben der Unternehmen gesteuerte "Hunger" ist gegen Mittag und am Abend unverhältnismäßig höher als am Vor- oder Nachmittag, dies resultiert in immer wieder zur selben Zeit überfüllten Restaurants und Cafés).

Die Auswirkungen dieser Instabilität der Auslastung resultieren wiederum in drei Problemen^[31] ganz anderer Art:

- diese Fluktuation führt zu einem großen Grad der Unsicherheit über zukünftige Umsätze.
- eine Auslastungsfluktuation ergibt unweigerlich Über- oder Leerkapazitäten und die Unfähigkeit die gesamten zur verfügunstehenden Einrichtungen des Unternehmens (hier Hotel) zu nützen.
- die genannten Über- oder Leerkapazitäten gepaart mit dem sehr hohen Anteil an Fixkosten^[32] in der Hotellerie resultiert in einer wesentlich erhöhten Gewinninstabilität.

Ziel muss daher sein, geeignete Methoden anzuwenden um auf der einen Seite zu versuchen die Auslastung zu glätten und auf der andern Seite die Vorhersagen über zukünftige Umsätze / Kosten zu verbessern. Auch muss auf lange Sicht eine funktionsfähige Koordination zwischen Dienstleistungsbereitstellung und -verbrauch herbeigeführt werden.^[33]

2.1.3 mangelnde Standardisierbarkeit

Ein direkter Ausfluss aus den Tatsachen, dass Dienstleistungen immateriell und nicht lagerfähig sind, ist die mangelnde Standardisierbarkeit. Daher entzieht sich ein Großteil der Dienstleistung / Hotelleistung einer mit industriellen Verhältnissen vergleichbaren Qualitätskontrolle.^[34]

Beispiel: Ob sich der Gast wohl fühlt oder ob er den Service als freundlich empfindet ist nicht direkt kontrollierbar - erst im Nachhinein ist die Feststellung über einen Fragebogen oder ein persönliches Gespräch nachvollziehbar.

Selbst in Bereichen in denen die angebotene Qualität zumindest von Seite der Hardware standardisiert werden kann, wie z.B. eine Fahrt in einem Zugabteil der Klasse II oder eine Übernachtung in einem 4 - Sterne Hotel, ist keine Aussage möglich, ob der Gast angenehm gereist ist oder ob er gut geschlafen hat.^[35]

Ein weiteres Problem ist, wie bereits erwähnt, dass der Prozess zur Erstellung der Dienstleistung an den externen Faktor, also den Kunden gebunden ist. Diese Gesetzmäßigkeit die einen zeitlichen Gleichklang zwischen der Produktion und der Konsumation verlangt wird das Uno actu-Prinzip genannt^[36]. Dieses Prinzip kann auch als Problem der mangelnden Lagerfähigkeit angesehen werden^[37] da die Leistung in dem Moment konsumiert wird in dem sie erstellt wird. Es ist also keine vorhergehende Überprüfung der Qualität möglich.

Die Qualität als solches ist natürlich bei allen Gütern, egal ob Dienstleistung oder Sachgut, eine subjektive Größe und hängt von Gründen ab die in der Sphäre des Kunden liegen^[38] und kaum beeinflusst werden können. Zur Veranschaulichung, dass jeder Kunde die empfangene Leistung anders empfindet, soll folgende Graphik dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Servqual- wie empfindet der Konsument die Qualität^[39]

2.1.4 Nichttransportfähigkeit und Standortgebundenheit

Eine weitere Besonderheit, und durch den auf die Hotellerie gelegten Schwerpunkt wichtigen Faktor, ist die Nichttransportfähigkeit und der daraus resultierenden Standortgebundenheit der Dienstleistung. Vor allem weil für manche Dienstleistungen die Standortgebundenheit, zumindest Einseitig, nicht zählt (wie z.B. ein Friseur, der in die Wohnung des Kunden kommen kann).

Die Nichttransportfähigkeit ist natürlich ein Ausfluss aus der Tatsache, dass die betroffene Dienstleistung immateriell ist. Etwas das nicht greifbar oder anders materiell existiert kann nicht gelagert werden und daher nicht transportiert.

Die Standortgebundenheit hat eine hohe Komplementarität mit anderen Leistungsträgern wie z.B. Verkehrsbetrieben, Reisebüros, Fluggesellschaften oder Reiseveranstaltern zur Folge.^[40] Das bedeutet, dass der Kunde, um die Dienstleistung des Hotels zu konsumieren andere Dienstleistungen in Anspruch nehmen muss. Das Problem ist hierbei, dass der Hotelier die Qualität der komplementär Leistung nicht immer beeinflussen kann. Der Konsument jedoch nimmt alle Dienstleistungen, die mit seinem Urlaub in Verbindung stehen als eine ganzheitliche Leistung war. Gewald^[41] spricht in diesem Fall von einer touristischen Wertschöpfungskette.

Eine Besonderheit der Hotellerie in diesem Kontext ist sicher, dass sie anders als ein produzierendes Industrieunternehmen nicht in ein Land mit z.B. niedrigeren Personalkosten abwandern kann. Da der potentielle Kunde nicht alleine wegen des Hotels eine Region besucht, sondern vor allem wegen der natürlichen Hardware die er dort vorfindet. Die bedeutet, dass ein Hotel an das Angebot und die Ausstattung der Region in der es sich befindet gebunden ist. Ein Sachgüterproduzierendes Unternehmen kann in einem Land in dem die Kostenstruktur von Vorteil ist produzieren aber im
Heimatmarkt verkaufen.

2.1.5 Zusammenfassung

Die Dienstleistungen von denen in dieser Arbeit gesprochen wird zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus:

- die erbrachte Leistung ist im Allgemeinen zu 100 % immateriell
- aus diesem Grund ist sie nicht Lagerfähig (vergleichbar mit Strom)
- aus den oberen zwei Punkten resultiert das bereits beschriebene
Uno-Actu-Prinzip^[42]
- und die Nichttransportfähigkeit
- daraus ergibt sich zwangsläufig eine Standortgebundenheit

Durch die genannten Punkte ist es offensichtlich, dass Dienstleistungsunternehmen von Industrieunternehmen wesentlich abweichende Anforderungen an ein Controllingsystem verlangen. Insbesondere sind die Kosten für die Erhaltung der Dienstleistungsbereitschaft ungleich höher^[43] als in einem vergleich-
baren Industrieunternehmen.

3. die österreichische Hotellerie

Im vorhergehenden Abschnitt wurden die Besonderheiten von Dienstleistungen im Allgemeinen beschrieben, dieses Kapitel befasst sich nun mit den Gegebenheiten in der durchschnittlichen österreichischen Hotellerie.

