Zeit ist Geld. Hinter dieser volkstümlichen Weisheit verbirgt sich, dass die Ressource „Zeit“, besser „Arbeitszeit“, als ein entscheidender Faktor zur Steigerung der Produktivität und letztlich des geldwerten Ertrags gesehen wird. Je weniger Zeit für die Generierung einer Arbeitseinheit investiert werden muss, desto mehr Zeit ist für die Schaffung einer weiteren Einheit vorhanden. Laut Lexikon wird „die gesamtwirtschaftliche Produktivität vor allem durch Strukturänderungen, technischen Fortschritt und verschieden hohe Grade der Kapazitätsausnutzung beeinflusst, wobei dem technischen Fortschritt die größte Bedeutung zukommt.“
In die Sichtweise eines Logistikdienstleisters übersetzt heißt dies, dass die Erhöhung der Produktivität des Personals am ehesten durch eine Reduzierung der pro Arbeitsgang benötigten Ressource Zeit erreicht werden kann – je weniger Zeit pro Job benötigt wird, desto mehr Jobs können innerhalb der Tages-/Wochen-/Jahresarbeitszeit bewältigt werden. Dies führt dazu, dass die Arbeitskosten über eine breitere Basis verteilt werden können und somit die aufgewendeten Arbeitskosten pro Job sinken.
Diese Diplomarbeit soll im Rahmen einer Anforderungsanalyse erfassen, welche Kundenwünsche es an die Leistungen eines [zukünftigen] Internetportals des Konzerns gibt, um so einen Beitrag für die Entwicklung des zukünftigen Operation Systems zu leisten. Aus den Kundenwünschen sollen Vorschläge zur Befriedigung dieser abgeleitet und skizziert werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise
2. Einleitung
3. Transport Management Tools
3.1. Definition von Transport Management Tools
3.2. Funktionsweise von Transport Management Tools
3.2.1. Rollenverständnis Spedition
3.2.2. Rollenverständnis Carrier
4. Vor- und Nachteilen im Vergleich zwischen TMTs und Spediteuren
4.1. Kunden- und Zielgruppendefinition
4.2. Spediteur vs. TMT: Vor- und Nachteile der jeweiligen Lösung
4.2.1. Spediteur
4.2.2. TMT
5. Kundenbefragung
5.1. Durchführung der Kundenbefragung
5.1.1. Allgemeine Fragen
5.1.2. Funktionsbewertung
5.1.3. Kundenauswahl
5.2. Statistische Auswertung
5.3. Ergebnisse
5.3.1. Auswertung allgemeine Fragen
5.3.2. Auswertung Funktionsbewertungen
5.3.3. Gesamtinterpretation
6. Lösungsvorschläge
6.1. Umstrukturierungen
6.2. Strukturelle Änderungen
6.3. Automatisierte Fahrplandarstellung
6.4. „Desktop Solution“
6.5. Elektronischer Zahlungsverkehr
6.6. Kommunikationsebene
7. Zusammenfassung
8. Quellenverzeichnis
9. Anlageverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Schematisches Modell vor der Einführung von TMTs ohne Berücksichtigung eines Spediteurs
Abbildung 2: Schematisches Modell nach der Einführung von TMTs
Abbildung 3: Austauschbarkeit TMT - Spediteur
Abbildung 4: Mischformen I
Abbildung 5: Mischformen II
Abbildung 6: Heute reales Modell
Abbildung 7: Überlappung der Zielgruppen zwischen Reedern und Spediteuren
Abbildung 8: Manuelle Vorgangsbearbeitung
Abbildung 9: Anzahl Systeme Logistikabteilung
Abbildung 10: Datenübermittlung
Abbildung 11: Transportabwicklungssystem
Abbildung 12: Zusätzliche Arbeitsschritte via Speditionsportal
Abbildung 13: Internetzahlungen
Abbildung 14: Interaktiver Fahrplan
Abbildung 15: Pricing
Abbildung 16: Buchungen
Abbildung 17: Shipping Instructions
Abbildung 18: Bill of Lading
Abbildung 19: Rechnungen und Zahlungen
Abbildung 20: Dezentrales Operations-Modell Eins
Abbildung 21: Zentralisiertes Modell
Abbildung 22: Heutiges Operations-Modell
Abbildung 23: Dezentrale Zentralisierung
Abbildung 24: Strukturelle Änderungen: IST-Situation
Abbildung 25: Die Spediteursplattform als zentrales Element
Abbildung 26: Desktop Solution
Abbildung 27: Beispiel Desktop Solution
1. Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise
Mit Hilfe dieser Diplomarbeit soll erarbeitet werden wie Anforderungen von deutschen Kunden an Transport Management Tools aussehen und welche Konsequenzen sich daraus für einen Speditionskonzern ergeben. Es sollen außerdem potentielle Lösungen vorgestellt werden.
