Als Folge von gestiegenen Käuferansprüchen, Unternehmenszusammenschlüssen und der Liberalisierung von Dienstleistungsmärkten zeigt sich nach dem Konsumgüterbereich auch bei globalen Dienstleistungen eine „sich intensivierende Tendenz zu Käufermarktsituationen“ (Stauss 2001, S. 551). Aus Kostengründen wurde daher auch im Dienstleistungsbereich verstärkt auf Standardisierung von Leistungen gesetzt (vgl. Meffert / Bruhn 2004, S. 231). Diese Entwicklung und auch der nicht gegebene Schutz von Dienstleistungen gegen Imitation haben zu einer Homogenisierung des Angebots geführt. Zudem kann das weltweite Angebot auf Grund der gesunkenen Informationskosten in seiner Breite besser wahrgenommen werden, was einen Wechsel erleichtert (vgl. Meffert 1999, S. 1). In der Gesamtheit bewirken diese Trends, dass globale Dienstleistungen als austauschbare Commodities betrachtet und Kaufentscheidungen verstärkt über den Preis gefällt werden. Dauerhafte Beziehungen zu einzelnen Anbietern bleiben selten bestehen (vgl. Peter 1997, S. 14). Deshalb untersucht diese Arbeit, durch welche Maßnahmen ein global tätiger Dienstleister seine Kunden nachhaltig an sich binden kann. Dabei liegt der Fokus auf den B2BLogistikdienstleistern des Supply Chain Relationship Managements. Diese sehen sich auf Grund ihrer spezifischen Produkte mit besonderen Problemen und Chancen bei der Erreichung von Kundenbindung konfrontiert. Um diese offen zu legen, wird zunächst der Untersuchungsbereich definiert (Kapitel 2). Daraus ergeben sich zahlreiche Implikationen für die Auswahl geeigneter Kundenbindungsmaßnahmen. Danach werden die Zielgröße Kundenbindung definiert, ihre Auswirkungen behandelt und ihre zentralen Einflussfaktoren identifiziert (Kapitel 3). Dieser Teil ist Voraussetzung für die darauf aufbauende Ermittlung von Kundenbindungsmaßnahmen, dem Schwerpunkt dieser Arbeit (Kapitel 4). Anschließend werden die einzelnen Maßnahmen im Hinblick auf den Untersuchungsbereich und Wirtschaftlichkeitsaspekte bewertet und auf ihre Koordination im Sinne eines ganzheitlichen Kundenbindungsmanagements eingegangen. Die gewonnen Erkenntnisse werden schließlich in einem Gesamtmodell zusammengefasst (Kapitel 5).
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Definition des Untersuchungsbereichs
2.1 Globale Dienstleistungen
2.2 Globale B2B-Logistikdienstleistungen
3 Kundenbindung
3.1 Definition
3.2 Auswirkungen
3.3 Einflussfaktoren
4 Kundenbindungsmaßnahmen
4.1 Finanzielle Anreize
4.2 Markierungspolitik
4.3 Qualitätsmanagement
4.4 Effizientes Beschwerdemanagement
4.5 Direktmarketing
4.6 Events
4.7 Kundeneinbindung
5 Kundenbindungsmanagement
5.1 Koordination der Kundenbindungsmaßnahmen
5.2 Kosten-Nutzen-Rechnung für Kundenbindungsmaßnahmen
5.3 Gewichtung der Einzelmaßnahmen
5.4 Gesamtmodell der Kundenbindung
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kundenbindung - Faktoren, Elemente und Auswirkungen
Abbildung 2: Lückenmodell - Divergenzen zwischen Erwartung und Leistung
Abbildung 3: Gesamtmodell der Kundenbindung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Einflussfaktoren auf Kundenbindung und ihre relative Stärke
Tabelle 2: Ausgestaltungsmöglichkeiten des Direktmarketing
Tabelle 3: Kosten-Nutzen-Rechnung für Kundenbindungsmaßnahmen
Tabelle 4: Besondere Relevanz der einzelnen Maßnahmen für den Untersuchungsbereich
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Problemstellung
Als Folge von gestiegenen Käuferansprüchen, Unternehmenszusammenschlüssen und der Liberalisierung von Dienstleistungsmärkten zeigt sich nach dem Konsumgüterbereich auch bei globalen Dienstleistungen eine „sich intensivierende Tendenz zu Käufermarktsituationen“ (Stauss 2001, S. 551). Aus Kostengründen wurde daher auch im Dienstleistungsbereich verstärkt auf Standardisierung von Leistungen gesetzt (vgl. Meffert / Bruhn 2004, S. 231). Diese Entwicklung und auch der nicht gegebene Schutz von Dienstleistungen gegen Imitation haben zu einer Homogenisierung des Angebots geführt. Zudem kann das weltweite Angebot auf Grund der gesunkenen Informationskosten in seiner Breite besser wahrgenommen werden, was einen Wechsel erleichtert (vgl. Meffert 1999, S. 1).