3.1 Die Hotellerie in Österreich

Die Tourismus- und Freizeitwirtschaft in Österreich hat im internationalen Vergleich einen sehr guten Platz. Im Jahr 2005 wurden 29,3 Mio. Ankünfte und 119,2 Mio. Nächtigungen erzielt.^[44] Der allgemeine Trend nach Kurzurlaubsreisen setzt sich fort.

Ca. 91.500 Betriebe werden diesem Wirtschaftszweig zugerechnet. Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Tourismus- und Freizeitwirtschaft spiegelt sich auch an den Beschäftigungseffekten wieder.

Laut TSA^[45] 2004 generiert die Branche ein Vollzeitäquivalent von 750.000 Beschäftigten. Dies bedeutet, dass etwa jeder 5. Vollarbeitsplatz durch die Tourismus- und Freizeitwirtschaft generiert wurde.

Die Einnahmen aus dem Tourismus von Gästen aus dem Ausland betrugen im Jahr 2005 rund 15,7 Milliarden Euro, dies ergibt eine direkte und indirekte Wertschöpfung der Tourismus- und Freizeitwirtschaft von ca. 16,3 % des BIP (lt. TSA). Bei den absoluten Tourismuseinnahmen liegt Österreich lt. UNWTO^[46] weltweit an 9. Stelle. Dies brachte Österreich im Jahr 2005 mit rund € 1.900 touristischer Auslandseinnahmen Pro-Kopf
den ersten Platz.^[47]

Diese Erfolge täuschen jedoch nicht über die gewaltigen Strukturprobleme mit denen die heimische Hotellerie zu kämpfen hat hinweg.

3.1.1 Betriebsgröße

Vor allem die Kombination der von Klein- und Kleinstunternehmen geprägten Struktur und der spezifischen Eigenschaften der touristischen Dienstleistung stellt die Unternehmer in dieser Branche vor große Probleme.^[48] Die folgende Tabelle veranschaulicht die Größenverhältnisse innerhalb dieser Branche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Betriebsgrößenstruktur in Beherbergungs- und Gaststättenwesen 2001^[49]

Ein, offensichtlicher, Konnex zwischen Unternehmensgröße und Umsatzrentabilität kann durch folgende Abbildung hergestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Umsatzrentabilität der Beherbergungsunternehmen 2002/2003^[50]

Dieser Vergleich zeigt, dass erst ab einem durchschnittlichen Umsatzvolumen von
1 Mio. die Gewinnzone erreicht wird. Offensichtlich korrelieren die Fixkosten, wie zuvor erwähnt, nicht mit dem Umsatz des Unternehmens.

3.1.2 Trends von morgen

Trotz starker negativer Einflüsse wie Terrorismus und Naturkatastrophen sowie der Effekte der Ölpreissteigerungen, Wechselkursschwankungen und ökonomischer wie auch politischer Unsicherheiten überschritt der internationale Tourismus im Jahr 2005 mit 808 Mio. Ankünften weltweit erstmals die 800 Mio.-Grenze. Die Zuwachsrate gegenüber dem Vorjahr betrug + 5,5 % und somit deutlich über dem langfristigen prognostizierten Trend von + 4,1 % pro Jahr.^[51]

Dem langfristigen Trend zur Qualitätssteigerung folgend konnte die Bettenkapazität in der 5- und 4-Sterne-Hotellerie auch im Jahr 2005 ausgebaut werden.^[52]

Eine weitere sehr wichtige Tendenz ist die Verkürzung der durchschnittlichen Aufenthaltsdauer. Dauerte ein Urlaub vor 9 Jahren noch 4,45 Tage^[53], fuhr der Gast 2005 bereits nach 4,1 Tagen^[54] nach Hause. Unternehmen die dieses Potenzial bereits erkannt haben, können in Zukunft mit einer wachsenden Klientel für Kurzurlaub rechnen.

3.2 Probleme der Hotellerie

Gemäß diesen Aussichten für "Morgen" sollten die Touristiker allen Grund haben zu jubeln, dass dies jedoch nicht der Fall ist liegt an mehreren Faktoren die der Branche bereits seit einiger Zeit zusetzen. Die zwei größten Probleme, die Finanzkraft und die Mitarbeiter, werden in diesem Kapitel angesprochen. Für das Projekt selbst soll die Analyse der schlechten ökonomischen Performance der Mitbewerber einen Vorteil bei zukünftigen Kapitalbeschaffungen bringen.

3.2.1 Finanzkraft

Die mangelnde Größe hat historische Gründe, die schwache Ertragskraft könnte eine Momentaufnahme sein, ein Blick in die Bilanz zeigt aber, dass diese Probleme schon wesentlich länger an der Substanz der Branche nagen.

3.2.1.1 Bilanzanalyse

Die Hotellerie hat in den letzten Jahren zwar eine deutliche Verbesserung im Bereich des Eigenkapitals verwirklichen können. So können heute die Unternehmen der 5/4-Sterne-Kategorie ein positives Eigenkapital von 4 % vorweisen - die niedrigste Quote aller Branchen^[55]. Die folgende Tabelle zeichnet jedoch ein düsteres Bild. Die Unternehmen der 3-Sterne-Kategorie weisen, aller positiven Trends zum trotz, z.B. immer noch ein negatives Eigenkapital auf.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Bilanzstruktur der österreichischen Hotellerie^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bilanzstruktur der österreichischen Hotellerie^[58]

Zu welchen Problemen diese Eigenkapitalschwäche in Zukunft mit Sicherheit führen wird, soll im nächsten Kapitel näher erläutert werden.

3.2.1.2 Basel II

Die seit 2007 geltende Richtlinie "Basel II" schreibt allen Banken einen risikoorientierten Eigenkapitaleinsatz vor. Während bisher für das Kreditrisiko bei Unternehmen ein einheitlicher Ansatz, für jeden Kredit mussten 8 % seiner vollen Höhe (100 %) bankeigenes Eigenkapital vorhanden sein, in Geltung war, wird in Zukunft je nach Bonität eine Einteilung in vier Klassen 20 %, 50%, 100 % und 150 % vorgesehen. Da das für den Kredit "vorgesehene" Eigenkapital der Bank im täglichen Geschäft nicht zur Verfügung steht, totes Kapital, wird der unterschiedliche Eigenkapital­bedarf unweigerlich zu deutlich unterschiedlichen Zinssätzen führen.^[59]

Die Grundlage für diese Einteilung basiert auf so genannte Rating-Kriterien. Diese variieren natürlich von Bank zu Bank, grob kann jedoch folgende Gewichtung
festgehalten werden:^[60]

- Finanz-, Ertrags- und Vermögenslage des Unternehmens ca. 50%
- Branchen-, Markt- und Wettbewerbssituation ca. 20%
- Controlling, Planung, Steuerung, Qualität des Managements ebenfalls ca. 20%
- Qualität der Geschäftsbeziehung zur Bank, Informations- und Kontoführungsverhalten ca. 10%

Aus diesen Kriterien ist sofort ersichtlich, dass sich die finanzielle Lage eines Kreditnehmers zu 50 % auf den möglichen Zinssatz, da die Bank mehr Eigenmittel hinterlegen muss, auswirkt. Dies kann natürlich ein Teufelskreis sein, da eine schwache Ertragslage, annahmegemäß, höhere Zinsen zur Folge hat, welche wiederum das Ergebnis drücken.

