Das Shared Service Konzept wird nach der Implementierung in vielen amerikanischen zunehmend auch in deutschen Unternehmen angewendet, wobei sich grundsätzlich alle Unterstützungsprozesse im Unternehmen für eine Bündelung in einem Shared Service Center eignen. Dabei werden mehrere operative Einheiten durch meist wirtschaftlich und/ oder rechtlich selbständige Center unterstützt, um Ziele wie Kostenreduktion, Konzentration auf Kernkompetenzen oder Verbesserung des Prozessoutputs zu erreichen. Neben den HR-Prozessen ist besonders die IT geeignet, dieses Konzept in der Praxis umzusetzen und die Supportprozesse in einem eigenen Center zu konzentrieren.
Die vorliegende Arbeit nimmt die zunehmenden Diskussionen dieses Organisationsansatzes in der Literatur auf und setzt sich zum Ziel, die aktuelle Ausgestaltung der Shared Service Einheiten deutscher Unternehmen am Beispiel der IT zu untersuchen. Zudem wird der steigende Trend zur Ausgründung von IT-Einheiten aufgegriffen, die in Form eigenständiger Servicegesellschaften in den Markt um IT-Dienstleistungen eingeführt werden, um zusätzliche externe Umsätze zu generieren.
Die zur empirischen Unterstützung der erarbeiteten Thesen konzipierte Umfrage bestätigt die steigende Marktorientierung der Shared Service Einheiten. Neben der wachsenden organisatorischen Ausgestaltung der Einheiten als Profit Center sowie der steigenden Zahl an rechtlich selbständigen Einheiten in Form von GmbHs und AGs, werden vermehrt Marktpreise zur Verrechnung der Leistungen zwischen der Serviceeinheit und den Kunden verwendet. Ein essentieller Erfolgsfaktor scheint die konsequente Kundenorientierung der Shared Service Center zu sein, da sowohl die Nähe zum Kunden die Standortwahl der Einheit wesentlich beeinflusst als auch kundenorientierte Ziele für die Implementierung des Centers eine erhebliche Bedeutung haben. Zwar ist das Angebot der Leistungen an unternehmensexterne Kunden möglich, trotzdem liegt der Fokus der Einheiten eindeutig auf internen Kunden, um deren Anforderungen erfüllen und die Unterstützungsprozesse im Unternehmen in der gewünschten Qualität zur Verfügung stellen zu können. Die Ausrichtung des Leistungsportfolios auf die Anforderungen der internen Kundengruppen wird somit ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für die ausgegründeten IT-Einheiten. Werden diese Faktoren beachtet, kann die Ausgründung der IT-Einheit mit der verbundenen Öffnung des Dienstleistungsangebots für externe Kunden erfolgreich gestaltet werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
(1) Stand der Forschung
(2) Problemstellung und Zielsetzung
(3) Aufbau der Arbeit
I Theoretische Grundlagen und Methodik
I.1 IT-Leistungen
I.2 Das Shared Service Konzept
I.2.1 Historische Entwicklung und Triebkräfte
I.2.2 Definition
I.2.3 Charakteristika
I.2.4 Voraussetzungen
I.2.5 Abgrenzung
I.2.5.1 Shared Service vs. Zentralisierung
I.2.5.2 Shared Service vs. Outsourcing
(1) Einordnung des Shared Service Ansatzes in das Outsourcing-Konzept
(2) Beurteilung des Outsourcing-Konzepts
(3) Unterschiede Shared Service Ansatz und Outsourcing-Konzept
I.3 Methodik
I.3.1 Vorgehensweise
I.3.2 Gestaltung Fragebogen
I.3.3 Auswahl der Experten
I.3.4 Befragungsdurchführung
I.3.5 Rücklauf des Fragebogens und Statistik
II Ausgestaltung von IT-Shared Service Centern
II.1 IT – Leistungen
(1) Charakteristika
(2) IT-Leistungen
II.2 Organisationsform
(1) Rechtsform
(2) Beteiligungsverhältnis
(3) Kernkompetenzbezug
(4) Wirtschaftliche Verantwortung
(5) Berichtspflicht und Implementierungsauftrag
(6) Kombination Leistungserbringung
(7) Standort
II.3 Ziele
(1) Finanzielle Ziele
(2) Prozessbezogene Ziele
(3) Mitarbeiterbezogene Ziele
(4) Kundenbezogene Ziele
II.4 Kunden
(1) Kundenfokus
(2) Angebot an externe Kunden
(3) Kontrahierungszwang
II.5 Leistungsbeziehungen
(1) Leistungsverrechnung
(2) Leistungsvereinbarungen
II.6 Entwicklungszyklus IT-Shared Service Center
Fazit
Anhangsverzeichnis
Anhang
Literaturverzeichnis
I Abbildungsverzeichnis
Abb. I-1: Abgrenzung Shared Service Ansatz gegenüber Zentralbereichen
Abb. I-2: Formen des Outsourcing
Abb. I-3: Abgrenzung Shared Service Ansatz gegenüber Outsourcing i. e. S
Abb. II-1: Leistungserbringung durch IT Shared Service Center
Abb. II-2: Rechtsform der untersuchten IT-Einheiten
Abb. II-3: Besitzverhältnis der untersuchten IT-Einheiten
Abb. II-4 Center-Formen
Abb. II-5: Wirtschaftliche Verantwortung der untersuchten IT-Einheiten
Abb. II-6: Kombination der Leistungserbringung von IT-Einheiten
Abb. II-7: Relevante Standortkriterien der untersuchten IT-Einheiten
Abb. II-8: Anzahl der Standorte der untersuchten IT-Einheiten
Abb. II-9: Leistungsverrechnung der untersuchten IT-Einheiten
Abb. II-10: Leistungsvereinbarung der untersuchten IT-Einheiten
Abb. II-11: Möglicher Entwicklungszyklus eines IT-Shared Service Center
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einleitung
Unternehmen unterliegen durch sich ständig ändernde Umweltbedingungen einem dauerhaften Wandlungsprozess mit den Folgen einer sich anpassenden Organisationsstrukur. Der Ansatz des Business Reengineering unter dem Leitsatz „structure follows strategy“ mit einer prozessorientierten Ausrichtung der Organisation[1] prägte als Gegensatz zur starren Aufbau-/ Ablauforganisation[2] die Organisationslehre der letzten Jahre. Damit einher ging der steigende Trend zur Konzentration auf Kernkompetenzen mit der Unterteilung der Prozesse in Kern- und Support- bzw. Unterstützungsprozesse.[3] Nach den Modellen der Zentralisierung und Dezentralisierung folgten zudem der Ansatz des Outsourcing und in den letzten Jahren zunehmend das Shared Service Konzept. Hierbei werden Unterstützungsleistungen in einer gesonderten Einheit gebündelt, um Dienstleistungen für die operativen Einheiten zu erbringen. Im Idealfall bieten diese Center ihre Leistungen zu marktgerechten Preisen an und ermöglichen damit den internen und externen Kunden zwischen verschiedenen Anbietern zu wählen. Das praxisinduzierte Organisationskonzept soll dabei die Vorteile von Zentralisierung und Outsourcing vereinen, ohne deren Nachteile zu übernehmen. Nachdem dieses Modell in den USA bereits vielfach verwendet wird, implementieren vermehrt auch deutsche Unternehmen diese Organisationsvariante.
