Bis vor wenigen Jahren traf man noch auf Firmen, deren Vertriebs- und Servicemitarbeiter bei Kundenanrufen Anfragen handschriftlich notierten, die Aufträge von Hand erstellten und anschließend per Hauspost weiterleiteten. Inzwischen dürfte ein solches Vorgehen weitgehend der Vergangenheit angehören. Der zunehmende Wettbewerbsdruck und die ansteigende Fluktuation von Mitarbeitern zwingt Unternehmen geradezu, Kundenbeziehungen nicht nur aufzubauen, sondern die Loyalität bestehender Kunden zu erhalten und ihnen idealerweise Produkte und Dienstleistungen bedarfsspezifisch anzubieten.
„Nur die Unternehmen, denen es gelingt, auch nach dem Kauf eine individuelle und kompetente Betreuung in allen Servicebereichen zu bieten, werden langfristig zufriedene Kunden an sich binden können.“
Immer mehr Unternehmen möchten darum die mobilen Technologien, wie Pocket PCs, Laptops oder Mobiltelefone nutzen, was vor allem an dem dynamischen und schnell wachsenden Markt für mobile Business Lösungen deutlich wird.
Die vorliegende Diplomarbeit versucht genau diese Gedanken umzusetzen, indem sie ein Konzept für ein mobile sales System entwirft. Dieses soll den Vertrieb der Deutschen Post AG unterstützen und so die Arbeitsweise effizienter und schneller gestalten.
I. Inhaltsverzeichnis
I. Inhaltsverzeichnis
II. Vorwort
A Einleitung
1 Firmenporträt
2 Zielsetzung
3 Vorgehensweise
B Theoretische Grundlagen und Definitionen
1 eCommerce/ eBusiness
1.1 business-to-consumer
1.2 business-to-business
1.3 business-to-government
2 Mobile Commerce/ Mobile Business
3 Customer Relationship Management
3.1 Definition
3.1.1 Analytisches CRM
3.1.2 Kollaboratives CRM
3.1.3 Operatives CRM
3.2 eCRM
3.3 mCRM
3.4 mobile sales
C Konzeption und Teilrealisierung eines „mobile sales“ System
1 Ausgangssituation
2 Entwicklungsumgebung
2.1 Orvis S/3
2.2 Pocket PC – Compaq iPAQ H3xxx
2.2.1 Microsoft Windows CE 3.0
2.2.2 Microsoft Pocket PC 2002
2.3 eMbedded Visual Basic
2.4 Oracle 8.x Server
3 Konzeption und Teilrealisierung
3.1 Projekthandbuch
3.2 Projektplan
3.3 Geschäftsprozesse
3.3.1 Vor dem Kundenbesuch
3.3.2 Während des Kundenbesuchs
3.3.3 Nach dem Kundenbesuch
3.3.4 Synchronisation
3.4 Funktionen der Applikation
3.4.1 Ansprechpartner
3.4.2 Kunde
3.4.3 Kontakte
3.4.4 Termine
3.4.5 Aufgaben
3.4.6 Report
3.5 Datenbank
3.5.1 Auswahl der Datenbank
3.5.2 Oracle 9i Lite
3.5.3 Datenmodell
3.6 Technische Anbindungsmöglichkeiten
3.7 Sicherheitskonzept
3.8 Synchronisation und Konfliktmanagement
3.9 Berechtigungskonzept
D Zukunft und Perspektiven
1 Entwicklungen in der Mobilkommunikation
1.1 GSM und HSCSD
1.2 EDGE
1.3 GPRS
1.4 UMTS
1.5 i-Mode
1.6 Bluetooth
1.7 wireless LAN
2 Entwicklungen am Endgerätemarkt
2.1 Multimedia Phones/ Smartphones
2.2 Organizer/ PDAs
2.3 Webpads
2.4 Tablet PCs
E Schlussbemerkung
III. Literaturverzeichnis
IV. Abbildungsverzeichnis
V. Anhang
VI. Ehrenwörtliche Erklärung
II. Vorwort
Bis vor wenigen Jahren traf man noch auf Firmen, deren Vertriebs- und Servicemitarbeiter bei Kundenanrufen Anfragen handschriftlich notierten, die Aufträge von Hand erstellten und anschließend per Hauspost weiterleiteten. Inzwischen dürfte ein solches Vorgehen weitgehend der Vergangenheit angehören. Der zunehmende Wettbewerbsdruck und die ansteigende Fluktuation von Mitarbeitern zwingt Unternehmen geradezu, Kundenbeziehungen nicht nur aufzubauen, sondern die Loyalität bestehender Kunden zu erhalten und ihnen idealerweise Produkte und Dienstleistungen bedarfsspezifisch anzubieten.[1]
„Nur die Unternehmen, denen es gelingt, auch nach dem Kauf eine individuelle und kompetente Betreuung in allen Servicebereichen zu bieten, werden langfristig zufriedene Kunden an sich binden können.“[2]
Immer mehr Unternehmen möchten darum die mobilen Technologien, wie Pocket PCs, Laptops oder Mobiltelefone nutzen, was vor allem an dem dynamischen und schnell wachsenden Markt für mobile Business Lösungen deutlich wird.
Die vorliegende Diplomarbeit versucht genau diese Gedanken umzusetzen, indem sie ein Konzept für ein mobile sales System entwirft. Dieses soll den Vertrieb der Deutschen Post AG unterstützen und so die Arbeitsweise effizienter und schneller gestalten.
