Durch immer schnellere Veränderung in der Gesellschaft, Technik und Wirtschaft sind Unternehmen gezwungen ihre sämtlichen Ressourcen auszuschöpfen, um den verstärkten Wettbewerbsdruck standzuhalten. Weitere Einflüsse wie steigender Kostendruck, Schnelllebigkeit des Marktes und zunehmende Globalisierung haben Auswirkungen auf die Unternehmen und somit auch auf das Personalmanagement.
Durch die externen Veränderungen ist deutlich geworden, dass erfolgreiches Human Ressource Management einen wichtigen Erfolgsfaktor in Organisationen darstellt. Der Erfolg von Unternehmen hängt unter anderem von der Qualifikation, dem Mitarbeiterpotenzial, der tatsächlich erbrachten Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie deren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ab. Mit diesen veränderten externen Anforderungen besteht eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit dar-in, umsetzbare Instrumente zur Messung des Humankapitals im Unternehmen zu finden und den HR-Bereich an die Unternehmensstrategie, zur Steigerung der Wett-bewerbsfähigkeit der Unternehmen, auszurichten. Die Richtung der HR-Strategie wird von der Unternehmensstrategie abgeleitet. Doch es wurde schon relativ früh das Problem erkannt, dass Strategien schwer umsetzbar sind. Deshalb findet die Balan-ced Scorecard immer mehr Einzug in den Bereich des Personalmanagement. Da-durch kann der HR-Bereich einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh-mens leisten.
Die folgende Hausarbeit soll aufzeigen, inwieweit die Balanced Scorecard sich für das Personalcontrolling eignet und ob das Instrument BSC die Effizienz des Perso-nalbereichs steigern kann. Des Weiteren wird gezeigt, wie sie aufgebaut ist und wel-che Verwendungsmöglichkeiten es gibt. Nach der Einleitung wird in Kapitel 2 zunächst das Personalcontrolling von den anderen Personalbereichen abgegrenzt und dessen Kernaufgaben beschrieben. Anschließend wird im Kapitel 3 das Instrument „Balanced Scorecard“ vorgestellt, um im vierten Kapitel die Übertragung der BSC im Personalcontrolling darzustellen. Im Kapitel 5 werden die Chancen und Risiken diskutiert, die eine Implementierung eines solchen Konzeptes im Personalcontrolling mitbringt. Das Praxisbeispiel der Lufthansa Cargo AG soll im Anschluss eine Um-setzung der BSC im Personalcontrolling veranschaulichen. Abschließend wird im Fazit das Konzept der HR BSC kritisch gewürdigt und die Frage, ob sich das Instru-ment BSC für den Personalcontrolling eignet, beantwortet.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Anforderung an das Personalcontrolling
3. Das Konzept der Balanced Scorecard
3.1 Leitideen und Ziele
3.3 Aufbau der BSC
4. Übertragung des Konzeptes auf das Personalcontrolling
4.1 Perspektiven
4.1.1 Finanzperspektive
4.1.2 Kundenperspektive
4.1.3 Prozessperspektive
4.1.4 Wissen- und Potenzialperspektive
5. Chancen und Risiken der BSC-Implementierung
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 2: BSC der Lufthansa Cargo AG
1. Einleitung
Durch immer schnellere Veränderung in der Gesellschaft, Technik und Wirtschaft sind Unternehmen gezwungen ihre sämtlichen Ressourcen auszuschöpfen, um den verstärkten Wettbewerbsdruck standzuhalten. Weitere Einflüsse wie steigender Kostendruck, Schnelllebigkeit des Marktes[1] und zunehmende Globalisierung haben Auswirkungen auf die Unternehmen und somit auch auf das Personalmanagement.
Durch die externen Veränderungen ist deutlich geworden, dass erfolgreiches Human Ressource Management einen wichtigen Erfolgsfaktor in Organisationen darstellt.[2] Der Erfolg von Unternehmen hängt unter anderem von der Qualifikation, dem Mitarbeiterpotenzial, der tatsächlich erbrachten Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie deren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ab. Mit diesen veränderten externen Anforderungen besteht eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit darin, umsetzbare Instrumente zur Messung des Humankapitals im Unternehmen zu finden und den HR-Bereich an die Unternehmensstrategie, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, auszurichten. Die Richtung der HR-Strategie wird von der Unternehmensstrategie abgeleitet. Doch es wurde schon relativ früh das Problem erkannt, dass Strategien schwer umsetzbar sind.[3] Deshalb findet die Balanced Scorecard immer mehr Einzug in den Bereich des Personalmanagement.[4] Dadurch kann der HR-Bereich einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten.