(1) Stand der Forschung
Da es sich bei dem Shared Service Konzept um einen aus der Praxis stammenden Ansatz aus dem angloamerikanischen Raum handelt, beherrschen vor allem englischsprachige Arbeiten die Literatur zu diesem Thema. Besonders hervorzuheben sind hierbei die Arbeiten von Schulman et al., Quinn et al., Kris/ Fahy sowie Bangemann,[4] die mit zahlreichen Fallbeispielen jedoch sehr praxisorientiert ausgerichtet sind und nur eine oberflächliche wissenschaftliche Analyse des Themas liefern. Mit Beginn des neuen Jahrhunderts befassten sich zunehmend deutschsprachige Autoren mit dem Thema Shared Service Center (SSC), wobei vor allem kurze Aufsätze in Journalen oder Sammelbänden zu finden sind. Vertiefend haben sich insbesondere Wißkirchen/ Mertens, Kagelmann und v. Werder/ Stöber mit dieser neuen Organisationsthematik befasst. Während Wißkirchen/ Mertens[5] erste wissenschaftliche Abgrenzungen zu bestehenden Organisationsformen vornehmen, untersucht Kagelmann[6] die Ausgestaltung europäischer Shared Service Center am Beispiel der Finanzfunktion und liefert eine erste umfassende wissenschaftliche Arbeit zu dieser Thematik. An Zentralbereichsstudien der Schmalenbach-Gesellschaft knüpfen v. Werder/ Stöber[7] an und befassen sich intensiv mit der unterschiedlichen Ausgestaltung der Center-Organisationen deutscher Unternehmen. Zudem haben vermehrt Unternehmensberatungen dieses Thema aufgegriffen und zahlreiche Studien zu der Ausgestaltung der Shared Service Center in der Praxis veröffentlicht.[8]
(2) Problemstellung und Zielsetzung
Wie oben erläutert existieren zwar deutschsprachige Arbeiten zum Thema Shared Service Center, jedoch besteht Grund zu der Annahme, dass es aufgrund der zunehmenden Verwendung in deutschen Unternehmen besonders in den letzten Jahren zu weiteren Veränderungen dieses Konzepts gekommen ist. Kagelmann liefert zwar eine umfassende Arbeit zu diesem Thema, dabei bildet jedoch die Finanzfunktion die Grundlage für seine Arbeit und es liegt eine Zeitspanne von sieben Jahren zwischen seiner Untersuchung und der vorliegenden Arbeit. Da das Shared Service Konzept in Deutschland zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, bedarf es nach Einschätzung des Verfassers einer Untersuchung der heutigen Ausgestaltung der Shared Service Center deutscher Unternehmen. Die Supportprozesse, die sich für eine Bündelung in einem Shared Service Center am besten eignen, sind HR[9] und IT.[10] Besonders vor dem Hintergrund der zunehmenden Diskussion um die Ausgründung von IT-Einheiten in eigene Servicegesellschaften und der damit einhergehenden steigenden Bedeutung des Shared Service Konzepts für die IT[11] erscheint eine Untersuchung der aktuellen Ausgestaltung der IT-Shared Service Center deutscher Unternehmen sehr interessant. Dies erfolgt anhand eines standardisierten Fragebogens, der den Zielunternehmen zur Verfügung gestellt wird, um die aus der Literatur gewonnenen theoretischen Erkenntnisse empirisch zu unterstützen. Somit wird die Zielsetzung dieser Arbeit, einen umfassenden Überblick über die aktuelle Ausgestaltung dieser in Deutschland relativ neuen Organisationsform zu erhalten, erreicht.
(3) Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in zwei Abschnitte unterteilt. Im ersten Teil werden theoretische Grundlagen sowie die Methodik der Untersuchung näher erläutert. Nachdem einleitend auf die Bedeutung der Informationstechnik (IT)[12] und den Inhalt der IT-Leistungen eingegangen wird, werden anschließend die Grundlagen des Shared Services Konzepts erarbeitet, um diesen Organisationsansatz von den bestehenden Möglichkeiten der Zentralisierung bzw. des Outsourcing von Unterstützungsprozessen abzugrenzen. Ergänzend wird anschließend die Methodik des Fragebogens dargelegt.
Im zweiten Teil werden die theoretischen Aspekte der Ausgestaltung eines IT-Shared Service Centers mit den gewonnenen Ergebnissen der Untersuchung verknüpft. Aufbauend auf der Gliederung des Fragebogens werden die IT-Leistung, die Organisationsform, die Ziele, die Kundenstruktur sowie die Leistungsbeziehungen der befragten Shared Service Einheiten untersucht und mit anderen Arbeiten verglichen. Eine spezielle Betrachtung des Entwicklungszyklus von IT-Shared Service Centern beschließt diesen Teil der Arbeit.
Abschließend werden im Fazit die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit noch einmal aufgegriffen. Eine Verknüpfung des oben erwähnten Ausgründungszyklus von IT-Einheiten mit den Ergebnissen der Umfrage rundet die Arbeit ab.
II Theoretische Grundlagen und Methodik
Nachfolgend werden zuerst die theoretischen Grundlagen für die analysierten IT-Leistungen (Kapitel I.1) sowie das Shared Service Konzept (Kapitel I.2) erarbeitet, wobei der Schwerpunkt auf letzterem liegt. Anschließend wird die gewählte Vorgehensweise bei der Datenerhebung detailliert beschrieben sowie statistische Aspekte der erhaltenen Datensätze näher erläutert (Kapitel I.3).
II.1 IT-Leistungen
Um die Ausgestaltung der IT-Shared Service Center deutscher Unternehmen untersuchen zu können, wird in einem ersten Schritt die Bedeutung der Informationstechnik und der Leistung der IT-Einheiten näher beschrieben.
Durch kontinuierliche Verbesserungen und Weiterentwicklungen nahm die Bedeutung der Informationstechnik stetig zu und stellt heute einen wichtigen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar.[13] Dabei wird der Produktionsfaktor Information den Elementarfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe[14] hinzugerechnet und als wichtiger Wettbewerbsfaktor gesehen.[15] Die Informations-verarbeitung hat zudem als übergreifender Erfolgsfaktor starken Einfluss auf die Hauptziele der Unternehmen,[16] da Schnittstellen sowohl zu Sach- als auch Managementfunktionen existieren[17] und somit IT-Systeme in fast allen betriebswirtschaftlichen Funktionen eingesetzt werden.[18] Den IT-Einheiten inner- und außerhalb des Unternehmens, welche Unterstützungsaufgaben für diese Funktionen übernehmen, kommt deshalb eine besondere Bedeutung zu. Die Entscheidung für die Bündelung dieser IT-Leistungen in Centern ist von hoher strategischer Relevanz, da die Auswirkungen das gesamte Unternehmen betreffen.[19] Um möglichst viele IT-Shared Service Center in die Betrachtung mit einzubeziehen und die Zielgruppe der Untersuchung nicht schon zu Beginn zu stark einzuschränken, werden nachfolgend unter einer IT-Dienstleitung alle Dienstleistungen einer IT-Einheit oder eines internen oder externen IT-Dienstleisters verstanden.[20] Das Angebot an IT-Dienstleitungen reicht somit von Helpdesk-Aufgaben über Infrastruktur- und Projektdienste bis zum Betrieb und der Betreuung von Systemen.[21]
II.2 Das Shared Service Konzept
Das Shared Service Konzept ist ein praxisinduzierter Ansatz, dessen Ursprung in den USA liegt und welcher vermehrt in deutschen Unternehmen eingesetzt wird. Im Folgenden werden zuerst die historische Entwicklung und die Triebkräfte dieses Ansatzes erläutert (Kapitel I.2.1). Anschließend folgen Definition
(Kapitel I.2.2), Charakteristika (Kapitel I.2.3) und Voraussetzungen dieses Managementansatzes (Kapitel I.2.4). Die Abgrenzung zu den bestehenden Konzepten der Zentralisierung und des Outsourcing (Kapitel I.2.5) schließen das Kapitel ab.
