Wir haben es momentan auf dem Arbeitsmarkt mit einer paradoxen Situation zu tun. Einerseits haben die Arbeitslosen die fünf Millionengrenze überschritten, auf der anderen Seite klagen Unternehmen über einen eklatanten Mangel an Fachkräften. Aus meiner Sicht lässt sich aus dieser Situation die These aufstellen, dass diejenigen die ohne Arbeit sind nicht die Qualifikation besitzen, die von Fachkräften in der heutigen Arbeitswelt erwartet werden. Das wäre Grund genug sich genauer mit Zielen, Inhalten und Methoden der beruflichen Qualifikation auseinander zu setzen.
Berufliche Bildung geht noch immer sehr stark auf die Vermittlung von Fachkenntnissen und fachspezifischem Methodenwissen aus. Sie bedient sich noch immer klassischer Lehrformen dem sogenannten Frontalunterricht, die durch Fremdbestimmung von Zielen und Inhalten sowie Passivität der Lernenden gekennzeichnet ist. Modernes Lernen setzt aber ein hohes Maß an Eigenkreativität, und Selbstverantwortung voraus. In einer sich stetig wandelnden Lebenswelt sind die Erwartungen eines globalen Arbeitsmarktes sehr hoch.
Handlungskompetenz, die sowohl fachbezogene Methodenkompetenz als auch personale, soziale und interkulturelle Kompetenz besitzen soll, lässt sich schlechter über die klassische Lehr/Lernmethode aneignen. Handeln lernt man nur durch Handeln. Für die Lehrenden egal ob aus Management oder Pädagogik bedeutet dies, auf der Grundlage handlungsorientierter didaktischer Konzepte Lernsituationen für eigenaktives und gemeinsames Lernen zu gestalten, in denen nicht Kenntnisse vermittelt, sondern Erkenntnisse gewonnen werden.
Inhaltsangabe
Vorwort
1.0 Warum Personalentwicklung?
1.1 Kundenerwartung und Personalentwicklung
1.2 Ziele von Personalentwicklung
2.0 Die Führungskraft als Personalentwickler
2.1 Arbeitszufriedenheit
3.0 Lernen in der Erwachsenenbildung
3.1 Lernende Organisation
4.0 Qualifiziertes Personal braucht Fortbildung
4.1 Fortbildung ist ein zentraler Baustein der Personalentwicklung
4.2 Personal und Organisationsentwicklung stehen im engen Kontext zur Finanzierung
4.3 Wie kann die Fortbildungsqualität evaluiert werden?
4.4 Fortbildungen müssen am Arbeitsplatz umgesetzt werden
4.5 Zusammenfassung
Schlusswort
Literatur
Vorwort
Wir haben es momentan auf dem Arbeitsmarkt mit einer paradoxen Situation zu tun. Einerseits haben die Arbeitslosen die fünf Millionengrenze überschritten, auf der anderen Seite klagen Unternehmen über einen eklatanten Mangel an Fachkräften. Aus meiner Sicht lässt sich aus dieser Situation die These aufstellen, dass diejenigen die ohne Arbeit sind nicht die Qualifikation besitzen, die von Fachkräften in der heutigen Arbeitswelt erwartet werden. Das wäre Grund genug sich genauer mit Zielen, Inhalten und Methoden der beruflichen Qualifikation auseinander zu setzen.
Betrachten wir die Bedingungen des Lernens und dessen Ziele, nämlich die Schaffung von Voraussetzungen für lebenslanges, formelles aber auch informelles Lernen müssen sich die Strukturen des Lernens in allen dafür vorgesehenen Instanzen grundlegend ändern. Mit einem Blick auf die Bildungslandschaft in Deutschland gewinnt man eher den Eindruck, dass diese eher dazu beiträgt, die Lust am Lernen zu unterdrücken und dadurch im Keim zu ersticken.
Berufliche Bildung geht noch immer sehr stark auf die Vermittlung von Fachkenntnissen und fachspezifischem Methodenwissen aus. Sie bedient sich noch immer klassischer Lehrformen dem sogenannten Frontalunterricht, die durch Fremdbestimmung von Zielen und Inhalten sowie Passivität der Lernenden gekennzeichnet ist. Modernes Lernen setzt aber ein hohes Maß an Eigenkreativität, und Selbstverantwortung voraus. In einer sich stetig wandelnden Lebenswelt sind die Erwartungen eines globalen Arbeitsmarktes sehr hoch.
Handlungskompetenz, die sowohl fachbezogene Methodenkompetenz als auch personale, soziale und interkulturelle Kompetenz besitzen soll, lässt sich schlechter über die klassische Lehr/Lernmethode aneignen. Handeln lernt man nur durch Handeln. Für die Lehrenden egal ob aus Management oder Pädagogik bedeutet dies, auf der Grundlage handlungsorientierter didaktischer Konzepte Lernsituationen für eigenaktives und gemeinsames Lernen zu gestalten, in denen nicht Kenntnisse vermittelt, sondern Erkenntnisse gewonnen werden.