Die folgende Hausarbeit soll aufzeigen, inwieweit die Balanced Scorecard sich für das Personalcontrolling eignet und ob das Instrument BSC die Effizienz des Personalbereichs steigern kann. Des Weiteren wird gezeigt, wie sie aufgebaut ist und welche Verwendungsmöglichkeiten es gibt. Nach der Einleitung wird in Kapitel 2 zunächst das Personalcontrolling von den anderen Personalbereichen abgegrenzt und dessen Kernaufgaben beschrieben. Anschließend wird im Kapitel 3 das Instrument „Balanced Scorecard“ vorgestellt, um im vierten Kapitel die Übertragung der BSC im Personalcontrolling darzustellen. Im Kapitel 5 werden die Chancen und Risiken diskutiert, die eine Implementierung eines solchen Konzeptes im Personalcontrolling mitbringt. Das Praxisbeispiel der Lufthansa Cargo AG soll im Anschluss eine Umsetzung der BSC im Personalcontrolling veranschaulichen. Abschließend wird im Fazit das Konzept der HR BSC kritisch gewürdigt und die Frage, ob sich das Instrument BSC für den Personalcontrolling eignet, beantwortet.
2. Anforderung an das Personalcontrolling
Viele Unternehmen üben Druck auf die Personalabteilung aus, einen Wertbeitrag und quantifizierbare Ergebnisse nachzuweisen. Seitens der Unternehmenscontrolling wird nach „what you can`t measure you can`t manage“ verfahren. Anders gesagt „um Strategie zu messen, sollte sie effizient und greifbar sein“.[5] Demnach muss die Personalarbeit Messinstrumente einführen und ein Personalcontrolling ausbauen.[6]
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionen über Personalcontrolling. Gerpott definiert Personalcontrolling ökonomisch. Hiernach ist Personalcontrolling für Gerpott
- „die primär unter Bereitstellung von relativ objektiv erfassbaren (d.h. möglichst mess- und rechenbaren) Daten erfolgende,
- an ökonomischen Unternehmenszielen orientierte,
- entscheidungsunterstützende, systematische und integrierte
- Planung, Kontrolle und Analyse
- aller personalbezogenen Kosten und systematischen Programme/Aktivitäten, die zur Sicherung der Personalverfügbarkeit und der positiven Beeinflussung des Leistungsverhaltens des Personals dienen“[7]
Konkret bedeutet dies, dass für eine effiziente Führung des Personalmanagements Informationen und Reportings, die über den gesamten Personalmanagement Prozess hinweg zur Verfügung zu stellen sind.[8]
Die Unternehmensleitung verlangt ebenso Controllingdaten, die nicht wahllos aus dem Personalbereich erhoben werden, sondern vielmehr Daten, die die Unternehmensleitung zur Steuerung der Personalarbeit nützlich sind.[9]
Die Anforderungen an das Personalcontrolling müssen klar definiert sein, um Instrumente zu finden, die auch den Anforderungen genügen.[10] In der Praxis wird nach Instrumenten und Methoden verlangt, die sich in der Wirklichkeit auch umsetzen lassen und die einen mehrdimensionalen und integrativen Beitrag zur Steuerung des Personalmanagement zulassen.[11] Die bisher eingesetzten Instrumente im Personalcontrolling wie Benchmarking, Mitarbeiterbefragungen und - portfolios, Kennzahlen (mit Hilfe SAP R3), usw. sind zwar effektiv, können aber die Anforderung nach Strategieeinbindung im Personalcontrolling nicht erfüllen. Nur so kann das Personalmanagement unterstützt und gesteuert werden.
3. Das Konzept der Balanced Scorecard
Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wurde im Jahre 1992 in dem Harvard Business Review Artikel „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance“ erstmals veröffentlicht. Die Erfinder des Balanced Scorecard sind Professor Robert S. Kaplan von der Harvard Business School und der Unternehmensberater David P. Norton.[12] Bereits kurz nach der Veröffentlichung wurde das Konzept von amerikanischen Unternehmen aufgegriffen. Das eindrucksvolle Ergebnis bestand darin, dass die Unternehmen, die BSC als Instrument zur Einführung und Umsetzung von Strategien verwendeten, damit bereits nach ein bis zwei Jahren positive Ergebnisse erzielten.[13] Laut einer Studie der katholischen Universität Eichstätt im November/ Dezember 2000 setzten bereits 40% der Dax 100 - Unternehmen die Balanced Scorecard erfolgreich ein.[14]
Balanced Scorecard was soviel wie „ausgewogener Berichtsbogen“ oder „ausgewogene Wertungsliste“[15] bedeutet, stammt ursprünglich aus dem Controlling, dient aber der Unternehmensplanung und -steuerung[16].
