In Zeiten des immer schärfer werdenden Verdrängungswettbewerbs, steigender Kundenanforderungen, austauschbarer Produkte und Dienstleistungen rückt die Bedeutung der Kundenbindung als wesentlicher Erfolgsfaktor stark in den Mittelpunkt neuer Geschäftsstrategien. Customer Relationship Management (kurz CRM) integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung, Entwicklung u.a.
Zielsetzung ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM- Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und der Lernbereitschaft der Mitarbeiter enthalten.
CRM etabliert sich als entscheidender Wettbewerbsfaktor, ihm wird ein enormer Stellenwert im Unternehmen zugemessen. Eine Steuerung und Steigerung des Unternehmenswertes wird ermöglicht. Das Geschäftmodell der Kundenzentrierung kann nur erfolgsversprechend sein, wenn eine ganzheitliche Kundenorientierung- sowohl intern als auch extern- gegeben ist. Die Denkweise im Unternehmen muss auf jeder Ebene verändert werden: CRM muss in allen, besonders den kundennahen Bereichen verstanden, gewollt und umgesetzt werden. Ein Unternehmen ist dann am erfolgreichsten, wenn die Zufriedenheit der Kunden in den Mittelpunkt der Geschäftsstrategie gestellt wird. Der Ansatz des CRM kann in die drei Bereiche der Strategie, der Organisation und der Technologie, bezogen auf den Kunden und die Unternehmensstruktur, eingeteilt werden. Im Folgenden werden oben genannte Eckpfeiler beschrieben und diskutiert. Kapitel 2 widmet sich der Strategie und den Konsequenzen, die CRM bei der Integration in das Unternehmen bewirkt. Die Organisation im dritten Kapitel baut auf der Strategie auf und beschreibt die Umsetzung dieser. Technische Komponenten werden im vierten Kapitel dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Customer Relationship Management als Strategie
2.1 Die Eckpunkte des Unternehmens verändern sich
2.1.1 Kundensegmente
2.1.2 Image
2.1.3 Produktlandschaft
2.1.4 Kundenschnittstellen
2.1.5 Lieferung, Verarbeitung, Rechnungswesen, Controlling
2.1.6 Vorraussetzungen für ein erfolgreiches CRM
2.2 Service als unterscheidendes Produkt der Konzerne
2.3 Der Kunde als treibender Faktor
2.3.1 Das optimale Preis-Leistungs-Verhältnis von Service und Ertrag
2.3.2 Der Mitarbeiter als entscheidendes Moment
2.4 Der Wettbewerb als treibender Aspekt
2.4.1 Errechnung des unterschiedlichen Kundenwertes
2.4.2 Der Unternehmenswert, gemessen am Kundensegmentwert
2.5 Strategische Aussagen des Unternehmens und deren Beeinflussung durch CRM
2.6 Segmentierungskriterien
2.6.1 Typische Standart-Segmentierung
2.7 Eigenschaften der Kundenschnittstellen
2.8 Kunden- und Marketingprozesse
3. Einleitung: operatives CRM- der Weg zum Kunden
3.1. Kundenschnittstellen
3.1.1. Internet
3.1.2. Prozesse der Kundenschnittstelle Internet
3.1.3. Fazit Kundenschnittstelle Internet
3.2. Call Center
3.2.1. Organisation eines Call Centers
3.3. Fazit Kundenschnittstellen
3.4. Prozesse
3.4.1. Kundenprozesse
3.4.2. Marketingprozesse
3.4.3. Auftragsmanagement
3.4.4. Internes Auftragsmanagement
3.4.5. Unterstützungsprozesse
3.4.6. Planungsprozesse
3.4.7. Messung/ Steuerung
3.4.8. Beschwerdemanagement
4. CRM – Technische Faktoren
4.1 Systemkomponenten
4.2.1 Dialogsysteme
4.2.2 Workflowsysteme
4.3.1 Analysetools
4.3.2 Data Warehouse
4.4. Unterstützungssysteme
4.4.1 ACD (Automatic Call Distribution)
4.4.2 CTI (Computer Telephony Integration)
Fazit:
5. Bibliographie
1. Einleitung
In Zeiten des immer schärfer werdenden Verdrängungswettbewerbs, steigender Kundenanforderungen, austauschbarer Produkte und Dienstleistungen rückt die Bedeutung der Kundenbindung als wesentlicher Erfolgsfaktor stark in den Mittelpunkt neuer Geschäftsstrategien.