Meine Aufgabe hierbei ist in erster Linie das Projektmanagement für die Erstellung des Prototypen zu übernehmen, Rahmenbedingungen festzulegen und einen Zeitplan für das Projekt zu erstellen. Neben diesen organisatorischen Aufgaben bin ich auch mit der Teilrealisierung betraut, was vor allem im Hinblick auf die Synchronisation mit der Datenbank, den Anbindungsmöglichkeiten und der Sicherheit zu tun hat.
Im Zuge der Ausgliederung der Informationstechnologie in eine eigenständige GmbH, wird in der zweiten Phase auf ein vermarktungsfähiges Konzept hingearbeitet. Dadurch sollen auch externe Kunden angesprochen werden, die in den Fokus der neu gegründeten DP IT Solutions GmbH geraten werden.
An dieser Stelle möchte ich die Gelegenheit wahrnehmen, mich bei allen zu bedanken,
die ihren Beitrag zu der Fertigstellung dieser Arbeit geleistet haben:
Ich danke Herrn Dr. Ing. Habib Ismaeel für seine Einführung in die unzähligen Details und seine Geduld bei der Beantwortung meiner ebenso zahlreichen Fragen und Herrn Knut Hammann, der das Projekt „mobile sales“ als verantwortlicher Projektleiter führt.
Ferner möchte ich mich bei allen Mitgliedern der Arbeitsgruppen „mobile sales“ und VISIP der Deutschen Post AG für das gute Arbeitsklima bedanken, namentlich bei Andreas Shu, für seine tatkräftige Unterstützung bei der Umsetzung des Konzepts in eMbedded Visual Basic, sowie Markus Günther und Norbert Marek.
Besonders bedanken möchte ich mich bei Frau Prof. Dr. Susanne Härterich für die stete Bereitschaft zur Unterstützung seitens der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein.
Zu großem Dank verpflichtet bin ich Frau Dr. Birgit Leist-Hörner und Frau Denise Kolander für ihre unschätzbaren Hilfestellungen bei der Durchsicht dieser Arbeit sowie für die vielen Diskussionen, die zur Verbesserung der Arbeit dienten.
Schließlich danke ich meinen Eltern, die mich auf meinem bisherigen Lebensweg stets
unterstützt und mir so das Studium der Betriebswirtschaftslehre - nicht nur finanziell - erst ermöglicht haben.
Darmstadt, Dezember 2001
A Einleitung
1 Firmenporträt
Die Deutsche Post AG ist Teil des Konzerns Deutsche Post World Net. Der Konzern zählt zu den größten und leistungsfähigsten Brief- und Logistikunternehmen der Welt. Mit über 324.000 Beschäftigten erzielten die drei Leistungsmarken Deutsche Post, Postbank und Danzas im Jahre 2000 einen Umsatz von 32,7 Mrd. Euro.[3] Mit der Aktie Gelb ist die Deutsche Post World Net am 20.11.2000 mit einem Emissionsvolumen von 6,6 Milliarden Euro erfolgreich an die Börse gegangen.
Deutsche Post World Net bietet Gesamtlösungen für nationale und internationale Kunden. Dazu gehören ein weltweiter Brief-, Paket-, Express- und Logistik-Service, innovative Lösungen rund ums eBusiness und eine breite Palette von Finanzdienstleistungen.
Aus der Privatisierung der ehemals staatlichen Bundespost 1989 hervorgegangen, hat die Deutsche Post AG in den letzten Jahren erhebliche Veränderungen im strategischen Bereich vorgenommen. Unter anderem gehören heute zur Deutschen Post World Net die oben genannten hundertprozentigen Tochterunternehmen Postbank und Danzas, sowie eine Zahl weiterer Beteiligungen, wie zum Beispiel DHL International Limited (Bermuda) und Securicor Omega Holdings Ltd. (Großbritannien), um nur die Bekanntesten zu nennen. In weniger als zehn Jahren hat sich die Deutsche Post AG mit den Unternehmensbereichen BRIEF und EXPRESS von einem defizitären Staatsunternehmen zu einem profitablen internationalen Konzern in weltweite Wachstumsmärkte entwickelt.
Die vorliegende Diplomarbeit ist bei der Deutschen Post AG, Abt. Anwendungsentwicklung Vertrieb Express International, Logistik entstanden. Die in Darmstadt ansässige Abteilung kann auf eine Vielzahl von Projekten zurückblicken und zählt unter anderen die Deutsche Post Express GmbH im nationalen Bereich, sowie im internationalen Bereich die Quickstep GmbH in Österreich zu ihren Kunden.
2 Zielsetzung
Ziel dieser Diplomarbeit ist die Konzeption und Teilrealisierung einer mobilen CRM-Anwendung mit Anbindung an eine lokale Datenbank und einen zentralen Datenbankserver.
