Peter Wasem erläutert Mikropolitik als "Dimension menschlichen Verhaltens in Organisationen". Für ihn ist sei nicht gut oder schlecht, funktional oder dyfunktional sondern einfach vorhanden. Er fragt nicht, wie Mikropolitik zu bekämpfen, sondern wie sie als Quelle unternehmerischen Erfolgs zub erschließen ist.
Zentraler Erfolgsfaktor bei Integration mikropolitischer Verhaltensweisen in organisationen sind für ihn Motivation, Vertrauen und LOyalität sowie Kommunikation. Ausgehend von grundsätzlichen Überlegungen macht er für jeden dieser Bereiche konkret in die Praxis umsetzbare Vorschläge für Personalentwicklerinnen und Personalentwickler. Er holt das Gespenst Mikropolitik aus seiner "Schmuddelecke" und zeigt bei Lichte betrachtet ein unglaubliches Potenzial für den Unternehmenserfolg umsetzbarer Humanenergie:
"Wir sind gut beraten, Mikropolitik als etwas alltägliches, als Beziehungsphänomen neben Macht und Kommunikation zu verstehen und unaufgeregt zur Kenntnis zu nehmen. In dieser Arbeit wurde zunächst aus der Perspektive der Personalentwicklung ein Einblick in die Begriffe Mikropolitik und Wertschöpfung gewonnen, um von diesem Fundament unterschiedliche Problemkreise aus unserem betrieblichen Alltag zu untersuchen und die sich aus ihnen ergebenden personalentwicklerischen Aufträge zu identifizieren. Es hat sich gezeigt, dass eine um Mikropolitik wissende und diese bei ihrer Arbeit berücksichtigende Personalentwicklung sich neue Potenziale erschließen kann, um erfolgreicher zu sein."
Ass. iur. Peter Wasem M.A., geb. 1974 arbeitet derzeit als Manager bei der DB Regio AG und lebt in Leipzig. Von ihm erschien bereits "Charisma - Fluch oder Segen für die Lernende Organisation?" - ein eindrückliches Plädoyers für die Entwicklung "charismatischen Bewusstseins" in Organisationen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Prolog
2. Begriffe
2.1. Mikropolitik
2.1.1. zum Begriff des Politischen
2.1.2. Politik in / und Organisation
2.1.3. Macht
2.1.4. Mikropolitik nach Oswald Neuberger
2.1.5. Fazit: Mikropolitik als Dimension menschlichen Verhaltens in Organisationen
2.2. Wertschöpfung
2.2.1. zum Wertbegriff
2.2.2. betriebswirtschaftliche Wertschöpfungstheorien
2.2.3. Sozialkapital
2.2.4. Motivation
2.2.5. Fazit: der Beitrag mikropolitischen Handelns zur Wertschöpfung durch Organisationen
2.3. methodischer Fortgang der Untersuchung
3. mikropolitisches Verhalten und Motivation
3.1. Motivation
3.1.1. ein soziales Konstrukt?
3.1.2. Dimensionen der Motivierung
3.1.3. Anschluss-, Leistungs- und Machtmotiv
3.1.4. Exkurs: zum Machtmotiv
3.2. Handlungsfelder der Personalentwicklung
3.2.1. Verhaltenskontrolle
3.2.2. Verhaltensentwicklung
3.2.3. Reflexion über Verhalten
3.3. Zusammenfassung
4. mikropolitisches Verhalten, Vertrauen und Loyalität
4.1. Vertrauen
4.1.1. Begriff des Vertrauens
4.1.2. Bedeutung für die Wertschöpfung
4.2. Loyalität
4.2.1. Begriff der Loyalität
4.2.2. Exkurs: Mitarbeiterbindung als Wertgröße des Personalmanagements
4.2.3. Bedeutung für die Wertschöpfung
4.3. Handlungsfelder der Personalentwicklung
4.3.1. Vertrauen entwickeln
4.3.2. Loyalität verstärken
4.4. Zusammenfassung
5. mikropolitisches Verhalten und Kommunikation
5.1. Wechselwirkungen zwischen Kommunikation und Organisation
5.2. besondere Problem- und Konfliktlagen
5.3.1. Mobbing
5.3.2. soziale Depression
5.4. Zusammenfassung
6. Zusammenfassung und Ausblick
6.1. Thesen
6.2. Perspektiven einer „mikropolitisch aufgeklärten Personalentwicklung“
6.3. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Prolog
EIN ESCHATOLOGISCHER WASCHZETTEL
2. Es gibt keinen verborgenen Sinn.
3. Es gibt nur das hier und jetzt und keinen anderen Ort, wo du hingehen kannst.
5. Nichts ist von Dauer.
10. Die Welt ist nicht unbedingt gerecht. Gut zu sein zahlt sich oft nicht aus, und es gibt keine Entschädigung für Unglück.
