Unterstützung des Innovationsmanagements in neu gegründeten Unternehmungen durch den Einsatz von Kreativitätstechniken

Seminararbeit , 2003 , 28 Seiten , Note: 1,7

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Unternehmen, die in einer dynamischen und sich ständig verändernden Unternehmensumwelt nachhaltig erfolgreich sein wollen, müssen sich ständig an die neuen Bedingungen anpassen. Realisiert werden kann dies nur durch ein effizientes Innovationsmanagement. Diese Ararbeit beschäftigt sich mit der Frage, warum gerade für Gründungsunternehmen Innovationen so wichtig sind und welche Besonderheiten neu gegründete
Unternehmen in diesem Kontext aufweisen. Damit das Innovationsmanagement von Gründungsunternehmen
erfolgreich sein kann, bedarf es kreativer und neuer Ideen. In diesem Zusammenhang soll gezeigt werden, dass der Einsatz von Kreativitätstechniken die Entstehung solcher Ideen fördert. Dabei stellt sich jedoch die Frage, ob für Gründungsunternehmen besonders geeignete Kreativitätstechniken existieren.

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis III

1. Problemstellung

2. Innovation
2.1. Charakterisierung von Innovationen
2.2. Der Innovationsprozess im Hinblick auf die Einordnung von Kreativitätstechniken
2.3. Innovationsfördernde und -hemmende Einflussfaktoren
2.4. Medienunternehmungen und Innovationen

3. Existenzgründung
3.1. Besonderheiten von Gründungsunternehmen im Vergleich zu etablierten Unternehmen
3.2. Die besondere Bedeutung von Innovationen für Gründungsunternehmen

4. Kreativitätstechniken 4.1. Charakterisierung von Kreativitätstechniken
4.2. Die Bedeutung von Kreativitätstechniken für Innovationen
4.3. Vorteile aufgrund von Gruppendynamiken beim Einsatz von Kreativitätstechniken
4.4. Ermittlung besonders geeigneter Kreativitätstechniken für Gründungsunternehmen

5. Fazit

Anhang IV

Literaturverzeichnis . XVI

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Innovationsdefinitionen

Anhang 2: Die vier Innovationsarten

Anhang 3: Der Innovationsprozess

Anhang 4: Einflussfaktoren auf den Innovationsprozess

Anhang 5: Der Prozess der Unternehmensgründung

Anhang 6: Methoden der Heuristik

Anhang 7: Vergleich des lateralen und vertikalen Denkens

Anhang 8: Typologie von Problemstrukturen

Anhang 9: Kreativitätstechniken - Matrix

Anhang 10: Kurzprofil ausgewählter Kreativitätstechniken

1. Problemstellung

Unternehmen, die in einer dynamischen und sich ständig verändernden Unternehmensumwelt nachhaltig erfolgreich sein wollen, müssen sich ständig an die neuen Bedingungen anpassen. Realisiert werden kann dies nur durch ein effizientes Innovationsmanagement (vgl. Bitzer 1990, S. 6). Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit der Frage, warum gerade für Grün- dungsunternehmen Innovationen so wichtig sind und welche Besonderheiten neu gegründete Unternehmen in diesem Kontext aufweisen. Damit das Innovationsmanagement von Grün- dungsunternehmen erfolgreich sein kann, bedarf es kreativer und neuer Ideen. In diesem Zu- sammenhang soll gezeigt werden, dass der Einsatz von Kreativitätstechniken die Entstehung solcher Ideen fördert. Dabei stellt sich jedoch die Frage, ob für Gründungsunternehmen be- sonders geeignete Kreativitätstechniken existieren.

2. Innovation

2.1. Charakterisierung von Innovationen

Für die Bestimmung des Begriffes Innovation finden sich in der Literatur zahlreiche unterschiedliche Definitionen, abhängig von ihrem verfolgten Ziel und Einsatzzweck (vgl. Herzhoff 1991, S. 10); (s.a. Anhang 1: Innovationsdefinitionen). Jedoch weisen diese unterschiedlichen Definitionen bestimmte Gemeinsamkeiten auf, die man auf folgende Merkmale verdichten kann (vgl. Hüttel 1998, S. 178):

! die Neuartigkeit (in „Innovation“ verbirgt sich das lateinische Wort für „neu“)

! eine höhere Problemslösungsfähigkeit bzw. eine Effizienzsteigerung

! eine bessere Befriedigung von Bedürfnissen

! eine leichtere oder erweiterte Anwendbarkeit

! ein größerer Nutzen bzw. Zusatznutzen.