In der Gesamtheit bewirken diese Trends, dass globale Dienstleistungen als austauschbare Commodities betrachtet und Kaufentscheidungen verstärkt über den Preis gefällt werden. Dauerhafte Beziehungen zu einzelnen Anbietern bleiben selten bestehen (vgl. Peter 1997, S. 14).
Deshalb untersucht diese Arbeit, durch welche Maßnahmen ein global tätiger Dienstleister seine Kunden nachhaltig an sich binden kann. Dabei liegt der Fokus auf den B2B- Logistikdienstleistern des Supply Chain Relationship Managements. Diese sehen sich auf Grund ihrer spezifischen Produkte mit besonderen Problemen und Chancen bei der Erreichung von Kundenbindung konfrontiert.
Um diese offen zu legen, wird zunächst der Untersuchungsbereich definiert (Kapitel 2). Daraus ergeben sich zahlreiche Implikationen für die Auswahl geeigneter Kundenbindungsmaßnahmen. Danach werden die Zielgröße Kundenbindung definiert, ihre Auswirkungen behandelt und ihre zentralen Einflussfaktoren identifiziert (Kapitel 3). Dieser
Teil ist Voraussetzung für die darauf aufbauende Ermittlung von Kundenbindungsmaßnahmen, dem Schwerpunkt dieser Arbeit (Kapitel 4). Anschließend werden die einzelnen Maßnahmen im Hinblick auf den Untersuchungsbereich und Wirtschaftlichkeitsaspekte bewertet und auf ihre Koordination im Sinne eines ganzheitlichen Kundenbindungsmanagements eingegangen. Die gewonnen Erkenntnisse werden schließlich in einem Gesamtmodell zusammengefasst (Kapitel 5).
2 Definition des Untersuchungsbereichs
2.1 Globale Dienstleistungen
Da in dieser Arbeit Kundenbindungsmaßnahmen für globale Dienstleister, insbesondere aus der B2B-Logistik, präsentiert werden, ist der gewählte Untersuchungsbereich zunächst zu definieren.
Ein Dienstleistungsunternehmen zeichnet sich dadurch aus, über das Potential zur Erbringung einer bestimmten Leistung zu verfügen, den Erstellungsprozess durchzuführen und so zu einem Leistungsergebnis zu gelangen (vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 40). Das Ergebnis ist im Gegensatz zu Sachgütern in der Regel immateriell. Daher sind Tangibilität, Lagerfähigkeit und Transportfähigkeit nicht gegeben (vgl. Pepels 2004, S. 942) und es besteht die Gefahr, dass das Angebot mangels objektiver Unterscheidungskriterien als homogen wahrgenommen wird. Daneben stellt die Integration des externen Faktors, also die Kundenbeteiligung im Erstellungsprozess, ein wesentliches Merkmal von Dienstleistungen dar (vgl. Meffert / Bruhn 2004, S. 51). Der Kunde bringt Daten, Objekte oder die eigene Person ein, wodurch die Qualitätssicherung erschwert wird, was ein zentrales Problem des Dienstleistungsmarketing darstellt (vgl. Bruhn 2004. S. 20).
Beim Teilbereich der globalen Dienstleistungen dominieren weltweit agierende Anbieter den Markt. Geschäftsbeziehungen werden über Länder-, Sprach- und Kulturgrenzen hinweg geknüpft. Beispiele sind Tourismus, Luftfahrt, Postdienstleistungen, Telekommunikation, Finanzdienstleistungen und Consulting.
