Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht einerseits darin, alle derzeit bestehenden nachhaltigen integrierten Systeme und Systemversuche in einem Werk zusammengefasst vorzustellen und aufzuarbeiten und andererseits, am Ende der Arbeit alle behandelten Managementsysteme anhand bestimmter, von uns festgelegter Kriterien zu vergleichen, um Gemeinsamkeiten und Differenzen feststellen zu können.
In Bezug auf isolierte und integrierte Managementsysteme existiert eine große Bandbreite an Systemen und entsprechender Literatur. Jedoch wurde in letzter Zeit, wie bereits zuvor erwähnt, das große Wertschöpfungspotenzial von integrierten Managementsystemen zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit erkannt. Allerdings ist in diesem Bereich der Forschungsstand und dementsprechend die Literatur noch nicht sehr ausgereift.
Während im Zusammenhang mit Managementsystemen zur Integration von Nachhaltigkeit versucht wurde, alle derzeit existierenden und sich im Aufbau befindlichen Ansätze zu erfassen, wurde im Bereich der integrierten Managementsysteme einerseits eine Auswahl der bekanntesten und wichtigsten Systeme vorgenommen und andererseits jene Systeme vorgestellt, auf denen nachhaltige integrierte Systeme aufbauen.

Extracto

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund & Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit und thematische Abgrenzung
1.3 Gedanklicher Aufbau der Arbeit

2 Nachhaltige Entwicklung
2.1 Geschichte der nachhaltigen Entwicklung
2.1.1 Club of Rome
2.1.2 Brundtland-Bericht
2.1.3 Weg von Rio 1992 bis Johannesburg 2002 (The Journey of Hope)
2.2 Definitorische Begriffsgrundlage
2.3 Gründe für Nachhaltigkeit
2.4 Säulen der Nachhaltigkeit
2.4.1 Ökonomische Säule
2.4.2 Ökologische Säule
2.4.3 Soziale Säule
2.5 Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.5.1 Verhaltensaspekte bei der Umsetzung
2.5.1.1 Menschenbild der Nachhaltigkeit – der „homo sustinens“
2.5.1.2 Der Homo sustinens in der betriebswirtschaftlichen Umsetzung
2.5.1.3 Unternehmenskultur
2.5.2 Organisationales Lernen zur Umsetzung
2.5.2.1 Organisationales Lernen nach Brühl (2004)
2.5.2.2 Organisationales Lernen nach Argyris (1994)
2.5.2.3 Organisationales Lernen nach Schön (1983)
2.5.3 Strategien zur Umsetzung
2.5.3.1 Effizienzstrategie
2.5.3.2 Konsistenzstrategie
2.5.3.3 Suffizienzstrategie
2.5.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien
2.5.4.1 Strategietyp „sicher“: Verminderung beziehungsweise Beherrschung von Risiken
2.5.4.2 Strategietyp „glaubwürdig“: Verbesserung von Image
und Reputation
2.5.4.3 Strategietyp „effizient“: Verbesserung von Produktivität
und Effizienz
2.5.4.4 Strategietyp „innovativ“: Differenzierung im Markt
2.5.4.5 Strategietyp „transformativ“: Nachhaltige
Marktentwicklung
2.5.5 Systeme zur Umsetzung

3 Einführung in die Managementsysteme
3.1 Definitorische Abgrenzung Managementsystem
3.2 Umweltmanagementsysteme
3.2.1 EMAS – betriebliches Umweltmanagementsystem
3.2.2 ISO 14001
3.2.3 Unterschiede EMAS und ISO 14001
3.3 Managementsysteme für die soziale Dimension der
Nachhaltigkeit
3.3.1 Arbeitssicherheitsmanagement, Gesundheitsschutz
3.3.2 Social Accountability 8000
3.3.3 Account Ability 1000
3.4 Qualitätsmanagementsysteme
3.4.1 Einführung in das Qualitätsmanagement
3.4.2 Motive für die Einführung von Qualitätsmanagement
3.4.3 Begriffserklärung „Qualität“

4 Integrierte Managementsysteme
4.1 Entwicklung
4.2 Definitorische Abgrenzung und Vorteile einer Integration
4.3 Formen der Integration
4.3.1 Partielle Integration
4.3.2 Prozessorientierte Integration
4.3.3 Systemübergreifende Integration
4.4 Vorreitermodelle für integriertes Management
4.4.1 St. Galler Management-Modell
4.4.2 Modell der strategischen Unternehmensführung nach Hinterhuber
4.5 Kritik an integrierten Managementsystemen
4.6 Neue Generation von integrierten Managementsystemen
4.6.1 Generic Management Systems
4.6.2 Nachhaltigkeitsmanagementsysteme
4.6.2.1 Faktoren für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg

