Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht einerseits darin, alle derzeit bestehenden nachhaltigen integrierten Systeme und Systemversuche in einem Werk zusammengefasst vorzustellen und aufzuarbeiten und andererseits, am Ende der Arbeit alle behandelten Managementsysteme anhand bestimmter, von uns festgelegter Kriterien zu vergleichen, um Gemeinsamkeiten und Differenzen feststellen zu können.
In Bezug auf isolierte und integrierte Managementsysteme existiert eine große Bandbreite an Systemen und entsprechender Literatur. Jedoch wurde in letzter Zeit, wie bereits zuvor erwähnt, das große Wertschöpfungspotenzial von integrierten Managementsystemen zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit erkannt. Allerdings ist in diesem Bereich der Forschungsstand und dementsprechend die Literatur noch nicht sehr ausgereift.
Während im Zusammenhang mit Managementsystemen zur Integration von Nachhaltigkeit versucht wurde, alle derzeit existierenden und sich im Aufbau befindlichen Ansätze zu erfassen, wurde im Bereich der integrierten Managementsysteme einerseits eine Auswahl der bekanntesten und wichtigsten Systeme vorgenommen und andererseits jene Systeme vorgestellt, auf denen nachhaltige integrierte Systeme aufbauen.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 HINTERGRUND & PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT UND THEMATISCHE ABGRENZUNG
1.3 GEDANKLICHER AUFBAU DER ARBEIT
2 NACHHALTIGE ENTWICKLUNG
2.1 GESCHICHTE DER NACHHALTIGEN ENTWICKLUNG
2.1.1 CLUB OF ROME
2.1.2 BRUNDTLAND-BERICHT
2.1.3 WEG VON RIO 1992 BIS JOHANNESBURG 2002 (THE JOURNEY OF HOPE)
2.2 DEFINITORISCHE BEGRIFFSGRUNDLAGE
2.3 GRÜNDE FÜR NACHHALTIGKEIT
2.4 SÄULEN DER NACHHALTIGKEIT
2.4.1 ÖKONOMISCHE SÄULE
2.4.2 ÖKOLOGISCHE SÄULE
2.4.3 SOZIALE SÄULE
2.5 UMSETZUNG VON UNTERNEHMERISCHER NACHHALTIGKEIT
2.5.1 VERHALTENSASPEKTE BEI DER UMSETZUNG
2.5.1.1 Menschenbild der Nachhaltigkeit – der „homo sustinens“
2.5.1.2 Der Homo sustinens in der betriebswirtschaftlichen Umsetzung
2.5.1.3 Unternehmenskultur
2.5.2 ORGANISATIONALES LERNEN ZUR UMSETZUNG
2.5.2.1 Organisationales Lernen nach Brühl (2004)
2.5.2.2 Organisationales Lernen nach Argyris (1994)
2.5.2.3 Organisationales Lernen nach Schön (1983)
2.5.3 STRATEGIEN ZUR UMSETZUNG
2.5.3.1 Effizienzstrategie
2.5.3.2 Konsistenzstrategie
2.5.3.3 Suffizienzstrategie
2.5.4 NACHHALTIGKEITSORIENTIERTE WETTBEWERBSSTRATEGIEN
2.5.4.1 Strategietyp „sicher“: Verminderung beziehungsweise Beherrschung von Risiken
2.5.4.2 Strategietyp „glaubwürdig“: Verbesserung von Image und Reputation
2.5.4.3 Strategietyp „effizient“: Verbesserung von Produktivität und Effizienz
2.5.4.4 Strategietyp „innovativ“: Differenzierung im Markt
2.5.4.5 Strategietyp „transformativ“: Nachhaltige Marktentwicklung
2.5.5 SYSTEME ZUR UMSETZUNG
3 EINFÜHRUNG IN DIE MANAGEMENTSYSTEME
3.1 DEFINITORISCHE ABGRENZUNG MANAGEMENTSYSTEM
3.2 UMWELTMANAGEMENTSYSTEME
3.2.1 EMAS – BETRIEBLICHES UMWELTMANAGEMENTSYSTEM
3.2.2 ISO 14001
3.2.3 UNTERSCHIEDE EMAS UND ISO 14001
3.3 MANAGEMENTSYSTEME FÜR DIE SOZIALE DIMENSION DER NACHHALTIGKEIT
3.3.1 ARBEITSSICHERHEITSMANAGEMENT, GESUNDHEITSSCHUTZ
3.3.2 SOCIAL ACCOUNTABILITY 8000
3.3.3 ACCOUNT ABILITY 1000
3.4 QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEME
3.4.1 EINFÜHRUNG IN DAS QUALITÄTSMANAGEMENT
3.4.2 MOTIVE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON QUALITÄTSMANAGEMENT