In der Hotellerie, die traditionell eine sehr hohen Anteil an typischen Bankverbindlichkeiten - 70 %^[61] - aufweist, wird diese Problematik sicher zu einer Verschlechterung der Ertragssituation und des Zugangs zu Bankkrediten führen.

Aufgrund der erwähnten Kleinstrukturiertheit der Unternehmen aber auch aufgrund der mangelnden Bereitschaft der Unternehmer zur Aufnahme von Beteiligungen waren alternative Finanzierungen im Tourismus bisher die Ausnahme. Basel II wird die Unternehmer jedoch, indirekt, dazu zwingen auf eigenkapitalähnliche Finanzierungen, die den Charakter von Risikokapital aufweisen und als "Eigenkapital auf Zeit" zur Verfügung gestellt werden, zurückzugreifen um die Bilanzrelationen für ein Rating zu verbessern.^[62]

3.2.1.3 Kostenstruktur

Bereits im Kapitel über Dienstleistungen im Allgemeinen wurde über die Problematik der hohen Bereitschafts- und Abschreibungskosten (= Fixkosten) in der Hotellerie geschrieben. Folgende Abbildung untermauert diese Behauptung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kostenstruktur der Hotellerie 2002 - 2004^[63]

3.2.2 Mitarbeiter

Finanzen könnte man sanieren das folgende Problem kann jedoch nur schwer behoben werden. In jeder Dienstleistungsbranche entscheidet die Motivation und Qualität der Mitarbeiter zu einem überdurchschnittlichen Teil über den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Die Qualifikation ist aber der wichtigste Erfolgsfaktor, da die Leistung immer wieder aufs Neue in derselben Qualität erbracht werden muss.

Die Steigerung der Qualität im Tourismus wurde bereits erwähnt, hierzu bedarf es aber nicht nur schönen Zimmern und großen Wellnessbereichen sondern vor allem bestens geschulte Mitarbeiter. Der Bedarf ist nach wie vor ungebrochen hoch. Im Jahr 2005 waren über 160.000 Mitarbeiter direkt im Tourismus beschäftigt.^[64] Auch zählt die Tourismuswirtschaft durch ihre besonderen Wachstumserwartungen zu den Zukunftsbranchen.^[65]

Trotz dieser Aussichten vermögen es die gegenwärtig vorherrschenden Arbeitsbedingungen(unregelmäßige Freizeit, Wochenendarbeit, großer physischer und psychischer Stress, extrem lange Arbeitstage etc.) nicht, qualifizierte inländische Arbeitskräfte anzulocken bzw. diese langfristig im eigenen Land zu halten ohne sie an andere Branchen zu verlieren. Jährlich wandern mehr Arbeitskräfte in andere Branchen ab, als im Gegenzug aus anderen Branchen gewonnen werden können.

Dieser Nettobeschäftigungsverlust zeigt eine offensichtlich eher geringe Akzeptanz der aktuellen Arbeitssituation innerhalb der Tourismusbranche.^[66]

Zu den Hemmnissen kommt hinzu, dass der Anteil der Arbeitslosen aus dem Tourismusbereich im Verhältnis zu allen Arbeitslosen bei 14 % lag und damit um ein Vielfaches höher als der Anteil an den Beschäftigten. Betrachtet man die Anzahl der Personen, die mindestens ein- oder mehrmals im Jahr 2005 von Arbeitslosigkeit betroffen waren, so erhöht sich der Tourismusanteil im Verhältnis zu allen anderen Wirtschaftsbereichen auf 16 %, dies erklärt sich durch die saisonale Ausrichtung der Branche.^[67] Diese beschränkten Betriebszeiten führen ebenso zu einer hohen Fluktuationsrate bei den Mitarbeitern. Das Fehlen von qualifizierten Stammmitarbeitern wirkt sich langfristig extrem negativ auf das Ergebnis des Unternehmens aus.^[68]

Ein weiterer Grund warum es anscheinend so unattraktiv ist im Tourismus zu arbeiten ist die Lohn- und Gehaltsstruktur. Das durchschnittliche Einkommen in einem Fremdenverkehrsberuf lag 2002, 36 % unter dem Durchschnitt aller Branchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Median der Monatseinkommen im Fremdenverkehr^[69]

Dieses Ungleichgewicht wird sich in naher Zukunft sicher noch verschärfen, da in der Industrie z.B. die Produktivität letztendlich durch Fortschritt und Technik gesteigert werden kann, dass Erbringen einer Dienstleistung kann aber kaum optimiert werden.

Die so genannte Bruttowertschöpfung pro Mitarbeiter^[70] stieg innerhalb von
14 Jahren (1990 - 2004) real (als Referenzjahr wurde 2000 angenommen) um € 320 von
€ 52.960 auf € 53.280.^[71]

Dadurch ist die Tourismusbranche auch hier einem Teufelskreis unterworfen, da bereits 30 % des Umsatzes für Mitarbeiterkosten aufgewendet werden muss und, im Idealfall, die Kosten und der Umsatz gleich inflationsbedingt steigen kann der Unternehmer seinen Mitarbeitern keine höheren Löhne- und Gehälter zugestehen. Dies bedeutet wiederum, dass sich die wirklich qualifizierten Arbeitskräfte nach
Alternativen umsehen.

Da, durch die aktuellen Entwicklungen bedingt, von einer zukünftigen, unternehmerseitigen Nachfragesteigerung ausgegangen werden kann muss diesem stagnierenden Angebot an Mitarbeitern aktiv entgegengewirkt werden. Die Zahl der in dieser Branche aktiv tätigen Arbeitskräften bleibt nach heutigen Schätzungen bis 2020 praktisch unverändert.^[72]

3.2.3 Unternehmer

In der KMU-Struktur der Hotellerie werden natürlich alle Entscheidungen letztlich vom Unternehmer selbst initiiert oder getroffen. Daher beeinflussen persönliche Merkmale, Werthaltungen, Fähigkeiten und Ausbildung des Unternehmers den operativen Ablauf und damit letztendlich den ökonomischen Erfolg der Unternehmung. In Großunternehmen entscheiden meist Gremien über strategische Fragen, dadurch kommt es zu einer strukturierten Entscheidungsfindung und einem gewissen Maß an Kontrolle. Zugleich haben Manager dieser Unternehmungen, bedingt durch die Größe, eine wesentlich breitere Informationsbasis auf die langfristige Entscheidungen zurückgreifen können. Außerdem sind sie verpflichtet diese ökonomisch-rational zu begründen. Der Unternehmer eines KMU hingegen hat nicht nur eine wesentlich beschränktere Informationsbasis sondern entscheidet auch oft subjektiv-ökonomisch da ein Rechtfertigungsdruck anderen gegenüber weitgehend entfällt.^[73]