Die formulierte Aufgabe soll in drei Schritten bewältigt werden:
1. Ein Vergleich der Fähigkeiten bzw. der nach außen über das Internet sichtbaren Fähigkeiten des Transport Management Tools, die in den Fragebogen mit einfließen.[1]
2. In einem zweiten Schritt werden Kunden hinsichtlich gewünschter Funktionen auf einem möglichen Speditionsportal befragt. Ziel ist es zu identifizieren wie Kundenwünsche/-forderungen an zukünftige Systeme aussehen. Um den Zeitrahmen der Arbeit nicht zu sprengen werden die Kundenwünsche durch eine Befragung, von vorgegebenen in Deutschland aktiven Kunden, ermittelt.
3. In einem abschließenden Schritt sollen aufbauend auf den Ergebnissen der Befragung Vorschläge zur Realisierung identifizierter Potentiale unterbreitet werden.
2. Einleitung
Zeit ist Geld. Hinter dieser volkstümlichen Weisheit verbirgt sich, dass die Ressource „Zeit“, besser „Arbeitszeit“, als ein entscheidender Faktor zur Steigerung der Produktivität und letztlich des geldwerten Ertrags gesehen wird. Je weniger Zeit für die Generierung einer Arbeitseinheit investiert werden muss, desto mehr Zeit ist für die Schaffung einer weiteren Einheit vorhanden. Laut Lexikon wird „die gesamtwirtschaftliche Produktivität v.a. durch Strukturänderungen, technischen Fortschritt und verschieden hohe Grade der Kapazitätsausnutzung beeinflusst, wobei dem technischen Fortschritt die größte Bedeutung zukommt.“[2]
In die Sichtweise eines Logistikdienstleisters übersetzt heißt dies, dass die Erhöhung der Produktivität des Personals am ehesten durch eine Reduzierung der pro Arbeitsgang benötigten Ressource Zeit erreicht werden kann – je weniger Zeit pro Job benötigt wird, desto mehr Jobs können innerhalb der Tages-/Wochen-/Jahresarbeitszeit bewältigt werden. Dies führt dazu, dass die Arbeitskosten über eine breitere Basis verteilt werden können und somit die aufgewendeten Arbeitskosten pro Job sinken.
Eine Verringerung der pro Arbeitseinheit aufgewendeten Zeit ist auf mehreren Wegen möglich: Eine Eliminierung überflüssiger Arbeitsschritte, das Outsourcen von Arbeitsschritten hin zu günstigeren Dienstleistern / Produzenten oder aber auch eine Verlagerung von Arbeitsgängen von manueller hin zu maschineller Arbeit.
Im internationalen Logistikbereich sind alle Varianten ganz regulär im Einsatz um Kosten zu senken. Während Prozessketten ständig auf überflüssige Arbeitsschritte hin untersucht werden, so nimmt die Zahl der durchzuführenden Abläufe jedoch eher zu. Ein Beispiel hierfür sind hauptsächlich staatliche Auflagen mit dem Ziel, den internationalen Güteraustausch im Rahmen von Terrorvorbeugung und Anschlagsvermeidung besser beobachten zu können. Hierzu zählen z.B. die eingeführten Containermeldefristen in den USA und Kanada im Rahmen des AMS ACI Home Security Concepts, welche zu zusätzlichen Arbeitsabläufen bei Logistikdienstleistern geführt haben. Ein weiteres Beispiel ist die Anforderung der US-amerikanischen Zollbehörden, dass alle Luft- und Seefrachtimporte in die USA im Rahmen des US Customs and Border Protection Mandats über das Automated Manifest System gemeldet werden.
Ein Outsourcen von Dienstleistungen an Subunternehmer ist ein seit langem gängiges Verfahren, bis heute hat sich dieser Arbeitstransfer aber hauptsächlich auf Hardware konzentriert, z.B. den physischen Containertransport. Keiner der großen Logistikkonzerne wie Kühne + Nagel, Schenker, DHL oder Panalpina verfügt z.B. über eigene Schiffe: Der Transport von Containern wird für den Konzern von Subunternehmern, in diesem Fall einer oder mehrerer Reedereien, erbracht. Bei Speditionen, die ein komplettes Dienstleistungspaket von Planung, Organisation und Steuerung der Logistikkette verkaufen, hat ein Outsourcen von Teilen der für den Kunden erbrachten Dienstleistungen bis jetzt kaum oder gar nicht stattgefunden.[3] Hier gilt es längerfristig zu untersuchen, ob es Sinn machen würde, bestimmte Arbeitsschritte auszulagern bzw. durch ein „internes Auslagern“ an zukünftige Anforderungen anzupassen.