„eCRM mobile sales“ (electronic Customer Relationship Management), wie es intern bei der Deutschen Post Anwendungsentwicklung heisst, ist ein System zur Unterstützung der Vertriebs- und Verkaufsprozesse. Mit dessen Hilfe sollen kundenbezogene Daten auf einem PDA (Personal Digital Assistant) verwaltet werden und im einzelnen Angaben zu Umsätzen, Absätzen, Angeboten, Kontakten, Terminen, Aufgaben und Ansprechpartnern verarbeitet und aufgerufen werden.[4]
Für dieses Projekt ist Österreich als Pilotland von der Deutschen Post AG ausgewählt worden. Die in Linz ansässige Quickstep GmbH, eine hundertprozentige Tochter der Deutschen Post AG, ist Auftraggeber für die Entwicklung und erwartet sich dadurch eine effizientere und schnellere Arbeitsweise im Vertrieb.
Ein weiteres Ziel des Projekts ist es, die Basis für ein vermarktungsfähiges mCRM (mobile Customer Relationship Management) Konzept zu erstellen. Die Inhalte der Diplomarbeit sollen als Grundlage künftiger Dienstleistungen nicht nur im Vertriebssektor verwendet werden.
Mit der Ausgliederung der IT – Anwendungsentwicklung im Januar 2002 in die DP IT-Solutions GmbH und des damit geöffneten Markt auch für externe Kunden, sollen mit den aus der Arbeit gewonnen Erfahrungen somit auch die Voraussetzungen für eine konkrete Umsetzung am Kunden geschaffen werden.
Aufgrund des relativ hohen Innovationsgrads des Themas, erweist sich die Literaturrecherche als nicht sehr leicht und beschränkt sich weitgehends auf die Medien Internet und WWW.
3 Vorgehensweise
Dieser Abschnitt verschafft einen kurzen Überblick über den Aufbau dieser empirischen Arbeit, die sich mit der Konzeption und Teilrealisierung eines mobile sales System beschäftigt.
In Kapitel A wird zunächst eine kurze Einführung in die Thematik der Arbeit gegeben und das Umfeld, in dem sie entstand, beschrieben.
Kapitel B behandelt die theoretischen Grundlagen und Begriffe, die für das Verständnis der Arbeit eine sinnvolle Ergänzung darstellen. Dabei werden sowohl allgemeine Begriffe wie eCommerce und mBusiness gegeneinander abgegrenzt, wie auch die wesentlichen Bereiche des Umfelds der Arbeit, wie Customer Relationship Management mit all seinen Untergruppen, erläutert.
Kapitel C beschäftigt sich mit der Konzeption und Teilrealisierung eines mobile sales Systems, wobei es in zwei Hauptbereiche unterteilt ist:
Es beginnt mit der Analyse der Ausgangssituation und der Entwicklungsumgebung, mit der sich die eigentliche Entwicklung beschäftigt und zuvor auseinandergesetzt hat. Hier werden die eingesetzten Methoden und Werkzeuge, das bestehende CRM System und die auf den mobilen Endgeräten zum Einsatz kommenden Betriebssysteme beschrieben.
Der zweite Teil dieses Kapitels widmet sich der eigentlichen Konzeption und Teilrealisierung. Beginnend mit der Kick-Off Besprechung, in der das Projekt initiiert und mittels einem Projekthandbuch festgehalten wird, orientiert sich das Kapitel am Ablauf des Projektes. Es werden die für das mobile sales System relevanten Geschäftsprozesse definiert und näher erläutert, die Funktionen der Applikation festgelegt, die Auswahl der Datenbank beschrieben, die Anbindungsmöglichkeit und das damit verbundene Sicherheitskonzept vorgestellt, bevor das System und die Architektur der Synchronisation erklärt werden.
Im letzten Kapitel werden zukünftige Entwicklungen und Möglichkeiten, sowohl im Mobilfunk als auch im Endgeräte Markt aufgezeigt, die das weltweite mobile Business und Commerce ändern können und werden.
B Theoretische Grundlagen und Definitionen
Electronic Commerce, Electronic Business, analog dazu Mobile Commerce und Mobile Business, sowie Customer Relationship Management sind zur Zeit die meist diskutierten Themen in Wissenschaft und Praxis und gerne benutzte Modeworte. Sie sind so aktuell, dass es noch keine einheitlichen Definitionen gibt. Deshalb wird zu Beginn der Arbeit eine begriffliche Bestimmung durchgeführt.
1 eCommerce/ eBusiness
1997 startete IBM eine Kampagne, in der der Begriff „eBusiness“ zum ersten Mal verwendet wurde. IBM definiert den Begriff eBusiness wie folgt:
„ Ein gesicherter, flexibler und integrierter Ansatz, um unterschiedlichen Unternehmen Werte durch Kombination der Systeme und Verfahren bereitzustellen, die Kerngeschäftsvorgänge mit der durch die Internet-Technologie möglichen Einfachheit und Reichweite zu betreiben.“[5]
Folglich ist eBusiness die Kombination verschiedener elektronischer Verfahren und Medien, mit denen Geschäftsprozesse elektronisch abgebildet oder optimiert werden.
