Ein Kennzeichen der weltwirtschaftlichen Entwicklung innerhalb der letzten Dekaden ist der kontinuierliche Anstieg an internationalen Verflechtungen in Form von Direktinvestitionen sowie dem Dienstleistungs- und Warenhandel.
Mit einer solchen Ausweitung der nationalen Geschäfte auf eine internationale Ebene und den damit verbundenen unterschiedlichen, dynamischen internen und externen wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und kulturellen Rahmenbedingungen ergeben sich jedoch auch organisatorische Umstellungen: Bewährte nationale Instrumente und Konzepte müssen um eine internationale Komponente erweitert werden.
Aufgrund der mit diesem Prozess verbundenen Komplexitätssteigerung bedarf es einer erweiterten informatorischen Unterstützung der Unternehmen. Auch die hohe Wettbewerbsintensität, welche gerade auf internationalen Märkten zu beobachten ist, und die sich hieraus ergebende steigende Dynamik und Unsicherheit stellen weitere Anforderungen an das Unternehmen dar. Diese Herausforderungen wirken direkt auf das Management-System, die betrieblichen Funktionen und speziell auf das Controlling ein. Hierbei kommt diesem eine besondere Führungsunterstützungsfunktion zu, sodass durch spezielle Planungs-, Entscheidungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente die Reaktions- und Koordinationsfähigkeit des Unternehmens unterstützt wird. Die Aufgaben, Instrumente und die Organisation des Controllings müssen dabei durch die spezifisch vorliegenden Rahmenbedingungen determiniert werden.
Die hieraus resultierende Komplexität stellt besondere Anforderungen an ein koordinationsorientiertes und führungsunterstützendes, internationales Controlling. Daher sollen für ein fundiertes Verständnis des Controllings in internationalen Unternehmen zunächst einmal die grundlegenden Begrifflichkeiten erläutert werden. Darauf aufbauend werden die wesentlichen Besonderheiten eines solchen internationalen Controllings beleuchtet sowie die benötigten Controlling-Instrumente zur Bewältigung dieser Anforderungen erläutert, wobei ausschließlich internationale Instrumente beleuchtet werden.
Gliederung
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Aktualität der Thematik
2 Begrifflichkeiten des internationalen Controllings
2.1 Begriff des internationalen Unternehmens
2.2 Begriff des Controllings
3 Grundlagen des internationalen Controllings
3.1 Begründung eines internationalen Controllings
3.2 Funktionen des internationalen Controllings
4 Spezielle Instrumente des internationalen Controllings
4.1 Länderinflationsbereinigung
4.2 Währungsumrechnungsverfahren
4.3 Länderanalyse
4.4 Verrechnungspreise
5 Fazit
Literatur und Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis:
Tabelle 1: Störfaktoren im internationalen Controlling
1 Aktualität der Thematik
Ein Kennzeichen der weltwirtschaftlichen Entwicklung innerhalb der letzten Dekaden ist der kontinuierliche Anstieg an internationalen Verflechtungen in Form von Direktinvestitionen sowie dem Dienstleistungs- und Warenhandel.
Mit einer solchen Ausweitung der nationalen Geschäfte auf eine internationale Ebene und den damit verbundenen unterschiedlichen, dynamischen internen und externen wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und kulturellen Rahmenbedingungen ergeben sich jedoch auch organisatorische Umstellungen: Bewährte nationale Instrumente und Konzepte müssen um eine internationale Komponente erweitert werden. Aufgrund der mit diesem Prozess verbundenen Komplexitätssteigerung bedarf es einer erweiterten informatorischen Unterstützung der Unternehmen.1Auch die hohe Wettbewerbsintensität, welche gerade auf internationalen Märkten zu beobachten ist, und die sich hieraus ergebende steigende Dynamik und Unsicherheit stellen weitere Anforderungen an das Unternehmen dar.2 Diese Herausforderungen wirken direkt auf das Management-System, die betrieblichen Funktionen und speziell auf das Controlling ein. Hierbei kommt diesem eine besondere Führungsunterstützungsfunktion zu, sodass durch spezielle Planungs-, Entscheidungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente die Reaktions- und Koordinationsfähigkeit des Unternehmens unterstützt wird. Die Aufgaben, Instrumente und die Organisation des Controllings müssen dabei durch die spezifisch vorliegenden Rahmenbedingungen determiniert werden.