Eine zunehmende Prozessautomatisierung von manueller zu maschineller Bearbeitung hat zur Schaffung moderner IT-Lösungen geführt, welche heute bei allen großen Logistikkonzernen das Rückgrat für die operationelle Abwicklung darstellen. Seit Einführung des Internets und der immer schneller wachsenden Kapazität von IT-Systemen, bedingt durch immer bessere Hardware, ist vor allem der Austausch von Daten sowohl intern als auch extern von Telefon, Fax und Post auf Internet-gestützte Lösungen wie Email oder EDI migriert. Hierdurch konnten Prozesse beschleunigt und vor allem Kommunikationskosten sowie Durchlaufzeiten verringert werden. Es gibt jedoch noch eine Vielzahl an Prozessen, wo eine Automatisierung noch möglich bzw. wünschenswert wäre, genauso wie auch die Fehlerquote bei heutigen Systemen als zu hoch betrachtet wird. Gleichzeitig ist zu erwarten, dass auch Kunden zunehmend auf das auf für sie kostengünstigere Medium Internet ausweichen wollen, so dass Logistikdienstleister zukünftig adäquate, diese Wünsche abdeckende Lösungen anbieten müssen, wollen sie nicht im Wettbewerb zurückfallen.
Trotz der Migration von Telefon und Fax zu Internet-basierten Lösungen wird davon ausgegangen, dass heute noch immer etwa 75% aller Vorgänge im globalen Containermarkt auf dem herkömmlichen Weg durchgeführt werden.[4] Bei einem globalen Containerumschlag von etwa 250 Millionen vollen Containern in 2003 inklusive Transshipments bedeutet dies, dass etwa 60-70 Millionen Container heute auf elektronischem Weg bearbeitet, jedoch 180-190 Millionen Boxen weiterhin manuell abgewickelt werden.[5] Hierbei gilt es jedoch zu beachten, dass die Marktdurchdringung der elektronischen Abwicklung regional sehr unterschiedlich sein kann und durch eine ganze Reihe von externen Einflüssen bestimmt wird. Zu nennen sind hier u.a. die Verfügbarkeit günstiger Internetverbindungen bzw. generell der Internetanschluss des Unternehmens und vor allem die Bereitschaft des verschiffenden Unternehmens IT-basierte Lösungen zu akzeptieren. Speziell im letzteren Punkt scheint es einen Zusammenhang zwischen dem Alter der Entscheider im Unternehmen und der IT-Durchdringung bzw. Einsatz von Online-Lösungen zu geben.[6]
Während sowohl eine Betrachtung von Prozessketten als auch ein Outsourcen von Arbeitspaketen eher auf lokaler bzw. nationaler und regionaler Ebene Sinn macht – hier spielen die oftmals unterschiedlichen regionalen Eigenheiten in den Aufbau der Ketten - so ist die Schaffung von IT-Lösungen eine globale Aufgabe. Um eine „seamless connectivity“ und somit geringe Systemkonflikte und Fehlerquoten zu erreichen ist das Ziel eine einzige Plattform [= ein einheitliches Operations System], die von allen Regionen genutzt wird.
Diese Diplomarbeit soll im Rahmen einer Anforderungsanalyse erfassen, welche Kundenwünsche es an die Leistungen eines [zukünftigen] Internetportals des Konzerns gibt, um so einen Beitrag für die Entwicklung des zukünftigen Operation Systems zu leisten.[7] Aus den Kundenwünschen sollen Vorschläge zur Befriedigung dieser abgeleitet und skizziert werden.
3. Transport Management Tools
3.1. Definition von Transport Management Tools
Eine allgemein gültige Definition für Transport Management Tools, abgekürzt auch TMT, existiert nicht.
Skywire Software, eine US-amerikanische Firma, die bei der Implementation von SAP-Anwendungen hilft, beschreibt ihr TMT-Produkt „Object Manager™ for SAP® Transport Management“ als ein „end-to-end transport management tool,…,designed to simplify and automate the transport management process…“ – übersetzt soll ein TMT die für den Transport [die Transportdokumentation] nötigen Arbeitsprozesse vereinfachen und automatisieren.