II.2.1 Historische Entwicklung und Triebkräfte
Großunternehmen in den USA begannen Mitte der achtziger Jahre, interne Dienstleistungen aus Kostengründen zu zentralisieren, später jedoch aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der damit benötigten kürzeren Reaktionszeit auf Veränderungen wieder zu dezentralisieren.[22] Dies wiederum machte den Aufbau zahlreicher eigenständiger Organisationseinheiten nötig, was mit erheblichen Kosten verbunden war. Diese Dysfunktionalitäten[23] waren ein wesentlicher Grund für die Entwicklung des Shared Service Konzepts. General Electric war 1984 das erste Unternehmen, das eine effiziente Shared Service Einheit mit der Gründung der „Financial Services Operation“ entwickelte,[24] woraufhin Unternehmen wie Johnson & Johnson, American Express, Whirlpool und Shell diesem Beispiel folgten.[25] Im Jahr 2000 nutzten bereits 16 der 20 besten Firmen des Fortune 500 das Shared Service Konzept.[26] Weitere angelsächsische Unternehmen (u. a. Hewlett Packard[27]) implementierten eigene Shared Service Center (SSC) in Europa, wodurch das Konzept auch in Deutschland verbreitet wurde.[28]
Die bereits erwähnten Dysfunktionalitäten waren ein wesentlicher Treiber für die Entwicklung des Shared Service Konzepts.[29] Externe Faktoren wie Globalisierung, Intensivierung des Wettbewerbs, zunehmende Marktkomplexität, europäische Integration, IT-Entwicklung sowie der Trend zur Konzentration auf Kernkompetenzen bewirkten, dass das Shared Service Konzept weiter an Bedeutung gewann.
Durch die Globalisierung und die Intensivierung des Wettbewerbs wurde der Druck auf die Unternehmen verstärkt, die Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern und sich schnell den Änderungen des Marktes anzupassen.[30] Somit müssen auch interne Dienstleistungen angepasst, automatisiert und standardisiert sowie der Mitteleinsatz minimiert werden.[31] Dieser Druck wird durch die zunehmende Marktkomplexität mit der Tendenz zur Parzellierung in Teilmärkte, dem Trend zur Leistungsindividualisierung sowie verkürzten Marktlebenszyklen weiter verstärkt.[32]
Die Einrichtung von grenzüberschreitenden (europäischen) Shared Service Centern wird durch die wichtigen Impulse der europäischen Integration (u. a. EU-Binnenmarkt, Gesetzesharmonisierung oder Gemeinschaftswährung) begünstigt,[33] da nationale Niederlassungen nur noch bedingt notwendig sind.[34] Daher können die Vorteile des Shared Services Konzepts länderübergreifend genutzt werden.
Neue Informations- und Kommunikationstechniken im Rahmen der IT-Entwicklung (z. B. Vernetzung lokaler Arbeitsplätze, zentrale Datenbanken oder Einsatz von Standardsoftware wie SAP R/3) fördern die Entwicklung der dezentralen Organisationsstruktur[35] und ermöglichen die regionsübergreifende Unterstützung der Geschäftsbereiche durch Shared Service Center.
Der Trend zur Konzentration auf Kernkompetenzen wurde bereits durch das Outsourcing-Konzept aufgegriffen und soll gewährleisten, dass sich die operativen Einheiten voll auf die Kernprozesse konzentrieren können.[36]
II.2.2 Definition
Da das Shared Service Konzept ein praxisinduzierter Ansatz ist, existiert eine Vielzahl von Definitionen aus der englischsprachigen Literatur,[37] die im Wesentlichen die Vorteile des Konzepts gegenüber anderen Organisationsformen hervorheben.[38]
Für die vorliegende Arbeit wird der Ansatz wie folgt definiert: Das Shared Service Konzept ist ein Organisationsansatz zur Bereitstellung interner Dienstleistungen für mehrere Geschäftsbereiche durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen. Ein Shared Service Center ist als wirtschaftlich und/ oder rechtlich selbständiger Verantwortungsbereich innerhalb einer Organisation angesiedelt.[39]
Dieser Abschnitt ist bewusst kurz gehalten, da es sich beim Shared Service Konzept, wie bereits erläutert, um eine aus der Praxis stammende Organisationsform handelt und dieser Ansatz somit anhand wesentlicher Charakteristika besser zu verstehen ist.
II.2.3 Charakteristika
Die oben angeführte Definition des Shared Service Konzepts beinhaltet die wesentlichen Charakteristika dieses Ansatzes, wobei anzumerken ist, dass in der Praxis zahlreiche unterschiedliche Ausgestaltungen anzutreffen sind und die Definition dieser Arbeit bewusst allgemein gehalten wurde.
Im Folgenden sollen die wichtigsten Merkmale noch einmal aufgezeigt werden:
- Bei dem Merkmal der Bereitstellung interner Dienstleistungen ist zu beachten, dass der Fokus des Shared Service Centers trotz der grundsätzlichen Möglichkeit der Öffnung des Angebots für Unternehmensexterne auf internen Kunden liegt[40] und nicht wie bei einem Customer Support Center auf externen Kunden.[41] Die Unterstützungs- oder Supportprozesse[42] werden entweder durch ein Center of Scale oder durch ein Competence Center erbracht. Die Prozesse eines Center of Scale („Transactional Services“) sind wiederholbar, standardisiert und fallen in großen Mengen an,[43] womit sich Mengendegressionseffekte zur Kostenreduktion als wesentliches Ziel des Shared Service Centers erzielen lassen.[44] Prozesse des Competence Centers (vor allem „Professional Services“) haben hingegen einen stark wissensorientierten Charakter (bspw. Beratungsdienstleistungen) und fallen in den Konzerneinheiten selten an.[45] Die in der Literatur am weitesten verbreitete Auffassung zum Shared Service Konzept bezieht sich auf die Transaktionsprozesse des Center of Scale.[46]
- Das Serviceangebot richtet sich an mehrere Geschäftsbereiche des Unternehmens, da ein spezielles Angebot für lediglich eine Organisationseinheit keine konzernweite Nachfrage generieren würde. In diesem Fall würde das Shared Service Center lediglich eine Supportfunktion für eine spezielle Organisationseinheit oder die Unternehmensleitung übernehmen[47] und eine gemeinsame Nutzung von Ressourcen wäre nicht gewährleistet.[48]
- Shared Service Center sind wirtschaftlich und/ oder rechtlich selbständige Bereiche, die sich durch dieses Merkmal von Zentralbereichen der Unternehmung abgrenzen[49] und so Elemente des Marktes (z. B. Marktpreise) installieren können.[50]
- Das fokale Shared Service Center ist innerhalb einer Organisation[51] lokalisiert und ermöglicht so die Abgrenzung des Konzepts gegenüber der Fremdvergabe von Dienstleistungen an externe Partner.[52]
Zusätzlich zu den in der Definition des Shared Service Konzepts enthaltenen Merkmalen sind weitere Eigenschaften charakteristisch für diesen Managementansatz:
- Die in einem Shared Service Center gebündelten Aufgaben dürfen keine Kernkompetenz des Unternehmens darstellen,[53] woraus sich ableiten lässt, dass ausschließlich Unterstützungsaufgaben übernommen werden.[54]
- Bei Shared Service Centern handelt es sich um service- und kundenorientierte Organisationseinheiten,[55] um damit den nachhaltigen Erfolg des Konzepts im Unternehmen zu sichern.[56]
II.2.4 Voraussetzungen
Wesentliche Voraussetzungen für die Implementierung eines Shared Service Centers (u. a. unternehmensinterne Nachfrage) wurden bereits in Kapitel I.2.3 angesprochen. Weitere ergänzende Bedingungen sind Management Commitment und Bezug zur Gesamtstrategie.