12. Es ist ein zufälliges Universum, dem wir da Sinn geben.
13. Du hast nichts wirklich unter Kontrolle.
15. Keiner ist stärker oder schwächer als irgendein anderer.
18. Wenn du einen Helden siehst, sieh noch einmal hin: du hast dich irgendwie kleiner gemacht.
19. Jeder lügt, betrügt, tut so als ob (ja, du auch, höchstwahrscheinlich ich selbst).
20. Alles Böse ist potenzielle Vitalität, du musst es nur umsetzen.
27. Jeder von uns ist letztlich allein.
28. Die wichtigsten Dinge muss jeder für sich selbst tun.
32. Wir müssen in der Unsicherheit teilweiser Freiheit, teilweiser Macht und teilweisen Wissens leben.
33. Alle wichtigen Entscheidungen müssen auf der Basis unzureichender Daten gefällt werden.
34. Und doch sind wir verantwortlich für alles, was wir tun.
35. Entschuldigungen werden nicht angenommen.
41. Du bist frei, zu tun was immer du willst. Du musst nur bereit sein, die Konsequenzen zu tragen.
42. Was weißt du eigentlich … sicher?
43. Lerne, dir selbst zu vergeben, wieder und wieder und wieder und wieder …
Sheldon B Kopp[1]
AN DIE TUGEND
Tugend, keinen Danks bedarfs. Unstreitig,
Vieles Edle wirkte ich im Stillen.
Doch die Achtung wär nicht wechselseitig.
Nichts davon geschah um deinetwillen.
Lieber als Gewissenslohn genieße
Pralle ich und liebesfeuchte Leiber.
Was ich für die Menschheit unterließe,
Tu ich immer gerne für die Weiber.
Peter Hacks[2]
Die Kerntugend eines Schauspielers ist Aufrichtigkeit,
denn wer die vortäuschen kann, kann alles vortäuschen.
Samuel Goldwyn[3]
Mikropolitik – sagen wir besser: „mikropolitisches Verhalten von Personen“ – kommt in weiten Teilen der Debatte nach wie vor nicht von einem schlechten Leumund los. Dies mag nachvollziehbar erscheinen: Da ist zum einen die Last ihrer „großen“ Schwester, die allgemeine Enttäuschung und Verdrossenheit ob des Geschäftes „derer da oben“, die ihrer vermeintlichen Aufgabe, unsere Interessen und Bedürfnisse wahr zunehmen, nicht nachkämen. Aber vielleicht ist es im Grunde auch unsere Aufgabe dies zu tun und wir (ge)brauchen jene nur zu gerne als Sündenböcke für unsere eigenen Unfähig- und Bequemlichkeit?
Es gilt allgemein als anrüchig[4], die Frage nach der Macht, die – wie wir sehen werden – notwendig mit der nach dem Politischen verschränkt ist, zu stellen. Machiavellis Erbe wirkt auch als negatives mentales Muster in unseren Köpfen fort: Wir streben nach Klarheit, Schönheit und dem moralischen wie ethischen Einverständnis unserer Mitstreiterinnen[5]. Dabei laufen wir Gefahr, uns in dieser künstlichen Welt einzurichten und zu verkennen, was sich unter dieser von Menschengeist gesponnenen Oberfläche verbirgt. Die Verluste, die wir uns damit selbst zu fügen liegen auf der Hand: Weite Teile unserer Lebenswirklichkeit werden ausgeblendet, unsere Prognosen hierdurch unsicherer (was unnötige Enttäuschungen, Verluste und Misserfolge nach sich zieht), Gestaltungsspielräume bleiben unerkannt, weit geöffnete Potenziale ungenutzt.
Ich lade uns auf eine kleine Reise ein: Wagen wir einen Blick unter die Oberfläche, sehen wir nach, was für eine Welt hinter dem trügerisch ebenen Spiegel aus Verträgen, Verhaltensmaximen, funktionaler Arbeitsteilung und Organigrammen liegt. Dabei werde ich nicht umhin kommen, parteiisch zu sein, Partei zu ergreifen, denn ich bin es gewohnt mir und anderen Machtfrage(n) zu stellen. Es geht mir mithin nicht mehr um das „Ob“, sondern das „Wie“. Die Sphären des Politischen und der Macht sind in meiner Welt mindestens ebenso allgegenwärtig und total wie mein übriges tägliches Handwerkszeug aus Normen, Regeln und Kommunikation.
Nähern wir uns zunächst mit dem vorsichtigen Optimismus der Neugier einer Forscherin dem Phänomen „Mikropolitik“: Suchen wir unvoreingenommen nach den ihr folgenden Chancen und Gefahren für Unternehmen.