Die letzten 4 Punkte sind die Vorraussetzung für eine Akzeptanz der Innovation durch die Personen, für die die Innovation gedacht ist. Diese Akzeptanz und die Wahrnehmung der Neuheit durch den „Nutzer“ stellen ein weiteres zentrales Merkmal von Innovationen dar (vgl. Hauser 1990, S. 51; Hauschildt 1997, S. 6; Hüttel 1998, S. 178).

Man darf den Begriff der Innovation nicht nur auf den technischen Aspekt der Neuentwick- lung eines Produktes reduzieren. Er umfasst vielmehr auch die Entwicklung neuer Prozesse (z.B. Produktionsverfahren oder Vertriebswege), neuer Strukturen (z.B. Arbeitszeitkonten oder Teamarbeit) und eines neuen Sozialverhaltens (z.B. kooperativer Führungsstil oder Kon- fliktmanagement) (vgl. Fischer/Breisig 2000, S. 44-46; Sacher/Rudolph 2002, S. 17-18); (s.a. Anhang 2: Die vier Innovationsarten).

Der Begriff der Innovation umfasst nicht nur den Prozess der Generierung von neuartigen Ideen bzw. Problemlösungen (vor allem in dieser Phase wirken Kreativitätstechniken unter- stützend), sondern auch das Ergebnis und dessen Implementierung (vgl. Fischer/Breisig 2000, S. 45).

Ziel einer Innovation ist die Abgrenzung von den bestehenden und potentiellen Mitkonkur- renten durch ein marktgerechteres Produkt oder einer Steigerung der Effizienz innerbetriebli- cher Prozesse zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils (vgl. Herzhoff 1991, S. 30; Fi- scher/Breisig 2000, S. 44). Dieser Wettbewerbsvorteil ist aber nur von kurzer Dauer, denn schnell werden Mitkonkurrenten versuchen, die eingeführte Innovation zu imitieren, wodurch dann der erlangte Vorteil wieder eingebüßt wird. Unternehmen, die nachhaltig erfolgreich sein wollen, stehen deshalb unter einem ständigen Innovationsdruck (vgl. Fischer/Breisig 2000, S. 45).

2.2. Der Innovationsprozess im Hinblick auf die Einordnung von Kreativitätstechniken

Das Innovationsmanagement muss den Prozess der Innovation strukturieren, um ihn überschaubar und kontrollierbar zu machen, wodurch die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Innovation erhöht wird (vgl. Hauschildt 1997, S. 25; Bergmann 1999, S. 13-14). Begründet wird diese Notwendigkeit durch den hohen Komplexitätsgrad des Innovationsprozesses (vgl. Hauser 1990, S. 50). Es lassen sich dazu in der Literatur zahlreiche Prozessmodelle finden, die sich an folgenden fünf Phasen grob orientieren (vgl. Herzhoff 1991, S. 21; Higgins/Wiese 1996, S. 21-22); (s.a. Anhang 3: Der Innovationsprozess):

! Problembewusstsein

! Findung von Lösungsvorschlägen, Ideengenerierung

! Bewertung und Auswahl der Alternativen

! Implementierung der ausgewählten Alternative

! Kontrolle.

Zu beachten ist dabei, dass die einzelnen Phasen nicht zwangsläufig linear ablaufen müssen, sondern vielmehr in rekursiven Schleifen (vgl. Hauschildt 1997, S. 352). Dies bedeutet, dass bei Problemen das Vorgehen entschleunigt werden muss und man zum Ausgangspunkt der aktuellen Phase zurückkehrt (vgl. Bergmann 1999, S. 14-17).

Kreativitätstechniken können prinzipiell in jeder Phase des Innovationsprozesses eingesetzt werden, ihr Einsatzschwerpunkt liegt jedoch in der Phase der Ideengenerierung (vgl. Higgins/Wiese 1996, S. 34). Bei der Entwicklung von neuen Alternativen bzw. neuen Ideen ist es von besonderer Bedeutung, die Motivation, die Identifikation mit dem Problem und die Kreativität der Akteure zu fördern, was durch den Einsatz von Kreativitätstechniken gewährleistet wird (vgl. Higgins/Wiese 1996, S. 6-9).

2.3. Innovationsfördernde und -hemmende Faktoren

Eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren wirken auf den Innovationsprozess ein (s.a. Anhang 4: Einflussfaktoren auf den Innovationsprozess). Die Ausprägungen der einzelnen Faktoren können den Prozess sowohl positiv als auch negativ beeinflussen (vgl. Hauschildt 1997, S. 30). Im Folgenden soll auf die für Medienunternehmen bzw. Gründungsunternehmen relevanten Faktoren eingegangen werden.