Natürlich steckt in dieser Tatsache eine sehr große Chance, da der Klein- und Mittelbetrieb typischerweise durch eine geringern Formalisierungsgrad über kurze, direkte Informationswege, geringe Abteilungsbildung und eine hohe Anpassungsflexibilität verfügt ist dieser Unternehmer wesentlich näher am Kunden.^[74]

Eine weitere Schwäche hängt unmittelbar mit der Tatsache zusammen, dass es den Unternehmen, durch die oben genannten Punkte, kaum möglich ist Stammmitarbeiter die den Tagesablauf kennen zu halten. Daher hat der Unternehmer keine Möglichkeit sich vom Tagesgeschäft zu lösen um sich strategischen Fragen zu stellen. Aus diesem Grund kann der Unternehmer kaum jenen Innovationsschub erarbeiten, den diese Branche allgemein sehr dringend benötigt.^[75]

"Wer nix wird, wird Wirt!"

Dieser, sehr polemische, "Ausspruch" zeigt jedoch in seiner Kürze, das eigentliche Problem der Branche. Die mangelnde Professionalisierung und fehlende kaufmännische Ausbildung der Unternehmer im Tourismus.^[76] Für diese Arbeit ist dies deshalb wichtig, da eine Vorgabe der Projektbetreiber die Vergleichbarkeit mit anderen Beherbergungsunternehmen verlangt.

4. Steuerungssysteme

… für zielorientierte Unternehmen.^[77] Denn es gilt auch heute noch:

"Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger."^[78]

In diesem Kapitel wird der Grund für Steuerungssysteme dargelegt. Der Begriff umfasst nicht nur Kennzahlen und Kennzahlensysteme sondern jede Methode die dem Unternehmer zeigt, ob sein Unternehmen noch auf Kurs ist.^[79] Für Malik liegt die Hauptaufgabe der Unternehmensführung darin die Stellung des Unternehmens in der relevanten Umwelt laufend zu hinterfragen und dafür zu sorgen, dass die jeweils notwendigen Anpassungen im Sinne der Erhaltung der Lebensfähigkeit des Unternehmens vorgenommen werden. Zusätzlich ist die Leitung für das System der Gestaltungs- und Lenkungsprozesse zuständig, die die Notwendigkeit der Anpassung rechtzeitig erkennen und die Änderung möglich machen.^[80]

Es darf aber auch nicht vergessen werden, dass 72 % der Unternehmen im ÖNACE Abschnitt H - Beherbergungs- und Gaststättenwesen - im Jahre 2000 nur 1 - 4 Mitarbeiter hatten.^[81] Welche Probleme die Führung in so einem Unternehmen hat wurde im vorhergehenden Kapitel beschrieben. Aber was bedeutet diese Struktur für ein Steuerungssystem? Einige Charakteristika^[82] sind typisch für diese Art der Unternehmen:

- Die Führungsorganisation ist aufgrund der Größe durch ihre einseitige Personenbezogenheit charakterisiert dh. Träger und Eigentümer des Unternehmens sind identisch.^[83] Dies bedeutet, dass das Unternehmen die wirtschaftliche Existenzgrundlage des Inhabers darstellt. Der Unternehmer in dieser Unternehmensgröße verfügt, bedingt durch die operative Mitarbeit, über ein gutes branchenspezifisches jedoch selten über ausgeprägte betriebswirtschaftliche Kenntnisse.
- Das eingesetzte Kapital stellt für den Unternehmer und seiner Familie eine existenzielle und limitierte Lebensgrundlage dar. Zusätzliches Kapital, sei es Eigen- oder Fremdkapital, zu lukrieren um damit beispielsweise kurzfristige Liquiditätsengpässe zu überbrücken ist für diese Unternehmen ungleich schwieriger als für Großunternehmen.
- Der Unternehmer agiert als zentrale Entscheidungsinstanz, da die Unternehmen sehr überschaubar sind und die Organisationsstruktur durch kurze und direkte Anweisungen geprägt ist. Auch sind die Informationswege wesentlich effektiver als in Großkonzernen. Folgende Abbildung soll die Problematik verdeutlichen, durch die viele Unternehmer, die das Wachstum des Unternehmens, übersehen haben, gescheitert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Wachstumsschwelle als Übergang des Führungstypus^[84]

- Das offensichtlichste Merkmal eines kleinen- und mittleren Unternehmens ist die wesentliche Abhängigkeit des operativen Unternehmenserfolges von der Person des Eigentümers. Der Kapitalgeber eines KMU baut in der Regel ein enges Netz an persönlichen Kontakten im Umfeld des Unternehmens auf. Somit hat ein Eigentümerwechsel gravierende Auswirkungen auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmen, da z.B. das Wissen um Kunden- und Lieferantenbesonderheiten, die in der Regel nicht aufgezeichnet sind,
verloren geht.

4.1 Vorteile für die Unternehmensführung

Aufbauend auf dem adaptierten strategischen Messmodell von Brown soll der Weg der Umsetzung eines Steuerungssystems die Antwort auf die Kapitelüberschrift sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Strategisches Messmodell^[85]

Im Grunde kann gesagt werden, dass sich durch diesen logischen Prozess die Unternehmensführung mit dem Unternehmen ausführlich und bewusst auseinandersetzen muss. Das Optimum würde eine Früherkennung durch die systematische Erhebung und Verarbeitung von Informationen im Bezug auf die eigene Positionierung darstellen.^[86] Es sei aber auch festgehalten, dass eine kontinuierliche systematische Beobachtung der Umwelt zur strategischen Frühaufklärung mit einem erheblichen Aufwand verbunden ist.^[87]

4.1.1 Mission, Vision und Werte

Die Mission oder auch Leitbild genannt formuliert die Philosophie des Unternehmens. Dieser Satz oder Absatz sollte folgende Fragen^[88] bestmöglich beantworten: Was möchte das Unternehmen eigentlich? Wozu ist die Firma überhaupt da? Woraus leitet sich seine Daseinsberechtigung ab?

Leitbilder müssen ausdrücklich formuliert und allen Mitarbeitern bekannt gemacht werden. Es hilft nichts das Leitbild in langen Sitzungen auszuformulieren, mit goldenen Lettern in Marmor zu gravieren und im Eingangsbereich aufzuhängen, wenn nicht jeder Mitarbeiter dazu steht. Sollte ein Unternehmer kein Leitbild formulieren so soll er sich nicht wundern, wenn seine Mitarbeiter eine andere Zielrichtung einschlagen als von ihm gewünscht.