1.0 Warum Personalentwicklung?
Feuerstein und Badura beschreiben in ihrem Gutachten „Patientenorientierung durch Gesundheitsförderung im Krankenhaus, zur Technisierung, Organisationsabwicklung, Arbeitsbelastung und Humanität im modernen Medizinbetrieb“ (1991,) drei Formen der Gesundheitsförderung im vernetzten System Krankenhaus:
- Gesundheitsförderung durch Organisationsgestaltung
- Gesundheitsförderung durch Technikgestaltung
- Gesundheitsförderung durch Personalentwicklung
Hierbei verknüpfen sie Ausgehend von den Schlüsselkonzepten Gesundheit, Sozialisation, Entwicklung und Lernen den Schwerpunkt ihrer Argumentationslinie auf Personalentwicklung durch Arbeits- und Organisationsgestaltung. Hierbei seien insbesondere die dynamische und partizipative Arbeitsgestaltung erwähnt.
Ausgehend von dem Begriff der „strategischen Personalentwicklung“, die die Verantwortung der Führung für die Geführten sowie für die Gestaltung des kulturellen Codes problematisiert und Entwicklung und Lernen zentral ins Blickfeld führt, kann man sagen, dass Personalentwicklung eine strategische Funktion der Personalarbeit ist. (vgl. Wunderer 1993)
Ein Krankenhaus muss die Gesundheit seiner Mitarbeiter in Arbeits- und Organisationsgestaltungsmaßnahmen reflektieren und in Personalentwicklungs-Bildungsmaßnehmen berücksichtigen die aber langfristig konzeptualisiert und evaluiert werden müssen.
Betrachtet man bestehende Defizite im Personalwesen die sich wie folgt beschreiben lassen, wird deutlich dass aus der Diskussion um den sogenannten Wertewandel vor dem Hintergrund des Personalnotstandes praktische Relevanzen ableiten lassen.
- fehlende, auf die Zukunft gerichtete Grundkonzepte und Leitbilder
- fehlende präventive Personalentwicklung(splanung)
- fehlende oder mangelhafte strategische und institutionalisierte Form der Aus, Fort- und Weiterbildung
- fehlende oder unzureichende Personalpflege sowie deren Betreuung
- fehlendes Personalcontrolling, Personalbildungscontrolling.
Eichhorn (1993) bezeichnet Krankenhausversorgung als einen interaktiven und offenen Prozess mit komplexen Beziehungen und differenziertem Mitteleinsatz, gesteuert von ärztlichen und pflegerischen Entscheidungen ausgerichtet auf den Patienten. Hierbei soll das Ziel sein durch ärztliche und pflegerische Hilfestellung den einzelnen Patienten zu unterstützen, seine Gesundheit zu erhalten oder wiederherzustellen. Hierbei geht es um die Entwicklung einer interdisziplinären Zusammenarbeit, die nur mit einer „gesunden“ Personalplanung erreicht werden kann.
1.1 Kundenerwartung und Personalentwicklung
Um Ziele zu erreichen, muss man sie erst formulieren können. Gerhard Rhode, Kaufmännischer Direktor der Klinik für Tumorbiologie in Freiburg äußerte 1996 auf einer Tagung:
„ Servicequalität ist ein Differenzierungs- und Profilierungsinstrument: im Service liegt die Change zu einem längerfristigen Wettbewerbsvorteil“.
Durch die Einflußnahmemöglichkeit auf das Einweißungsverhalten des Haus-/Klinikarztes (der Kunde kann wählen) und der überproportionalen steigenden Konkurrenzsituation zwischen den Krankenhäusern bei gleichzeitigem Kostendruck, wird deutlich, dass ein Umdenken von Seiten der Angestellten stattfinden muss. Der Dienstleistungsgedanke ist in sozialen Einrichtungen noch wenig verbreitet. Dabei stehen die Pflegenden an zentraler Stelle. Durch sie werden das Leitbild und die Qualität der Einrichtung übertragen. Organisations- und Servicequalität sind die Hauptpfeiler eines Customer Care Managements.
1.2 Ziele von Personalentwicklung
Um die zunehmende Komplexität der beruflichen Umwelt zu begreifen muss eine Förderung der Handlungskompetenz statt finden. Zielgerichtetes, selbstbewusstes, reflektiertes verantwortliches Handeln kann nur durch die dafür notwendige Kompetenz umgesetzt werden.
Entwicklung, d.h. Erweiterung und oder Vertiefung des krankenhausinternen Angebotes an Ausbildung, Einarbeitung, Fortbildung, Weiterbildung, und Umschulung von Personal ist über die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit des Personals messbar.
Sonntag (et al. 1992) unterteilt pragmatisch die Personalentwicklung in drei Kompetenzbereiche:
- Fach/Methodenkompetenz (Für die Förderung von Fach/Methodenkompetenz gilt es, spezifische berufliche Fertigkeiten und Kenntnisse zu entwickeln, sowie kognitive Fähigkeiten zu fördern um situationsübergreifend, flexibel Problemsituationen lösen und entscheiden zu können).