Danach wird unser Ziel sein, als Personalentwicklerinnen unseren Standort in dieser mikropolitischen Welt zu finden, die sich uns dort stellenden Aufgaben und Lösungsansätze auszumachen. Suchen wir nach den Optimierungschancen und Betätigungsfeldern, die unsere Arbeit für unsere Organisationen wertvoller und wichtiger machen. Denken wir dabei immer daran: „Die Verteufelung scheitert, wenn Mephisto als Teil jener Kraft gesehen wird, die zwar das Böse (?) will, aber stets das Gute schafft.“[6]
Ich habe die Vision einer Personalentwicklung, welche die ihr anvertrauten Menschen ganzheitlich wahrnimmt, würdigt und auf diesem Fundament eine existentielle Schlüsselaufgabe im produktiven Leben wahrnimmt. Tabus und Denkverbote haben in dieser Vision keinen Raum. Ich bezeichne das Projekt dieser Arbeit deshalb ohne Bescheidenheit als „mikropolitische Aufklärung der Personalentwicklung“.
2. Begriffe
Sehen wir einen Begriff als die Beschreibung „wesentliche(r) Merkmale einer Sache oder Gruppe von Erscheinungen, die zu einer gedanklichen Einheit zusammengefasst sind“[7]. „Ein Begriff ist eine an Sprache gebundene, sprachlich formulierte und geschichtlich bedingte Vorstellung, die wir aufgrund unseres je gegenwärtigen Erkenntnisstands an die uns umgebende Welt herantragen“.[8]
Damit ist die Aufgabe dieses ersten – zugegebener Maßen eher trockenen und fast ausschließlich theoretischen – Teils umrissen: Er dient unserer Verständigung über den Gegenstand der Untersuchung, denn erst wenn wir hinreichend genau geklärt haben, worüber wir sprechen, können Dialog und Ergebnisse aus der gemeinsamen Erschließung dieses Spielfelds folgen.
2.1. Mikropolitik
2.1.1. zum Begriff des Politischen
„Die Politik macht rau, pöbelhaft und stupid. Neid, Frechheit und Begehrlichkeit ist alles was sie lehrt. … Ich will nicht Politik. Ich will Sachlichkeit, Ordnung und Anstand.“ schrieb Thomas Mann[9]. Unter Politik wird zunächst die Lenkung eines Staates, aber auch die Festlegung und Durchsetzung bestimmter Ziele von Regierungen, Parlamenten, Parteien, Organisationen verstanden.[10] Verallgemeinernd verstehen wir unter ihr aber auch „klug berechnendes Verhalten“[11]. Ähnlich der Duden, der Politik u. a. als berechnendes, zielgerichtetes Verhalten, Vorgehen versteht[12]. Die politische Theorie des 20. Jahrhunderts sieht Politik als einen Prozess der „Machtbildung und Machtverteilung“.[13]
Nun suchen wir aber nach der Bedeutung des „Politischen“. Was also ist das Gemeinsame von „großer“ Politik und ihrer „kleinen“ Schwester Mikropolitik, was beide aber gleichzeitig auch von anderen Begriffen unterscheidet und somit abgrenzt? Jörg Bogumil meint, dass unsere Vorstellung vom politischen Handeln weit gefasst sein soll, so „… dass alle Ausgleichs- und Aushandlungsprozesse in Organisationen als politische bezeichnet werden, auch wenn sie sich von spezifischen Aushandlungsprozessen im politischen System unterscheiden mögen.“[14]
Das Politische ist also mit dem Versuch der Einflussnahme und des Interessenausgleichs verknüpft. Dies ist aber z. B. Führung auch. Wesentlich aus meiner Sicht ist, dass das Politische immer mit unterschiedlichen Interessen umgeht und diese als dynamisch und gestaltbar, weniger als statisch von Außen gesetzt begreift. Die politische Arena nimmt Interessen wahr, bündelt, verdrängt, modifiziert und manipuliert sie.
An diesem Umstand orientiert sich Huber. Sie verortet das „Politische im Unternehmen … (als) ein kollektives Handlungsmuster individueller Akteure bei Interessendivergenz ….“[15]
Auf diese Art und Weise fügen sich die Interessen einzelner Bestandteile des Ganzen zu gemeinsamen zusammen. Das so verstandene Politische bildet aus meiner Sicht ein Fundament für Kooperation und Commitment.
Wir werden im Folgenden das Politische an der Schnittstelle zwischen Eigeninteresse, Interessen der Anderen und dem ideellen Gesamtinteresse des konkret betroffenen Systems, an das die Beteiligten angeschlossen sind, verorten.