Die hieraus resultierende Komplexität stellt besondere Anforderungen an ein koordinationsorientiertes und führungsunterstützendes, internationales Controlling. Daher sollen für ein fundiertes Verständnis des Controllings in internationalen Unternehmen zunächst einmal die grundlegenden Begrifflichkeiten erläutert werden. Darauf aufbauend werden die wesentlichen Besonderheiten eines solchen internationalen Controllings beleuchtet sowie die benötigten Controlling-Instrumente zur Bewältigung dieser Anforderungen erläutert, wobei ausschließlich internationale Instrumente beleuchtet werden.
2 Begrifflichkeiten des internationalen Controllings
2.1 Begriff des internationalen Unternehmens
In der Literatur finden sich eine Vielzahl verschiedener Begriffsbestimmungen, innerhalb derer synonym oder in Abgrenzung die Begriffe internationale Unternehmen,3multinationale Unternehmen,4transnationale5oder supranationale Unternehmen6benutzt werden. Daher ist eine eindeutige Begriffsabgrenzung des internationalen Unternehmens nur schwer möglich. So spricht SCHÖLLHAMMER auch von einem „comparative management theory jungle“7. Daher soll im Folgenden versucht werden die Gemeinsamkeiten dieser Begriffsbestimmungen aufzuzeigen.
Grenzüberschreitenden Unternehmen ist gemein, dass deren Leistungsprozesse in mindestens zwei Volkswirtschaften eigenständig vollzogen werden.8 Die Entstehung von Tochterunternehmen erfolgt dabei durch ausländische Direktinvestitionen (FDI). Es entsteht hierbei entweder ein neues Unternehmen, ein bestehendes wird erweitert oder eine Übernahme bzw. wesentliche Beteiligung findet statt. Als zentrale Motive stehen standorttheoretische Argumente zur Sicherung von Faktormärkten, Rohstoffquellen und die Nutzung von Lohndifferenzen im Vordergrund.9Ein weiteres Motiv stellt nach SHARPE die Risikodiversifikation mit dem Ziel der Sicherung und Stabilisierung des langfristigen Erfolgspotentials dar. HYMER und KINDLEBERGER betonen insbesondere das Kontroll- und Renditemotiv, welches eine Verbesserung der economies of scale und ferner das Ausschalten von Konkurrenten ermöglicht.10
Häufig finden sich innerhalb der Literatur Abgrenzungskriterien zu einzelnen Stadien der Internationalisierung. Hierbei handelt es sich um die Art des Auslandsengagements (Produktion/Absatz), die Anzahl der Auslandsniederlassungen, die Art und den Umfang der Beteiligung, die erwirtschaftete Umsatzhöhe oder die Beschäftigungsanzahl im Ausland.11
Da jedoch keine einheitliche Abgrenzung der internationalen Unternehmung existiert, soll im Folgenden der Begriff „internationales Unternehmen“ als Synonym für alle Formen und Stadien der Internationalisierung stehen.
2.2 Begriff des Controllings
Der Begriff des Controllings ist bereits Ende des 19. Jahrhunderts innerhalb der USA entstanden und etablierte sich in Forschung und Praxis auch in Deutschland ab der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts.12Spätestens seit Anfang der 90er hat sich das Controlling als eigenständiger Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre etabliert.13
Eine in der Literatur häufig übernommene Definition des Controllings stammt von HORVÁT, der unter Controlling ein „Subsystem der Führung, der Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorentiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“14versteht. Somit wird das Controlling in erster Line als ein Instrument zur Führungsunterstützung gesehen. KÜPPER erweitert diese Sicht auf die Koordination aller Teile des Führungssystems, nicht nur der einer Abstimmung zwischen Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen, sondern auch der Personalführung und der Organisation selbst.15 Dem gegenüber sieht MATTHES diese funktionalen Aufgaben als Teilbereich des Managements und nicht des Controllings selbst und konstatiert daher, dass das Controlling nur eine Sachaufgabe des betrieblichen Führungssystems darstellt, das sich „mit beliebig komplexen, zumeist offenen bzw. nicht wohlstrukturierten Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollproblemen in Wirtschaftseinheiten“ befasst.16Allen Ansätzen gemein ist jedoch, dass das Ziel des Controllings eine Verbesserung der Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung und deren Teilsystemen ist.