Als Vorteile werden herausgestellt „[that] it enables companies to consolidate data, leverage existing infrastructure and extend resources“ – Anwenderfirmen können Daten konsolidieren, die existierende Infrastruktur besser nutzen und Ressourcen erweitern.[8]
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie schreibt in einer vom ISL, Roland Berger und PriceWaterhouseCoopers erstellten Studie : „Ziel dieser Portale [gemein sind INTTRA, GT Nexus und CargoSmart] ist es, die firmenübergreifenden Geschäftsprozesse zwischen den beteiligten Linienreedereien und ihren Kunden effizienter zu gestalten und Geschäftskontakte zwischen allen am Containertransport beteiligten Unternehmen zu erleichtern. Durch Rationalisierung und Standardisierung soll die Abwicklung von Containertransporten (ausschließlich) letztendlich wirtschaftlicher gestaltet werden.“[9]
Das Portal INTTRA „enables shippers, freight forwarders, third party logistics providers, brokers, importers, and industry portals to manage the scheduling, booking, documentation, Bills of Lading, and tracking of cargo and the negotiation of freight services across multiple shipping lines in a single integrated process“. [10]
CargoSmart™ “helps customers plan, process, monitor, and share their ocean shipment information more efficiently” [11] to “experience faster document turnaround time, improved data accuracy, less re-keying along the supply chain, and lower communication costs” [12].
GTNexus™´s “unified software applications combine advanced supply chain modeling and event management capabilities with global transportation and trade document management to enable full control over the flow of inventory from order point to final delivery, globally. … it´s possible to see the real-time status of all orders, inventory and shipments in a single, unified Web-based system.”[13]
Diese Aussagen von Herstellern von TMT-Lösungen lassen folgende Definition eines Transport Management Tools zu:
Ein Transport Management Tool ist eine auf Software- und u.U. auch Internet-gestützte Lösung – welche die verschiedenen nötigen [dokumentativen] Schritte in der Transportabwicklung für den Kunden sichtbar in einer Plattform eint. Für Kunden von TMT-Lösungen ergeben sich durch nur ein notwendiges Interface Kosteneinsparungen auf verschiedenen Ebenen sowie eine Beschleunigung des Abwicklungsprozesses bei gleichzeitiger Senkung der Fehlerquote.
Es ist jedoch zwingend notwendig, genau auf die Verwendung des Begriffs „Transport Management Tool“ im Kontext zu achten, da der Begriff zum Teil auch im Zusammenhang mit bzw. als Synonym für Verkehrsleitsysteme und die Planung von öffentlichen Nahverkehrssystemen genutzt wird.
Für die gängigen Transport Management Tool-Portale INTTRA, CargoSmart und GT Nexus gilt, dass sie alle in irgendeiner Form von Carriern unterstützt bzw. indirekt [durch Kapitalbeteiligungen] geleitet werden. So zählt INTTRA folgende Carrier (Auswahl) zu seinen Unterstützern: Maersk Sealand, Mediterranean Shipping Company (MSC), Hapag-Lloyd, Hamburg Süd, CMA CGM und Mitsui OSK Lines (MOL) und vereinigt auf diesem Wege etwa 50% der weltweiten maritimen Containertransportkapazitäten auf sich.[14] GT Nexus wiederum zählt MOL, American President Lines (APL) und Contship zu seinen Kunden, während CargoSmart von Orient Ocean Container Lines (OOCL), China Ocean Shipping Company (COSCO) und Malaysian International Shipping Company (MISC) unterstützt werden (wobei INTTRA´s CEO Ken Bloom CargoSmart mehr als das Front-End für OOCL´s Systeme sieht, welches von anderen Carriern mitgenutzt werden darf).[15] Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass es durchaus Carrier gibt, die bei mehr als einem Portal partizipieren. Ihren Umsatz generieren die Portale, indem sie pro Arbeitsgang eine Nutzungsgebühr vom Carrier erhalten. Diese Gebühren fallen (pro Einheit) mit wachsendem Volumen.
Typischerweise verzeichnen die drei gängigen TMT-Plattformen derzeit ein Volumenwachstum von etwa 8-10% pro Monat (gegenüber dem Vormonat, INTTRA) bzw. 25-30% pro Quartal (GT Nexus).Während sich die Portale heute auf den Bereich Seefracht konzentrieren, so ist für die Zukunft eine Integration der Luftfracht zumindest bei GT Nexus vorgesehen.[16]
3.2. Funktionsweise von Transport Management Tools
Grundsätzlich sind die drei großen, nicht direkt von Speditions- oder Reedereikonzernen angebotenen TMT-Plattformen – INTTRA, GT Nexus und Cargosmart – als „Bündelungsplattformen“ zu sehen.[17] Sie dienen dazu Datenverkehre zu bündeln und auf diesem Wege letztlich durch Economies of Scale (EoS) Kostenreduktionen für die partizipierenden Teilnehmer zu erzielen. Die EoS entstehen hierbei durch die Schaffung eines einheitlichen Standards, welche zur Datenbündelung führen. Durch die massenhafte Nutzung des einheitlichen Standards durch Kunden können Prozesse innerhalb des Carriers vereinheitlicht, vereinfacht und somit kostengünstiger gestaltet werden.