Customer Relationship Management (kurz CRM) integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung, Entwicklung u.a.
Zielsetzung ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM- Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und der Lernbereitschaft der Mitarbeiter enthalten.
CRM etabliert sich als entscheidender Wettbewerbsfaktor, ihm wird ein enormer Stellenwert im Unternehmen zugemessen. Eine Steuerung und Steigerung des Unternehmenswertes wird ermöglicht. Das Geschäftmodell der Kundenzentrierung kann nur erfolgsversprechend sein, wenn eine ganzheitliche Kundenorientierung- sowohl intern als auch extern- gegeben ist. Die Denkweise im Unternehmen muss auf jeder Ebene verändert werden: CRM muss in allen, besonders den kundennahen Bereichen verstanden, gewollt und umgesetzt werden. Ein Unternehmen ist dann am erfolgreichsten, wenn die Zufriedenheit der Kunden in den Mittelpunkt der Geschäftsstrategie gestellt wird. Der Ansatz des CRM kann in die drei Bereiche der Strategie, der Organisation und der Technologie, bezogen auf den Kunden und die Unternehmensstruktur, eingeteilt werden. Im Folgenden werden oben genannte Eckpfeiler beschrieben und diskutiert.
Kapitel 2 widmet sich der Strategie und den Konsequenzen, die CRM bei der Integration in das Unternehmen bewirkt. Die Organisation im dritten Kapitel baut auf der Strategie auf und beschreibt die Umsetzung dieser. Technische Komponenten werden im vierten Kapitel dargestellt.
2. Customer Relationship Management als Strategie
2.1 Die Eckpunkte des Unternehmens verändern sich
CRM greift in allen Bereichen des Unternehmens. Soll ein erfolgreiches CRM in das Unternehmen integriert werden, so wird sich das Unternehmen in allen seinen strategischen Eckpunkten verändern.
2.1.1 Kundensegmente
Die Kundensegmente verschieben sich, außerdem wird deren individueller Wert erkannt.[1] Besonders der zweite Punkt stellt sich als durchaus lukrativ für das Unternehmen heraus, denn ein Betrieb, der den Wert der einzelnen Kundensegmente erkennen kann, hat die Möglichkeit, z.B. seine Marketingaktionen auf ertragreichere Segmente zu steuern. Diesen und andere Vorteile dessen werden noch näher beleuchtet werden.
2.1.2 Image
Das Image des Unternehmens erfährt einen positiven Schub. Eine positive Imageveränderung geht mit zufriedeneren Kunden einher. Besserer Service erlaubt konstant höhere Preise als die des Marktdurchschnittes. So kann beispielsweise „Miele“ seine Elektrogeräte teurer verkaufen, weil „Miele“ sich über Jahre hinweg ein „positives-Service-Image“ aufgebaut hat.
2.1.3 Produktlandschaft
Der Kunde erlebt Service heute als Teil des Produktes. Daraus folgt, dass eine Verbesserung des Services gleichzeitig eine Verbesserung des Produktes ist. Genau an diesem Punkt erfährt CRM seine Notwendigkeit. Denn um den individuell bestmöglichen Service im Massenmarkt anbieten zu können, muss die Unternehmensstrategie mit den dazugehörigen Bereichen: Marketing, Produktmanagement, etc., technische Entwicklungen und dessen Organisation in Einklang gebracht werden. Somit erweitert sich die Produktlandschaft.
Customer Relationship Management ist keine Kostensenkungsmaßnahme. Vielmehr wird es möglich durch eine sehr feine Selektion der Kundendaten, dem Kunden individueller zu begegnen und so die Kundenbasis effizienter zu nutzen. Indem die Kundendaten gesammelt werden wird eine Einteilung der Kunden in Kundensegmente möglich. Marketingaktionen werden gezielt auf ertragreichere Segmente ausgerichtet, es wird möglich den Streuverlust unter fünf Prozent[2] zu halten.
Später in diesem Kapitel wird darauf eingegangen, wie der Kundenwert berechnet werden kann.
2.1.4 Kundenschnittstellen
Durch die neuen und vernetzten Kundenschnittstellen ergeben sich mehr und differenziertere Zugangskanäle vom Untenehmen zum Kunden und vom Kunden zum Unternehmen. Das heißt, der Vertrieb im herkömmlichen Sinn wird ersetzt. Es wird keine einzelne Abteilung in der Unternehmensstruktur geben, die allein für den Vertrieb zuständig ist. Der Trend geht zu einer Anzahl von Kundenschnittstellen, die alle in unterschiedlicher Relation auf den Vertrieb des/ der Produkte/s fokussiert sein werden.
