Die Führung des einzelnen Mitarbeiters ist von wachsender Bedeutung für ein modernes Management. Heute sichern sich Unternehmen nicht mehr alleine durch ihr Produkt Marktvorteile, sondern im stärkeren Maße durch qualifizierte und verantwortungsbewusste Mitarbeiter. Um Mitarbeiter zu führen und zu steuern, werden in der Praxis häufig Mitarbeiterbeurteilungen und Mitarbeitergespräche durchgeführt. Beide Führungsinstrumente sind Hauptthema dieser Ausarbeitung.
Die Mitarbeiterbeurteilung und das Mitarbeitergespräch sind Instrumente der zielbezogenen Führung, da sie direkt auf den Mitarbeiter und dessen Leistung einwirken. In diesem Zusammenhang ist es bedeutsam zu erkennen wie Menschen in Unternehmen zielorientiert handeln und ihr Verhalten entsprechend danach ausrichten. Die Führung von Mitarbeitern beinhaltet, dass Ziele diskutiert, gesetzt und kontrolliert werden. Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch sind für diesen Prozess wichtige und erfolgversprechende Instrumente.
Im Schwerpunktteil Mitarbeiterbeurteilung wird auf die Verfahren und Merkmale der Beurteilung eingegangen. Auch soll aufgezeigt werden, zu welchem Zeitpunkt sie sinnvoll sind und welche Fehler vermieden werden können. Die Anwendung der Mitarbeiterbeurteilung verspricht aber nur Erfolg, wenn sie eine Einheit mit dem Beurteilungsgespräch bildet, sonst würde der Gedankenaustausch und das Feedback zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter fehlen. Das Mitarbeitergespräch sollte dennoch nicht nur als reines Beurteilungsgespräch angesehen werden. Deshalb ist dieser Thematik ein separater Theorieteil gewidmet, um die zusätzlichen Möglichkeiten dieses Führungsinstrumentes aufzuzeigen. Betrachtet wird der Kommunikationsprozess, die Gesprächsstile und -arten, sowie die Durchführung. Sie sind ebenso wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung.
Der Leitgedanke bei der vorliegenden Arbeit ist, eine kompakte Übersicht zur Verfügung zu stellen, welche nicht nur theoretische Kenntnisse vermittelt, vielmehr Denkanstöße geben und eine Hilfe in der alltäglichen Führungspraxis darstellen soll.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriffliche Bestimmungen
1.2.1 Führung
1.2.2 Führungsinstrumente
1.2.3 Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch
2 Ziele
3 Personalführung
4 Mitarbeitergespräch
4.1 Ziele des Mitarbeitergespräches
4.2 Kommunikationsprozess
4.3 Gesprächsstile
4.4 Gesprächsarten
4.4.1 Anerkennungs- und Kritikgespräch
4.4.2 Zusammenarbeitsbilanz
4.4.3 Kontaktgespräch
4.4.4 Austrittsinterview
4.4.5 Förder- und Beratungsgespräch
4.5 Durchführung
4.5.1 Organisatorisches
4.5.2 Vorbereitung
4.5.3 Kommunikationsprobleme
4.6 Zusammenfassung
5 Mitarbeiterbeurteilung
5.1 Abgrenzung
5.1.1 Beurteilungsrichtung
5.1.2 Beurteilungsinhalt
5.1.3 Mitarbeiterbeurteilung vs. Arbeitszeugnis
5.2 Ziele der Mitarbeiterbeurteilung
5.2.1 Entgeltfestsetzung
5.2.2 Personalplanung
5.2.3 Kontrolle personaler Maßnahmen
5.2.4 Personalführung
5.3 Beurteilungskriterien
5.4 Beurteilungsverfahren
5.4.1 Summarische und analytische Beurteilungsverfahren
5.4.2 Freie Eindrucksschilderung
5.4.3 Rangordnungsverfahren
5.4.4 Einstufungsverfahren
5.4.5 Kritische Ereignisse
5.4.6 Kennzeichnungsverfahren
5.5 Grundlagen
5.5.1 Anlässe der Beurteilung
5.5.2 Beurteilungsfehler
5.5.3 Information der Beteiligten
6 Durchführung einer Mitarbeiterbeurteilung mit Beurteilungsgespräch
7 Zusammenfassung
1 Einführung
1.1 Problemstellung
Die Führung des einzelnen Mitarbeiters ist von wachsender Bedeutung für ein modernes Management. Heute sichern sich Unternehmen nicht mehr alleine durch ihr Produkt Marktvorteile, sondern im stärkeren Maße durch qualifizierte und verantwortungsbewusste Mitarbeiter. Um Mitarbeiter zu führen und zu steuern, werden in der Praxis häufig Mitarbeiterbeurteilungen und Mitarbeitergespräche durchgeführt. Beide Führungsinstrumente sind Hauptthema dieser Ausarbeitung.