Abbildung 1: Schematisches Modell vor der Einführung von TMTs ohne Berücksichtigung eines Spediteurs[18]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im „Alten Modell“ (Abb.1) kommuniziert jeder Kunde direkt mit seinen Carriern. Sobald der Kunde mehr als einen Carrier nutzt, müssen doppelte Systeme, zumindest aber doppelte Kommunikationswege, vorgehalten werden, was zu einer Erhöhung der Kosten beiträgt. Dies trifft auf etwa 90% aller Shipper zu.[19]
Je mehr unterschiedliche Carrier der Kunde nutzt, desto größer wird die Anzahl der zu verwaltenden und zu verwendenden Systeme bzw. Kommunikationswege. Zur Verdeutlichung: INTTRA selber beansprucht für sich einen Kundenkreis von etwa 28.000 Kunden, die das Portal für ihre Zwecke nutzen.[20] Dies verdeutlicht die große Zahl an Marktteilnehmern und indirekt auch die Zahl der vorhandenen Standards.
Auf Carrier-Seite ergibt sich ein ähnliches Bild, zumindest dann, wenn ein (Groß-)Kunde eine Anpassung des Carrier-Systems an sein Haussystem fordert. Mit steigender Zahl an Kunden steigt auch die Zahl der externen Systemverknüpfungen.
Abbildung 2: Schematisches Modell nach der Einführung von TMTs
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im „neuen Modell“ (Abb. 2) wird zwischen der Beziehung Kunde – Carrier ein Transport Management Tool geschaltet. In dieser zugegeben schematischen und idealistischen Darstellung ist die Zahl der direkten Informationsbeziehungen sowohl für den Kunden als auch für den Carrier um 2/3 gesunken – einzig die Verknüpfung zum TMT besteht noch, direkte Verlinkungen sind nicht mehr vorhanden.
Es lohnt sich, Abb.2 noch einmal genauer zu diskutieren bzw. anders darzustellen.
Abbildung 3: Austauschbarkeit TMT - Spediteur
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Abb.3 ist der Begriff „Transport Management Tool“ durch den des Spediteurs ersetzt worden. Wie auch das TMT übernimmt der Spediteur die Aufgabe der Koordination zwischen Carrier und Kunden. Der hier auftretende Unterschied ist jedoch, dass im Gegensatz zu TMTs, welche gemeinhin als Gemeinschaftslösungen mehrerer Carrier angeboten werden, der Spediteur zumindest teilweise als Konkurrent zu den Carriern auftritt. Dies bedarf einer genaueren Erläuterung der Rollenverständnisse und Zielsetzungen der einzelnen Teilnehmer:
3.2.1. Rollenverständnis Spedition
Speditionskonzerne sehen sich üblicherweise in der Rolle des logistischen Systemanbieters, in der sie dem Kunden ein komplettes Dienstleistungspaket von Planung, Organisation und Steuerung für seine Logistikkette verkaufen. Dieses Paket umfasst oftmals einen Door-to-Door-Service, welcher die Abholung der Ware und Transport zum Hafen (Vorlauf), den Seetransport (Hauptlauf) sowie die Lieferung der Ware vom Hafen zum Empfänger (Nachlauf) umfasst. Kundenabhängig werden noch zusätzliche Schritte wie Lagerung, Sortierung, Kommissionierung oder Umverpackung angeboten bzw. durchgeführt. Die Hauptaufgabe des Spediteurs ist es, die verschiedenen Subauftragnehmer wie Bahnunternehmen, Reedereien und Straßengüterverkehrsdienstleister so zu koordinieren, dass eine ununterbrochene Logistikkette angeboten werden kann, und dass der Kunde nur einen Ansprechpartner benötigt.
3.2.2. Rollenverständnis Carrier
Die Carrier (Reedereien) haben bis vor kurzem ihr Hauptaugenmerk auf ihr Kerngeschäft, den Seetransport, gelegt. Ausgelöst durch eine vergleichsweise geringe Rendite im reinen Seetransport haben eine Reihe Reedereien jedoch versucht auch den Vor- und Nachlauf unter ihre Kontrolle zu bringen um auf diesem Wege Zusatzerträge zu erwirtschaften. Große Reedereien verstehen sich heute als Seefrachtdienstleister, die grundsätzliche Dienstleistungen wie Vor- und Nachlauf direkt in ihre Transportkette integrieren.