Ein wichtiger Einflussfaktor auf die Innovationsfähigkeit ist die in dem Unternehmen herr- schende Organisationsstruktur, die in einem Gründungsunternehmen erst noch zu etablieren ist. Bürokratische bzw. hierarchische Strukturen sind eher innovationshemmend, denn sie lassen ein Unternehmen träge und unflexibel werden. Das Unternehmen hat somit nicht die Möglichkeit, auf eine veränderte Umweltsituation mit einer innovativen Idee zu reagieren (vgl. Fischer/Breisig 2000, S. 50-51). Empfehlenswert wäre eine dezentrale Organisationskultur (vgl. Fischer/Breisig 2000, S. 57). Gerade für Medienunternehmen ist dies von besonders gro- ßer Bedeutung, da sie in einem sich schnell verändernden Umfeld agieren (vgl. Eigler WS 2002/2003, Folie 33).

Die Unternehmenskultur ist auch ein bedeutender Einflussfaktor auf den Innovationsprozess, welche sich ebenfalls in einem Gründungsunternehmen erst bilden muss. Die Unternehmenskultur wird durch die Persönlichkeitsmuster der in ihr befindlichen Menschen geprägt. Durch die Existenz von stark differierenden Persönlichkeitsmustern entsteht ein hohes Innovationspotential (vgl. Hauser 1990, S. 46). Förderlich ist eine Verankerung des Team-Gedankens in der Unternehmenskultur, denn die Gruppenzugehörigkeit kann die Mitarbeiter motivieren und ihr kreatives Potential entfalten (vgl. Fischer/Breisig 2000, S. 60).

Nicht zu vernachlässigen ist auch das Alter der Unternehmung, denn etablierte Unternehmen besitzen eine wohlgeordnete Ressourcenbasis und konnten bereits Innovationskompetenzen aufbauen. Einige Fehler können sie deshalb vermeiden, die Gründungsunternehmen erst noch machen müssen, um daraus lernen zu können (vgl. Hauschildt 1997, S. 30 u. 32).

2.4. Medienunternehmungen und Innovationen

Die Innovationsfähigkeit ist für den nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung maßgeblich, dies gilt insbesondere für Medienunternehmungen (vgl. Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003, S. 17). Diese besondere Bedeutung wird begründet durch die spezifischen Eigenschaften von Medienunternehmen.

Medienunternehmen produzieren, im Gegensatz zu klassischen Unternehmen, im Kern kein materielles Gut, sondern eine Dienstleistung (vgl. Benkenstein/Holtz 2003, S. 134). „Medien- produkte sind demnach für den Kunden nutzenstiftende Bündel aus Information und Unter- haltung“ (Hess/Köhler 2003, S. 40). Das Problem für Medienunternehmen ist, dass die inno- vative Dienstleistung nun auf zwei Märkten etabliert und abgesetzt werden muss, einmal auf dem Rezipientenmarkt und einmal auf dem Werbemarkt (vgl. Benkenstein/Holtz 2003, S. 134). Diese Problematik müssen Medienunternehmungen bereits im Innovationsprozess be- rücksichtigen, um die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Innovation zu erhöhen.

Medienunternehmungen stehen unter einem deutlich höheren Innovationsdruck als klassische Unternehmungen, denn sie können nicht von einer erfolgreichen Innovation jahrelang leben, abgesehen von einigen wenigen Ausnahmen (vgl. Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003, S. 20). Vielmehr ist jede neue Sendung, jede neue Ausgabe einer Zeitung/Zeitschrift, jedes neue Buch und jeder neue Song eine eigene Innovation, die neu auf den beiden Absatzmärkten etabliert werden muss (vgl. Benkenstein/Holtz 2003, S. 135). Der Zeitraum der Gewinnab- schöpfung einer Innovation ist somit sehr kurz. Dies lässt sich beispielhaft daran erkennen, dass im Jahr 2001 allein 1000 neue Buchtitel pro Woche erschienen sind (vgl. Meyer 2001, Folie 3).

Medienunternehmen stehen auch einem höheren Kostendruck gegenüber, denn sie müssen ihre Innovationen durch Patente schützen lassen, um vor Nachahmungen sicher zu sein (vgl. Mueller-Oerlinghausen/Sauder 2003, S. 20). Dies müssen klassische Unternehmen zwar auch, allerdings stehen sie dabei nicht unter so einem starken Druck, da es deutlich schwieriger ist, eine technische Innovation zu imitieren, als beispielsweise das Konzept einer TV-Sendung.