Dadurch, dass der Kunde selbst wählen kann, wie er an das Unternehmen herantritt, werden Hoheitsgebiete, wie die eines Vertreters bspw. beschnitten[3] und das Wissen über den Kunden wird, mit allen seinen positiven Folgen, transparenter. Im Bemühen die Kunden schneller und möglichst abschließend zu bedienen, wird außerdem viel Verwaltungsarbeit auf die Kundenschnittstellen verlagert.
Das oberste Ziel des Unternehmens ist sowohl Wachstum als auch die Steigerung des Ertrags. Wenn der Vertrieb auf die Kundenschnittstellen verlegt wird, so wird der Einkauf des Produktes für den Kunden so einfach wie möglich gestaltet.
2.1.5 Lieferung, Verarbeitung, Rechnungswesen, Controlling
Wird außerdem Transparenz in den Status der Lieferung des Produktes geschaffen, so haben Marktforschungsaktionen bewiesen, dass dies die Kundenzufriendenheit erhöht, auch wenn das Produkt verspätet eintrifft. Der Kunde erfährt ein Gefühl von Kontrolle.
Demzufolge sind auch die Bereiche Verarbeitung und Lieferung von CRM betroffen.
Indirekt betroffen sind auch das Rechnungswesen und das Controlling insofern, dass die Effizienz der Kundenschnittstellen besser überprüft werden kann.
2.1.6 Vorraussetzungen für ein erfolgreiches CRM
Diese Ausführungen belegen, dass sich das Unternehmen mit Einführung von CRM im Markt neu positioniert. Es muss also unbedingt im Vorfeld entschieden werden, wie sich die Strategien mit der des CRM optimal in Einklang bringen lassen.
Um dies gewährleisten zu können müssen die Entwicklungen des Marktumfeldes, sowie die damit verbundenen Erwartungen der Kunden beobachtet werden.
Customer Relationship Management kann demzufolge als innovative strategische Ausrichtung des Unternehmens verstanden werden, die letztlich zu einem steigenden Umsatz dessen führt. Bestätigend zu vorangegangenen Thesen, können verschiedenste Definitionen, wie zum Beispiel angeführte, herangezogen werden:
Unter CRM wird im Allgemeinen die umfassende Gestaltung der Anbieter-Kunden-Beziehung eines Unternehmens zu dessen Kunden und Interessen verstanden. CRM wird dabei als kundenorientierter Ansatz der Unternehmensführung aufgefasst. Es beinhaltet die Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf Interessen, Anforderungen und Präferenzen der Kunden, mit dem Ziel der optimalen Gestaltung langfristiger, partnerschaftlicher Kundenbeziehungen, um wirtschaftliche Vorteile zu generieren.[4]
2.2 Service als unterscheidendes Produkt der Konzerne
Service ist das entscheidende Produkt in gesättigten Märkten. Enger werdende Märkte und wachsender Konkurrenzdruck zwingen die Konzerne neue Strategien zu entwickeln den Kunden zu halten und neue Kunden zu gewinnen. So sind Betriebe wie z.B. die Telekom oder die Stadtwerke, deren Monopolstellung aufgehoben wurde nun abhängig von Faktoren, denen sie zuvor keine Aufmerksamkeit haben schenken müssen.
Der Markt ist in beiden Bereichen gesättigt, die Preise können nicht weiter gesenkt werden. Dieses Phänomen lässt sich mit dem „Tante Emma Laden“ vergleichen. Hier werden die erhöhten Preise durch den individuellen Kundenzugang gerechtfertigt.
Individueller Kundenzugang wird durch CRM-Instrumente auch im Massenmarkt möglich. Dies machen technische Entwicklungen im Kundenzugang und in der Auswertung der Kundendaten möglich. Um dem anspruchsvolleren Kunden angemessen begegnen zu können wird dieser und seine Bedürfnisse in das Zentrum der Kundenbetreuung gestellt. Dass diese Umorientierung zwingend notwendig ist, weil der Kunde stellvertretend für den gesamten Markt steht, belegt folgendes Zitat:
Kundenorientierung kann als spezielle Form der Marktorientierung interpretiert werden. Analog zur Marktorientierung beinhaltet kundenorientierte Unternehmensführung die Ausrichtung des unternehmerischen Handelns an den Anforderungen und Bedürfnissen von Kunden und Interessenten.[5]
Damit löst der Kundenzugang die Produkt- und Prozessorientiertheit ab.