3.4.3 BEGRIFFSERKLÄRUNG „QUALITÄT“
4 INTEGRIERTE MANAGEMENTSYSTEME
4.1 ENTWICKLUNG
4.2 DEFINITORISCHE ABGRENZUNG UND VORTEILE EINER INTEGRATION
4.3 FORMEN DER INTEGRATION
4.3.1 PARTIELLE INTEGRATION
4.3.2 PROZESSORIENTIERTE INTEGRATION
4.3.3 SYSTEMÜBERGREIFENDE INTEGRATION
4.4 VORREITERMODELLE FÜR INTEGRIERTES MANAGEMENT
4.4.1 ST. GALLER MANAGEMENT-MODELL
4.4.2 MODELL DER STRATEGISCHEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG NACH HINTERHUBER
4.5 KRITIK AN INTEGRIERTEN MANAGEMENTSYSTEMEN
4.6 NEUE GENERATION VON INTEGRIERTEN MANAGEMENTSYSTEMEN
4.6.1 GENERIC MANAGEMENT SYSTEMS
4.6.2 NACHHALTIGKEITSMANAGEMENTSYSTEME
4.6.2.1 Faktoren für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg
5 NACHHALTIGKEITSMANAGEMENTSYSTEME UND IHRE ZU GRUNDE LIEGENDEN MODELLE
5.1 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
5.1.1 ANFORDERUNGEN AN QUALITÄTSSICHERUNGSSYSTEME
5.1.2 TRAGENDE ELEMENTE EINES QUALITÄTSSICHERUNGSSYSTEMS
5.1.3 TRAGENDE ELEMENTE BEI DER UMSETZUNG EINES TQM-MODELLS
5.1.3.1 Kundenorientierung
5.1.3.2 Führungsqualität
5.1.3.3 Risk-Management
5.1.3.4 Zielsetzungen und Maßnahmen in den verschiedenen Stadien der Herstellung
5.1.4 IMPLEMENTIERUNG VON TQM
5.1.5 UMSETZUNGSMODELLE VON TOTAL QUALITY MANAGEMENT
5.1.5.1 Kulturtypus
5.1.5.2 Lean-Management
5.1.5.3 Kaizen
5.1.5.4 European Quality Award als Umsetzung des TQM-Konzepts
5.1.5.5 Normen für die Qualitätssicherung, Zertifizierung
5.1.6 TQM ALS INTEGRATIVES MANAGEMENTKONZEPT
5.1.7 ÜBERBLICK
5.1.8 TOTAL QUALITY ENVIRONMENTAL MANAGEMENT
5.1.8.1 Basiselemente von TQEM
5.1.8.2 Implementierung eines TQEM-Programms
5.1.8.3 Verwendung von TQEM-Daten
5.1.8.4 Benchmarking
5.1.8.5 Reporting
5.2 EFQM–MODELL
5.2.1 ZWECKE DES EFQM-MODELLS
5.2.2 AUFBAU DES MODELLS
5.2.3 ÜBERBLICK
5.2.3.1 EFQM als integratives Modell
5.2.3.2 Improved EFQM-Modell
5.2.4 S-EFQM-MODELL
5.2.4.1 Aufbau
5.2.4.2 Implementierung
5.2.4.3 Zusammenfassung
5.3 BALANCED SCORECARD
5.3.1 GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD
5.3.1.1 Ausgewogenheit
5.3.1.2 Strategie und strategische Planung
5.3.2 ZIELSETZUNGEN DER BALANCED SCORECARD
5.3.3 KENNZAHLENSYSTEME
5.3.3.1 Definitorische Abgrenzung
5.3.3.2 Gründe für den Einsatz von Kennzahlensystemen
5.3.3.3 Kennzahlen in der Balanced Scorecard
5.3.4 AUFBAU DES MODELLS - PERSPEKTIVEN DER BALANCED SCORECARD
5.3.4.1 Kundenperspektive
5.3.4.2 Mitarbeiter- und Potenzialperspektive
5.3.4.3 Prozessperspektive
5.3.4.4 Finanzperspektive
5.3.5 UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG
5.3.5.1 Probleme bei der Umsetzung
5.3.6 BALANCED SCORECARD UND TOTAL QUALITY MANAGEMENT
5.3.7 DIE SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD
5.3.7.1 Grundsätzliches
5.3.7.2 Methodische Ansätze einer Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.2.1 Sustainability Balanced Scorecard für ein wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement
5.3.7.2.2 Nachhaltigkeitsstrategien umsetzen mit einer Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.3 Formulierung einer Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.4 Das Instrument Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.4.1 Die nachhaltige Lern- und Entwicklungsperspektive
5.3.7.4.2 Die nachhaltige Prozessperspektive
5.3.7.4.3 Die nachhaltige Kundenperspektive
5.3.7.4.4 Die nachhaltige Finanzperspektive
5.3.7.4.5 Die Gesellschaftsperspektive