Das Internet ist eine Schlüsseltechnologie im eBusiness und verbindet unterschiedliche Benutzer wie Unternehmen, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten sowie unterschiedliche Kommunikationssysteme wie Internet, Intranet, Extranet, Fax, Telefon, Radio und TV miteinander.[6]
Diese in den Anfangsjahren der „elektronischen Welt“ verfasste Definition hat sich im Laufe der Jahre allerdings geweitet und zerstreut, sodass es schwer ist eine einheitliche Definition zu finden. Was sich genau hinter der Terminologie „eBusiness“ und „eCommerce“ verbirgt, versuchen folgende Definitionen zu verdeutlichen:
„eCommerce“ ist ein Unterbegriff zu „eBusiness“ und meint speziell den digitalen Geschäftsprozess des Verkaufens, während man unter dem Begriff „eBusiness“ die allgemeine digitale Unterstützung von Geschäftsprozessen unter Einsatz von Netzwerken auf Internet-Basis, beispielsweise im Internet, Intranet oder auf Marktplätzen versteht. Auf das Intranet eines Unternehmens bezogen heißt dies konkret, dass ein Betrieb durch die digitale Vernetzung der Bereiche Leitung, Marketing, Entwicklung, Produktion, Lagerung und Vertrieb den Informationsfluss und alle betrieblichen Prozesse effizienter gestalten und den Umsatz so durch ein besseres Zeit- und Planungsmanagement steigern kann.[7]
Demnach muss „eCommerce“ vom Begriff „eBusiness“ abgegrenzt werden. Es umfasst weit mehr als nur den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen und beinhaltet auch andere Prozesse eines Unternehmens, die auf elektronischem Wege ausgeführt werden.
Prof. Dr. Niedereichholz vom Lehrstuhl II für Wirtschaftsinformatik an der Universität Mannheim, definiert die Begriffe in seinem Vorlesungsskript für Information Technology II folgendermaßen:
E-Business:
„Abwicklung aller Geschäftsprozesse über das Internet/ Intranet; betrifft alle Funktionsbereiche wie Marketing, Vertrieb/ Service, Beschaffung, Produktion, Logistik.“[8]
E-Commerce:
„Elektronische Präsentation, Verkauf, Zahlungsabwicklung von Waren und/ oder Dienstleistungen.“[9]
Auch diese Definitionen sind nicht vollkommen, zeigen aber den Unterschied schon deutlich.
Während sich eBusiness über alle Geschäftsprozesse innerhalb und außerhalb eines Unternehmens erstreckt, hat eCommerce also sehr viel direkter mit kommerziellen Aktivitäten, die sich zwischen Marktteilnehmern abspielen, zu tun.[10]
Die Grenzen zwischen „intern“ und „extern“ sind fließend. Electronic Commerce kann innerhalb der Organisation stattfinden, aber auch zunehmend zwischen Unternehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 01: Unterschied zwischen eBusiness und eCommerce[11]
Ein weiterer Aspekt des eBusiness, mit dem heute jeder vertraut sein sollte, ist dessen Unterteilung in
- Business to Business (B2B),
- Business to Consumer (B2C) und
- Business to Government (B2G).[12]
Diese drei Teilgebiete beschreiben die verschiedenen Geschäftsbeziehungen, die im eCommerce vorhanden sind und werden in folgenden Punkten kurz beschrieben.
Zu beachten ist bei allen Bereichen die Verwendung von internen und externen Standards, sowie die Verwendung standardisierter Browser und Formate, wobei es sich bei Letzteren bislang meist um die Programmiersprache zur Gestaltung von Netzwerken, HTML (hyper text mark-up language) handelt, die langfristig durch XML (extended mark-up language) erweitert bzw. ersetzt werden sollen.[13]
1.1 business-to-consumer
Bei B2C, dem Geschäft zwischen Händler und Endkunden, handelt es sich vorwiegend um die Bereiche Produkt- und Firmeninformation, Verkauf und Direktvertrieb.[14]
Dieser Bereich beschreibt den Handel zwischen Unternehmen und den Endkunden und ist geprägt von dem so genannten Online Shopping. Hier liegen die größten Herausforderungen für Unternehmen, da theoretisch ein weltweites Kundenpotenzial zur Verfügung steht.
Das eBusiness in dieser Form birgt immense Chancen, die vor allem für Klein- und mittelständische Unternehmen von großem Interesse sind. Letztere profitieren besonders von dem Zugang zu neuen Marktplätzen, die einen leichten Einstieg in den elektronischen Handel darstellen. Das eBusiness via Internet ist schnell etablierbar, flexibel und kostengünstig. Das wesentliche Schlagwort in diesem Zusammenhang ist die Zukunftssicherung durch erhöhten Kundennutzen, Effizienzsteigerung und Direktmarketing. Allein das Direktmarketing beinhaltet dabei einen hohen Kostenvorteil durch den Wegfall des gesamten Zwischenhandels zwischen Anbieter und Abnehmer. Darüber hinaus werden die nationalen Grenzen im Internet aufgehoben, das heisst, ein Unternehmen kann durch den Vertrieb und Handel auf weltweiten Märkten Millionenumsätze erwirtschaften.[15]
1.2 business-to-business
B2B, das Geschäft zwischen Unternehmen, betrifft hierbei unter anderem den An- und Verkauf, Marktplätze und das so genannte CRM (Customer Relationship Management) bzw. die Partnerbetreuung.[16]
Hiermit werden die elektronischen Geschäftsbeziehungen zwischen den Unternehmen beschrieben. Für diesen Bereich wird in den nächsten Jahren das größte Wachstum prognostiziert.