Dies ist eine strategisch gesamtheitliche Neuorientierung.
2.3 Der Kunde als treibender Faktor
Die Verbreitung und die daraus resultierende Nutzung von „neuen“ technischen Produkten wie `Personal Computer` und `Mobiltelefon` geben dem Nutzer das Gefühl von Mündigkeit.[6]
Der Verbraucher hat nun die Möglichkeit seinen Geschäften, unabhängig von der Lokalität, nachzugehen. Aus diesen neuen Möglichkeiten wachsen Ideen, die sonst nicht erträumt wurden. Der Kunde gewinnt ein neues Selbstbewusstsein; bucht er beispielsweise heute eine Reise im Reisebüro, muss er nicht mehr darauf vertrauen, dass er das Angebot bekommen hat, in dem das beste Preis- Leistungs- Verhältnis herrscht. Er kann sich selbst im Internet vergewissern, ob er gut beraten wurde. Dass der Kunde diese Möglichkeit hat, zwingt in diesem Fall das Reisebüro den Kundenzugang optimal zu gestalten, weil in der Beratung nunmehr der einzige Vorteil des Reisenden besteht, die Leistungen des Reisebüros in Anspruch zu nehmen.
Ein weiterer Treiber von CRM liegt darin, dass der Kunde im ständig wachsenden Markt, Kontakte zu verschiedensten Unternehmen hat. Die Auswahl ist groß und neben dem Produkt, als entscheidendes Kriterium, wird der Kunde sich für die Firma entscheiden, die ihm das Gefühl gibt, dass er „ernst genommen wird“[7].
2.3.1 Das optimale Preis-Leistungs-Verhältnis von Service und Ertrag
Wichtig in diesem Zusammenhang ist für das Unternehmen zu berücksichtigen, dass steigender Service mit steigenden Kosten einhergeht. Diese dürfen den Wert des Services nicht überschreiten. Das heißt, dass die „personale Kundennähe“ in Abhängigkeit der „wirtschaftlichen Rentabilität“ betrachtet werden muss.
Unter personaler Kundennähe wird der Grad der persönlichen Interaktion zwischen Kunden und Anbietern verstanden. Die wirtschaftliche Rentabilität einer persönlichen Betreuung ist von einzellfallspezifischen Faktoren abhängig, z.B. von der Produktkomplexität, dem Auftragsvolumen oder der Bedeutung des Kunden.[8]
So ist ein funktionierendes Beschwerde- und Kündigungsrückholungsmanagement sicher sinnvoll, da ein kompetent gelöstes Problem den Kunden hält, bzw. den Kunden zu dem Unternehmen zurückführt.[9] Funktioniert dieses Management, so wird der Kunde zum Multiplikator. Das heißt, dass ein zufriedener Kunde (und derjenige, dessen Problem gelöst wurde ist in seiner Zufriedenheit kaum zu übertreffen) in seinem sozialen Umfeld gut von dem Konzern spricht. Eine bessere Werbung gibt es nicht. Das Vertrauen, welches der Konsument einer Aussage zuspricht, die von Bekannten, Freunden oder Kollegen geäußert wird, ist immer ungleich viel größer, als das, welches von einer Marketingaktion provoziert werden kann.
Eine ernst genommene Beschwerde kann außerdem Anstoß zur Innovation im Unternehmen selbst geben.
2.3.2 Der Mitarbeiter als entscheidendes Moment
Hierbei ergibt sich ein Problem: Wie erfahren ändert sich das Unternehmen mit Einführung von CRM grundlegend. Spätestens der vorangegangene Abschnitt hat jedoch deutlich gemacht, dass CRM keine abgeschlossene Erneuerung ist. Vielmehr soll der Betrieb sich auf den neuen Kundenzugang einlassen und immer danach handeln. Dies kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn der Mitarbeiter seine eigene Arbeit als sinnvoll ansieht.
„Die Vorbildfunktion der Unternehmensführung und des Managements wirkt sich entscheidend auf die Authentizität der Mitarbeiteridentifikation aus.“[10]
So ist es beispielsweise lohnend, den Mitarbeiter soweit zu schulen, dass er zu einem kompetenten, abschließenden Dialog mit dem Kunden fähig ist.
Daraus lässt sich schließen, dass die Investition in die Bildung der Mitarbeiter auf mehreren Ebenen Erfolg versprechend ist: Auf Seiten des Kunden wird eine erhöhte Kundenzufriedenheit festgestellt; der Mitarbeiter (hier einer Kundenschnittstelle) erreicht ein Maximum an Motivation; das Unternehmen erfährt einen positiven Imagezuwachs.