Die Mitarbeiterbeurteilung und das Mitarbeitergespräch sind Instrumente der zielbezogenen Führung, da sie direkt auf den Mitarbeiter und dessen Leistung einwirken. In diesem Zusammenhang ist es bedeutsam zu erkennen wie Menschen in Unternehmen zielorientiert handeln und ihr Verhalten entsprechend danach ausrichten. Die Führung von Mitarbeitern beinhaltet, dass Ziele diskutiert, gesetzt und kontrolliert werden. Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch sind für diesen Prozess wichtige und erfolgversprechende Instrumente.
Im Schwerpunktteil Mitarbeiterbeurteilung wird auf die Verfahren und Merkmale der Beurteilung eingegangen. Auch soll aufgezeigt werden, zu welchem Zeitpunkt sie sinnvoll sind und welche Fehler vermieden werden können. Die Anwendung der Mitarbeiterbeurteilung verspricht aber nur Erfolg, wenn sie eine Einheit mit dem Beurteilungsgespräch bildet, sonst würde der Gedankenaustausch und das Feedback zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter fehlen. Das Mitarbeitergespräch sollte dennoch nicht nur als reines Beurteilungsgespräch angesehen werden. Deshalb ist dieser Thematik ein separater Theorieteil gewidmet, um die zusätzlichen Möglichkeiten dieses Führungsinstrumentes aufzuzeigen. Betrachtet wird der Kommunikationsprozess, die Gesprächsstile und -arten, sowie die Durchführung. Sie sind ebenso wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung.
Der Leitgedanke bei der vorliegenden Arbeit ist, eine kompakte Übersicht zur Verfügung zu stellen, welche nicht nur theoretische Kenntnisse vermittelt, vielmehr Denkanstöße geben und eine Hilfe in der alltäglichen Führungspraxis darstellen soll.
1.2 Begriffliche Bestimmungen
1.2.1 Führung
Führung kann personal- oder unternehmensbezogen betrachtet werden. Personalführung ist nach Staehle „... die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen“.[1] Unter Unternehmensführung wird die Festlegung der Organisationsziele und grundlegenden Strategien bzw. Entscheidungen über die Kombination von Produktionsfaktoren verstanden.[2] In dieser Arbeit verwende ich den Begriff Führung ausschließlich personalbezogen.
1.2.2 Führungsinstrumente
Führungsinstrumente sind die Maßnahmen, Methoden und Vorgehensweisen, die von den Führungskräften angewendet werden, um die von der Unternehmensspitze gewünschte Personal- und Führungspolitik durchführen und die vorgegebenen Ziele besser realisieren zu können.[3]
1.2.3 Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch
Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch sind Führungsinstrumente der zielbezogenen Führung. Die Mitarbeiterbeurteilung ist die Bewertung von Mitarbeitern eines Unternehmens durch einen direkten Vorgesetzten (Linienvorgesetzten). Sie erfolgt nach verschiedenartigen Kriterien. Unter einem Mitarbeitergespräch versteht man den verbalen Kommunikationsprozess zwischen Mitgliedern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen einer Organisation.[4] Beide Führungsinstrumente werden in bestimmten zeitlichen Abständen im Hinblick auf bestehende Ziele eingesetzt.
2 Ziele
Die Entscheidung über die Anwendung eines bestimmten Führungsstiles und dessen Instrumente steht im engen Zusammenhang mit den angestrebten Zielen bzw. dem Zielsystem. Ein Zielsystem ist ein ganzes Bündel gleichzeitig zu verfolgender Ziele, welche in gegenseitiger Abhängigkeit zueinander stehen.[5] Unter einem Ziel werden die Aussagen über erwünschte Zustände in der Zukunft verstanden.