Das Ziel dieses Prozesses sollte, in Anbetracht der durchschnittlichen Unternehmensgröße in der Hotellerie, sein, dass sich der Unternehmer zumindest einmal darüber bewusst wird wohin er sein Unternehmen führen will. Es ist wesentlich einfacher Mitarbeiter zu motivieren, wenn ihnen das Gefühl gegeben wird ein Teil von etwas Großem zu sein.

Drei Steinmetze werden von einem Passanten gefragt, was sie denn machen würden. Darauf der Erste "Ich behaue eine Stein!", der Zweite: "Ich verdiene Geld, ist doch egal mit was!", der Dritte antwortet jedoch sehr verzückt: "Ich baue eine Kathedrale, dass sieht man doch!".^[89]

Da in dieser von Klein- und Kleinstunternehmen geprägten Branche, kaum jemand ein klares Bild von seinen Unternehmenszielen vermitteln kann und systematische Pläne eher die Ausnahme darstellen. Kann die überlegte Formulierung eines Leitbildes ein entscheidender Erfolgsfaktor sein und über das Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden.^[90]

Die permanente Änderung der Umwelt hat aber auch zur Folge, dass sich Chancen auftun die zuvor nicht möglich waren.^[91] Die Einführung des Internet hat ungeahnte Möglichkeiten selbst für Kleinstunternehmen aufgetan. Mit einem Schlag wurde die ganze zivilisierte Welt zu einem großen Marktplatz. Ein Hotel welches heutzutage nicht über das Internet buchbar ist, hat quasi schon verloren.

Wenn der Unternehmer aber nicht weis wo sein Unternehmen steht kann er auch keine "Stossrichtung" vorgeben oder von neuen Trends profitieren.

4.1.2 Kritische Erfolgsfaktoren

Von der Mission abgeleitet ergeben sich die Prozesse aus denen sich das Unternehmen am meisten Beitrag zum finanziellen Ergebnis erhofft. Diese werden oft als kritische Erfolgsfaktoren bezeichnet, da eine Verhältnismäßig kleine Änderung dieser Parameter eine merkliche Auswirkung auf den Erfolg hat.^[92] Diese Systematik zwingt den Unternehmer diese Prozesse zu lokalisieren und mit Führungs- oder Steuergrößen^[93] zu versehen. Außerdem erreicht man dadurch, dass evtl. bestehende Systeme daraufhin adaptiert werden müssen und es tendenziell zu einem Abbau von Informations-überflutung^[94] kommt.

4.1.3 Strategien

Aufbauend auf Mission und den erarbeiteten kritischen Erfolgsfaktoren ist die Strategie der nächste Schritt. Die Strategie macht die Vision greifbar und sie in messbare Größen gießen.

Es gibt aber auch andere Ansätze die behaupten, dass die Strategiefindung eben nicht auf dieser logischen Abfolge aufbaut sondern untrennbar mit dem normalen, täglichen, operativen Geschäft verbunden ist. Denn nur aus dem Alltagsgeschäft fließen die notwendigen Informationen, Eindrücke und Interaktionen die die unternehmerische Entscheidungsfindung um den Erfahrungshintergrund erweitern.^[95] Zur Veranschaulichung dient die nächste Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Zwei wichtige Aspekte einer Strategie^[96]

Wenn diesem Ansatz gefolgt wird, so befindet sich der Hotelier theoretisch in einer besseren Ausgangslage als ein Vorstandsvorsitzender eines multinationalen Konzerns. Da der Gastronom meist direkt in operative Tätigkeiten involviert ist.^[97] Aus dieser Gegebenheit heraus resultiert ein Informationsvorsprung der es ermöglicht notwendige strategische Prozesse schneller und effizienter zu erkennen und umzusetzen. Der genannte Vorstand muss sich auf die gefilterten Informationen seiner Untergeben verlassen.^[98]

4.1.4 Ziele

Ziele sind quasi die "Übersetzung" der Mission. Mit ihnen wird, über den Umweg der kritischen Erfolgsfaktoren und der Strategie, die Vision für jeden Mitarbeiter greifbar. Ziele sollten mindestens folgende Merkmale erfüllen:

(S)pezifizierbar

(M)messbar

(A)ttraktiv

(R)ealistisch

(T)erminiert

Beispiel: Den Umsatz in der Beherbergung im nächsten Jahr um 5 % steigern.

4.1.5 Performance Kennzahlen

Ziel sollte es sein ein ausgewogenes Kennzahlenportfolio aufzubauen. Dieses sollte die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft abdecken.^[99] Grundlage für diese Kennzahlen sind die Unternehmensziele die als Leitgröße für zukunftsbezogenes Handeln formuliert werden. Jede Vision bedarf der operativen Umsetzung. Um dies zu erreichen muss sie sich in jeder Steuerungsgröße direkt oder indirekt niederschlagen. Diese Konkretisierung des Unternehmenszweckes ist notwendig um ihn jedem Mitarbeiter kommunizieren zu können.^[100]

Ein funktionierendes "Performance Measurement" gibt die Steuerungsgrößen vor, die dazu führen, dass die übergeordneten Instanzen nicht mehr selbst entscheiden sondern die Mitarbeiter so beeinflussen, dass diese solche Entscheidungen fällen, die dem Wohle des Unternehmens dienen.^[101]

4.1.5.1 Einteilung von Kennzahlen

Zum bessern Verständnis was Performance Größen alles sein können soll folgend eine Einteilung der Kennzahlen vorgenommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Einteilung von Kennzahlen^[102]

4.1.5.1.1 Statistische Kriterien

Bei absoluten Zahlen unterscheidet man die Zahlen, die für einen bestimmten Stichtag erhoben werden oder die sich aus einem Durchschnittswert einer Periode ergeben. Für normal sind diese Zahlen als Basiszahlen verfügbar. Das Ergebnis ist meist erst über eine Rechenoperation wie z.B. Addition oder Subtraktion erhältlich.^[103]

Beispiel: Einzelwerte (Anzahl der Verkauften Gerichte)

Summen (Gesamten Umsätze aller Profitcenter)

Mittelwerte (durchschnittliche Lagerbestand im letzten Monat)

Hingegen werden Verhältniszahlen als die wesentlich aussagekräftigeren eingestuft. Es werden immer zwei absolute Zahlen zueinander in Beziehung gesetzt. Da sie sich immer auf eine Vergleichszahl beziehen^[104] nennt man sie Beobachtungszahl. Im Nenner steht die Bezugszahl, da in ihrer Größe die Beobachtungszahl gemessen wird.