Berührungsängste mit neuen Systemen müssen abgebaut werden. Eine Standardisierung von Benutzeroberflächen kann bewirken, dass der Mitarbeiter technische Komponenten als Arbeitserleichterung empfindet, weil er z.B. mit „Windows“ auch im privaten Bereich zu tun hat. Er kann selbstständiger arbeiten.
2.4 Der Wettbewerb als treibender Aspekt
CRM erreicht seine besten Nutzungsmöglichkeiten in Märkten, in denen Wettbewerb herrscht. Hier ist die Kundenorientierung ausschlaggebend für den Erfolg. Um im Wettbewerb, in gesättigten Märkten, weiterhin bestehen zu können, ist es unumgänglich die Aufmerksamkeit der Kunden auf sich zu lenken. Der Kunde entscheidet sich nicht mehr nur für ihr Unternehmen, sondern auch gegen ein anderes.
Ausschlaggebend für den Erfolg ist also auch eine Optimierung des CRM-Aufwandes, gemessen am Kundenwert.
2.4.1 Errechnung des unterschiedlichen Kundenwertes
Servicequalität muss in Abhängigkeit zum Kundensegmentwert erfolgen. Hier ergibt sich die Möglichkeit den Kunden differenzierter und damit optimaler für die Steigerung des Ertrages und des Wachstums zu bedienen.
Ist der Kundensegmentwert berechnet, so werden Vertriebsmaßnahmen in Richtung der Segmente gesteuert, die am wertvollsten sind. CRM erlaubt beispielsweise „Call Center Agents zu erkennen, wann sie bei der Bedienung der Kunden besonders auf die Bedürfnisse eingehen müssen.“[11]
Zwischen dem Kunden und dem Unternehmen herrscht eine Wechselwirkung. Wie schon erwähnt, darf der Aufwand, der für den Kunden betrieben wird, nicht höher sein, als das, was der Kunde bereit ist zu investieren. Diese Investition wird wie folgt berechnet:
I. Aktueller Ertrag, berechnet aus: Ertrag der Produkte, die der Kunde kauft,
II. minus des Aufwandes dafür
III. plus des abgezinsten Ertrages, der für die Zukunft erwartet wird.
IV. Indirekt wird noch verrechnet: Einnahmen aus Werbeverträgen, Imagetransfer, Empfehlung
Ist der Aufwand, der für den Kunden betrieben wird größer, als der Ergebnisbeitrag des Kunden, so wird sich in einer Verlustzone bewegt. Dies muss unbedingt vermieden werden. Wird der Kunde mit möglichst wenig Aufwand möglicht effizient zufrieden gestellt, so geht die Gleichung optimal auf.
2.4.2 Der Unternehmenswert, gemessen am Kundensegmentwert
Die Bewertung der Kunden ist eine Möglichkeit, den Wert des Unternehmens zu ermitteln. An diesem Punkt wird besonders deutlich, das CRM darauf ausgerichtet ist, die Kundenbasis effizienter zu nutzen. Sollte das Unternehmen also nach Einführung von CRM über eine kleinere Kundenbasis verfügen, aber die ertragreicheren Segmente besser bedienen, so ist CRM auch erfolgreich eingesetzt worden.
[...]
[1] vgl.: Wehrmeister, Dierk: Customer Relationship Management. Kunden gewinnen und an das Unternehmen binden. Köln 2001, S. 67
[2] vgl.: Wehrmeister 2001: 74
[3] vgl.: Wehrmeister 2001: 74
[4] Schumacher, Jörg und Meyer, Matthias: Customer Relationship Management strukturiert dargestellt. Prozesse, Systeme, Technologien. Berlin Heidelberg 2004, S. 19
[5] Schumacher; Meyer 2004: 17
[6] vgl.: Wehrmeister 2001: 81
[7] vgl.: Wehrmeister 2001: 82
[8] Schumacher; Meyer 2004: 27
[9] vgl.: Pepels, Werner: Grundzüge des Beschwerdemanagement. In: Helmke, Stefan und Dangelmaier, Wilhelm: Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. Wiesbaden 2001, S. 119
[10] Schumacher; Meyer 2004: 20
[11] Wehrmeister 2001: 97
- Arbeit zitieren
- M.A. Baghira Karlos (Autor:in), 2004, Customer Relationship Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70570
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