Jeder Führungsprozess (siehe Anlage 1) ist durch eine Zielsetzung gekennzeichnet, die den Rahmen und die Ausrichtung des Handelns einer Führungskraft darstellt .[6] Gesamtziele sind hierarchisch über den Einzelzielen angeordnet und stehen in einem Organisationszielsystem an oberster Stelle. Analysiert man nun diese Zielstruktur, erhält man folgende drei Fälle der übergeordneten Zielbildung:[7]
- Individualziele der Organisationsteilnehmer
- Ziele der Organisationsteilnehmer für die Organisation
- Ziele der Organisation
Die Ziele der Organisation entsprechen den Unternehmenszielen, wie beispielsweise die Erzielung eines möglichst hohen Gewinns bei langfristiger Sicherung der Unternehmung. Sie bilden den äußeren Rahmen der Führung. Eine höhere Bedeutung für den Einsatz der Führungsinstrumente kommt den Individualzielen der Organisationsteilnehmer zu, denn sie bestimmen das Handeln und Verhalten von Mitarbeiter und Führungskraft. In Anlehnung an die Bedürfnispyramide von Maslow (siehe Anlage 2) können sie wie nachstehend umrissen werden:
- Gesichertes und hohes Einkommen
- Anerkennung in der Gruppe, Kontakt, Freundschaft und Gemeinschaft
- Soziale Geltung, Status, Ansehen, Macht, Einfluss
- Entfaltung der Persönlichkeit, zufriedenstellende Art der beruflichen Tätigkeit, Aufstieg.
Unter den Zielen der Organisationsteilnehmer für die Organisation versteht man die betrieblichen Ziele der Arbeitnehmer, wie z.B. Mitarbeiterführung oder Aufgabenerfüllung. Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch sind wichtige Hilfsmittel, um die einzelnen Zielsysteme im Sinne der Unternehmung zu beeinflussen (Mitarbeiterseite) und um die Führungsziele der Vorgesetzten zu erreichen (Vorgesetztenseite).
3 Personalführung
Die Bedeutung der Personalführung hat in den letzten Jahren merklich zugenommen. Begründet ist dieser Prozess durch die Veränderung der Mikro- und Makroumwelt des Unternehmens. Arbeitnehmer haben ein höheres und kritischeres Selbstbewusstsein entwickelt. Gleichzeitig ist das Ausbildungs- und Qualifikationsniveau gestiegen. Das staatliche System der sozialen Absicherung und gesellschaftspolitische Demokratisierungstendenzen veränderten den Stand des Arbeitnehmers im und außerhalb des Unternehmens.
Im Betrieb führten erhöhte Produktangleichungen zu gesteigerten Leistungsanforderungen an den Mitarbeiter. Das geschieht, um Konkurrenzvorteile zu erhalten.[8] Die Folgerung für die Betriebe ist ein wachsender Anspruch an die Führung, die den Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt und ihn mehr in den Führungsprozess einbindet.
Führung orientiert sich prinzipiell an den einzelnen Phasen des Führungsprozesses. Er lässt sich durch die Einteilung in vier Phasenabschnitte Problemstellung & Zielsetzung, Planung & Entscheidung, Realisierung und Kontrolle vereinfacht darstellen (vergleiche Anlage 1).[9] Aus diesem Führungsprozess lassen sich diverse Führungsaufgaben ableiten. Unter anderem zählen hierzu:[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Als Hilfsmittel zur Erfüllung dieser Aufgaben werden in der Praxis die beiden Führungsinstrumente Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch angewendet. Sie haben vielseitige Anwendungsmöglichkeiten, sind mitarbeiternah und können zielbezogen eingesetzt werden.
4 Mitarbeitergespräch
4.1 Ziele des Mitarbeitergespräches
Charakterisiert werden Ziele des Mitarbeitergespräches durch vier Funktionsbereiche:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der gegenseitige Austausch von Informationen jeglicher Art ist Grundlage der erfolgreichen Zusammenarbeit und wird als Informationsfunktion des Mitarbeitergespräches verstanden. Folgende Informationen können Gesprächsbasis sein: Leistungsstand des Mitarbeiters; betriebliche Fragen zu Produkten, Arbeitsabläufen und -organisationen. Die Kontrollfunktion hat für Vorgesetzte und Mitarbeiter wechselseitige Bedeutung. Sie enthält die Diskussion über die Erfüllung der Arbeitsanforderungen durch den Mitarbeiter und über das Führungsverhalten des Vorgesetzten. Bei dieser Funktion soll Verbesserungspotential aufgedeckt und die Zusammenarbeit erleichtert werden. Was oft unter dem ‘heißen Draht’ verstanden wird, bildet die Kontaktfunktion. Diese soll den persönlichen Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter verstärken, eventuelle Störfaktoren beseitigen und das Arbeitsklima verbessern.