- Sozialkompetenz (Hierbei geht es um die Förderung kommunikativer und kooperativer Verhaltensweisen von Organisationsmitgliedern. Ziel ist es, Interaktionsprozesse von Gruppenmitgliedern während ihrer Arbeitssituation zu optimieren).
- Personale Kompetenz (Hier beschreibt Sonntag et al 1992 persönlichkeitsbezogene Dispositionen, die sich in Einstellungen, Wertehaltungen, Bedürfnissen Motiven usw. äußern. Förderung personaler Kompetenzen bedeutet sowohl Selbstwahrnehmung und das bewusste Reflektieren eigener Fähigkeiten als auch motivatonale und emotionale Hintergründe zu betrachten).
Hierbei wird deutlich, dass nicht nur Organisationen sich fortwährend neu entwickeln müssen, sondern dass Personal ebenfalls in der Pflicht der Fortbildung steht.
Hierbei könnte ein Personalentwicklungsbeauftragter für den Pflegebereich benannt werden, der koordinierte strategische Maßnahmen entwickelt, die mit dem Klinik- und Verwaltungsbild, sowohl dem Pflegeleitbild harmonieren.
2.0 Die Führungskraft als Personalentwickler
Gerade in den Zeiten des Wandels haben Führungskräfte eine besondere Verantwortung zu tragen. Mehr den je gilt es, die strategische Ausrichtung und Zielorientiertheit zu erhalten bzw. zu optimieren. Bei der Personalentwicklung als Führungsaufgabe geht es nicht nur darum, die administrativen Vorgänge der Personaleinstellung oder Fortbildungsfreistellung zu managen, sondern sie sollten zukunftsorientiert planen und organisieren können. Um Menschen in ihrer Leistungserbringung unterstützen zu können, haben Führungskräfte Aufgaben wie: Ziele festlegen, Aufgaben delegieren, Feedback geben, Mitarbeiter informieren usw.
In Personalentwicklungskonzepte fließen Informationen über die Beschäftigten (Eignungs- und Fähigkeitsprofile, Potentiale, und Entwicklungswünsche der Mitarbeiter), über die Organisation (Ziele und Anforderungen) und Kenntnisse über den Markt (Entwicklung und Erfordernisse) ein.
Hierbei muss zwischen Personalentwicklungs-– Instrumenten, die der Erhebung von Erhebungen und Analysen dieser Informationen dienen und Personalentwicklungs-– Maßnahmen, die zur Erfüllung des Personalbedarfs dienen unterschieden werden.
2.1 Arbeitszufriedenheit
Die Interaktionsqualität zwischen Mitarbeiter und Patienten kann nicht nur auf eine funktionierende Pflege – Patienten Beziehung hindeuten und hat ihren Ursprung nicht nur Aufgrund erworbener Sozialisationsmechanismen von Seiten des Mitarbeiters. Ebenso abhängig ist diese Qualität von der Interaktion des Personales untereinander. Aus der Kultur eines Krankenhauses, die Art der Personalführung, die Fähigkeit Konflikte zwischen Mitarbeitern gleicher und unterschiedlicher Berufsgruppen und Hierarchieebenen zu lösen, können Quellen entstehen, bei denen sich ein Commitment der Mitarbeiter zu „ihrem“ Krankenhaus, zu „ihrer“ Führung, zu „ihrer“ Station ableiten lässt. Aus dieser Quelle wächst Arbeitszufriedenheit und hier entstehen Umgangskulturen die eine kunden- und mitarbeiterorientierte Pflege zulässt. In der Pflege können Mitarbeiter längerfristig nur erfolgreich sein, wenn sie selbst erfahren, was es bedeutet als ganzer Mensch ernst genommen zu werden. Hier darf die Qualität des einzelnen nicht nur auf die fachliche Ebene gedrückt werden. Eine gesunde Unternehmenskultur in einer sozialen Einrichtung, gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit sich zu orientieren und einzubringen. Hierbei kann eine interessierte, kritik- und damit lernfähige Persönlichkeit entstehen.
Schon seit längerem hat der alleinige finanzielle Anreiz zu mehr Leistung an Bedeutung verloren. Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima und die dadurch gewonnene soziale Anerkennung geben dem Mitarbeiter eine Bestätigung, dass seine Tätigkeit nicht nur des Entgeldes wegen umgesetzt wird.
Hiermit möchte ich zum zweiten Teil meiner Arbeit überleiten. Gerade im Gesundheitsbereich kam es in den letzten 10 Jahren zu einer immer schnelleren Neuerung von Wissen. Immer wieder führten Gesetzesänderungen und -erneuerrungen zu Handlungsunsicherheiten unter den Pflegenden. Doch nach welchen Methoden des Lernens geht man vor? Mitarbeiter sind Erwachsene, daher müssen erwachsenengemäße Lehr-Lernformen gewählt werden.
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