Änderungen in der Organisationsstruktur führen zu einer Veränderung der (wahrgenommenen) Machtverteilung in der Unternehmung und erfordern entsprechende Durchsetzungsmöglichkeiten. Aus diesem Grund ist eine klare, nachhaltige Unterstützung durch Senior Management Commitment[57] für die erfolgreiche Implementierung des Shared Service Centers notwendig, um möglichen politischen Interessen entgegen zu wirken.[58]
Zudem muss die Entwicklung und der Aufbau eines Shared Service Centers in einem klaren Bezug zur Gesamtstrategie des Unternehmens stehen, da die Einführung eine langfristige Verpflichtung[59] darstellt und deshalb eine hohe strategische Bedeutung hat, welche die Bindung von Ressourcen und Kapital, die Kosten der Konsolidierung, Qualität und Quantität der Mitarbeiter sowie die Flexibilität der Unternehmung bestimmt.[60]
II.2.5 Abgrenzung
Durch den starken Praxisbezug fällt eine organisatorische Einordnung anfangs oft schwer und führt zu der Vermutung, dass es sich lediglich um eine modifizierte Variante bestehender Organisationsformen handelt. Phrasen wie „Etikettenschwindel“ (Krüger/ Danner 2004, S. 215), „centralization with a smile“ (Booz, Allen & Hamilton 1998, S. 4), „re-run of an old movie“ (Malcolm 1999, S. 32) oder „another name for centralization“ (Shah 1998, S. 5) lassen diesen Rückschluss zu und machen eine Abgrenzung des Shared Service Ansatzes von den Zentralbereichen (Kapitel I.2.5.1) und dem Outsourcing-Konzept (Kapitel I.2.5.2) notwendig. Anzumerken ist, dass die dargestellten Ausgestaltungen idealtypisch sind und durchaus Mischformen existieren.
II.2.5.1 Shared Service vs. Zentralisierung
In der Literatur des deutschen und angloamerikanischen Sprachraumes gibt es zahlreiche Veröffentlichungen, die versuchen, den Begriff der Zentralbereiche bzw. der Zentralisierung zu spezifizieren und einzuordnen.[61] Vor dem Hintergrund der Betrachtung des Shared Service Centers als kunden- und serviceorientierte Einheit sollen vor allem die Arbeiten von Frese/ v. Werder,[62] Mintzberg[63] und Kreisel[64] hervorgehoben werden.[65]
Wie bereits erläutert, entstand der Shared Service Ansatz aus Dysfunktiona-litäten der bestehenden Organisationsformen Zentralisierung und Dezentralisierung. Mit dem neu entstandenen Konzept sollten die Vorteile beider Formen kombiniert werden, ohne daraus die Nachteile zu übernehmen.[66] Den Vorteilen der Zentralbereiche wie Kostenreduktion durch Skaleneffekte, leistungsgerechte Bündelung kritischer Ressourcen oder konzernweite Bündelung von Kompetenzen[67] stehen zahlreiche negative Aspekte gegenüber:[68]
- Langsame Anpassung an Veränderungen
- Fehlende Markt- und Kundennähe
- Hohes Maß an Formalisierung
- Fehlende Dienstleistungsorientierung
- Unzureichendes Qualitäts- und Kostenbewusstsein
- Hohe Kosten für zentrale Koordination
Wie die Literatur[69] zeigt, erscheint es sehr schwierig, den praxisinduzierten Shared Service Ansatz mit den theoretisch orientierten Zentralbereichsformen zu vergleichen. Im Folgenden wird daher das Shared Service Konzept anhand pragmatischer Merkmalsausprägungen dem Zentralbereich gegenübergestellt und verglichen. Die in Abbildung I-1 aufgeführten Extrempunkte sind idealtypisch, Mischformen der beiden Ansätze sind durch die unternehmensspezifische Ausgestaltung möglich.[70] Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass sich Zentralbereiche derart entwickeln können, dass ihre Funktion und ihr Aufbau einem Shared Service Center gleichen oder ähneln können.[71] Diese Ausprägung würde sich dem Servicemodell nach Frese/ v. Werder,[72] den Hilfsstäben nach Mintzberg[73] oder dem Wettbewerbsmodell nach Kreisel[74] annähern. Zur Differenzierung zwischen dem Shared Service Konzept und den Zentralbereichen haben sich in der Literatur zahlreiche Kriterien herausgebildet, von denen nachfolgend die wichtigsten erläutert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. II-1: Abgrenzung Shared Service Ansatz gegenüber Zentralbereichen (Quelle: eigene Darstellung)
Shared Service Center unterliegen einer eigenen wirtschaftlichen Verantwortung und sind größtenteils in einer Kapitalgesellschaft zusammengefasst.[75] Somit unterscheiden sie sich hinsichtlich der rechtlichen und wirtschaftlichen Form von Zentralbereichen, die zumeist unselbständig sind.[76]
Während Zentralbereiche innerhalb der Spitzeneinheit (meist Konzernzentrale) angesiedelt sind, unterliegen Shared Service Center keinen räumlichen Einschränkungen und werden getrennt an optimalen Standorten[77] errichtet.[78]
Nach dem Kriterium der wirtschaftlichen Verantwortung sind Shared Service Einheiten in einer Center-Form organisiert, oftmals als Cost oder Profit Center;[79] Zentralbereiche als budgetierte Kostenstelle unterliegen jedoch keiner Erfolgsverantwortung.[80]
Zentralbereiche übernehmen Entscheidungsaufgaben bzw. hoheitliche Funktionen innerhalb der Organisation und sind somit Ausdruck vertikaler Arbeitsteilung. Shared Service Center entstehen durch Abänderung der horizontalen Arbeitsteilung zwischen den Grundeinheiten, übernehmen Unterstützungsleistungen in gesondert gebündelten Einheiten[81] und können so durch die Art der Arbeitsteilung unterschieden werden.[82]
Hinsichtlich der Leistungskonfiguration[83] folgen Shared Service Center einer prozessorientierten Organisationsgestaltung[84] anhand der Geschäftsprozesse, während in Zentralbereichen auf Basis der klassischen Aufbauorganisation eine verrichtungsorientierte Abgrenzung[85] der Einheiten dominiert.[86]
II.2.5.2 Shared Service vs. Outsourcing
In der Literatur finden sich zahlreiche Publikationen[87] zum Thema Outsourcing[88] und speziell dem IT-Outsourcing.[89] Deshalb erscheint es sinnvoll, das Shared Service Konzept zuerst in diesen Kontext einzuordnen (Punkt 1) und anschließend die Vor- bzw. Nachteile des Outsourcing-Konzepts (Punkt 2) sowie die Unterschiede zwischen beiden Ansätzen (Punkt 3) herauszuarbeiten.