Die Integration des externen Faktors gestaltet sich im globalen Kontext schwieriger als im nicht-globalen. Kulturelle Unterschiede können zu Spannungen während der Leistungserbringung führen und so Kundenbindung erschweren (vgl. Wissmeier 2003, S. 305f.). Daneben ist bei vielen Dienstleistungen eine lokale Präsenz notwendig, was Kosten verursacht und zu erhöhter Komplexität führt (vgl. Meffert / Bruhn 2004, S. 693f.). Zudem ist von einer erhöhten Anonymisierung des Angebots auszugehen, da persönliche Kontakte in der Regel weniger intensiv sind. Diese Problematik führt dazu, dass in diesem Bereich Preisargumente besonders stark gewichtet werden, zumal ein weltweiter Preisvergleich jederzeit möglich ist.
2.2 Globale B2B-Logistikdienstleistungen
Logistikdienstleistungen sind alle Leistungen, die den Waren- und Informationsfluss entlang der gesamten Wertschöpfungskette betreffen (vgl. Wallenburg 2004, S. 38). Dabei hat sich der Trend von der reinen Transportlogistik hin zur unternehmensübergreifenden Orientierung durchgesetzt. Ziel ist dabei die Integration aller Teilnehmer der Wertschöpfungskette, von Inputlieferanten bis zu Endkunden, weshalb Logistik heute auch mit dem Begriff Supply Chain Relationship Management (SCRM) bezeichnet wird (vgl. Wallenburg 2004, S. 45). Der Logistikdienstleister spürt also Optimierungspotentiale bei Waren- und Informationsfluss auf und koordiniert den Prozessablauf. Dadurch kommt es zu erheblichem Kommunikationsbedarf zwischen Anbieter und Kunden, worin eine Chance für Kundenbindung liegt.
Da vermehrt ehemalige Staatsbetriebe durch eine Erweiterung ihrer Leistungen auf die globalen Logistikmärkte drängen, kann erneut ein erhöhter Bedarf an Kundenbindungsmaßnahmen festgestellt werden (vgl. Baumgarten / Zadek 2002, S. 9f.). Der B2B-Logistikmarkt umfasst alle Bereiche der Logistik, die speziell für Unternehmen erbracht werden. Im gewerblichen Bereich ist das Ausmaß an Interaktion höher als im Verhältnis Anbieter-Konsument (vgl. Böcker / Helm 2003, S. 198), was ein Vergleich des anonymisierten globalen KEP- und Briefmarktes mit dem o. g. SCRM bestätigt. Eine Kernfrage im B2B-Marketing ist die Identifizierung dieser Interaktionspartner und damit der Adressaten sämtlicher Maßnahmen. Nach dem Promotorenmodell (vgl. Böcker / Helm 2003, S. 197) sind diese sowohl Personen mit Sachkompetenz (Fachpromotoren) als auch solche mit Entscheidungskompetenz (Machtpromotoren). Langfristige Kundenbindung ist nur zu erreichen, wenn diese beiden Personen oder Gremien gebunden werden können. Die oftmals vorhandene Mehrzahl an Entscheidungsträgern könnte zu der Argumentation verleiten, dass im B2B-Bereich nur rationale Argumente zielführend sind. Doch auch Emotionen, wie sie im Konsumgütermarketing eine große Rolle spielen, haben einen gewissen Stellenwert, insbesondere wenn sich das gewerblich gehandelte Gut schwer durch technische Charakteristika beurteilen lässt, wie es bei Dienstleistungen der Fall ist (vgl. Böcker / Helm 2003, S. 194).
Die in diesem Kapitel identifizierten Besonderheiten des Untersuchungsbereichs werden im Folgenden die Auswahl und Gewichtung von Einflussfaktoren auf die Kundenbindung sowie von konkreten Maßnahmen beeinflussen. Aus diesem Grund wird bspw. eine der populärsten Kundenbindungsmaßnahmen, die Kundenkarte (vgl. Helm / Ludl 2004), nicht behandelt.