So erwartet Forrester Research, dass der Onlinehandel in Europa sich bis 2005 auf insgesamt 2,1 Billionen € belaufen wird.[17]
Auch hier profitieren vor allem kleinere und mittelständische Unternehmen von dem rasanten Wachstum und der Akzeptanz des Mediums Internet. Vorher scheiterte das Vorhaben meist an den Kosten der Implementierung und des Betriebs eines Electronic Data Interchange (EDI) Systems.[18]
1.3 business-to-government
Das sich nun neuerdings ebenfalls durchsetzende B2G schließlich widmet sich vor allem steuerlichen Belangen, Ausschreibungen und Verwaltungsverfahren.[19]
Das gesamte Beschaffungsvolumen der öffentlichen Hand in Deutschland beträgt jährlich über 500 Mrd. DM und beinhaltet einen hohen Anteil an Transaktionskosten. Sie entstehen insbesondere bei der Beschaffung von C-Materialien, die 5 Prozent des gesamten Beschaffungsvolumen ausmachen. Hier liegt, wie auch schon bei den klassischen B2B-Beschaffungsmarktplätzen, das größte Rationalisierungspotenzial.[20]
2 Mobile Commerce/ Mobile Business
Nach dem Global Mobile Commerce Forum ist Mobile Commerce (mCommerce) offiziell definiert als: ,,The delivery of electronic commerce capabilities directly into the consumer´s handy, anywhere, via wireless networks.“[21]
Folglich ist mCommerce frei übersetzt die effektive Anwendung von eCommerce mit Hilfe von drahtlosen Technologien in die Hand des Verbrauchers, unabhängig davon wo er sich gerade befindet. Die Handelsbeziehungen übergreifen sowohl das Geschäftsfeld für business-to-consumer als auch für business-to-business Beziehungen.
mBusiness (Mobile Business) bezeichnet im Gegensatz zu mCommerce Prozesse und Anwendungen, die über die reine mCommerce - Aktion bzw. - Anwendung hinaus gehen.
Dabei kommen entsprechende Prozesse und Systeme aus dem Customer Relationship Management, Supply Chain Management oder auch Enterprise Ressource Management mit ins Spiel.[22]
Im Zentrum steht der unbegrenzte Zugriff auf Information – zu jeder Zeit, an jedem Ort, durch Mitarbeiter und Kunden. Information ist in Sprache, Texten, Zeichnungen und Bildern, aber auch in Filmen, Musik oder Simulationen enthalten. In Zukunft können alle diese Informationsträger mit mobilen Endgeräten gleichzeitig und bidirektional genutzt werden. Bidirektional bedeutet, dass der mobile Partner Informationen sowohl abrufen als auch über Texteingabe, Mikrofon oder Kamera liefern kann. Dadurch nimmt die Anzahl möglicher Einsatzfelder der mobilen Datenübertragung deutlich zu, denn die Nutzer finden sich somit auch auf der stationären Seite.[23]
Mobile Commerce und Business stecken in Deutschland allerdings noch in den Kinderschuhen, obwohl die Akzeptanz und Nutzung mobiler Endgeräte, wie Notebooks, Handys und Pocket PCs laut einer Umfrage von Emnid im Frühjahr 2001 sehr weit angestiegen ist. Besonders im B2C-Umfeld nutzen die Anwender vor allem die Kontaktmöglichkeiten zu Freunden und Bekannten. Als verbesserungswürdig schätzen sie vor allem die Kosten, die Geschwindigkeit und die Größe des Displays ein, bevor wirkliches Shopping darüber möglich wird. Auf der Anbieterseite, d.h. der zuständigen Manager, Geschäftsführer und CIOs (Chief Information Officers), sind die Hindernisse dabei in der fehlenden Eignung der Produkte für den elektronischen Vertrieb und in der unzureichenden Anzahl an Nachfragern zu finden.[24]
Nach dem großen „Hype“ wollen beide Seiten jetzt den Nutzwert dieser neuen Technologie erfahren. Wenn das Thema mobile commerce nicht ganz verpuffen und die Milliardeninvestitionen der vergangenen Jahre vergebens sein sollen, müssen die Anbieter rasch handeln.[25]
Eine große Vorreiterrolle wird das B2B-Umfeld (business-to-business) spielen, in dem die Entwicklung schneller gehen könnte.