2.1.2. Politik in / und Organisation
Handlungsfeld der Personalentwicklung ist die produktive Sphäre, der Wirtschaftsraum. Im Betrieb treffen die Interessen der einzelnen Betriebsangehörigen aufeinander, bilden sich Team- und Abteilungsinteressen, entsteht kulturelle Hegemonie – und es gibt ein Gesamtinteresse bzw. Eigeninteresse der Organisation am eigenen Überleben: „Der Betrieb ist als ein eigenständiges Beziehungsgeflecht innerhalb und zwischen den betrieblichen Sozialgruppen zu betrachten, als ‚sozialer Raum’ und ‚konkretes Handlungssystem’, in dem alle Beteiligten als sozial kompetente Akteure handeln und in komplexen Konfigurationen aus asymmetrischen Machtbeziehungen, Kooperationsstrukturen, Aushandlungsforen sowie Konsens und Opportunitätsverhältnissen eingebunden sind.“[16]
(Mikro)Politik ist also zentral für die Einbindung der Subjekte in das Organisationssystem Betrieb. Dabei werden die Interessen der Subjekte nicht abgetötet, sondern miteinander in Verhältnisse gebracht: „Als betriebspolitischer Raum ist der Raum zwischen den Subkulturen ein Raum der Verhandlung der unterschiedlichen Interessen mit dem Ziel, in der Auseinandersetzung mit den anderen Akteuren die eigenen subkulturell-partikularistischen Ziele zu erreichen. Aus macht- und herrschaftssoziologischer Perspektive kann der betriebspolitische Raum als ‚mikropolitischer Raum’ konzipiert werden, als Ort der Auseinandersetzung um die Strukturierung von Macht- und Herrschaftsverhältnissen, als Spielfeld für individuelle und kollektive mikropolitische Spielzüge.“[17] Dabei ist Mikropolitik mehr als ein notwendiges Übel, denn durch die Verhandlung ihrer Interessen nehmen sich die Subjekte gegenseitig in Bezug aufeinander wahr, das Konstrukt Organisation wird so zur Person, erhält ein Gesicht, denn „… die Balance zwischen Nähe und Distanz im koalitionären Verhältnis ist nicht nur vom potenziellen Wechsel des Koalitionspartners, also von Auflösung bedroht, hinzu kommt die Problematik unabgegrenzter Nähe, was Baudriel mit dem Begriff des ‚Verschlingens’ fasst. So sehr Koalitionen in Organisationen auch in erster Linie aus Interessengründen geschlossen werden, bilden sich doch häufig auf einer untergründigen Ebene moralische Loyalitätsanforderungen und sozi-emotionale Umschließungstendenzen heraus, die über die Zweckbindung weit hinausgehen und von den koalierenden Parteien durchaus als verschlingend, als Einverleibung in den betriebspolitischen und kulturellen Wirkungsbereich des Koalitionspartners und damit als Bedrohung der eigenen subkulturellen Identität erlebt werden können.“[18] Das Politische wird also auch aus dem Spannungsfeld der Objekt-Subjekt-Beziehung geboren und wirkt als eine Art Fugenkitt, der trotz autonomer, teilweise gar auseinander driftender Entwicklungen zusammenhält, was zur Organisation gehört. Thomas Meyer begreift aus dieser Sicht das „Politische als regulatives Prinzip“[19], welches sich in institutioneller Veränderung, der Umsetzung politischer Handlungsprogramme und kultureller Veränderung verwirklicht[20].
[...]
[1] Auszug aus dem Register der 927 (oder waren es 928?) ewigen Wahrheiten – S. 193 ff
[2] Hacks S. 393
[3] Filmmogul, zit. nach Prusak S. 36
[4] vgl. Neuberger Stand S. 189 – er spricht in Neuberger 2002 S. 689 gar von einer
„Schmuddelecke der Organisation“
[5] Dem üblichen deutschen Sprachgebrauch nicht folgend wird wegen der besseren
Lesbarkeit auch bei allgemeinen Personenbezeichnungen lediglich die weibliche Form
verwendet. Selbstverständlich sind dann auch Personen männlichen Geschlechts
gemeint. Zitate werden original belassen.
[6] Neuberger ebenda
[7] Pfeifer S. 112
[8] Paul S. 147 mwN
[9] aus: Betrachtungen eines Unpolitischen – zit. nach Paul S. 756
[10] Pfeifer S. 1024 – Hervorhebungen durch Vf.
[11] ebenda
[12] Scholze-Stubenrecht u. a. in Duden 5 S. 638
[13] Prechtl S. 113 mwN
[14] Bogumil S.29
[15] Huber S. 75
[16] Heydemann S. 578
[17] Tietel S. 33 mwN
[18] aaO S. 226 f
[19] Meyer S. 264
[20] aaO S. 265
- Citar trabajo
- Ass. iur., M.A: Peter Wasem (Autor), 2007, Mikropolitik als Wertschöpfungsquelle, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/74256
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