Die hohe Wettbewerbsintensität der Medienmärkte und die sich schnell verändernde Unter- nehmensumwelt sind ebenfalls zu beachtende Faktoren für das innovierende Medienunter- nehmen (vgl. Benkenstein/Holtz 2003, S. 135). Dies resultiert aus neuen Konkurrenzstruktu- ren, neuen Gesetzeslagen, veränderten Strukturen auf den Werbemärkten oder neuer Nutzer- präferenzen. Medienunternehmen müssen deshalb ein effizientes und flexibles Innovations- management etablieren, um sich dauerhaft von ihren Mitkonkurrenten abgrenzen zu können und Flops zu vermeiden (vgl. Benkenstein/Holtz 2003, S. 136).

3. Existenzgründung

3.1. Besonderheiten von Gründungsunternehmen im Vergleich zu etablierten Unternehmen

Neu gegründete Unternehmen weisen eine Vielzahl von Besonderheiten und spezifischen Bedingungen im Gegensatz zu bereits etablierten Unternehmungen auf (vgl. Dowling/Drumm 2003, S. 3). Bevor jedoch auf diese eingegangen werden kann, muss geklärt werden, bis zu welchem Zeitpunkt ein Unternehmen als „neu gegründet“ bezeichnet wird. Die Definition eines neu gegründeten Unternehmens umfasst den Zeitraum von der Entstehung der Idee zur Gründung bis zu dem Zeitpunkt, in dem sich dem Gründungsunternehmen die Möglichkeit der Gewinnabschöpfung oder des Ausstieges bietet (vgl. Dowling/Drumm 2003, S. 15); (s.a. Anhang 5: Der Prozess der Unternehmensgründung).

Eine Besonderheit von neu gegründeten Unternehmen ist, dass sie schnell und einfach auf veränderte Umweltsituationen reagieren können, da sie im Gegensatz zu bereits etablierten Unternehmen nicht durch

! verfestigte Strukturen,

! in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen (z.B. langfristige Investitionen in Mitarbeiter und Anlagen),

! ein bestehendes Image und

! einer bestehenden Unternehmenskultur

in ihren zu treffenden Entscheidungen belastet sind (vgl. Klandt 1999, S. 50). Diese Eigen- schaft bietet gerade für neu gegründete Medienunternehmen einen besonderen Wettbewerbs- vorteil, da sie sich in einer schnell verändernden Umwelt bewegen (vgl. Eigler WS 2002/2003, Folie 33).

Die geringe Größe von Gründungsunternehmen bietet eine größere Transparenz und Über- schaubarkeit der ganzen Unternehmenstätigkeit im Vergleich zu etablierten Unternehmungen. So haben die Gründer und gegebenenfalls vorhandene Mitarbeiter einen vollständigen Über- blick über alle Tätigkeiten und Entscheidungen der gesamten Unternehmung (vgl. Klandt 1999, S. 50). Dies impliziert eine höhere Effektivität der Unternehmenstätigkeit, da unkoordi- nierte Handlungen reduziert werden können und die Entscheidungsträger eine höhere Markt- nähe besitzen (vgl. Klandt 1999, S. 51). Weiterhin resultiert aus der geringen Unternehmens- größe nur eine kleine Anzahl von Hierarchiestufen. Diese Eigenschaft bietet Gründungsunternehmen einen Vorteil im Vergleich zu etablierten Unternehmungen, da sie aufgrund dieser geringeren Anzahl kürzere Entscheidungswege und somit eine höhere Flexibilität besitzen (vgl. Klandt 1999, S. 51).

Eine Problematik von Gründungsunternehmen ist die geringere Ressourcenverfügbarkeit. Dies betrifft finanzielle, technische, mitarbeiterbezogene und know-how-bezogene Ressourcen. Dadurch resultiert eine geringere Robustheit gegenüber Fehlentscheidungen, denn aufgrund einer geringeren Verfügbarkeit von finanziellen Mitteln haben neu gegründete Unternehmungen keinen „Puffer“, um finanzielle Verluste aufgrund von Fehlentscheidungen auszugleichen (vgl. Klandt 1999, S. 52).

Da neu gegründete Unternehmungen noch keinen großen Verwaltungsapparat aufgebaut haben und die Mitarbeiter über ein über das „Normale“ hinausgehendes Arbeitszeitengagement verfügen, können sie in diesen Bereichen ihre Ausgaben stark reduzieren (vgl. Klandt 1999, S.52). Gründungsunternehmen müssen sich allerdings mit einem Kostenproblem beschäftigen, welches in Medienunternehmen permanent existiert, das Problem der hohen Periodenfixkosten und der geringen variablen Kosten. Diese Tatsache kann sich fatal bei einem geringen finanziellen Grundstock auswirken (vgl. Dowling/Drumm 2003, S. 3).