5 Nachhaltigkeitsmanagementsysteme und ihre zu Grunde liegenden Modelle
5.1 Total Quality Management (TQM)
5.1.1 Anforderungen an Qualitätssicherungssysteme
5.1.2 Tragende Elemente eines Qualitätssicherungssystems
5.1.3 Tragende Elemente bei der Umsetzung eines TQM-Modells
5.1.3.1 Kundenorientierung
5.1.3.2 Führungsqualität
5.1.3.3 Risk-Management
5.1.3.4 Zielsetzungen und Maßnahmen in den verschiedenen Stadien der Herstellung
5.1.4 Implementierung von TQM
5.1.5 Umsetzungsmodelle von Total Quality Management
5.1.5.1 Kulturtypus
5.1.5.2 Lean-Management
5.1.5.3 Kaizen
5.1.5.4 European Quality Award als Umsetzung des
TQM-Konzepts
5.1.5.5 Normen für die Qualitätssicherung, Zertifizierung
5.1.6 TQM als integratives Managementkonzept
5.1.7 Überblick
5.1.8 Total Quality Environmental Management
5.1.8.1 Basiselemente von TQEM
5.1.8.2 Implementierung eines TQEM-Programms
5.1.8.3 Verwendung von TQEM-Daten
5.1.8.4 Benchmarking
5.1.8.5 Reporting
5.2 EFQM–Modell
5.2.1 Zwecke des EFQM-Modells
5.2.2 Aufbau des Modells
5.2.3 Überblick
5.2.3.1 EFQM als integratives Modell
5.2.3.2 Improved EFQM-Modell
5.2.4 S-EFQM-Modell
5.2.4.1 Aufbau
5.2.4.2 Implementierung
5.2.4.3 Zusammenfassung
5.3 Balanced Scorecard
5.3.1 Grundlagen der Balanced Scorecard
5.3.1.1 Ausgewogenheit
5.3.1.2 Strategie und strategische Planung
5.3.2 Zielsetzungen der Balanced Scorecard
5.3.3 Kennzahlensysteme
5.3.3.1 Definitorische Abgrenzung
5.3.3.2 Gründe für den Einsatz von Kennzahlensystemen
5.3.3.3 Kennzahlen in der Balanced Scorecard
5.3.4 Aufbau des Modells - Perspektiven der Balanced Scorecard
5.3.4.1 Kundenperspektive
5.3.4.2 Mitarbeiter- und Potenzialperspektive
5.3.4.3 Prozessperspektive
5.3.4.4 Finanzperspektive
5.3.5 Umsetzung und Implementierung
5.3.5.1 Probleme bei der Umsetzung
5.3.6 Balanced Scorecard und Total Quality Management
5.3.7 Die Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.1 Grundsätzliches
5.3.7.2 Methodische Ansätze einer Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.2.1 Sustainability Balanced Scorecard für ein wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement
5.3.7.2.2 Nachhaltigkeitsstrategien umsetzen mit einer Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.3 Formulierung einer Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.4 Das Instrument Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.4.1 Die nachhaltige Lern- und Entwicklungsperspektive
5.3.7.4.2 Die nachhaltige Prozessperspektive
5.3.7.4.3 Die nachhaltige Kundenperspektive
5.3.7.4.4 Die nachhaltige Finanzperspektive
5.3.7.4.5 Die Gesellschaftsperspektive
5.3.7.4.6 Die Strategy Map der Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.5 Integration einer Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.5.1 Integration in die klassische Balanced
Scorecard
5.3.7.5.2 Integration auf unterschiedlichen Organisationsebenen
5.3.7.6 Sustainability Balanced Scorecards und nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien
5.3.7.6.1 Sustainability Balanced Scorecard und die Verminderung beziehungsweise Beherrschung
von Risiken
5.3.7.6.2 Sustainability Balanced Scorecard und die Verbesserung von Image und Reputation
5.3.7.6.3 Sustainability Balanced Scorecard und die Verbesserung von Effizienz und Produktivität
5.3.7.6.4 Sustainability Balanced Scorecard und die Differenzierung im Markt
5.3.7.6.5 Sustainability Balanced Scorecard und
nachhaltige Marktentwicklung
5.3.7.7 Grenzen eines wettbewerbstechnischen Ansatzes in
Bezug auf die Sustainability Balanced Scorecard
5.3.7.8 Zusammenfassende Überlegungen und kritische Anmerkungen
5.4 Project SIGMA
5.4.1 SIGMA Guiding Principles
5.4.2 SIGMA Management Framework
5.4.2.1 Leadership & Vision
5.4.2.2 Planning
5.4.2.3 Delivery
5.4.2.4 Monitor, Review & Report
5.4.3 SIGMA Toolkit
5.4.3.1 SIGMA Sustainability Scorecard
5.4.3.2 SIGMA Compatibility Tool
5.5 European Corporate Sustainability Framework
5.5.1 SqEME-Methode
5.5.2 Cascade Approach
5.5.2.1 Framing
5.5.2.2 Alignment
5.5.2.3 Deployment
5.5.3 Management Tools
5.6 ÖNORM S 2095 Teil 1
5.7 VDI Richtlinie 4070 Blatt 1