3.1 Leitideen und Ziele
„Mit dem Begriff „Balanced Scorecard“ wird ein strategisches Managementsystem bezeichnet, das eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens durch ausgewogene Berücksichtigung aller erfolgsrelevanten Perspektiven bzw. Dimensionen ermöglicht.“[17] Die BSC hält also die strategischen Ziele und die quantifizierbaren Messgrößen eines Unternehmens fest und verbindet diese zu einem ausgewogenen Zielsystem.[18] Zudem erlaubt ein solches System finanzielle als auch nicht-finanzielle erfassbare Vermögenswerte und vergangenheits- und zukunftsorientierte Messgrößen zu berücksichtigen, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern.[19]
Zentral jeder BSC-Konzeption ist die Unternehmensvision, -mission und -strategie.[20]
Im Vergleich zu den klassischen Controllingsystemen kann die BSC Kennzahlen zu Beziehungsfeldern verdichten.[21] Zudem fördert die BSC eine Strategiekommunikation durch alle Unternehmensebenen und erleichtert die Zielkontrolle.[22]
Bischoff und Speckbacher nennen in Anlehnung an Kaplan und Norton sieben Ziele, die man mit einer BSC erreichen kann:
„1. Berücksichtigung nicht-finanzieller Größen bei der Erfolgsmessung
2. Klärung und Konkretisierung der Strategie
3. Kommunikation der Strategie im Unternehmen
4. Ausrichtung der operativen Planung an der Strategie
5. Verhaltenssteuerung der Handlungsträger durch Anreizsysteme
6. Überprüfung und Anpassung der Strategie in einem laufenden Lernprozess
7. Externe Kommunikation der Strategie an Investoren und Kapitalgeber“[23]
Dagegen werden von Schierenbeck und Lister zwei Hauptziele betont:
Zum einen sollen durch die vom obersten Management festgelegte Vision und Strategie, die verschiedenen Ansichten der Unternehmensführung zusammengefasst werden. Zum anderen sollen bei der Umsetzung der Vision und Strategie die Messgrößen in eine Balance gebracht werden.[24]
3.3 Aufbau der BSC
Die Übersetzung der Strategie in eine BSC erfolgt mit strategischen Zielen, Kennzahlen Vorgaben/Zielwerte und Maßnahmen. Dabei betrachtet die BSC die Strategie aus verschiedenen Blickwinkeln[25], den sog. vier Perspektiven, die in einem Zusammenhang stehen. Für jede dieser Perspektiven leitet das Management aus der Unternehmensstrategie Ziele ab, die als Richtlinie für die nächsten 3 bis 5 Jahre dienen kann.[26]
[...]
[1] vgl. Kohlmann 2000, S. 127
[2] vgl. Tonnesen 2000, S. 79
[3] vgl. Ackermann 2000, S. 13
[4] vgl. Wunderer/Jaritz 1999b, S. 307ff.
[5] Kralicek/Bähmdorfer 2001, S. 465
[6] vgl. Wickel-Kirsch 2001, S. 274
[7] Gerpott 1995, S. 9
[8] vgl. Brunner/Sprich 1998, S. 30
[9] vgl. ebenda
[10] vgl. Wickel-Kirsch 2001, S. 275
[11] vgl. Wunderer/Jaritz 1999a, S. 50-51
[12] vgl. Kaplan /Norton 1992, S. 72-79
[13] vgl. Gogoll 2001, S. 72
[14] vgl. Bischof/Speckbacher 2001, S. 7
[15] http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard [Stand 6.10.2006]
[16] vgl. Wickel-Kirsch 2001, S. 275
[17] Ackermann 2000, S. 18
[18] vgl. Bischof/Speckbacher 2001, S. 3
[19] vgl. Kaplan/Norton 1996, S. 2
[20] vgl. Ackermann 2000, S. 20
[21] vgl. Grötzinger/Ueppiing 2001, S.
[22] vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 233
[23] Bischof/Speckbacher 2001, S. 4
[24] vgl. Schierenbeck/Lister 2001, S. 44
[25] vgl. Kaplan/Norton 1997, S.24
[26] vgl. ebenda, S. 13
- Citation du texte
- Samil Caymaz (Auteur), 2006, Balanced Scorecard als Instrument des Personalcontrolling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/72065
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