Das Gesamtvolumen der mobilen B2B-Märkte der USA, Japans und Westeuropas soll von gut 30 Milliarden US-Dollar im Jahr 2001 auf etwa 170 Milliarden US-Dollar im Jahr 2005 wachsen. Die höchsten Umsätze werden nach Ansicht der Consultants der Diebold Unternehmensberatung mit mobilen Applikationen aus den Bereichen der Optimierung von Unternehmensprozessen und des Supply Chain Managements (SCM) realisiert. Einer der stärksten Treiber mobiler B2B - Märkte ist nach ihrer Einschätzung die Konvergenz von Mobilfunktechnologie und Internet.[26]
Bei der Analyse verschiedener B2B- Geschäftsmodelle und deren Rahmenbedingungen ermittelten die Berater von Diebold fünf Anwendungsfelder, in denen die mobile Datenübertragung künftig eine wichtige Rolle spielen wird:
Geschäftsprozessoptimierung, Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM), Telemetrie und Remote Control sowie mobile Portale und Marktplätze.[27]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 02: Wachstumsraten einzelner Bereiche im e-business[28]
Die Voraussetzungen für ein Wachstum sind recht gut. Deutsche Unternehmen setzen im Vergleich zum restlichen Europa bereits heute überdurchschnittlich stark auf die Umsetzung von mobilen Geschäftsprozessen: Fast die Hälfte der Firmen, genauer gesagt 48 Prozent, nutzen Mobiltelefone, Laptops oder PDAs für Geschäftskommunikation – europaweit sind es erst 34 Prozent.[29]
Von der Implementierung mobiler Internetlösungen versprechen sich die Firmen laut einer Studie von Cap Gemini Ernst & Young vor allem eine Vereinfachung und Beschleunigung des Informationsaustausches. Rund ein Viertel nutzen jedoch schon erheblich komplexere Anwendungen im Rahmen von CRM, E-Procurement bei der Beschaffung minderwertiger Güter, Marktplätzen oder Zulieferketten.[30]
3 Customer Relationship Management
Immer mehr Unternehmen institutionalisieren ihren Vertrieb und ersetzen die klassischen Vertriebsbeauftragten durch Verkaufsteams, die sich aus Vertriebs-, Marketing- und Kundendienst-Mitarbeitern zusammensetzen. Sie bilden einen geschlossenen Kreislauf, der die Basis für ein erfolgreiches Beziehungsmanagement mit ihren Kunden darstellt und mit dem mittlerweile gängigen Begriff Customer Relationship Management (CRM) umschrieben wird.[31]
Die heute als Customer Relationship Management bekannte Kundenorientierung ist keine neue Erfindung, sondern ein wichtiger strategischer Ansatz, mit dem Firmen ihre Profitabilität durch die Erhöhung der Kundenzufriedenheit steigern.[32]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 03: Die Veränderung von Customer Relationship Management (CRM) im Laufe der 90er Jahre[33]
In der Vergangenheit war das Produkt Dreh- und Angelpunkt unternehmerischens Denkens. Die Situation des Vertriebes vor dem Wandel der Marktverhältnisse war dadurch gekennzeichnet, dass die Hauptaufgabe des Außendiensts in der Annahme von Aufträgen bestand.[34]
Neukunden gezielt zu gewinnen war nicht notwendig, denn sie kamen von selbst. Kundenbindung wurde vernachlässigt, denn der Verkauf war gänzlich damit beschäftigt die Nachfrage zu befriedigen.
Heute steht zunehmend der Kunde, die Beziehung zu ihm, das Wissen über ihn und seine Zufriedenheit im Zentrum der Überlegungen. Dabei ist es besonders wichtig, die für ein Unternehmen wirklich profitablen Kunden zu erkennen. Eine Analyse der First Manhattan Bank zeigt, dass 20 Prozent der Kunden überproportional zum Gewinn beitragen, wohingegen 40 bis 50 Prozent die Hälfte des Profits vernichten.[35]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 04: Beispiel kumulierter Gewinne innerhalb eines Kundenstamms[36]
Wenn heute bei einem Unternehmen eine CD über das Internet bestellt wird und fünf Minuten später das gleiche Unternehmen angerufen wird, um beispielsweise nach der Lieferzeit zu fragen, besteht eine 99prozentige Chance, dass der Mitarbeiter am Telefon von der Bestellung nichts weiss.[37]
An diesem Beispiel kann zwar ein Dialog mit dem Kunden abgeleitet werden, aber kein richtiges Zusammenspiel der einzelnen Komponenten eines CRM-Systems.
Anzustreben ist eine Integration von Anwendungen und Funktionen aus Vertrieb, Marketing, Call Center und Service, so dass alle Mitarbeiter im Prinzip auf die gleichen Kundendaten blicken und den gleichen Wissensstand besitzen. Der Mitarbeiter im Call Center greift auf die gleichen Informationen zurück wie der Verkäufer im Außendienst, der Außendienst weiß, wann der Kunde das letzte Mal eine Beschwerde beim Servicetechniker hatte und Produkt- und Nutzenargumentationen erfährt der Verkäufer aus der umfangreichen Marketing-Datenbank.[38]
Eine genaue Definition von CRM wird im folgenden Kapitel durchgeführt.
3.1 Definition
Diverse Anbieter verstehen unter dem Begriff Customer Relationship Management häufig nur Einzelteile eines ganzen Komplexes, wie etwa Data-Warehousing, Call-Center oder Sales Force Automation. Darum decken auch nicht alle angebotenen Lösungen der Softwareanbieter die gleichen Bereiche ab.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 05: Typische Komponenten eines CRM-Systems[39]
Die Analysten der Meta Group unterscheiden deshalb zur besseren Vergleichbarkeit drei verschiedene Kategorien im Customer Relationship Management:
- Analytisches CRM
- Kollaboratives CRM
- Operationales CRM[40]
3.1.1 Analytisches CRM
Analytische CRM-Funktionalitäten erheben Kundendaten und werten diese anwendungsorientiert aus, z. B. zur effizienten Kampagnengestaltung oder optimalen Marktsegmentierung.[41]
Die gewonnenen Erkenntnisse sind kontinuierlich in der Ausgestaltung der Geschäftsprozesse zum Kunden hin umzusetzen. Systematische Grundlage für analytische CRM-Funktionalitäten bildet ein Data Warehouse, das die relevanten Kundendaten für die einzusetzenden Auswertungsinstrumente bereithält.[42]
3.1.2 Kollaboratives CRM
Funktionalitäten, die in den Bereich kollaboratives CRM fallen, umfassen die gesamte Steuerung und Unterstützung sowie die Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden (Telefon, Internet, Email, Mailings, Außendienst, etc.). Diese werden zielgerichtet eingesetzt, um eine möglichst effiziente und effektive Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. Eine zentrale Rolle kommt dabei
dem Customer Interaction Center als multimedialer Kommunikationsschnittstelle zu.[43]
3.1.3 Operatives CRM
Die operativen CRM-Funktionalitäten umfassen alle Anwendungen, die den direkten Kontakt des Kundenbearbeiters mit dem Kunden unterstützen (Front Office). Die Funktionalitäten haben den Anspruch, den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen, sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse zu optimieren.