Beispiel: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verhältniszahlen können noch weiter in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen unterteilt werden. Gliederungszahlen dienen dazu, eine relative Bedeutung der Beobachtungszahl für die Bezugszahl herzustellen. Eine Beziehungszahl ist ein Verhältnis, welches aus zwei gleichrangigen aber wesensverschiedenen Größen hergestellt wird.^[105]
Als Indexzahl bezeichnet man das Verhältnis zweier Zahlen, die sich nur durch ein Merkmal (z.B. sachlicher Natur) unterscheiden.^[106]

Beispiel: Gliederungszahl: Belegungsquote

(belegte Zimmer / verfügbare Zimmer);

Beziehungszahl: Personalkosten pro Mitarbeiter

(Gesamtkosten / Personenmonate);

Indexzahl: Verhältnis Speisen- und Getränkeumsatz

(wobei der Getränkeumsatz als

100 % Basis dient;

4.1.5.1.2 Art der Aussage

Als monetäre Größen oder "hard facts" werden Kennzahlen verstanden, die in einem direkten Bezug zu einer finanziellen Wertgröße stehen.

Beispiel: Wareneinsatz

Nicht monetäre Größen oder "soft facts" hingegen sind Mengen-, Qualitäts- oder Zeitgrößen. In der Hotellerie könnte dies z.B. das Durchschnittsalter der Gäste sein. Diese Größen werden verwendet, da monetäre Kennzahlen nach Horvath zwei wesentliche Nachteile^[107] haben:

- Die Sachzieldimension, die für die Beurteilung der Ergebniszahlen und für die Steuerung von immenser Bedeutung ist, bleibt unberücksichtigt.
- Die Markt- und Kundenorientierung, die z.B. durch Qualität oder Zeit beeinflusst wird, bleibt ebenfalls unberücksichtigt.

Diese beiden Gründe sind auch die Ursache warum es zu einer zunehmenden Verwendung von nicht monetären Kennzahlen in Kombination mit ergebnisorientierten Kennzahlen kommt.

4.1.5.1.3 Umfang der Information

Als Unternehmensumfassend können die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen bezeichnet werden die sich auf das gesamte Unternehmen beziehen.^[108]

Beispiel: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hingegen gibt es eine wesentlich größere Anzahl an Kennzahlen, die sich an einen bestimmten Teilbereich es Unternehmens richten.

Beispiel: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1.5.1.4 Quelle

Interne Kennzahlen sind wesentlich verlässlicher und gehaltvoller als die externen.^[109] Das liegt zum einen daran, dass der Unternehmer genau weiß wie die Messgröße zustande gekommen ist. Zum anderen, dass er genau beurteilen kann mit welchen Ungenauigkeiten diese Zahl uU. behaftet ist.^[110]

Die externen Quellen sind oftmals wesentlich schwerer zu bekommen bzw. sind diese immer mit der notwendigen Vorsicht zu verwenden. Sie werden z.B. mit Hilfe eines Fragebogens ermittelt. Die Umfragen werden von Instituten wie dem WIFO oder den diversen Kammern durchgeführt. Auch diverse Ministerien führen Untersuchungen durch. Die verlässlichsten Zahlen werden in Österreich ex lege^[111] durch das Statistische Zentralamt veröffentlich. Denn jedes Unternehmen muss, es können sogar Strafen verhängt werden, dieser Behörde Frage und Antwort geben.

4.1.5.2 Grenzen und Gefahren von Kennzahlen

Da der Aussagewert einer einzelnen Kennzahl begrenzt ist hängt die Aussagequalität der Messgröße ganz entscheidend vom zugrunde liegenden Informationssystem ab. Gefährlich sind auch Entscheidungen aufgrund von Einzelkennzahlen, dadurch fehlt eine ergänzende qualitative Sichtweise.^[112] Eine Grenze und zugleich Gefahr liegt in der Menge der möglichen Daten die interessant sein könnten. Es ist kein Problem Daten zu bekommen, sondern vielmehr die relevanten herauszufiltern.^[113] Die Leistungskennzahlen sollten auf maximal 20 pro Monat verkürzt werden, damit der Unternehmer wertvolle Zeit sparen und sich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren kann.^[114]

Eine andere Gefahr kann die ausschließliche Orientierung an monetären Kennzahlen sein. Da diese Fixierung möglicherweise einen Ansatzpunkt für strategische Entscheidungen verdeckt. Das Problem ist der Anreiz zur kurzfristigen Maximierung der Performance Kennzahl durch den Unternehmer oder Manager. Diese nicht strategische Sichtweise kann problematisch sein, da die Ergebnisse erst in späteren Perioden schlagend werden.^[115]

4.2 Zusammenfassung

Dieses Kapitel sollte dem Leser gezeigt haben, dass egal welches Steuerungssystem verwendet wird, ein jedes, wenn professionell ausgeführt, den Unternehmer zwingt sich mit seinem Unternehmen im Detail auseinander zusetzen.

5. Branchenneutrale Kennzahlen & -systeme

"You cannot manage what you cannot measure … and what gets measured gets done."^[116]

Aufgrund der Schlussfolgerungen in Kapitel 4, dass ein Steuerungssystem zur erfolgreichen Unternehmensführung unabdingbar ist. Werden ab jetzt die zur Verfügung stehenden Systeme vorgestellt.

5.1 Einteilung von Kennzahlensystemen

Von Kennzahlensystemen wird dann gesprochen, wenn einzelne quantitative Variablen zusammengestellt werden. Die Verknüpfung kann mathematisch oder sachlogisch sein, jedoch müssen die Variablen in einer sinnvollen Beziehung zueinander stehen.^[117] Die Beziehungen können somit systematischer, mathematischer oder empirischer Natur sein.^[118] Wobei diese Arbeit rein systematisch aufgebaute Zielsysteme behandelt. Da diese auf ein Oberziel, welches die wesentlichen Entscheidungsbereiche des Unternehmens umfasst, ausgerichtet sind. Der Sinn liegt darin, dass die Ursachen bzw. Wirkung von Veränderungen durch diese logische Kombination besser erkannt bzw. beeinflusst werden können.^[119]

Kennzahlen sowie Zielsysteme müssen daher zu einer Reihe von Funktionen herangezogen werden können. Als zwei der wichtigsten Aufgaben lassen sich die Informations- und Steuerzwecke^[120] hervorheben:

[...]

---

^[1] angelehnt an HENSCHEL (2005), S. 4 f., und HÄNSSLER (2004), S. 53 ff., und FREYER (1998), S. 118., siehe auch SEITZ (1997), S. 10.

^[2] in Anlehnung an das Schema in PEPELS (1995), S. 21 Abb. 7.

^[3] vgl. GEWALD (2001), S. 4., siehe auch DREYER / DEHNER (1998), S. 13 ff.,
und HOLLEIS (1993), S. 23.

^[4] vgl. MEFFERT / BRUHN (2003), S. 32.

^[5] aus MEFFERT / BRUHN (2003), S. 30.

^[6] vgl. BRUHN (2003), S. 1184 ff.