Die Ressource „Mitarbeiter“ kann ebenfalls Schwierigkeiten initiieren, denn in neu gegründe- ten Unternehmen existieren oft keine seit Jahren bestehenden Teams, die aufeinander einge- spielt sind, wodurch Anlauf- und Koordinierungsschwierigkeiten resultieren können (vgl. Klandt 1999, S. 52).

Gründungsunternehmen können auch nicht auf eine bestehende Wissensbasis zurückgreifen. Das in dem Unternehmen bestehende Wissen resultiert lediglich aus der Summe des Wissens der einzelnen Akteure. Gemeinsamen Werte, Einstellungen und Wissen durch frühere Erfah- rungen konnten noch nicht generiert werden. Dies bedeutet, dass noch keine Unternehmens- kultur existiert, da diese erst in einem Lernprozess durch die Gründer auf das ganze System übertragen werden muss (vgl. Klandt 1999 S. 53; Dowling/Drumm 2003, S. 233).

Die meisten Mitarbeiter müssen sich ebenfalls erst in ein neuartiges Tätigkeitsfeld einarbeiten, um dort eine gewisse Kompetenz aufbauen zu können (vgl. Klandt 1999, S. 53).

3.2. Die besondere Bedeutung von Innovationen für Gründungsunternehmen

Gründungsunternehmen stehen unter einem enormen Innovationsdruck, denn potentielle Kun- den müssen überzeugt werden, von ihren bisherigen Partnern zu dem neu gegründeten Unter- nehmen zu wechseln. Dies kann nur funktionieren, wenn man sich von der Konkurrenz durch ein attraktives und innovatives Produkt, Zusatzleistungen, Werte sowie Einstellungen (z.B. Termintreue, Kreativität, Qualität usw.) abgrenzen kann und so einen Wettbewerbsvorteil erlangt (vgl. Klandt 1999, S. 51 u. 61). Diese Abgrenzung ist von besonderer Bedeutung, denn Gründungsunternehmungen können im Gegensatz zu etablierten Unternehmungen nicht auf ein vorhandenes Image und dem Vertrauen der Kunden (s. 3.1.) zurückgreifen. Um Wett- bewerbsvorteile realisieren zu können, bedarf es innovativer und kreativer Ideen, wobei gera- de Kreativitätstechniken einen großen Beitrag dazu leisten können (vgl. Klandt 1999, S. 61 u. 63).

Gründungsunternehmen haben aufgrund ihrer besonderen Eigenschaften in diesem Prozess Vorteile, aber auch Nachteile im Vergleich zu etablierten Unternehmungen.

Vorteilhaft ist, dass Gründungsunternehmen aufgrund ihrer Flexibilität und Unbelastetheit (s. 3.1.) so gut wie keine Restriktionen in Bezug auf Innovationen besitzen, dies ermöglicht ih- nen, sich genaustens auf die herrschenden Marktanforderungen einzustellen. Probleme können allerdings aufgrund geringer und ungeordneter Ressourcen (s. 3.1.) entste- hen, da neu gegründete Unternehmen in der Vergangenheit noch keine Erfahrungen mit Inno- vationen sammeln konnten, somit besteht nur eine geringe Vertrautheit und Sicherheit mit dem Prozess und den Instrumenten von Innovationen. Auch fehlende Erfolge von vorange- gangenen Innovationen fehlen, wodurch sich die Sicherheit im Umgang mit Innovationen weiter verringert, dadurch kann das Gelingen der Innovation unwahrscheinlicher werden (vgl. Hauschildt 1997, S. 30 u. 32).

4. Kreativitätstechniken

4.1. Charakterisierung von Kreativitätstechniken

Für die Entwicklung neuer Ideen existieren zahlreiche unterstützende Methoden, welche die Gedankengänge der beteiligten Akteure stimulieren und so das Finden neuer Ideen erleichtern (vgl. Schlicksupp 1992, S. 59-60). Diese Methoden werden als Heuristiken bezeichnet (vgl. Schlicksupp 1992, S. 60).

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• Hochschule: Universität Siegen
• Note: 1,7
• Autor: Diplom-Kaufmann Michael Flöter (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2003
• Seiten: 28
• Katalognummer: V74195
• ISBN (eBook): 9783638785907
• ISBN (Buch): 9783638794770
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Unterstützung, Innovationsmanagements, Unternehmungen, Einsatz, Kreativitätstechniken