CRM-Back-Office-Prozesse, wie z. B. die Weiterleitung von Beschwerden per definiertem Workflow, liefern dabei die Informationen, um einen zielorientierten Dialog mit dem Kunden zu führen. Um Insellösungen zu vermeiden, ist es dabei von Bedeutung, leistungsfähige Schnittstellen zwischen CRM-System und dem ERP- (Enterprise Ressource Planning)-System des Unternehmens zu schaffen.[44]
3.2 eCRM
Für die Zukunft wird dem Customer Relationship Management eine weiter steigende Bedeutung prophezeit, wobei ein besonders starkes Wachstum im Bereich des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements (eCRM) vermutet wird.[45]
Wie schon bei eCommerce wird auch mit eCRM durch das Präfix „e-“ in letzter Zeit immer öfter ein Schlagwort aufgeworfen, was bei näherer Betrachtung nichts weiter ist, als eine Kundenbeziehung über zusätzliche Kanäle wie Web, E-Mail, SMS (Short Message Service) und anderen neuen Medien.
Hier setzen seit Mitte der Neunzigerjahre rund 150 verschiedenen Anbieter von Standardsoftware an.[46]
Manche Autoren verstehen eCRM als eine Ergänzung im Instrumentarium der Marketingfunktion. Bei der inhaltlichen Interpretation lassen sich diese Autoren von der wörtlichen Bedeutung des Akronyms leiten. Demnach beschäftigt sich eCRM mit den elektronischen Möglichkeiten des Managements von Kundenbeziehungen. Durch die gezielte Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer Medien, insbesondere des Internets, sollen die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden besser befriedigt werden als dies bislang möglich war.[47]
Andere Autoren fassen das Anspruchsspektrum des eCRM weiter und bezeichnen es als eine umfassende Unternehmensphilosophie. Nach ihrem Begriffsverständnis beschreibt eCRM die „Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden, die ohne informationstechnologische Unterstützung nicht zu realisieren ist“. In diesem Sinne verkörpert eCRM die elektronisch gestützte Realisierung des traditionellen Leitgedankens der Marketingdisziplin.[48]
CRM-Systeme liefern in diesem Zusammenhang also die technologische Unterstützung, um die anfallenden Aufgaben in Marketing, Vertrieb und Kundenmanagement schneller und besser zu bewältigen. Sie dienen dazu, Informationen über Kunden effizienter in der Unternehmensorganisation zu verteilen und sie im Rahmen der Bearbeitung der Kundenbeziehungen effektiver zu nutzen. Dies ist die Basis, um eine differenzierte, die individuellen Bedürfnisse berücksichtigende Kundenbearbeitung in die Praxis umzusetzen.
Das eCRM hat sich dabei zusätzlich zur Aufgabe gemacht, eine One-to-One Kommunikation mittels der Funktionalitäten der Internettechnologie mit dem Einzelkunden zu pflegen, das sich heute vor allem in der Bildung von Portalen kennzeichnet.
Laut einer Erhebung der META Group wird der Markt für CRM-Lösungen in den nächsten Jahren deutlich zulegen und im Jahre 2003 bereits eine Größe von weltweit 9,2 Milliarden Euro erreichen. Die durchschnittliche CRM-Gesamtinvestition in deutschen Unternehmen lag 1999 bei 1,75 Millionen Euro, amerikanische Unternehmen investierten im selben Jahr rund 3,1 Millionen Dollar in ihre CRM-Lösung.[49]
3.3 mCRM
Mobiles CRM geht nun noch einen Schritt weiter wie eCRM, indem es dem Anwender durch Datenübertragungstechniken auf Funkbasis weiteren Spielraum zur Mobilität gewährleistet. Die handlicheren und kleineren Geräte können beispielsweise einen Verbindungsaufbau über Handy herstellen, oder falls sie für den Einsatz für bestimmte Räumlichkeiten vorgesehen sind, per wireless LAN (Funk LAN) mit dem Firmennetz kommunizieren.
mCRM bedeutet, die Kundenpflege vom Schreibtisch in der Vertriebsabteilung, vom Web-Browser des Kunden oder vom Telefon des Call-Center-Mitarbeiters auf neue, mobile Geräte umzulegen – sei es auf ein Handy oder auf einen Handheld Computer. Die Verbindung der drei Faktoren Zeit, Ort und Interessen ist nur in einer Mobilfunk-Umgebung gegeben.[50]
Das ist besonders für Vertrieb und Marketing interessant, denn bisher gab es noch keine
Massenmarktschiene, die für die Lieferung von Dienstleistungen alle drei Kriterien gleichzeitig berücksichtigen konnte. Welche Kommunikationsweise im CRM zum Zuge kommt, sollte von der Ausprägung der drei Variablen, Zeit, Ort und Interessen, abhängig gemacht werden und je nach Kontext variieren.[51]
Da allerdings auf den heutigen mobile Endgeräten, mit Ausnahme von Notebooks, die Anwendungsgebiete mit ihren Speichermöglichkeiten noch ziemlich beschränkt sind, können sie nur einen unterstützenden Stellenwert einnehmen.