3 Kundenbindung
3.1 Definition
Nach der am weitesten verbreiteten Definition von Kundenbindung besteht diese aus bereits beobachtbarem Verhalten in Form von Wiederkauf und Weiterempfehlung sowie zukunftsbezogenen Komponenten, nämlich Wiederkaufabsicht, Weiterempfehlungsabsicht und Cross-Buying-Absicht (vgl. Peter 1997, S. 8f.; Homburg / Bruhn 1999, S. 8). Die positive Einstellung gegenüber dem Anbieter beruht auf einer vom Abnehmer empfundenen Verbundenheit (vgl. Meckl / Bernau / Helm 2003, S.4). Eine in der Literatur teilweise genannte erzwungene Bindung kann der Definition allerdings nicht genügen, da in einem solchen Fall zumindest das Element der Weiterempfehlung fehlt (vgl. Wallenburg 2004, S. 238). Anzustreben ist dagegen eine freiwillige Bindung, um nachhaltige Resistenz der Kundschaft gegen Variationen im Marketingmix der Konkurrenz zu erhalten (vgl. Homburg / Bruhn 1999, S. 11).
3.2 Auswirkungen
Eine Untersuchung der Möglichkeiten Kundenbindung zu verstärken, muss auch die Frage beantworten, welchen Nutzen ein Unternehmen aus Investitionen in diesem Bereich erwarten kann und welche Risiken dabei bestehen.
Wenn eine Geschäftsbeziehung langfristig aufrechterhalten wird, bedeutet dies zunächst einmal sichere Zahlungsströme (vgl. Wallenburg 2004, S. 25). Daneben werden die Erhöhung des „Share of Wallet“, also des Anteils an den Gesamtausgaben der Zielgruppe im Segment, sowie „Cross-Selling“ und „Up-Selling“, also der Absatz anderer bzw. höherwertiger Unternehmensleistungen an die gebundenen Kunden, angestrebt (vgl. Pepels 2004, S. 1186). Außerdem sind gebundene Kunden laut Definition zu Weiterempfehlungen bereit - eine besonders kostengünstige, glaubwürdige und wirksame Form der Kundenneugewinnung. Weiterer möglicher Vorteil ist geringere Preiselastizität, womit das Grundproblem, also der beliebige Austausch von Anbietern aus Preisgründen, vermindert wird (vgl. Peter 1997, S. 42). Eine Verringerung der Transaktionskosten kann ebenfalls angenommen werden, da sich der Kommunikations- und Verwaltungsaufwand je Transaktion verringert, wenn eine Beziehung längerfristig besteht (vgl. Peter 1997, S. 46). Schließlich werden durch den intensiven Dialog wertvolle Informationen zur Optimierung der eigenen Leistung gewonnen (vgl. Wallenburg 2004, S. 25).
Der intensive Einsatz von Kundenbindungsmaßnahmen kann aber auch negative Folgen haben, insbesondere für die Neukundengewinnung. Potentielle Abnehmer könnten eine gewisse Abhängigkeit antizipieren und den Anbieter daher meiden, um weiterhin flexibel zu sein (vgl. Braunstein 2001, S. 80). Ebenso könnten Kunden, die eine fortschreitende Intensivierung der Bindung empfinden, eine Gegenreaktion zeigen, indem sie verstärkt Kontakt zu anderen Anbietern anstreben (vgl. Plinke / Söllner 1999, S. 59 und 74f.). Der erwartete Nettonutzen einer Kundenbindungsmaßnahme ist also vor ihrer Durchführung zu prognostizieren und mit den Kosten der Maßnahme zu vergleichen (s. Abschnitt 5.2).
3.3 Einflussfaktoren
Als zentrale Ursache für das Auftreten von Kundenbindung wurde in zahlreichen Studien Kundenzufriedenheit identifiziert (vgl. Braunstein 2001, S. 91ff.). Zufriedenheit liegt nach dem Confirmation / Disconfirmation-Ansatz vor, wenn eine in Anspruch genommene Leistung dem Kunden eine Nutzenbefriedigung verschafft, die seinen Erwartungen entspricht oder diese übersteigt (vgl. Homburg / Faßnacht 2001, S. 447).
Doch Kundenzufriedenheit kann Kundenbindung nicht garantieren (vgl. Wallenburg 2004, S. 35). Immer wieder tritt das Phänomen auf, dass zufriedene Kunden den Anbieter wechseln bzw. unzufriedene bei diesem bleiben (vgl. Peter 1997, S. 107ff.). In der Literatur werden daher weitere Faktoren genannt, die direkt oder indirekt auf das Ausmaß der Kundenbindung wirken.