Standen Carrier und Spediteure schon immer im Konkurrenzkampf, hauptsächlich jedoch bei reinen Seefrachtkunden, die ihren eigenen Vor- und/oder Nachlauf organisieren, so ist ein von Reedereien kontrollierter Vor- und Nachlauf als ein sehr direkter „Angriff“ auf das Geschäftsfeld von Speditionen zu verstehen. Als gutes Beispiel ist hier die Tochter von Maersk Sealand, Maersk Logistics (MLOG), zu nennen, welche als „hausinterner Spediteur“ zwar als Profit-Center organisiert ist und auch mit anderen Carriern verschifft, als Hauptaufgabe jedoch die Akquisition von zusätzlichen Volumen für Maersk hat. Hierdurch wird im angestammten Terrain des Spediteurs durch einen Speditionsableger des Carriers versucht, der Spedition Kunden abzuwerben. Dies betrifft heute nicht mehr nur das Seefrachtgeschäft, sondern inzwischen auch den Bereich Luftfracht.
Unter diesem Aspekt ist auch die Entwicklung von Transport Management Tools zu sehen, welche von Carrierseite voran getrieben wurde bzw. wird. Mit ihrer Hilfe soll potentiellen Kunden ein Wechsel von Speditionen hin zu einem Carrier leichter gemacht werden, so dass aus Carriersicht die Spedition – zumindest bei reinen Seefrachtkunden - als überflüssiger Bestandteil in der Auftragskette wegfällt.
Aus Spediteurssicht ist dies eine recht fragwürdige Strategie der Carrier, da üblicherweise Speditionen zu den Hauptkunden gehören – hier wird versucht einem bestehenden Kunden ein Geschäft abzujagen. Ein Nutzen dieser Strategie ist nur erkennbar, wenn der abwerbende Carrier in der Lage ist, die vom Kunden geforderten und vorher vom Spediteur erbrachten Dienstleistungen im gleichen Maße zu erfüllen. Andernfalls bleiben die transportierten Frachtvolumen gleich, jedoch mit höheren Kosten, bedingt durch die vom Carrier zu zahlende Nutzungsgebühr des Portals.
Das Kundenvolumen ist – zumindest über einen kurzen Zeitraum betrachtet – vergleichsweise statisch. Hat der Spediteur das Volumen Y über Carrier X verschifft und dieser hat nun vom Spediteur diesen Kunden abgeworben, so verliert der Spediteur das Volumen Y und verschifft dieses nicht mehr mit Carrier X. Carrier X hat das Volumen Y jetzt direkt erhalten und nicht mehr via den Spediteur. Hier stellt sich jedoch die Frage, ob dieses kosteneffizient ist: Wurden die Daten u.U. vom Spediteur „frei Haus“ via EDI-Anbindung an den Carrier geliefert, ohne dass nennbare Zusatzkosten entstanden, so ist der Carrier jetzt bei einer Lenkung dieses Volumens via ein Portal in der Pflicht, eine Nutzungsgebühr zu entrichten.
Abb.2 und 3 stellen die Problematik jedoch nur unzureichend dar – es gibt mehr als ein Transport Management Tool, und nicht jeder Carrier ist zu jedem TMT verlinkt. Dies führt dazu, dass sobald ein Kunde einen Carrier nutzen will, der nicht an der „üblichen“ TMT-Lösung beteiligt ist, sondern an einer anderen (oder gar nicht), Doppelstrukturen entstehen.
Abbildung 4: Mischformen I
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Abb. 4 arbeitet Kunde 1 z.B. mit den Carriern 2 und 4 zusammen – Carrier 2 nutzt das TMT 1, Carrier 4 verzichtet jedoch auf eine Teilnahme und kommuniziert direkt mit seinem Kunden. Dies bedeutet, dass Kunde 1 zwei Anforderungen bedienen muss: Zum einen die Anforderungen des TMT 1 und impliziert damit die von Carrier 2 und die Anforderungen von Carrier 4. Abb. 5 ist sehr ähnlich, nur hat Carrier 4 sich hier für die Nutzung des TMT 2 entschlossen. Kunde 1 muss somit weiterhin zwei Standards erfüllen.
Abbildung 5: Mischformen II
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tatsächlich ist die Abbildung der Realität komplexer, so dass ein Mischmodell mit einer Vielzahl unterschiedlicher Verbindungen zwischen den Marktteilnehmer entsteht, wie in Abb.6 ersichtlich wird.
Abbildung 6: Heute reales Modell
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der Realität ist heute ein in vielerlei gemischtes Modell zu finden (Abb. 6):
1. Kunden kommunizieren direkt mit ihrem Carrier unter Umgehung von TMTs
2. Kunden kommunizieren via TMTs mit ihrem Carrier
3. Kunden kommunizieren mit ihrem Spediteur
4. Spediteur kommuniziert via TMTs mit seinen Carrier(n)
5. Spediteur kommuniziert direkt mit seinen Carrier(n)
Zusammengefasst lässt sich sagen, dass jede denkbare Variante der Kommunikation zwischen Kunden und Carriern praktiziert wird, sei es nun via ein TMT oder eine Spedition oder direkt. Gleichzeitig nutzt auch die Spedition die Optionen einer direkten Kommunikation oder bedient sich eines TMTs.