(1) Einordnung des Shared Service Ansatzes in das Outsourcing-Konzept
Die in der deutschsprachigen Literatur am häufigsten verwendete Form zur Unterscheidung der Outsourcingvarianten ist die in Abbildung I-2 dargestellte Untersuchung der kapitalmäßigen Verflechtung zwischen den beteiligten Unternehmungen (wirtschaftliche Selbständigkeit).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. II-2: Formen des Outsourcing (Quelle: in Anlehnung an Klingebiel 2005, S. 777)
Dabei wird zwischen den Begriffen Auslagerung (externes Outsourcing, Outsourcing i. e. S.) und Ausgliederung (internes Outsourcing, Inhouse Outsourcing, Outsourcing i. w. S.) unterschieden.[90] Eine Zwischenform ist das Business Transformation Outsourcing, bei dem Geschäftsprozesse an einen Service Provider übertragen, neu strukturiert und gemeinsam langfristig weiterentwickelt werden.[91]
Wichtigstes Merkmal der Auslagerung ist, dass keine kapitalmäßige Verflechtung zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber existiert. Unternehmensfunktionen werden damit partiell oder vollständig an betriebsfremde Institutionen außerhalb der Grenzen der fokalen Unternehmung übertragen,[92] so dass die Möglichkeit der direkten Einflussnahme durch den Auftraggeber nicht mehr gegeben ist.[93] Eine Variante der Auslagerung ist das Business Process Outsourcing. Hierbei wird ein vollständiger Geschäftsprozess langfristig an einen externen Auftragnehmer ausgelagert.[94]
Bei der Ausgliederung kann der Auftraggeber durch die kapitalbezogene Verflechtung unmittelbar Einfluss auf den Auftragnehmer, der im Unternehmensverbund angesiedelt ist, ausüben.[95] Im Wesentlichen lassen sich drei Ausgliederungsformen anhand der möglichen Art der Einflussnahme unterscheiden:[96]
- Bei einer Ausgründung[97] in eine Tochtergesellschaft wird ein Funktionsbereich rechtlich verselbständigt, bspw. als AG oder GmbH. An der entstehenden Gesellschaft hält die ausgliedernde Muttergesellschaft den Mehrheitsanteil und sichert sich durch Kontroll- oder Überwachungsgremien bzw. Gesellschafter- oder Hauptversammlungen einen hohen Grad der Durchsetzung der Leitungsmacht.
- Mehrere Partnerunternehmen gründen im Rahmen einer Kooperation gemeinsam einen betrieblichen Funktionsbereich in eine rechtlich selbständige Unternehmung aus und übertragen die Ausübung der betreffenden Funktion dem Gemeinschaftsunternehmen. Die Durchsetzung der Leitungsmacht ist jedoch weitaus schwieriger als beim Tochterunternehmen, da mit steigender Zahl an Eigenkapitalgebern die Wahrscheinlichkeit für Interessengegensätze steigt.
- Der Entstehung einer Tochtergesellschaft ähnlich ist die Gründung einer Beteiligungsunternehmung, die jedoch ausschließlich für das ausgründende Unternehmen sowie für fremde Auftraggeber Tätigkeiten ausführt, während für die restlichen Eigenkapitalgeber keine Funktionen übernommen werden. Die Einflussnahme auf die Beteiligungsgesellschaft bestimmt sich letztendlich durch die Höhe der Kapitalbeteiligung.
Der Shared Service Ansatz ist in diesem Kontext der Ausgliederung bzw. dem internen Outsourcing zuzuordnen, da es sich hierbei nach der für diese Arbeit relevanten Definition[98] um einen Leistungsaustausch innerhalb eines Unternehmensverbundes handelt und Funktionen und Vermögen auf eine unternehmenseigene Gesellschaft übertragen werden.[99] Insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden Verlagerung von IT-Einheiten in eigene Gesellschaften kommt der Ausgründung eine besondere Bedeutung zu.[100]
(2) Beurteilung des Outsourcing-Konzepts
Oftmals wird der Shared Service Ansatz mit dem Outsourcing gleichgesetzt, da zahlreiche Vorteile des Outsourcing bzw. der Auslagerung auch auf den Shared Service Ansatz zutreffen.
Die in der Literatur am häufigsten aufgeführten Vorteile, die auch auf den Shared Service Ansatz zutreffen, sind Konzentration auf das Kerngeschäft, Leistungsverbesserungen (Entlastungswirkungen) sowie Kosteneinsparungen, die sich alle aus den positiven Effekten einer arbeitsteiligen Dienst-leistungsgesellschaft ergeben.[101]
Durch das Ausgliedern oder Auslagern von Geschäftsbereichen ist es den Unternehmen möglich, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren,[102] damit gleichzeitig den Komplexitätsgrad der Unternehmensleistung zu senken und die strategische Flexibilität zu erhöhen.[103]
Beim Outsourcing können Leistungsverbesserungen durch die Inanspruchnahme von (externem) Know-How realisiert werden. Oftmals werden hier externe Quellen angesprochen, die Qualität der Gesamtleistung kann auch durch interne Partner gesteigert werden.[104]
Das Ziel der Kosteneinsparung wird in der Literatur als das Hauptziel des Outsourcing angeführt.[105] Die Kostenvorteile können aus unterschiedlichen Quellen wie Effizienzvorteilen, Skaleneffekten, besseren Einkaufskonditionen, Variabilisierung von Fixkosten, geringeren Personalkosten oder einem verschärften Kostenbewußtsein resultieren.[106]
Den Vorteilen stehen allerdings auch Nachteile[107] wie potenzielle Kostensteigerungen, Leistungsrisiken oder Zusatzbelastungen gegenüber. Wie oben angeführt, sollen diese Nachteile beim Shared Service Ansatz vermieden werden, können jedoch nicht vollkommen ausgeschlossen werden.
Kostensteigerungen können aus der mangelnden Ausnutzung der Outsourcing-Potenziale oder der Unterschätzung outsourcing-spezifischer Kosten (bspw. Transaktionskosten) resultieren. Diese möglichen Kostensteigerungen können bei einem Shared Service Center u. a. durch mangelhafte Implementierung entstehen, lassen sich durch effizientes Projektcontrolling aber weitestgehend vermeiden.[108]
Ein kritischer Aspekt des Outsourcing (i. e. S.) ist der neben Qualitätseinbußen, Leistungsausfall oder Leistungsstandardisierung zu den Leistungsrisiken zählende Know-How-Verlust, da unternehmensspezifisches Wissen an Unternehmens-externe übertragen wird. Zudem müssen gegebenenfalls sensible Kundendaten an Dritte weitergegeben werden. Dies ist beim Shared Service Ansatz nach Definition nicht der Fall, weil der interne Dienstleister im Unternehmen angesiedelt ist.[109]
Unternehmerische Zusatzbelastungen können durch Abhängigkeiten vom Auftragnehmer, Sicherheitsbedenken oder zusätzliche personelle Belastungen entstehen. Mit Hilfe der Ansiedlung der Shared Service Einheit im Unternehmensverbund lassen sich diese zusätzlichen Belastungen auf ein Minimum reduzieren.
(3) Unterschiede Shared Service Ansatz und Outsourcing-Konzept
Obwohl der Shared Service Ansatz als Outsourcing i. w. S. (Ausgliederung) dem Outsourcing-Konzept zugeordnet werden kann, beziehen sich viele Autoren auf das Outsourcing i. e. S. (Auslagerung), wenn sie von diesem Konzept sprechen. Die wichtigsten Unterschiede zwischen beiden Ansätzen illustriert Abbildung I-3.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. II-3: Abgrenzung Shared Service Ansatz gegenüber Outsourcing i. e. S. (Quelle: eigene Darstellung)
Zwar gibt es einige Gemeinsamkeiten wie die zentrale Leistungserbringung, die standardisierten Prozesse[110] oder der Verbleib der Planungs- und Kontrollfunktion in den dezentralen Einheiten, dennoch liegen eindeutige Unterscheidungs-merkmale[111] zwischen beiden Möglichkeiten vor, von denen die wichtigsten im Folgenden kurz erläutert werden.