^[7] Quelle: MEFFERT / BRUHN (2003), S. 41

^[8] vgl. MEFFERT (1994), S. 519 - 541

^[9] vgl. GEWLAD (2001), S. 4

^[10] vgl. LECHNER / EGGER / SCHAUER (2005), S. 412.

^[11] vgl. SEITZ (1997), S. 2.

^[12] vgl. SEITZ (1997), S. 2.

^[13] vgl. WIESEKE (2004), S. 18., siehe auch GEWALD (2001), S. 4.

^[14] vgl. LECHNER / EGGER / SCHAUER (2005), S. 411.

^[15] vgl. PEPELS (1998), S. 1016., siehe auch SEITZ (1997), S. 3.

^[16] vgl. LECHNER / EGGER / SCHAUER (2005), S. 411., siehe auch GEWALD (2001), S. 4.

^[17] vgl. ENGELART / KLEINALTENKAMP / RECKENFELDERBÄUMER (1993), S. 401.

^[18] Quelle: KLINGER (2003) S. 29.

^[19] vgl. SEITZ (1997), S. 3.

^[20] vgl. LECHNER / EGGER / SCHAUER (2005), S. 411 f., siehe auch KOTAS (1986), S. 4.

^[21] vgl. HENSCHEL (2005), S. 66 f.

^[22] vgl. SCHÄTZING (2006), S. 341., und HENSCHEL (2005), S. 67., und GEWALD (2001), S. 4., und siehe auch KOTAS (1986), S. 3.

^[23] siehe KOTAS (1986), S. 3., anders in COLTMAN / JAGELS (2001), S. 325: "Alle Kosten sind kontrollierbar/beeinflussbar […] es ist nur eine Frage des Verantwortungsbereiches, der muss mit der Verursachung = Kontrolle zusammenhängen."

^[24] vgl. HÄNSSLER (2004), S. 165., und HENSCHEL (2004), S. 207 und 209.

^[25] vgl. SCHÄTZING (2006), S. 342 und 546 ff., und LECHNER / EGGER / SCHAUER (2005),
S. 411., siehe auch KAMMERER (2005), S. 21., und SCHUMACHER (2004), S. 91., und SCHWANINGER (1985), S. 39., auch sprechen arbeitsrechtliche Probleme gegen einen flexibleren Einsatz der Mitarbeiter vgl. dazu SCHIFKO (1999), S. 26 ff.

^[26] vgl. PEPELS (1998), S. 1012., und PEPELS (1995), S. 23., in SCHÄTZING (2006), S. 228 wird es als Ergiebigkeitsgrad der Beherbergung übersetzt und so definiert: "Es geht nicht mehr um Volumen um jeden Preis, sondern um eine Optimierung des Geschäftsmix zu höchstmöglicher Ergiebigkeit im Sinne des Bruttogewinns für den Beherbergunsbereich." in KOTAS (1999),
S. 122 f wird erwähnt, dass Yield Management in der Hotellerie eher eine neue Technik ist, die in der Industrie bereits seit langem verwendet wird wenn einer der folgenden Punkte zutrifft:

- ein verderbliches Produkt
- fixierte Produktionskapazität
- instabile Nachfrage
- hohe Fixkosten
- die Möglichkeit den Markt in verschiedene Segmente zu unterteilen.

^[27] vgl. LECHNER / EGGER / SCHAUER (2005), S. 411 f., siehe auch KOTAS (1986), S. 4.

^[28] Quelle: Daten aus http://www.statistik.at/statistische_uebersichten/deutsch/pdf/k12t_5.pdf,

eigene Darstellung, Stand: 20.02.2007.

^[29] vgl. SCHÄTZING (2006), S. 342.

^[30] vgl. KOTAS (1986), S. 2.

^[31] vgl. KOTAS (1989), S. 2 f.

^[32] vgl. COLTMAN (1989), S. 4.

^[33] vgl. PEPELS (1995), S. 23.

^[34] vgl. SCHWANINGER (1985), S. 40.

^[35] vgl. SEITZ (1997), S. 4.

^[36] vgl. GEWALD (2001), S. 4., siehe auch PEPELS (1998), S. 1012.

^[37] vgl. PEPELS (1995), S. 23.

^[38] vgl. SEITZ (1997), S. 4.

^[39] Quelle: adaptiert und übersetzt aus RUTHERFORD / O´FALLON (2005), S. 325.,
ähnlich in ZEITHAML / PARASURAMAN / BERRY (1990), S. 23.

^[40] vgl. GEWALD (2001), S. 4.

^[41] vgl. GEWALD (2001), S. 4.

^[42] vgl. FISCHER (2000), S. 2.

^[43] vgl. FISCHER (2000), S. 3.

^[44] vgl. WKO (2006), S. 1.

^[45] TSA = "Auf Basis der Empfehlungen von WTO, OECD und EUROSTAT in Richtung 'Tourism Satellite Accounts (TSA): Methodological References' wurde auch für Österreich ein 'Tourismus-Satellit' entwickelt, wobei die Arbeiten in Kooperation zwischen Statistik Austria und WIFO im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit durchgeführt wurden. Das Tourismus-satellitenkonto ist ein System von Tabellen, das eine monetär orientierte sowie gesamthafte Darstellung des Tourismus im Hinblick auf seine wirtschaftliche Bedeutung erlaubt. Das TSA erlaubt nicht nur die Analyse der Nachfrage- und Angebotsströme, sondern stellt auch Verbin-dungen zu anderen touristischen Dimensionen wie Kapitalstock, Investitionen, Beschäftigung sowie zu verschiedenen Trägern der Nachfrage her. Insgesamt betrachtet gibt das TSA den Entscheidungsträgern einen tief gehenden und breitgestreuten Einblick in die wirtschaftliche Bedeutung des Tourismus und seine Vernetzungen. Im Einzelnen wird die Verflechtung zwischen Tourismusnachfrage und Tourismusangebot dargestellt. An die Nachfrage-, Produktions- und Wertschöpfungselemente sind Beschäftigungs-, Investitions- und Kapitalstockmodule geknüpft. Im Prinzip wird zwischen den Ausgaben von In- und Ausländern sowie den Reiseaufwendungen mit und ohne Übernachtung unterschieden. Darüber hinaus erfolgt eine Trennung zwischen den Reiseausgaben von privaten Haushalten (inkl. Zweitwohnungsbesitzer), öffentlichen Haushalten und Geschäftsreisenden. Die Aufwendungen der Inländer für den Freizeitkonsum am Wohnort sind nicht Inhalt des TSA. Zentral im Rahmen des TSA sind weiters noch Informationen über die Beschäftigung im Tourismus, wobei sich hier im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen aufgrund von Saisonfaktoren, Teilzeit, unterschiedlicher Entlohnung oder unbezahlt mithelfender Familienmitglieder ein Erfassungsproblem stellt. Beginnend mit dem Berichtsjahr 2004 wurde die monetäre Betrachtungsweise um die Quantifizierung der direkten und indirekten Beschäftigungs-wirkungen erweitert. Damit kann erstmals der Gesamtbeitrag der Tourismus- und Freizeit-wirtschaft zur Beschäftigung dargestellt werden. Eine genaue Beschreibung - ökonomische Zusammenhänge, Methoden und Hauptergebnisse - finden Sie über die Homepage der Bundessparte Tourismus und Freizeitwirtschaft (http://www.dertourismus.at)." aus WKO (2006) S. 2.