6 Zukunftsausblick

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stufenfolge der Entwicklung des „homo sustinens“

Abbildung 2: Grundtypen nachhaltigkeitsorientierter Unternehmensstrategien

Abbildung 3: Deming-Zirkel

Abbildung 4: Ablauf bis zur Validierung

Abbildung 5: Der AA1000 - Managementprozess

Abbildung 6: Der Wandel im Qualitätsmanagement

Abbildung 7: Zeit – Kosten – Qualität - Dreieck

Abbildung 8: Die Ausgangssituation in Unternehmen

Abbildung 9: Prozessorientierte Integrierte Managementsysteme

Abbildung 10: Funktionale Strukturen

Abbildung 11: Prozessorientierte Strukturen

Abbildung 12: Beispiel einer Prozesslandschaft

Abbildung 13: Systemübergreifende Integration

Abbildung 14: St. Galler Management-Modell

Abbildung 15: St. Galler Management-Konzept

Abbildung 16: Bestandteile eines Qualitätssicherungssystems

Abbildung 17: Ständige Verbesserung durch Kaizen

Abbildung 18: Bewertungskriterien des European Quality Awards

Abbildung 19: PDCA-Zirkel

Abbildung 20: Reporting

Abbildung 21: Führungsmodell des TQEM

Abbildung 22: EFQM-Modell

Abbildung 23: The EFQM Excellence Model and Supporting Initiatives

Abbildung 24: The Fundamental Concepts of Excellence

Abbildung 25: Cluster names and weights

Abbildung 26: Prototyp des verbesserten EFQM-Modells

Abbildung 27: Verbessertes EFQM-Modell

Abbildung 28: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 29: Ursache-/Wirkungskette der Balanced Scorecard

Abbildung 30: Schritte zur Formulierung einer Sustainability Balanced Scorecard

Abbildung 31: Mögliche Elemente der Lern- und Entwicklungsperspektive einer SBSC

Abbildung 32: Mögliche Elemente der Prozessperspektive einer SBSC

Abbildung 33: Mögliche Elemente der Kundenperspektive einer SBSC

Abbildung 34: Mögliche Elemente der Finanzperspektive einer SBSC

Abbildung 35: Mögliche Elemente der Gesellschaftsperspektive einer SBSC

Abbildung 36: Übersicht über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge einer SBSC

Abbildung 37: Partielle Integration der SBSC

Abbildung 38: Vollständige Integration der SBSC

Abbildung 39: Erweiterung um eine fünfte Perspektive

Abbildung 40: Vollständige Integration mit Erweiterung um eine fünfte Perspektive

Abbildung 41: Umbau/Neugliederung der Balanced Scorecard

Abbildung 42: Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs für den Strategietyp „sicher“ – illustrativ für ein Unternehmen der
Chemie-, Stahl- oder Papierbranche

Abbildung 43: Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs für den Strategietyp „glaubwürdig“ – illustrativ für ein Unternehmen der Banken-, Versicherungs-, Handels- oder Konsumgüterbranche

Abbildung 44: Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs für den Strategietyp „effizient“ – illustrativ für ein Unternehmen mit ressourcenintensiver Produktion

Abbildung 45: Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs für den Strategietyp „innovativ“

Abbildung 46: Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs für den Strategietyp „transformativ“