Erster und zugleich prägnantester Unterschied zwischen beiden Formen ist das Besitzverhältnis der auftragnehmenden Einheit. Während ein Shared Service Center vollständig oder mehrheitlich im Besitz des gründenden Unternehmens ist,[112] ist ein Outsourcinganbieter als externer Dritter nicht Bestandteil der Unternehmung.[113]
Liegt der Fokus eines Shared Service Center vollständig oder mehrheitlich auf internen Kunden,[114] so erbringt ein externer Dritter seine Leistung für beliebige Unternehmen[115] und unterliegt keinem Kontrahierungszwang.
Die Leistungsverrechnung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer erfolgt bei einem Shared Service Center meist intern auf Basis von Verrechnungspreisen im Rahmen von Service Level Agreements (SLAs),[116] während bei einem externen Dritten die Kunden-Lieferanten-Beziehung über Marktpreise und rechts-verbindliche Dienstleistungsverträge geregelt ist.[117]
Durch die Bündelung von Mitarbeiterressourcen in einem Shared Service Center wird der Aufbau von Fachwissen innerhalb der Unternehmung gefördert und somit die Grundlage für den Aufbau von Kernkompetenzen geschaffen.[118] Wird ein Auftrag dagegen an einen unternehmensexternen Dienstleister vergeben, kann es sogar zu einem Verlust von unternehmensspezifischem Wissen kommen.[119]
Ziel des Outsourcing aus Sicht des Auftraggebers ist, die Fertigungstiefe durch Ressourcenbezug von außen zu optimieren. Shared Service Center werden hingegen zur Optimierung des Ressourceneinsatzes gebildet.[120]
II.3 Methodik
Um die organisatorische Ausgestaltung der IT-Shared Service Center deutscher Unternehmen mit der erarbeiteten Theorie vergleichen zu können, wurde ein Fragebogen zur empirischen Unterstützung der Erkenntnisse konzipiert. Nachfolgend wird die Vorgehensweise (Kapitel I.3.1), die Gestaltung des Fragebogens (Kapitel I.3.2), die Auswahl der Experten (Kapitel I.3.3), die Befragungsdurchführung (Kapitel I.3.4) sowie der Rücklauf des Fragebogens (Kapitel I.3.5) näher erläutert.
II.3.1 Vorgehensweise
Um das Ziel der Arbeit zu erreichen, stellt die schriftliche Befragung per standardisierten Fragebogen die am besten geeignete Erhebungsmethode dar. Wesentliche Vorteile dieser Vorgehensweise sind, dass der zeitliche und finanzielle Aufwand geringer ist als der einer mündlichen Befragung.[121] Ebenfalls können Befragungsinhalte besser strukturiert und damit die Steuerung des Interviews durch den Fragensteller reduziert werden, so dass eine potenzielle Fehlerquelle entfällt.[122]
Weitere Vorteile dieser Methode sind u. a.:
- Innerhalb kurzer Zeit kann mit begrenzten Mitteln eine große Datenmenge generiert werden.[123]
- Durch den individuell wählbaren Antwortzeitpunkt sowie einen zeitlichen Freiraum, erforderliche Informationen aus anderen Abteilungen anzufordern bzw. zu erfragen, wird die Möglichkeit zur Mitarbeit erhöht. Dies ist von besonderer Bedeutung, da in der vorliegenden Untersuchung primär Führungskräfte angesprochen wurden.
- Die Gefahr der Antwortverzerrung ist aufgrund sozialer Erwünschtheitseffekte im Vergleich zum mündlichen Interview tendenziell geringer.[124]
Diese Vorteile der schriftlichen Befragung überwiegen insgesamt deren Nachteile,[125] die vor allem im Repräsentanz- und Kommunikationsproblem bestehen.[126]
Unter dem Repräsentanzproblem werden die zu geringen Rücklaufquote und das Identitätsproblem mit einer fehlenden Kontrolle, ob der Befragte selbst antwortet, zusammengefasst. Das Repräsentanzproblem wird in der Literatur als das „Hauptproblem der schriftlichen Befragung“ (Friedrichs 1990, S. 237) gesehen.
Das Kommunikationsproblem beschreibt Interpretations- und Verständnisprobleme, die daraus resultieren, dass weder Erläuterungen auf Rückfragen noch die Beseitigung von Unklarheiten möglich ist.
Um diese Risiken aus den oben beschriebenen Problemen zu reduzieren, wurden verschiedene Maßnahmen getroffen, die in den folgenden Kapiteln näher erläutert werden.
II.3.2 Gestaltung Fragebogen
Die Gestaltung des Fragebogens orientiert sich größtenteils an der „Total-Design-Methode“ von Dillmann,[127] wobei kleinere Modifikationen vorgenommen wurden. Der Fragebogen wurde u. a. so angeordnet, dass mit schnell zu beantwortenden Fragen begonnen wurde, inhaltlich gleiche Fragen zusammengestellt und sensible Fragen (im vorliegenden Fall die Frage nach den Preisen und der Ausgestaltung der Service Level Agreements) am Ende aufgeführt wurden. Dem Anschreiben kommt dabei aufgrund der räumlichen Distanz zwischen Befragtem und Befrager sowie der zunehmenden Zahl an Umfragen eine erhöhte Bedeutung zu.[128] Aus diesem Grund wurde im personalisierten Anschreiben auf die Bedeutung der Befragung, den nicht-kommerziellen Charakter der Umfrage, den Rücksende-schlusstermin und die Vertraulichkeit der Daten hingewiesen sowie zu Rückfragen ermuntert.[129]
Inhaltlich ist der Fragebogen[130] klar erkennbar in die sechs Abschnitte IT-Leistungen, Organisationsform, Ziele, Kunden, Leistungsbeziehungen und generelle Informationen gegliedert[131] und liegt damit inklusive des Anschreibens mit zehn Seiten unterhalb des in der Literatur angegebenen „kritischen 12-Seiten-Wertes“ (Hippler 1988, S. 245). Im Rahmen einer subjektiven Kontrolle[132] wurde der Fragebogen von ursprünglich 65 auf 30 Fragen reduziert, um sich sowohl auf die wichtigsten Themenkomplexe zu konzentrieren, als auch die Rücklaufquote zu erhöhen. Zudem wurde kontrolliert, ob die Fragen verständlich und klar formuliert sind. Dabei wurden größtenteils geschlossene Fragen verwendet, da somit die Beantwortung erleichtert wird und sich zeitaufwendige Kategorisierungs- und Kodierungsarbeiten erübrigen.[133]
Unter den geschlossenen Fragen wurden überwiegend Mehrfach-Wahlaufgaben (Selektionsfragen) und Fragen mit Ratingskala verwendet.[134] Die fünfstufigen Intervallskalen[135] wurden nach dem mehrstufigen Likert-Verfahren[136] konstruiert, welches sehr häufig in der Praxis verwendet wird. Durch die bipolare Ausprägung der Items kann eine qualitative Beurteilung der einzelnen Aussagen vorgenommen werden. Zudem erhöhen die gegensätzlichen Begriffe durch gegenseitige Definition die Präzision des Urteiles des Befragten.[137] Auf Filter- und Kontrollfragen[138] wurde aufgrund der geringen Anzahl von Fragen verzichtet.
[...]