^[46] U nited N ations W orld T ourism O rganization

^[47] vgl. WKO (2006), S. 1.

^[48] vgl. TSCHURTSCHENTHALER (2004), in WEIERMAIR / PETERS / PECHLANER / KAISER, S. 108.

^[49] Quelle: Statistik Österreich, ÖNACE Abschnitt H, eigene Darstellung, kaufmännisch gerundete Prozentsätze, nur für 2001 verfügbar.

^[50] Quelle: aus KMU FORSCHUNG AUSTRIA (2004).

^[51] vgl. BMWA (2006), S. 10.

^[52] vgl. BMWA (2006), S. 15.

^[53] vgl. WKO (2006), S. 43.

^[54] vgl. BMWA (2006a), S. 6.

^[55] vgl. KMU FORSCHUNG AUSTRIA (2004).

^[56] vgl. BMWA (2006), S. 62.

^[57] Quelle: Daten aus BMWA (2006), S. 62.

^[58] Quelle: Daten aus BMWA (2006), S. 62.

^[59] aus HARTL (2006), "Basel II - neue Spielregeln für die Unternehmensfinanzierung", und auch "EURO-Eröffnungsbilanz - kann sie Basel II entschärfen?" aus der E-Mail vom 06.11.2006.

^[60] vgl. KOFAHL (2005), auf http://www.gruenderblatt.de/rating-artikel125.html, Stand: 23.02.2007

^[61] vgl. KMU FORSCHUNG AUSTRIA (2004).

^[62] vgl. HARTL (2006), "Die Lektion gelernt - Tourismuswirtschaft reagiert auf Basel II" aus der
E-Mail vom 06.11.2006.

^[63] Quelle: Daten aus HARTL (2006), "KENN_HOT.XLS", aus der E-Mail vom (06.11.2006).

^[64] vgl. BMWA (2006a), S. 8.

^[65] vgl. BMWA (2006), S. 51.

^[66] vgl. BMWA (2006), S. 47.

^[67] vgl. BMWA (2006), S. 42.

^[68] vgl. TSCHURTSCHENTHALER (2004), in WEIERMAIR / PETERS / PECHLANER / KAISER (2004), S. 118.

^[69] Quelle: AMS.

^[70]

^[71] vgl. BMWA (2006), S. 45.

^[72] vgl. BMWA (2006), S. 45.

^[73] vgl. TSCHURTSCHENTHALER (2004), in WEIERMAIR / PETERS / PECHLANER / KAISER (2004), S. 110 - 111.

^[74] vlg. KOSMIDER (1994), S. 40.

^[75] vgl. TSCHURTSCHENTHALER (2004), in WEIERMAIR / PETERS / PECHLANER / KAISER (2004), S. 111.

^[76] vgl. HUBER (2004), S. 13 f.

^[77] vgl. PREISSLER (1998), S. 25.

^[78] Seneca, Epistulae morales, VIII, 71, 3 (IGNORANTI, QUEM PORTUM PETAT, NULLUS SUUS VENTUS EST))

^[79] vgl. WITT (2000), S. 147.

^[80] vgl. MALIK (2004), S. 250.

^[81] WKO (2006) S. 10.

^[82] vgl. MATSCHKE / BRÖSEL (2005), S. 288.

^[83] vgl. KOSMIDER (1994), S. 40.

^[84] vgl. WEBER (1995), S. 8.

^[85] Reihefolge geändert sonst gleich in BROWN (1996), S. 13.

^[86] vgl. PREISSLER (1998), S. 224 ff.

^[87] vgl. GEWALD (2001), S. 124.

^[88] vgl. DEYHLE (2001), S. 14.

^[89] ähnlich in DEYHLE (2001), S. 14.

^[90] vgl. WEBER (1995), S. 5.

^[91] vgl. MÜLLER (2002), S. 40.

^[92] vgl. REICHMANN (2006), S. 567.

^[93] vgl. BAIER (1994), S. 121.

^[94] vgl. KÜPPER (2002), S. 169.

^[95] vgl. SAILER (1995), S. 229.

^[96] Quelle: adaptiert aus MÜLLER (2002), S. 40.

^[97] siehe dazu das Kapitel über Probleme der Hotellerie.

^[98] vgl. SEILER (1995), S. 229.

^[99] vgl. BROWN (1996), S. 13.

^[100] vgl. GLADEN (2002), S. 22.

^[101] vgl. GLADEN (2002), S. 26. diese hier beschriebene Vorgangsweise liegt auch der Principal-Agent-Theorie zu Grunde, diese wird später näher erläutert.

^[102] Quelle: eigene Darstellung.

^[103] vgl. STIEGLER / WOLF (1997), S. 426.

^[104] vgl. HOPFENBECK (1996), S. 634 ff.

^[105] vgl. GROLL (2004), S. 9 f.

^[106] vgl. KÜPPER (2005), S. 360.

^[107] vgl. HORVATH (2006), S. 557.

^[108] vgl. GROLL (2004), S. 12.

^[109] vgl. GROLL (2004), S. 7.

^[110] vgl. GROLL (2004), S. 15.

^[111] Bundesstatistikgesetz aus dem Jahre 2000.

^[112] vgl. REICHMANN (2006), S. 21 f.

^[113] vgl. BROWN (1997), S. 17.

^[114] vgl. HERRMANN (2004), S. 8 ff.

^[115] vgl. EWERT / WAGENHOFER (2004), S. 559., und auch in BROWN (1997), S. 18.

^[116] Zitat von Bill Hewlett, dem Mitbegründer des amerikanischen Computerkonzerns Hewlett-Packard.

^[117] vgl. REICHMANN (2006), S. 22.

^[118] vgl. REICHMANN (2006), S. 22 f.

^[119] Rückschluss aus KRALICEK (2001), S. 131 und S. 189 ff.

^[120] vgl. KÜPPER (2005), S. 362.

• Université: Campus02 University of Applied Sciences Graz
• Note: 1,0
• Auteur: Robert Skreinig (Auteur)
• Année de publication: 2007
• Pages: 142
• N° de catalogue: V75297
• ISBN (ebook): 9783638712408
• ISBN (Livre): 9783638730105
• Langue: allemand
• mots-clé: Entwicklung, Steuerungssystems, Hotelleriebetrieb