[...]
[1] vgl. o.V. APPLIX GmbH 1999, Whitepaper, Seite 2
[2] Schwetz 2000, Klappentext
[3] vgl. http://www.dpwn.de, Stand Oktober 2001
[4] vgl. o.V. Benutzerhandbuch VISIP EuroExpress Österreich
[5] o.V. IBM Consulting Group, 1999
[6] vgl. Ross, E-Business, 2000, Seite 4
[7] vgl. http://www.hemmer-consulting.de/congress.html, Stand November 2001
[8] Niedereichholz, Information Technology II, 2001
[9] Niedereichholz, Information Technology II, 2001
[10] vgl. Merz, Electronic Commerce, 1999, Seite 17
[11] vgl. http://www.business-model-innovation.com/definitionen/ebusiness.htm, Stand November 2001
[12] vgl. http://www.hemmer-consulting.de/congress.html, Stand November 2001
[13] vgl. http://www.hemmer-consulting.de/congress.html, Stand November 2001
[14] vgl. http://www.hemmer-consulting.de/congress.html, Stand November 2001
[15] vgl. http://www.hemmer-consulting.de/congress.html, Stand November 2001
[16] vgl. http://www.hemmer-consulting.de/congress.html, Stand November 2001
[17] vgl. http://de.forrester.com/forit/home.nsf/cdff7103cbb2a72cc125689a00500c96/576bf22c25efcbcb412 56a50005448 5f?OpenDocument, Stand Oktober 2001
[18] vgl. Dörflein, M./ Hennig, A., Electronic Commerce und EDI, 2000, Seite 181 ff.
[19] vgl. http://www.hemmer-consulting.de/congress.html, Stand November 2001
[20] vgl. http://www.ecin.de/state-of-the-art/b2g/index-3.html, Stand November 2001
[21] http://www.gmcforum.com/whatis_k1.html, Stand Oktober 2001
[22] vgl. Karrlein, Vor dem Aufbruch in das Mobile-Business-Zeitalter, 2001
[23] vgl. Karrlein, Vor dem Aufbruch in das Mobile-Business-Zeitalter, 2001
[24] vgl. http://www.emnid.de, Stand Oktober 2001
[25] vgl. Karrlein, Vor dem Aufbruch in das Mobile-Business-Zeitalter, 2001
[26] vgl. Diebold Studie: Moving Economies - Winning in Mobile B2B Markets, 2001
[27] vgl. Diebold Studie: Moving Economies - Winning in Mobile B2B Markets, 2001
[28] vgl. CGE&Y Studie: Hindernisse in der Umsetzung der e-Business-Ambitionen in Deutschland, 2001
[29] vgl. CGE&Y Studie: Hindernisse in der Umsetzung der e-Business-Ambitionen in Deutschland, 2001
[30] vgl. CGE&Y Studie: Hindernisse in der Umsetzung der e-Business-Ambitionen in Deutschland, 2001
[31] vg. http://www.metagroup.de/studien/eu_crm2001/index.htm, Stand Oktober 2001
[32] vgl. http://ntwww.ic.siemens.com/sbs/expert/ger/hintergrund_01_01.html, Stand Oktober 2001
[33] vgl. APPLIX White Paper, 2001, Seite 23
[34] vgl. Schwetz, Customer Relationship Management, Wiesbaden 2000, Seite 12ff.
[35] vgl. http://ntwww.ic.siemens.com/sbs/expert/ger/hintergrund_01_01.html, Stand Oktober 2001
[36] vgl. APPLIX White Paper, 2001, Seite 18
[37] vgl. APPLIX White Paper, 2001, Seite 18
[38] vgl. http://www.ccrm.org, Stand Oktober 2001
[39] vgl. Helmke/ Uebel, Grundlagen CRM, 2001
[40] vgl. http://www.metagroup.de/communities/crm/crm.shtml, Stand Oktober 2001
[41] vgl. Helmke/ Uebel, Grundlagen CRM, 2001
[42] vgl. Helmke/ Uebel, Grundlagen CRM, 2001
[43] vgl. Helmke/ Uebel, Grundlagen CRM, 2001
[44] vgl. Helmke/ Uebel, Grundlagen CRM, 2001
[45] vgl Frielitz/ Hippner/ Martin/ Wilde, CRM 2000, 2000, Seite 4f.
[46] vgl. Schwetz, Customer Relationship Management, 2000, Seite 20ff.
[47] vgl. Eggert/ Fassott, Elektronisches Kundenbeziehungsmanagement (eCRM), 2001, Seite 4
[48] vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing-Management, 2001, Seite 34ff.
[49] vgl. http://www.metagroup.de/studien/eu_crm2001/index.htm, Stand Oktober 2001
[50] vgl. Zobel, Mobile-Business und Mobile Commerce, 2001, Seite 193f.
[51] vgl. Lulay/ Arora, Neue Wege für CRM durch positionsbasierende Dienste, 2001
- Quote paper
- Michael Zäuner (Author), 2001, Konzeption und Teilrealisierung eines 'mobile sales Systems' zur Anbindung an das bestehende CRM-System VISIP der Deutschen Post Euro Express, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7462
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