5.3.7.4.6 Die Strategy Map der Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.5 Integration einer Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.5.1 Integration in die klassische Balanced Scorecard
5.3.7.5.2 Integration auf unterschiedlichen Organisationsebenen
5.3.7.6 Sustainability Balanced Scorecards und nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien
5.3.7.6.1 Sustainability Balanced Scorecard und die Verminderung beziehungsweise Beherrschung von Risiken
5.3.7.6.2 Sustainability Balanced Scorecard und die Verbesserung von Image und Reputation
5.3.7.6.3 Sustainability Balanced Scorecard und die Verbesserung von Effizienz und Produktivität
5.3.7.6.4 Sustainability Balanced Scorecard und die Differenzierung im Markt
5.3.7.6.5 Sustainability Balanced Scorecard und nachhaltige Marktentwicklung
5.3.7.7 Grenzen eines wettbewerbstechnischen Ansatzes in Bezug auf die Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.8 Zusammenfassende Überlegungen und kritische Anmerkungen
5.4 PROJECT SIGMA
5.4.1 SIGMA GUIDING PRINCIPLES
5.4.2 SIGMA MANAGEMENT FRAMEWORK
5.4.2.1 Leadership & Vision
5.4.2.2 Planning
5.4.2.3 Delivery
5.4.2.4 Monitor, Review & Report
5.4.3 SIGMA TOOLKIT
5.4.3.1 SIGMA Sustainability Scorecard
5.4.3.2 SIGMA Compatibility Tool
5.5 EUROPEAN CORPORATE SUSTAINABILITY FRAMEWORK
5.5.1 SQEME-METHODE
5.5.2 CASCADE APPROACH
5.5.2.1 Framing
5.5.2.2 Alignment
5.5.2.3 Deployment
5.5.3 MANAGEMENT TOOLS
5.6 ÖNORM S 2095 TEIL 1
5.7 VDI RICHTLINIE 4070 BLATT 1
6 ZUKUNFTSAUSBLICK
7 FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie integrierte Managementsysteme als Instrumente dienen können, um nachhaltige Unternehmensstrategien effektiv in die betriebliche Praxis umzusetzen. Dabei wird analysiert, wie unterschiedliche Systeme wie TQM, EFQM und die Balanced Scorecard durch die Integration ökologischer, sozialer und ökonomischer Dimensionen den langfristigen Unternehmenserfolg sichern können.
- Entwicklung und Grundlagen der Nachhaltigkeit im unternehmerischen Kontext
- Vergleich von klassischen und integrierten Managementsystemen
- Analyse spezieller Nachhaltigkeitsmodelle wie SBSC und Project SIGMA
- Evaluation von Strategien zur Implementierung von CSR und "Business Excellence"
Auszug aus dem Buch
1.1 Hintergrund & Problemstellung
Bereits Ende der 1980er Jahre rückte die Diskussion hinsichtlich ökologischer Problemfelder, auch in Zusammenhang mit unternehmerischen Tätigkeiten, immer mehr in den Vordergrund. Diese Komponente wurde im Laufe der Jahre um soziale Themen erweitert. Den Unternehmen wurde bewusst, dass langfristiger wirtschaftlicher Erfolg untrennbar mit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in den unterschiedlichsten Ausprägungen verknüpft ist. Daraufhin wurde in den letzten Jahren der Ruf nach ökologischer, sozialer und ökonomischer Balance im Rahmen der Unternehmensführung immer lauter. Dass sich dem die Wirtschaft nicht entziehen kann, wird durch Schlagworte wie Übernutzung von nicht-erneuerbaren Ressourcen, beginnende Klimaveränderung, soziale Ungerechtigkeit und Wandel in der Gesellschaftsstruktur immer deutlicher. Gründe der Unternehmen für die Verfolgung des Nachhaltigkeitsgedankens sind zum einen Wettbewerbsvorteile auf Grund von Marktveränderungen durch Globalisierung, stärkerem Konkurrenzdruck sowie Erhöhung des Stellenwerts von Humankapital und zum anderen Entdeckung von Kosteneinsparungspotenzialen.