[1] Vgl. die grundlegenden Arbeiten von Hammer/ Champy (1993) sowie Davenport (1993). Vgl. zudem weiterführend u. a. Osterloh/ Frost (2006).
[2] Vgl. Kosiol (1976), S. 32f., zudem u. a. Schreyögg (2003), S. 8f.
[3] Vgl. Kaplan/ Murdock (1991), S. 28, Hammer/ Champy (1993), S. 52. Vgl. zudem Picot et al. (2005), S. 285f.
[4] Vgl. Schulman et al. (1999), Quinn et al. (2000), Kris/ Fahy (2003), Bangemann (2005).
[5] Vgl. Wißkirchen/ Mertens (1999).
[6] Vgl. Kagelmann (2001).
[7] Vgl. v. Werder/ Stöber (2004).
[8] Vgl. u. a. A.T. Kearney (2004), Arthur D. Little (2004), Deloitte (2005).
[9] Zum Shared Service Konzept am Beispiel HR vgl. u. a. Reilly/ Williams (2003), Jordan/ Hoock (2003), Schwab (2004), Blume/ Gontard (2004), Becker (2005), Ackermann (2005), Breidbach (2005).
[10] Vgl. A.T. Kearney (2004), S. 2.
[11] Vgl. zudem Niebuer/ Funke (2006), S. 32: Während zurzeit lediglich zwei Prozent der Unternehmen IT-Dienstleistungen in Shared Service Centern bündeln, werden Prognosen zufolge im Jahr 2008 bereits 15 Prozent der Unternehmen dieses Konzept anwenden.
[12] Vgl. BSI (1992): Informationstechnik fasst alle technischen Mittel zur Speicherung, Verarbeitung, Übertragung sowie Ein- und Ausgabe von Informationen zusammen.
[13] Vgl. Wolfram (1990), S. 1.
[14] Vgl. Gutenberg (1958).
[15] Vgl. Lehner et al. (1991), S. 346.
[16] Vgl. Bromann (1987), S. 30ff.
[17] Vgl. Lehner et al. (1991), S. 350ff. sowie vertiefend zu Sach- und Managementfunktionen vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 6ff.
[18] Vgl. u. a. Schwarze (2000), S. 335f.
[19] Vgl. Schick (2006), S. 35.
[20] Vgl. hierzu auch Berger (2005), S. 18.
[21] Vgl. hierzu Kapitel II.1.
[22] Vgl. v. Campenhausen/ Rudolf (2001), S. 82.
[23] Vgl. Kagelmann (2001), S. 65.
[24] Vgl. v. Denburgh/ Cagna (2000), S. 45, Bangemann (2005), S. 11.
[25] Vgl. Miller (1999), S. 47, Kris/ Fahy (2003), S. 15.
[26] Vgl. Cecil (2000), S. 64.
[27] Vgl. Bangemann (2005), S. 12.
[28] Vgl. Klingebiel (2005), S. 778.
[29] Vgl. u. a. Booz, Allen & Hamilton (1998), S. 4, v. Campenhausen/ Rudolf (2001), S. 83, Joachim (2001), S. 34, KPMG (2005), S. 22, Ulbrich (2006), S. 198. Vgl. hierzu zudem Kapitel I.2.5.
[30] Vgl. Schröder (1998), S. 389f., Kagelmann (2001), S. 64.
[31] Vgl. v. Campenhausen/ Rudolf (2001), S. 83.
[32] Vgl. Keuper/ v. Glahn (2005), S. 441.
[33] Vgl. v. Campenhausen/ Rudolf (2001), S. 84.
[34] Vgl. Schwarz (2005), S. 28.
[35] Vgl. Schröder (1998), S. 390, Kagelmann (2001), S. 68, Goold et al. (2004), S. 29.
[36] Vgl. Kapitel II.3.
[37] Vgl. hierzu u. a. Pasternack/ Viscio (1998), S. 225, Quinn et al. (2000), S. 7,
Bangemann (2005), S. 13f.
[38] Vgl. u. a. Bergeron (2003), S. 3: „Shared services is a collaborative strategy in which a subset of existing business functions are concentrated into a new, semi-autonomous business unit that has a management structure designed to promote efficiency, value generation, cost savings, and improved service for the internal customers of the parent corporation, like a business competing in the open market“.
[39] Vgl. ergänzend Kagelmann (2001), S. 49, Kris/ Fahy (2003), S. 4, Schwarz (2005), S. 27.
[40] Vgl. A.T. Kearney (2004), S. 13.
[41] Vgl. Kagelmann (2001), S. 88. Vgl. zudem Kapitel II.4.
[42] Vgl. Osterloh/ Frost (2006), S. 36ff.
[43] Vgl. v. Denburgh/ Cagna (2000), S. 46.
[44] Vgl. Kapitel II.3.
[45] Vgl. v. Denburgh/ Cagna (2000), S. 47, Kagelmann (2001), S. 89. Vertiefend zu Professional Services bzw. Professional Service Firms vgl. auch
Ringlstetter et al. (2004).
[46] Vgl. u. a. Quinn et al. (2000), Kris/ Fahy (2003), A.T. Kearney (2004).
[47] Vgl. Dietrich (2005), S. 10.
[48] Vgl. Wißkirchen/ Mertens (1999), S. 86.
[49] Vgl. Kapitel I.2.5.1.
[50] Vgl. Wißkirchen/ Mertens (1999), S. 86, Klingebiel (2005), S. 778. Vgl. zur Implementierung eines internen Marktes zudem Frese/ Lehmann (2000), S. 221ff.
[51] Vgl. Kagelmann (2001), S. 49.
[52] Vgl. Kapitel I.2.5.2.
[53] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2002), S. 10, Scholtissek (2004), S. 184.
[54] Vgl. Wißkirchen/ Mertens (1999), S. 85. Vgl. zudem Fußnote 3 dieser Arbeit.
[55] Vgl. u. a. Schimank/ Strobl (2002), S. 285.
[56] Vgl. Kapitel I.2.5.1 sowie Kapitel II.3.
[57] Vgl. v. Campenhausen/ Rudolf (2001), S. 86, Sure (2003), S. 57, A.T. Kearney (2004),
S. 11.
[58] Vgl. Krüger/ Danner (2004), S. 218.
[59] Vgl. Dietrich (2005), S. 11.
[60] Vgl. Picot (1991), S. 336ff.
[61] Vgl. hierzu u. a. Arbeitskreis Dr. Krähe (1952), Simon et al. (1954), Chandler (1962), Bleicher (1966), Hungenberg (1995), Kreisel (1995).
[62] Vgl. Frese/ v. Werder (1993), S. 39ff.: Die Autoren unterteilen in Abhängigkeit der Kompetenzverteilung zwischen Unternehmensleitung und Geschäftsbereichen die sekundären Funktionen der Geschäftsbereiche (in Abgrenzung zu den nicht delegationsfähigen Funktionen sowie den sekundären Funktionen der Unternehmensleitung) in die sechs Modelle der Zentralbereiche: Kernbereichs-, Richtlinien-, Matrix-, Service-, Stabs- und Autarkiemodell. Vgl. hierzu auch Krüger/ v. Werder (1995), S. 6ff. sowie Hungenberg (1995), S. 250ff.
[63] Vgl. Mintzberg (1992), S. 33ff.: Mintzberg unterscheidet die Zentralbereiche in Abhängigkeit ihrer verrichteten sekundären Funktionen in Technostruktur und Hilfsstab.
[64] Vgl. Kreisel (1995), S. 116ff.: Kreisel kombiniert die beiden vorher beschrieben Ansätze und differenziert nach Art der Teilfunktion in Service- und Steuerungsmodelle.