Zunächst sind in diesem Zusammenhang Wechselbarrieren zu nennen. Nach Peter (1997, S. 118) lassen sich diese nach ökonomischen, psychischen und sozialen Wechselbarrieren differenzieren. Erstere sind spezifische Investitionen in die Beziehung, welche bei einem Anbieterwechsel wertlos werden. Daneben sind sämtliche monetären Wechselkosten, wie etwa der Wegfall von Treuerabatten, als ökonomische Wechselbarrieren zu klassifizieren (vgl. Peter 1997, S. 118ff.). In der Literatur sind unterschiedliche Einschätzungen für deren Wirkungsstärke zu finden. Peter (1997, S. 232) ermittelte einen relativ großen Einfluss in einer Untersuchung von gewerblichen Abnehmern. Auch Georgi (2000, S. 195f.) hält ökonomische Wechselbarrieren für relevant. Wallenburg (2004, S. 236) kommt dagegen in seiner Studie im B2B-Logistikbereich zu dem Ergebnis, dass ökonomische Wechselbarrieren keinen Einfluss auf Kundenbindung haben. Begründung dafür ist die mangelnde innere Überzeugung, die hinter einem Festhalten an einem Anbieter aus rein finanziellen Gründen liegt (vgl. Tiedkte 2001, S. 128). In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass eine Wirkung vorhanden ist, die im Vergleich zu derjenigen der anderen Faktoren schwach ausgeprägt ist.
Psychische Wechselbarrieren lassen sich in Vertrauen und Identifikation aufteilen (vgl. Peter 1997, S. 120f.). Der Faktor Vertrauen setzt sich nach Ahlert et al. (2001, S. 288) aus Reputationsvertrauen (RV), Erfahrungsvertrauen (EV) und Affektivem Vertrauen (AV) zusammen. Das AV ist über eine gesamte Beziehungsdauer konstant und nicht vom Anbieter zu beeinflussen, da es die grundsätzliche Bereitschaft zu vertrauensvollem Handeln darstellt. Das RV ist vor allem zu Beginn einer Beziehung wichtig. Wird einem Dienstleister ein hohes RV entgegengebracht, wirkt dieses auf die Bereitschaft, eine Beziehung zu diesem aufzubauen. Im Verlauf der Beziehung nimmt die Bedeutung des RV ab und die des EV, welches durch die in der Interaktion gemachten Erfahrungen beeinflusst wird, zu (vgl. Ahlert et al. 2001, S. 289). Schmitz (2001, S. 7) zeigt ferner, dass wegen der Intangibilität von Dienstleistungen Informationsasymmetrien zwischen Anbieter und Abnehmer bestehen, welche durch Vertrauen seitens des Leistungsnehmers überwunden werden können. Die große Bedeutung von Vertrauen unterstreicht eine Studie über die Faktoren der Kundenbindung im Dienstleistungsbereich (vgl. Horstmann 1998, S. 90f.). Hierbei wurde „Zuverlässigkeit / Vertrauenswürdigkeit der Kundenbetreuer“ als wichtigste Einflussgröße neben „Preis- Nutzen-Relation“ ausgemacht.
Identifikation eines Kunden mit „seinem“ Dienstleister entsteht, wenn gemeinsame Werte vertreten werden (vgl. Peter 1997, S. 121). Ein Unternehmen steht in der Wahrnehmung des Kunden nicht nur für seine Leistungen im geschäftlichen Bereich, sondern auch für einen bestimmten Wertekatalog, der mehr oder weniger mit demjenigen des Kunden übereinstimmen kann. Werte, die von der eigenen Zielgruppe anstrebt werden, z. B. Unabhängigkeit, Umweltbewusstsein oder Ehrlichkeit, können von Unternehmen bewusst besetzt werden, um die Identifikation zu fördern. Die dadurch entstehenden Wechselkosten gehen darauf zurück, dass der Kunde persönlich einen Fit zwischen eigenen und fremden Vorstellungen wahrnimmt, den er bei den anderen Anbietern nicht verspürt. Im Sinne der Theorie der kognitiven Dissonanz, nach der ein Individuum stets ein Gleichgewicht zwischen Einstellung und Handeln anstrebt (vgl. Böcker / Helm 2003, S. 172), ist ein Wechsel somit unwahrscheinlich. Auch der soziale Druck aus dem Umfeld des Kunden, das sich im Idealfall ebenfalls mit dem Unternehmen identifiziert, wirkt als Wechselbarriere (vgl. Braunstein 2001, S. 79). Diese emotionalen Aspekte sind zwar im B2B-Bereich von geringer Bedeutung, jedoch auch hier nicht zu vernachlässigen (vgl. Bauer / von Brunn 1997, S. 637). Soziale Wechselbarrieren sind schließlich solche, die durch den persönlichen Kontakt im Verlauf der Dienstleistungserstellung entstehen (vgl. Braunstein 2001, S. 78f.). Dieser persönliche Kontakt ist bei Dienstleistungen stärker ausgeprägt als bei Konsumgütern und im B2B-Bereich von größerer Bedeutung als im B2C-Bereich. Daher ist insgesamt von einer relativ großen Bedeutung im hier vorgelegten Kundenbindungsmodell auszugehen.