Anfangs wurden isolierte Managementsysteme eingesetzt, um ökologische Belange zu managen. Später wurden isolierte Systeme entwickelt, die den Schwerpunkt auf die soziale Komponente legten. In weiterer Folge wurden integrierte Systeme wie beispielsweise Total Quality Management entwickelt, die Schwerpunkte auf für Unternehmen wichtige Bereiche setzen. Da sich jedoch immer klarer abzeichnete, dass diese Systeme die drei Säulen der nachhaltigen Entwicklung (Ökologie, Soziales, Ökonomie) nicht in gleichwertigem Umfang einbeziehen und berücksichtigen, wurde die Entwicklung nachhaltiger integrierter Managementsysteme forciert, im Rahmen derer eine optimale Balance der drei Säulen der Nachhaltigkeit innerhalb des Unternehmens erreicht werden kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Definiert den Hintergrund der Nachhaltigkeitsdebatte in Unternehmen und umreißt die Zielsetzung der Arbeit, die bestehende Managementsysteme auf ihre Integrationstauglichkeit hin untersucht.
2 NACHHALTIGE ENTWICKLUNG: Erläutert die historische Entwicklung des Nachhaltigkeitsbegriffs, die drei Säulen der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Ökologie, Soziales) sowie Ansätze zur strategischen Umsetzung im Unternehmen.
3 EINFÜHRUNG IN DIE MANAGEMENTSYSTEME: Beschreibt die Grundlagen klassischer Managementsysteme (Umwelt, Soziales, Qualität) und deren Beitrag zur Prozessoptimierung.
4 INTEGRIERTE MANAGEMENTSYSTEME: Analysiert die Notwendigkeit und Formen der Integration isolierter Managementsysteme sowie die Kritik an diesen Ansätzen und stellt neue generische Managementansätze vor.
5 NACHHALTIGKEITSMANAGEMENTSYSTEME UND IHRE ZU GRUNDE LIEGENDEN MODELLE: Detaillierte Untersuchung spezifischer Systeme wie TQM, EFQM, Balanced Scorecard (SBSC), Project SIGMA und weiterer Frameworks hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeitsorientierung.
6 ZUKUNFTSAUSBLICK: Prognostiziert die zunehmende Bedeutung integrierter Managementsysteme als Instrument der Unternehmensentwicklung.
7 FAZIT: Fasst die Ergebnisse der Arbeit in einer vergleichenden Übersicht der analysierten Nachhaltigkeitsmanagementsysteme zusammen.
Schlüsselwörter
Nachhaltigkeit, Integrierte Managementsysteme, Total Quality Management, EFQM-Modell, Balanced Scorecard, Sustainability Balanced Scorecard, CSR, Unternehmensführung, Prozessorientierung, Umweltschutz, Stakeholder, Wettbewerbsstrategien, Organisationsentwicklung, Ressourceneffizienz, Zertifizierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen durch integrierte Managementsysteme den Nachhaltigkeitsgedanken (Ökologie, Soziales, Ökonomie) effektiv in ihre Unternehmensstrategien und Prozesse einbinden können.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentrale Themen sind die historische Entwicklung des Nachhaltigkeitsbegriffs, der Wandel von isolierten zu integrierten Managementsystemen sowie spezifische Modelle zur Implementierung unternehmerischer Nachhaltigkeit.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, derzeit existierende nachhaltige integrierte Managementsysteme zu systematisieren, aufzuarbeiten und anhand definierter Kriterien auf ihre Gemeinsamkeiten und Differenzen hin zu vergleichen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer umfassenden Literaturanalyse und dem theoretischen Vergleich verschiedener Management-Frameworks sowie deren Anwendungskontexten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung der theoretischen Grundlagen der Nachhaltigkeit, eine Einführung in klassische Managementsysteme, die Analyse der Systemintegration und die detaillierte Vorstellung spezifischer Nachhaltigkeitsmanagementsysteme wie SBSC und Project SIGMA.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Nachhaltigkeit, Integrierte Managementsysteme, TQM, SBSC, Stakeholder-Management und Business Excellence.
Wie unterscheidet sich die "Sustainability Balanced Scorecard" (SBSC) von der klassischen Balanced Scorecard?
Während die klassische Variante primär auf finanzielle und marktbezogene Aspekte fokussiert, erweitert die SBSC das Modell um ökologische und soziale Dimensionen, um eine ganzheitliche Steuerung zu ermöglichen.
Welche Rolle spielt das "Total Quality Environmental Management" (TQEM)?
TQEM fungiert als ein auf das Modell des TQM aufbauender Ansatz, der den Umweltschutz gezielt als Kernstrategie in das Qualitätsmanagement integriert.
- Quote paper
- Angelika Salzgeber (Author), Teresa Neumayr (Author), 2007, Integrierte Managementsysteme als Instrument zur Implementierung und Umsetzung nachhaltiger Unternehmensstrategien, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70490