Abbildung 47: Die SIGMA Guiding Principles

Abbildung 48: Das SIGMA Management Framework

Abbildung 49: Inhalt der Übersichten zu den Sub-Phasen

Abbildung 50: The SIGMA Sustainability Scorecard – a strategic management tool

Abbildung 51: Integration von Standards und Instrumenten in die SIGMA Guidelines

Abbildung 52: Die Kompetenzen im Vier-Phasen-Modell

Abbildung 53: Die vier Fokuspunkte der SqEME-Methode

Abbildung 54: Die drei Stufen des European Way to Excellence
(cascade approach)

Abbildung 55: Konzepte des European Corporate Sustainability Framework

Abbildung 56: Resultate im Vier-Phasen-Modell

Abbildung 57: Das European Corporate Sustainability Framework

Abbildung 58: Ergebnis der versuchsweisen Ausführung des Strategy Scans

Abbildung 59: Responsive Business Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick über die Unterschiede zwischen ISO 14001 und EMAS II-Vorschriften

Tabelle 2: Traditionelle Qualitätssicherung und Total Quality Management

Tabelle 3: Integrationsvarianten des Themas Nachhaltigkeit

Tabelle 4: Beispiele für Ziele, Einfluss- und Ergebniskennzahlen der Kunden- und Finanzperspektive für den Strategietyp „sicher“

Tabelle 5: Beispiele für Ziele, Einfluss- und Ergebniskennzahlen der Gesellschaftsperspektive für den Strategietyp „glaubwürdig“

Tabelle 6: Beispiele für ökologische Ziele, Einfluss- und Ergebniskennzahlen der Prozessperspektive für den Strategietyp „effizient“

Tabelle 7: Beispiele für ökologische Ziele, Einfluss- und Ergebniskennzahlen der Kundenperspektive für den Strategietyp „innovativ“

Tabelle 8: Beispiele für ökologische Ziele, Einfluss- und Ergebniskennzahlen der Gesellschaftsperspektive für den Strategietyp „transformativ“

Tabelle 9: How SIGMA helps an organisation

Tabelle 10: Phase Leadership & Vision – Sub-Phasen und Hauptaktivitäten

Tabelle 11: Phase Planning – Sub-Phasen und Hauptaktivitäten

Tabelle 12: Phase Delivery – Sub-Phasen und Hauptaktivitäten

Tabelle 13: Phase Monitor, Review & Report – Sub-Phasen und Haupt-
aktivitäten

Tabelle 14: Ausgewählte Kenngrößen zum nachhaltigen Wirtschaften

Tabelle 15: Vergleich der in dieser Arbeit dargestellten Nachhaltigkeitsmanagementsysteme

1 Einleitung

1.1 Hintergrund & Problemstellung

Bereits Ende der 1980er Jahre rückte die Diskussion hinsichtlich ökologischer Problemfelder, auch in Zusammenhang mit unternehmerischen Tätigkeiten, immer mehr in den Vordergrund. Diese Komponente wurde im Laufe der Jahre um soziale Themen erweitert. Den Unternehmen wurde bewusst, dass langfristiger wirtschaftlicher Erfolg untrennbar mit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in den unterschiedlichsten Ausprägungen verknüpft ist. Daraufhin wurde in den letzten Jahren der Ruf nach ökologischer, sozialer und ökonomischer Balance im Rahmen der Unternehmensführung immer lauter. Dass sich dem die Wirtschaft nicht entziehen kann, wird durch Schlagworte wie Übernutzung von nicht-erneuerbaren Ressourcen, beginnende Klimaveränderung, soziale Ungerechtigkeit und Wandel in der Gesellschaftsstruktur immer deutlicher. Gründe der Unternehmen für die Verfolgung des Nachhaltigkeitsgedankens sind zum einen Wettbewerbsvorteile auf Grund von Marktveränderungen durch Globalisierung, stärkerem Konkurrenzdruck sowie Erhöhung des Stellenwerts von Humankapital und zum anderen Entdeckung von Kosteneinsparungspotenzialen.

Anfangs wurden isolierte Managementsysteme eingesetzt, um ökologische Belange zu managen. Später wurden isolierte Systeme entwickelt, die den Schwerpunkt auf die soziale Komponente legten. In weiterer Folge wurden integrierte Systeme wie beispielsweise Total Quality Management entwickelt, die Schwerpunkte auf für Unternehmen wichtige Bereiche setzen. Da sich jedoch immer klarer abzeichnete, dass diese Systeme die drei Säulen der nachhaltigen Entwicklung (Ökologie, Soziales, Ökonomie) nicht in gleichwertigem Umfang einbeziehen und berücksichtigen, wurde die Entwicklung nachhaltiger integrierter Managementsysteme forciert, im Rahmen derer eine optimale Balance der drei Säulen der Nachhaltigkeit innerhalb des Unternehmens erreicht werden kann.