Dabei lässt sich Controlling zeitlich gesehen in einen operativen (kurzfristigen) und strategischen (langfristigen) Bereich untergliedern.17Unter strategischem Controlling ist die Koordination der strategischen Planung und Kontrolle im Kontext von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen mit der Zielsetzung einer Existenzsicherung des Unternehmens und der Erschließung von Erfolgspotentialen zu verstehen.18Aus den hier gesetzten Zielen lassen sich die Aufgaben des operativen Controllings ableiten. Hierbei stehen konkretere Kennzahlen wie Aufwand und Ertrag sowie Kosten und Leistungen im Mittelpunkt, um Größen wie Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität erfassen zu können.19
3 Grundlagen des internationalen Controllings
3.1 Begründungen eines internationalen Controllings
Innerhalb dieser Koordinations- und Führungsunterstützungsfunktion existieren eine Vielzahl von endogenen (Strategie, Organisationskultur, Technologie, Organisatorische Interdependenzen) und exogenen (Umwelt und nationale Kultur) Faktoren, die Einfluss auf die Organisationsstruktur haben.20 Diese Umweltheterogenität beeinflusst in nicht unerheblichem Umfang die Kosten und Erlöse und fordert somit eine Anpassung der Unternehmensführung an die vorliegenden Marktgegebenheiten.21
Auf die Frage hin, welche dieser Faktoren für das Controlling von besonderer Bedeutung sind, kann eine empirische Untersuchung der Schmalenbach-Gesellschaft durch PAUSENBERGER/ROTH herangezogen werden. In diesem Zusammenhang wurden für den Vollzug eines grenzüberschreitenden Controllings besonders wichtige Störfaktoren analysiert. Dabei ergaben sich folgende Störfaktoren:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Störfaktoren im internationalen Controlling
Quelle: Pausenberg/ Roth (1997), S. 584.
Die fünf wichtigsten Faktoren sollen im Folgenden näher erläutert werden:22
Die Budgetierung stellt häufig eines der wichtigsten Controlling-Instrumente dar, jedoch befinden sich Tochtergesellschaften oft in einem anderen Währungsraum und unterliegen somit nicht unerheblich einer Wechselkursvolatilität, welche wiederum den Planungs-, Kontroll- und Koordinationsprozess erschwert.
Relevante Beurteilungsgrößen wie Rentabilität, Umsatz oder Jahresüberschuss sind nicht nur von internen Faktoren abhängig, sondern auch in erheblichem Maße durch externe ökonomische und rechtliche Rahmenbedingungen beeinflusst. So kann es insbesondere bei Planungsvorgaben und Leistungsbeurteilungen zu Informationsasymmetrien kommen, wenn nicht ausreichende Informationen der Zentrale vorliegen.
Unter unterschiedlichen Länderrisiken wird das Risiko sich verändernder Umweltrahmenbedingungen beurteilt, speziell die Einschränkung der unternehmerischen Dispositionsfreiheit, des Gewinn- und Kapitaltransfers, möglicher Enteignung, Gefährdung von entsandten Mitarbeitern sowie fiskalischen Risiken.
Eine weitere zentrale Aufgabe des Controllings besteht in der Beurteilung der ausländischen Subsysteme, jedoch ist dies aufgrund der unmittelbaren und mittelbaren konzerninternen leistungswirtschaftlichen Verflechtung nicht immer klar festzulegen. So spielen beispielsweise steuerliche Überlegungen innerhalb des Transferpreises eine Rolle sowie mögliche Opportunitätskosten, wenn die Tätigkeiten ausländischer Tochtergesellschaften Exporte des Stammhauses substituieren.
Schließlich muss auch der kulturellen Distanz Rechnung getragen werden. Dies wird insbesondere durch unterschiedliche Vorstellungen über realistische Planwerte, unzutreffende Zwischenberichte, unterschiedliche Berichtgenauigkeiten oder Zeithorizonte deutlich. Dieser Umstand wurde durch die Untersuchung von HOFSTEDE untermauert, der die nationalen Kulturunterschiede im Kern auf die fünf Dimensionen Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinität versus Feminität, Unsicherheitsvermeidung und konfuzianische Dynamik zurückführt.23
Diese länderspezifischen Kontextfaktoren treten jedoch nur selten gesondert auf, vielmehr bilden sie häufig ein Geflecht von Problemzonen mit wechselseitigen Beziehungen. Daher darf ein internationales Controlling störende Einflüsse nicht isoliert behandeln sondern immer nur in Verbindung mit deren Abhängigkeitsstruktur,24um somit ein effizientes, effektives und erfolgreiches Controlling sicherzustellen.