Ein weiterer Einflussfaktor auf die Kundenbindung ist das Involvement (vgl. Scheffler 2001, S. 31). Je größer das Involvement, also die persönlich empfundene Wichtigkeit einer Art von Leistung (vgl. Böcker / Helm 2003, S. 157), desto eher tritt gegenüber Anbietern solcher Leistungen Kundenbindung auf. In mehreren empirischen Studien konnte dieser Zusammenhang nachgewiesen werden, wobei die genaue Kausalkette umstritten ist (vgl. Braunstein 2001, S. 86f.). Es wird hier davon ausgegangen, dass bei hochinvolvierten Kunden eine besonders stark ausgeprägte Risikoaversion besteht. Eine stabile Beziehung wird daher nicht zu Gunsten eines unbekannten Anbieters, der eine höhere Nutzenbefriedigung verspricht, aufgegeben. Im B2B-Bereich besteht das Involvement neben dem persönlichen Empfinden von Fach- und Machtpromotoren auch aus der relativen Wichtigkeit der bezogenen Leistung für das Unternehmen.
Eine gegenläufige Wirkung zeigt das verhaltenswissenschaftliche Konstrukt des Variety Seeking. Liegt Variety Seeking vor, so zieht ein Individuum allein aus dem Anbieterwechsel an sich einen positiven Nutzen. Dieser kann einen Nutzenverlust durch den Wechsel zum neuen Anbieter oder die Kosten des Überwindens von Wechselbarrieren übersteigen und damit Kundenbindung verhindern. Es ist anzunehmen, dass Variety Seeking vor allem bei geringwertigen Konsumgütern und weniger im B2B-Bereich auftritt (vgl. Braunstein 2001, S. 85). Auch wenn Peter (1997, S. 232) dennoch einen geringen Einfluss im gewerblichen Bereich sieht, wurde Variety Seeking in der Literatur bis auf diese Ausnahme nur in Untersuchungen des Konsumgüterbereichs herangezogen (vgl. Wallenburg 2004, S. 33), weshalb auch hier darauf verzichtet wird.
Die Attraktivität des Konkurrenzangebots wird bei manchen Studien als eigenständiger Einflussfaktor verwendet (vgl. Peter 1997, S. 193ff.; Wallenburg 2004, S. 116f.). Hier soll dies unterbleiben, da die Beurteilung eines Unternehmens aus Kundensicht stets relativ zum Wettbewerb geschieht und daher die Kundenzufriedenheit auch die Attraktivität des Konkurrenzangebots umfasst (vgl. Böcker / Helm 2003, S. 83).
Ein Aspekt, der vor allem den zukunftsgerichteten Elementen der Kundenbindung Rechnung tragen soll, ist das Verbesserungsstreben. Wallenburg (2004, S. 238) kann für diesen Faktor starken Einfluss im B2B-Logistikbereich nachweisen. Unter Verbesserungsstreben versteht er die Intensität der vom Anbieter erbrachten Optimierungsmaßnahmen des Logistiksystems des Kunden (vgl. Wallenburg 2004, S. 102), also Anstrengungen, die unternommen werden, um den Leistungserstellungsprozess und das Ergebnis im Zeitverlauf zu verbessern. Erneut ist die Wahrnehmung durch den Kunden entscheidend.
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- Quote paper
- Dipl.-Kfm. Malte Koch (Author), 2005, Maßnahmen der Kundenbindung im globalen Dienstleistungsbereich - insbesondere B2B-Logistikdienstleistungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/71992
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