[65] Vgl. zur Übersicht Bassen (1998), S. 58ff.
[66] Vgl. u. a. Booz, Allen & Hamilton (1999), S. 2.
[67] Vgl. Wißkirchen/ Mertens (1999), S. 89f.
[68] Vgl. u. a. Wißkirchen/ Mertens (1999), S. 89, Deimel/ Quante (2003), S. 302.
[69] Vgl. zu Folgendem vor allem Kagelmann (2001), S. 131ff. mit Verweis auf
Frese/ v. Werder (1993), Frese et al. (1993), Kreisel (1995), Bassen (1998).
[70] Vgl. Krüger (2004), S. 192.
[71] Vgl. Krüger/ Danner (2004), S. 216.
[72] Vgl. Frese/ v. Werder (1993), S. 42, v. Werder/ Grundei (2004a), S. 18.
[73] Vgl. Mintzberg (1992), S. 33ff.
[74] Vgl. Kreisel (1995), S. 116ff.
[75] Vgl. Anhang 21.
[76] Vgl. u. a. Wißkirchen/ Mertens (1999), S. 89, Krüger/ Danner (2004), S. 216.
[77] Vgl. Kapitel II.2.
[78] Vgl. u. a. Malcolm (1999), S. 32, Kris/ Fahy (2003), S. 19, Schwarz (2005), S. 29.
[79] Vgl. Kapitel II.2.
[80] Vgl. u. a. Kagelmann (2001), S. 133, Bangemann (2005), S. 17.
[81] Vgl. Krüger (2004), S. 192.
[82] Vgl. Frese/ v. Werder (1993), S. 11: Die Verankerung von Teilfunktionen wird von den Autoren durch die Begriffe Konzentration und Diffusion unterschieden.
[83] Vgl. Ringlstetter (1997), S. 68ff.
[84] Vgl. Hammer/ Champy (1993), Davenport (1993).
[85] Vgl. Kosiol (1976), S. 50.
[86] Vgl. Kagelmann (2001), S. 133.
[87] Vgl. u. a. Selchert (1971), Männel (1981), Picot/ Maier (1992), Gruhler (1994), Koppelmann (1996), Nagengast (1997), Bruch (1998), Bragg (2006).
[88] Vgl. zum Begriff „Outsourcing“ vertiefend u. a. Barth (2003), S. 6ff. oder Osterloh (2004), S. 45ff. mit der dort angegebenen Literatur.
[89] Vgl. u. a. Lacity/ Willcocks (2001), Hirschheim et. al. (2002), Arpagaus (2003),
Gründer (2004), Deutsche Bank Research (2004), Brudenall (2005), Nicklisch (2006).
[90] Vgl. u. a. Bliesener (1994), S. 279, Reckenfelderbäumer (2001), S. 127f.
[91] Vgl. Lacity et al. (2003), S. 86ff.
[92] Vgl. Bruch (1998), S. 55.
[93] Vgl. Klingebiel (2005), S. 777f.
[94] Vgl. u. a. Devata et al. (2005), S. 97, Guth/ Sieben (2005), S. 95.
[95] Vgl. Bruch (1998), S. 56.
[96] Vgl. zu Folgendem Heinzl (1993), S. 58ff., Bruch (1998), S. 57f., Bacher (2000), S. 47ff.
[97] Der Spezialfall der Ausgründung wird von einigen Autoren dem externen Outsourcing zugeordnet (vgl. u. a. Reichert (2004), S. 168).
[98] Vgl. Kapitel I.2.2.
[99] Vgl. hierzu u. a. Kagelmann (2001), S. 57, Reilly/ Williams (2003), S. 2, Schwarz (2005),
S. 28f., Bangemann (2005), S. 18, Klingebiel (2005), S. 778, Ulbrich (2006), S. 197.
[100] Vgl. Kapitel II.6.
[101] Vgl. Picot/ Maier (1992), S. 25.
[102] Vgl. Scherm (1996), S. 45f., Bruch (1998), S. 32f., Barth (2003), S. 13f.
[103] Vgl. Kapitel II.3.
[104] Vgl. Bruch (1998), S. 34, Barth (2003), S. 15.
[105] Vgl. u. a. Zahn et al. (1998), S. 334 oder Bacher (2000), S. 65 mit der dort angegebenen Literatur.
[106] Vgl. Kapitel I.3.
[107] Vgl. Bruch (1998), S. 35f., Lux/ Schön (1997), S. 7ff., Barth (2003), S. 18ff.,
Keuper/ v. Glahn (2005), S. 447.
[108] Vgl. Kagelmann (2001), S. 175ff.
[109] Vgl. Kapitel I.2.5.2.
[110] Vgl. Arthur D. Little (2004), S. 15.
[111] Vgl. hierzu vor allem Kagelmann (2001), S. 140ff.
[112] Vgl. Kapitel II.2.
[113] Vgl. Arthur D. Little (2004), S. 15, Schwarz (2005), S. 29.
[114] Vgl. Kapitel II.4.
[115] Vgl. Arthur D. Little (2004), S. 15.
[116] Vgl. Kapitel II.5.
[117] Vgl. Wißkirchen/ Mertens (1999), S. 88, Kagelmann (2001), S. 141.
[118] Vgl. Wißkirchen/ Mertens (1999), S. 88, Kagelmann (2001), S. 140f.
[119] Vgl. Bruch (1998), S. 35.
[120] Vgl. Wißkirchen/ Mertens (1999), S. 85, Keuper/ v. Glahn (2005), S. 446.
[121] Vgl. Laatz (1993), S. 108f.
[122] Vgl. Bortz/ Döring (2002), S. 253.
[123] Vgl. Atteslander (2003), S. 175.
[124] Vgl. Hollekamp (2005), S. 131 mit dem Verweis auf Mellewigt (2003), S. 162.
[125] Vgl. zu den Nachteilen und Problemen der schriftlichen Befragung u. a. Hafermalz (1976), S. 22ff., Bortz (1984), S. 184ff., Friedrichs (1990), S. 236ff., Atteslander (2003), S. 175.
[126] Vgl. Berekoven et al. (2004), S. 118ff. sowie Fritz (1995), S. 95ff. mit Verweis auf Hafermalz (1976), S. 22ff.
[127] Vgl. zu Folgendem Laatz (1993), S. 110ff. mit dem Verweis auf Dillmann (1978).
[128] Vgl. u. a. Berekoven et al. (2004), S. 120f.
[129] Vgl. Anhang 1.
[130] Vgl. Anhang 2-14.
[131] Vgl. Stier (1999), S. 183.
[132] Vgl. Stier (1999), S. 183f.
[133] Vgl. Bortz/ Döring (2002), S. 254.
[134] Vgl. u. a. Bühner (2006), S. 51ff.
[135] Vgl. zu der Diskussion um die Anzahl der Stufen einer Rating-Skala Bortz/ Döring (2002), S. 179f.
[136] Vgl. Laatz (1993), S. 277ff., Schumann (2000), S. 33ff., Diekmann (2004), S. 209ff.
[137] Vgl. Bortz/ Döring (2002), S. 178. Vgl. vertiefend zu uni- und bipolaren Skalen auch Trommsdorff (1975), S. 86ff.
[138] Vgl. Laatz (1993), S. 153, Stier (1999), S. 183.
- Citar trabajo
- Dennis Launspach (Autor), 2006, Die Ausgestaltung von Shared-Service-Centern deutscher Unternehmen am Beispiel der IT, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/73217
-
-
-
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X.