1.2 Zielsetzung der Arbeit und thematische Abgrenzung

In Bezug auf isolierte und integrierte Managementsysteme existiert eine große Bandbreite an Systemen und entsprechender Literatur. Jedoch wurde in letzter Zeit, wie bereits zuvor erwähnt, das große Wertschöpfungspotenzial von integrierten Managementsystemen zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit erkannt. Allerdings ist in diesem Bereich der Forschungsstand und dementsprechend die Literatur noch nicht sehr ausgereift.

Während im Zusammenhang mit Managementsystemen zur Integration von Nachhaltigkeit versucht wurde, alle derzeit existierenden und sich im Aufbau befindlichen Ansätze zu erfassen, wurde im Bereich der integrierten Managementsysteme einerseits eine Auswahl der bekanntesten und wichtigsten Systeme vorgenommen und andererseits jene Systeme vorgestellt, auf denen nachhaltige integrierte Systeme aufbauen.

1.3 Gedanklicher Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit werden die Grundlagen der nachhaltigen Entwicklung erörtert, damit ein allgemeines Verständnis zum Thema erzeugt wird. In diesem Abschnitt wird sowohl auf die Geschichte als auch auf den allgemeinen Begriff der nachhaltigen Entwicklung eingegangen. Weiters wird ein Schwerpunkt auf die unternehmerische Nachhaltigkeit gelegt, hierbei werden die Umsetzung von betrieblicher Nachhaltigkeit sowie nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien näher erläutert. Dieser thematische Aufbau wurde gewählt, um nach den allgemeinen Ausführungen zur nachhaltigen Entwicklung zu erklären, weshalb sich ein Unternehmen beziehungsweise die Wirtschaft der Nachhaltigkeitsdebatte nicht entziehen kann und sich sogar Vorteile daraus ergeben können.

Im nächsten großen Abschnitt werden zuerst die isolierten Managementsysteme betrachtet um in der Folge die Entwicklung zu integrierten Managementsystemen besser nachvollziehen zu können. Die Grundlagen sowie die Vorreitermodelle der integrierten Systeme sind Bestandteil des folgenden Kapitels. Dieses bildet wiederum die logische Basis für den letzten und zentralen Abschnitt der Arbeit. In diesem werden integrierte nachhaltige Systeme erläutert, wobei zunächst jeweils, falls vorhanden, das zu Grunde liegende integrierte System erklärt wird. Dies ist unerlässlich, um ein komplettes Verständnis der um die Nachhaltigkeitskomponente ergänzten Systeme gewährleisten zu können.

Den Abschluss bilden ein Zukunftsausblick sowie der bei der Zielsetzung näher definierte Vergleich der verschiedenen Nachhaltigkeitsmanagementsysteme.

2 Nachhaltige Entwicklung

Der Begriff „Nachhaltigkeit“ oder „Sustainable Development“ wird mittlerweile immer häufiger im alltäglichen Sprachgebrauch verwendet. Den Beginn dieser Arbeit bilden die Geschichte sowie die Hintergründe. Danach wird auf die positiven und negativen Aspekte des Begriffs näher eingegangen, um ein allgemeines Verständnis zu schaffen.

2.1 Geschichte der nachhaltigen Entwicklung

Das Konzept Nachhaltigkeit erfreut sich besonders seit dem Brundtland-Bericht von 1987 immer größerer Beliebtheit, wobei sich die Ursprünge schon sehr viel früher feststellen lassen. Das Prinzip der Nachhaltigkeit stammt ursprünglich aus der Forstwirtschaft des 16. Jahrhunderts, verwendet wurde der Begriff jedoch erst im 18. Jahrhundert. Ganz allgemein besagte dieses Prinzip, dass nur so viele Bäume geschlagen werden dürfen, wie in einem bestimmten Zeitraum wieder nachwachsen oder gepflanzt werden.^[1]