Die Förder- und Motivationsfunktion beinhaltet die Standortbestimmung über berufliche Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten und die Motivation für die jetzige und zukünftige Aufgabe.
4.2 Kommunikationsprozess
Die zwischenmenschliche Kommunikation ist ein sehr komplexer und wechselseitiger Vorgang und lässt sich durch die Lasswel-Formel von Harold D. Lasswell systematisieren: Wer sagt was über welchen Kanal zu wem und mit welcher Wirkung.[11]
Bei einem Mitarbeitergespräch ist der ‘Kanal’ das Medium Sprache, die ‘Wirkung’ das angestrebte Ziel und das ‘was’ entspricht dem anzusprechenden Thema. Es werden Informationen und Nachrichten von einem Sender zu einem Empfänger übermittelt. Hier können Fehlübertragungen in Form von Missverständnissen, Fehldeutungen und Informationsschwund entstehen.
Das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun (1984) ist eine Möglichkeit, um diese Fehler sichtbar zu machen und dadurch einzudämmen. Hiernach enthält jede Nachricht vier Ebenen (siehe Anlage 3). Die Sachebene enthält objektive Tatsachen und entspricht dem Thema des Gespräches. Die Selbstoffenbarungsebene zeigt etwas über die Persönlichkeit und Verfassung des Gesprächsteilnehmers. Auf dieser Ebene spielen die verbalen und nonverbalen Signale eine nicht zu unterschätzende Rolle zur Aufdeckung der Gesinnung des Gegenüber. Verbale Signale sind beispielsweise Kommentare, Schlagwörter und Bemerkungen. Zu den nonverbalen Signalen zählt unter anderem äußeres Erscheinungsbild, Mimik, Gestik und Blickkontakt.[12] Die Appelebene signalisiert, was der Sender beim Empfänger erreichen will. Die Beziehungsebene bildet das Mensch-zu-Mensch-Verhältnis und ist mehr dem emotionalen Bereich zuordenbar.[13] Trennt man nun diese vier Kommunikationsebenen sorgfältig, können Gespräche besser analysiert und Störfaktoren verringert werden. Folgende Fragen helfen dabei:[14]
- Ist der Inhalt klar? Worum geht es? (Sachebene)
- Versteckt sich mein Gegenüber? (Selbstoffenbarungsebene)
- Welche Beziehung habe ich zu meinem Gegenüber? (Beziehungsebene)
- Was will mein Gegenüber? (Appelebene)
Untersucht man ein Gespräch nach obigen Fragen, können Störfaktoren aufgedeckt oder sogar vermieden werden. Das kann vor und nach dem Gespräch geschehen.
Als Beispiel sei ein Beurteilungsgespräch mit einem leistungsfähigen, aber unbeliebten Mitarbeiter genannt. Hier gibt es Probleme auf der Beziehungsebene, welche leicht auf andere Kommunikationsebenen überstrahlen können. Daher wird möglicherweise seine Leistung schlechter eingeschätzt. Wäre dies aber im Vorfeld bekannt gewesen, so könnte ein objektiver Beurteiler bei der Beurteilung entsprechend reagieren.
4.3 Gesprächsstile
Es gibt mehrere Möglichkeiten, um Mitarbeitergespräche zu klassifizieren. Hierbei ist die Stärke der Steuerung durch den Vorgesetzten nach seinen Vorstellungen, Ideen und Wünschen und die Beachtung der persönlichen Belange des Mitarbeiters ausschlaggebend.
Folgende Gesprächsstile können unterschieden werden (angelehnt an Peter Neumann: Das Mitarbeitergespräch):[15]
a) Direktives Gespräch
Die Steuerung des Gespräches liegt ganz bei dem Vorgesetzten. Der Mitarbeiter spielt eine untergeordnete Rolle. Nochmals aufgliedern lässt sich das in Stressgespräch und autoritäres Gespräch. Das Stressgespräch zielt darauf ab, den Mitarbeiter zu verunsichern. Ständige scharf formulierte Fragen sollen ihn zu Zugeständnissen bewegen. Das autoritäre Gespräch ist zwar milder, doch hat der Mitarbeiter kaum Gelegenheit eigene Vorstellungen vorzubringen.