Wer in diesem Szenario die Gewinner sind, ist schwer feststellbar. Am ehesten profitieren noch die Kunden, da ihnen eine Vielzahl an Optionen geboten wird. Allerdings kommen die Vorteile durch eine Arbeits- und Kostenentlastung nur zum Tragen, wenn man sich langfristig an nur einen Dienstleister bindet und eine Standardisierung seiner Systeme vornimmt. Auf Kundenseite besteht so jedoch immer die Gefahr einer Abhängigkeit vom Carrier und eine möglicherweise mangelnde Flexibilität.
Aus Carriersicht ergibt sich ein gemischtes Bild:
- Auf der einen Seite erhält man durch die gesponsorten TMTs einen für eine Vielzahl von Kunden einheitlichen Standard, welcher Kostenentlastungen mit sich bringt. Auf der anderen Seite ist man davon abhängig, dass der Kunde auch gewillt ist das Carrier“eigene“ Portal zu nutzen – ist er dies nicht, sondern nutzt ein anderes oder gar keines, so müssen entweder Einzellösungen geschaffen werden oder aber der Carrier ist gezwungen noch ein weiteres TMT zu nutzen. Beides läuft dem Ziel eines einheitlichen Prozesses entgegen.
- Zudem ist es kaum möglich, das TMT in seiner jetzigen Form als ein längerfristiges Kundenbindungsinstrument zu nutzen. Hinzu kommt, dass der TMT-Standard sich an der Leistungsfähigkeit des schwächsten Carriers orientieren muss, will sie den Anforderungen aller partizipierenden Reedereien genügen – auch wenn beständig versucht wird die Leistungsfähigkeit zu steigern. Letztlich hängt dieser Aspekt jedoch an der Investition in die eigene IT-Infrastruktur durch einzelnen Carrier, die das Tempo für die Portale bestimmt.
- Durch die rein auf Volumen ausgelegte Konzeption bzw. Vertragsgestaltung der Portale besteht für Carrier außerdem der Zwang, mit dem Portal arbeitende Kunden zu überprüfen und anzunehmen bzw. gegebenenfalls abzulehnen, falls der Kunde nicht die für den Carrier notwendigen Erträge erbringt (erbringen kann). Für die Portale steht somit nicht unbedingt die Qualität der Kunden im Vordergrund, sondern deren Volumen – je größer das Volumen, desto größer ist der Umsatz für das Portal.[21]
Auch aus Spediteurssicht ergibt sich ein uneinheitliches Bild. Bedingt durch die Partizipation einer größeren Anzahl an Carriern an einer kleineren Anzahl an TMTs ergibt sich eine zwangsläufige Verringerung der notwendigen Standards, welche sich durch eine verringerte Arbeitsbelastung und somit Kosteneinsparungen auf Speditionsseite ausdrücken. Gleichzeitig kann sich ein Spediteur weiterhin als die Schnittstelle zwischen Kunden und Carrier verkaufen, bedingt dadurch dass mehr als ein externes TMT (INTTRA, GT Nexus, CargoSmart) existiert – der Kunde, so er mehrere Carrier nutzt, wäre darauf angewiesen mehr als ein TMT bzw. einen Carrier mit Daten zu versorgen. Zwar ist die Zahl der direkten Carrierkommunikationen so reduziert, es besteht jedoch erneut eine „Wahl“situation in der Kunden u.U. die Anforderungen mehrerer externer TMTs erfüllen müssen. Hier kann die Spedition als konsolidierende Schnittstelle zwischen Kunde, Carrier und TMT geschaltet werden. Auf der anderen Seite hingegen wird der Spediteur für Kunden unattraktiv, die nur eine begrenzte Carrierauswahl getroffen haben und die eine reduzierte Flexibilität nicht stört.[22]
Zusammengefasst führt dies dazu, dass weder Carrier noch Spediteure mit der derzeitigen Situation vollauf zufrieden sind:
- Sehr fortschrittliche Carrier werden durch schwächere in der Ausgestaltung der TMTs gebremst. Gleichzeitig deckt kein TMT alle Carrier ab und schafft so einen für alle einheitlichen Standard, was wiederum Spediteuren eine Marktchance eröffnet.
- Aus Sicht des Spediteurs stellen TMTs eine wahrnehmbare Gefahr dar, auch wenn sie zurzeit hauptsächlich auf „reine“ Seefrachtkunden abzielen. Sollten die TMTs noch zusätzliche „Speditions“-Funktionen übernehmen, könnten ernstzunehmende Wettbewerber entstehen. Zu diesen Funktionen könnten z.B. die Organisation von Vor- und Nachlauf oder Verzollung gehören.