3.2 Funktionen des internationalen Controllings
Vor dem Hintergrund dieser komplexen und heterogenen Problemfelder ist die primäre Funktion des Controllings die Unterstützung der Unternehmensführung bei der ganzheitlichen Führung des Konzerns. KÜPPER stellt hierbei das Controlling als koordinierendes Instrument zwischen Planungs-, Kontroll-, Informations-, Personalführungssystem und Organisation dar, mit der zentralen Aufgabe der Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung. Aus diesem Controlling-Konzept heraus deklariert KÜPPER neben der Hauptfunktion - der Koordination des Führungssystems - drei weitere Funktionen: Anpassungs- und Innovationsfunktion, Zielausrichtungsfunktion und Servicefunktion. Diese sollen nun im internationalen Kontext näher erläutert werden.25
Um sich in unterschiedlichen internationalen Rahmenbedingungen flexibel anzupassen, bedarf es eines flexiblen, dezentralen Führungssystems, durch welches jedoch auch die Notwendigkeit und die Bedeutung der Koordination steigt. Somit ist es die Aufgabe innerhalb der Koordinationsfunktion ein entsprechendes Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsinstrument zwischen den einzelnen Organisationseinheiten zu indizieren. HORVÁTH unterteilt hierbei zwischen systembildenden und systemkoppelnden Koordinationsaufgaben, wobei erstere eine Bildung von Koordinationsorganen in Form eines funktionsfähigen Planungs- und Kontrollsystems bzw. Informationssystems beinhaltet und mit letzteren die Informationsabstimmung zwischen den Subsystemen gemeint ist, speziell durch das Bereitstellen eines Rechungs- und Berichtwesens.26 Dies impliziert für das internationale Controlling ein abgestimmtes gemeinsames Vorgehen mit Hilfe entsprechender strategischer Controlling-Instrumente wie der Balanced Scorecard, der Portfolioanalyse, der SWOT-Analyse etc., aber auch die Durchsetzung gemeinsamer Rahmenrichtlinien wie einer einheitlichen Unternehmenskultur, -philosophie oder -ethik. Dies geschieht mit dem Ziel der Sicherstellung eines strategiekonformen Entscheidungsverhaltens im Unternehmensverbund.27
Aufgrund der ständigen Veränderungen und Anpassungen von Märkten, insbesondere durch die Deregulierung und Globalisierung nehmen die Dynamik und die Entwicklung auf diesen rasant zu. Um hier erfolgreich zu agieren müssen sich die Unternehmen anpassen. Sie können aber auch die Entwicklung selbst in die Hand nehmen und agieren statt zu reagieren. In diesem Falle übernehmen sie die Innovationsfunktion.
[...]
1 Vgl. Berens / Dörges / Hoffjan (2000), S. 15.
2 Vgl. Meckl (2000), S. 3.
3 Vgl. Lube (1997), S. 2; Kütig / Heiden (2002), S. 288.
4 Vgl. Stein (1998), S. 35; Berens / Dörges / Hoffjan (2000), S. 15.
5 Vgl. Küting / Heiden (2002), S. 288.
6 Vgl. Weber (1991), S. 10.
7 Vgl. Schöllhammer (1972) zitiert nach Weber (1991), S. 10.
8 Einen guten Überblick über verschiedene Definitionen in: Kutschker / Schmid (2005), S. 237.
9 Vgl. Stein (1998), S. 36 f.
10 Vgl. Stein (1998), S. 43 f.
11 Vgl. Weber (1991), S. 10; Lube (1997), S. 2.
12 Vgl. Küpper (2001), S. 1.
13 Vgl. Weißenberger (2002), S. 12.
14 Horváth (2003), S. 151.
15 Vgl. Küpper (2001), S. 15.
16 Vgl. Matthes (2004).
17 Innerhalb einiger Ansätze existiert noch eine weitere taktische Zwischeneingrenzung: Vgl. Küpper (2001), S. 68.
18 Vgl. Küpper (2001), S. 68 f.; Horváth (2003), S. 253.
19 Vgl. Küpper (2001), S. 69; Horváth (2003), S. 253 f.
20 Vgl. Hoffjan / Nevries / Wömpener (2005), S. 299.
21 Vgl. Pausenberg / Roth (1997), S. 581.
22 Vgl. Pausenberg / Roth (1997), S. 584-594.
23 Vgl. Hofstede (2001), S. 25 f.
24 Vgl. Berens / Dörges / Hoffjan (2000), S. 22.
25 Vgl. Küpper (2001), S. 12-20.
26 Vgl. Horváth (2003), S. 124 f.
27 Vgl. Perlitz (2000), S. 591 f.
- Quote paper
- Dipl.-Kfm. Jan Otto (Author), 2006, Spezielle Instrumente und Aspekte des internationalen Controllings, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/71997
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