b) Normaler Dialog
Der Vorgesetzte steuert das Gespräch nicht mehr so stark und geht auch auf Wünsche des Mitarbeiters ein. Es entwickelt sich ein Dialog, bei dem beide Gesprächspartner gleichwertig sind und entsprechend zu Wort kommen. Für viele Situationen der geeignetste Stil, weil kein übermäßiges Training erforderlich ist und beide Teilnehmer zufriedengestellt werden. Es darf aber nicht zu einem Monolog des Vorgesetzten kommen, sondern muss beim Dialog bleiben .
c) Nondirektives Gespräch
Das nondirektive Gespräch ist mitarbeiterorientiert und dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte den Sachverhalt mit den Augen des Mitarbeiters sieht und auf die persönliche Sichtweise eingeht. Der Vorgesetzte ist eher in der Passivrolle. Er setzt den Gesprächsrahmen und versucht den Mitarbeiter zum Sprechen zu bewegen. Trotzdem bleibt er durch aktives Zuhören in der Führungsrolle. So erfährt der Vorgesetzte schnell, ob jemand ‘um den heißen Brei redet’ und kann dann fließend zu direktiveren Gesprächsformen übergehen.
Welcher Stil nun für ein erfolgreich geführtes Mitarbeitergespräch am geeignetsten ist, lässt sich nicht konkret beantworten. Es wäre naiv zu glauben, es gäbe einen Gesprächsstil für jede Führungssituation. Zu verschieden sind hier die Gegebenheiten, wie z.B. die Erfahrung und Persönlichkeit von Vorgesetztem und Mitarbeiter, die aktuelle Sachaufgabe und ihre Problemfelder sowie das Ziel des Gespräches. Deshalb sollte man ein Mitarbeitergespräch als Mischung verschiedener Stile ansehen, die je nach Situation und Gesprächsverlauf variieren können. Im Normalfall erreicht man mit dem üblichen Dialog die gewünschten Ziele. In kritischen Situationen ist der nondirektive Stil vorteilhafter. Die für Mitarbeitergespräche besonders bedeutende Beziehungsebene der Kommunikationsstruktur, d.h. das Klima zwischen den Gesprächspartnern, wird meist positiv beeinflusst.[16] Direktive Gespräche sollten vermieden werden, da die Beziehungsebene zum Mitarbeiter gestört werden kann und sich dies negativ auf das Gesprächs- und Arbeitsklima auswirkt.
4.4 Gesprächsarten
4.4.1 Anerkennungs- und Kritikgespräch
Anerkennungs- und Kritikgespräche können auch als Leistungsfeedback-Gespräche bezeichnet werden. Sie sind wichtige Orientierung und Rückmeldung für den Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Erfüllung der Anforderungsnormen und der betrieblichen Ziele. Jeder Mensch besitzt ein Grundbedürfnis nach Anerkennung und Lob. Das erfordert Interesse und genaues Hinschauen beim Vorgesetzten, um individuelle Leistungen zu erkennen und um diese in einem Anerkennungsgespräch mitzuteilen. Es ist unter anderem ein Mittel der Motivationsförderung. Zu beachten ist die Glaubwürdigkeit des Lobes. Wird es als Pflichtübung angesehen und entbehrt es dadurch jeder Grundlage, so kann Misstrauen und Unbehagen beim Mitarbeiter entstehen.[17]
[...]
[1] Staehle, W. (1994), S. 308
[2] Vgl. Olfert, K. (1985), S. 139
[3] Vgl. Sellien, R./Sellien, H. (1988), S. 1934
[4] Vgl. ebenda, S. 413
[5] Vgl. Wöhe, G. (1993), S. 124
[6] Vgl. Schneck, O. (1994), S. 737
[7] Vgl. Staehle, W. (1994), S. 413
[8] Vgl. Olfert, K. (1985), S. 139
[9] Vgl. ebenda, S. 147
[10] Vgl. Zander, E. (1992), S. 65
[11] Vgl. Sellien, R./Sellien, H. (1988), S. 2874
[12] Vgl. Staehle, W. (1994), S. 281
[13] Vgl. Westermann, F. (1992), S. 717
[14] Vgl. ebenda, S. 718
[15] Vgl. Neumann, P. (1993), S. 196
[16] Vgl. Neuberger, 0. (1988)
[17] Vgl. Westermann, F. (1992), S. 712
- Arbeit zitieren
- Dipl. Betriebswirt / Dipl. Geograf Klaus-Dieter Färber (Autor:in), 1995, Die Mitarbeiterbeurteilung und das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/74889
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