4. Vor- und Nachteile im Vergleich zwischen TMTs und Spediteuren
4.1. Kunden- und Zielgruppendefinition
Ziel ist es zu ermitteln, welche Vor- und Nachteile Kunden bei der Benutzung der jeweiligen Lösung entstehen und wer Zielgruppe ist. Hierfür wird zuerst definiert, welche Kundentypen es gibt.
Die generelle Aufteilung von Kunden ist sehr unternehmensspezifisch, üblich ist jedoch eine Einteilung in A-, B- oder C-Kunden, klassifiziert nach dem durch sie entstandenen Profit, dem verschifften Volumen, … die Zahl der möglichen Auswahlkriterien ist groß. Oftmals werden Kunden auch noch intern nach ihrer Herkunftsindustrie klassifiziert, so dass speziell für diese Kundengruppe(n) gesonderte Lösungen erstellt werden können.
[...]
[1] Aus Wettbewerbsgründen ist es unwahrscheinlich, dass mehr Informationen als über das Internet ersichtlich sind verfügbar sein werden. Da TMT-Funktionen jedoch ein Verkaufsargument darstellen ist zu erwarten, dass das jeweilige Unternehmen seine Lösungen anpreisen wird. Eine Verifizierung dieser Marketingaussagen findet im Rahmen dieser Arbeit nicht statt, die Aussagen dieser Arbeit stützen sich auf die entsprechend angebotenen TMT-Lösungen.
[2] Vgl. (Taschenlexikon), Band 8, Seite 27, 1992
[3] Die Dokumentationserstellung, welche dem hauptsächlichen Tagesgeschäft – der Verwaltung und Durchführung der zuvor entwickelten Supply Chains – entspricht, ist das eigentliche Betätigungsfeld von non-asset-based Logistikdienstleistern wie Kühne + Nagel. Die Zusammenstellung von verschiedenen Verkehrsträgern wird im Endeffekt durch eine für den Kunden einheitliche Dokumentation verdeutlicht.
[4] Vgl. Murray (Financial Times), 2005
[5] Vgl. Fossey (Drewry), 2004
[6] Dieser Punkt kam auf einem Arbeitstreffen zwischen Kühne + Nagel sowie der Firma INTTRA am 21.10.2005 in Hamburg zur Sprache.
[7] Das zukünftige Operations System des diese Arbeit in Auftrag gegeben Spediteurs, welches 2010/11 eingeführt werden soll, wird in der Lage sein müssen, die Kundenwünsche noch besser befriedigen zu können. Daher soll mit Hilfe dieser Analyse auch erfasst werden, welche Wünsche bestehen, so dass man diese bei der späteren Systementwicklung berücksichtigen kann.
[8] Vgl. (Skywire), http://www.skywiresoftware.com/Pages/Products.aspx?s=transport&c=4, 05.08.2005
[9] Vgl. (Vernetzungspotentiale), 2001, S.136
[10] Vgl. (INTTRA About), http://www.inttra.com/AboutUs/AboutUs.asp, 05.08.2005
[11] Vgl. (CargoSmart), http://www.cargosmart.com, 05.08.2005
[12] Vgl. (CargoSmart FAQ), http://www.cargosmart.com/faq/default.htm, 05.08.2005
[13] Vgl. (GT Nexus), http://www.gtnexus.com/en/solutions/, 05.08.2005
[14] Vgl. (INTTRA), 05.08.2005
[15] Vgl. Berrill, (Trade Winds), 2005
[16] Vgl. Double, (Containerisation), 2005, S. 87
[17] Reedereien und Speditionen sind zwar an den Portalen beteiligt, vermarkten diese jedoch mit Ausnahme von MSC (INTTRA) und OOCL (CargoSmart) nicht selber.
[18] In den Abbildungen 1, 2, 3 und 4 wird der Begriff „Kunde“ sowohl für Verlader als auch für Speditionen genutzt. In Abbildung 4 ist der Begriff „Kunde“ als synonym mit „Verlader“ (Exporter/Importeur der Ware) zu sehen.
[19] Vgl. Double, (Containerisation), 2005
[20] Vgl. Berrill, (Trade Winds), 2005
[21] Vgl. Double, (Containerisation), 2005, S. 88f
[22] C2B ist in diesem Fall als Customer to Business definiert, wobei Customer für den Kunden (Exporteur/Importeur) den eigentlichen Auftraggeber steht. Als Business to Business werden in diesem Fall Beziehungen zwischen TMT und Spedition bzw. Carrier definiert.
- Quote paper
- Dipl.-Wirtschaftsingenieur Björn Wittek (Author), 2005, Kundenanforderungen an zukünftige Transport-Management-Tools aus der Sicht eines Speditionskonzerns, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/73592
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