Bereits im 19. Jahrhundert,^[2] wurde das einfache Prinzip aus der Forstwirtschaft jedoch erweitert, sodass es mittlerweile nicht nur die ökologische, sondern auch eine ökonomische sowie eine soziale Komponente umfasst. Auch die Übersetzung veränderte sich, so wird Nachhaltigkeit außer mit Regenerierungsfähigkeit auch mit Dauerhaftigkeit oder Zukunftsfähigkeit übersetzt.^[3]

Eblinghaus und Stickler beginnen ihre genauere Erklärung des Nachhaltigkeitsprinzips in den 1950er-Jahren und stellen die Modernisierungstheorie an den Anfang, die als das soziologische Äquivalent zur ökonomischen Wachstumstheorie aufgefasst werden kann. Während man traditionelle Gesellschaften als solche mit niedrigen Investitionsraten, niedrigem Wirtschaftswachstum sowie einem geringen Maß an sozialer Mobilisierung, Allgemeinbildung und politischer Partizipation beschrieb, zeichneten sich moderne Gesellschaften durch Rationalismus, Universalismus, Demokratisierung und Individualismus aus.^[4] In der zweiten Hälfte der 1960er-Jahre kam es zu zunehmender Kritik an der Modernisierungstheorie, weshalb sich die so genannte Dependenztheorie entwickelte. Deren Vertreter waren der Meinung, dass Unterentwicklung nicht nur von endogenen Variablen verursacht wird, sondern vor allem auf exogene Faktoren zurückzuführen ist. Dies bedeutet, dass die Unterentwicklung der Welt nicht als originärer Zustand betrachtet werden soll, sondern als Konsequenz einer Eingliederung in das kapitalistische Weltsystem. Vertreter der Dependenztheorie forderten, die Entwicklungsländer vom vorherrschenden Weltwirtschaftssystem abzukoppeln, um eine eigenständige Entwicklung zu forcieren.^[5]

Seit Anfang der 1980er-Jahre wurden beide Theorien immer mehr kritisiert, da sie manche Phänomene nicht mehr zu erklären vermochten. So war zum Beispiel die erfolgreiche Weltmarktintegration der „südostasiatischen Tiger“ Südkorea, Taiwan, Hongkong und Malaysia durch die Dependenztheorie nicht mehr schlüssig erklärbar. Messner nennt dies in seiner Veröffentlichung von 1988 „Ratlosigkeit der großen Entwicklungstheorien“. Es wurde offensichtlich, dass durch die globale Umweltproblematik und das Bevölkerungswachstum nachholende Entwicklung nicht mehr das primäre Ziel darstellen sollte. Man glaubte nicht mehr daran, dass das Modell der Industriestaaten auch auf alle anderen Staaten, vor allem auf die Entwicklungsstaaten, übertragen werden kann.^[6]

Eblinghaus und Stickler erwähnen hier besonders zwei Aspekte: Zum einen scheiterte das Entwicklungsversprechen für die Entwicklungsländer, denn der Abstand zwischen ihnen und den Industrieländern war immer noch größer geworden. Zum anderen problematisiert die globale Umweltkrise, dass eine ständige Weiterentwicklung in diesem Fall nicht wünschenswert ist. Diese Aspekte führten zu einer Bewegung des „Anti-Modernismus“.

Einerseits als Zusammenfassung und andererseits als „bessere“ Lösung dieser theoretischen Ansatzpunkte wird das Konzept des Sustainable Development gesehen. Hier ist vordergründig nicht mehr das materielle Verteilungsproblem und das Aufholen der Entwicklungsländer relevant, sondern das Problem der Entwicklung und der Zukunftsfähigkeit der Weltgesellschaft.

2.1.1 Club of Rome

Das Konzept der Nachhaltigkeit lässt sich in der Literatur zwar bereits sehr früh finden, Forschungen in diese Richtung bestehen jedoch noch nicht sehr lange. So beginnen die meisten Autoren, nachdem sie auf das Nachhaltigkeitsprinzip in der Forstwirtschaft eingegangen sind, mit dem Club of Rome von 1968 und dessen Bericht von 1972 über „Die Grenzen des Wachstums“. In dieser „Denkfabrik“^[7] kamen eine Vielzahl von Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik zusammen und diskutierten Menschheitsprobleme wirtschaftlicher, politischer, ökologischer, sozialer sowie demographischer Art. Diese Zusammenkunft war Folge der Sorge um die Umwelt, da eine starke Tendenz zu beschleunigtem Wachstum der Bevölkerung, rascherer Nutzung des Bodens, Steigerung von Produktion sowie Verbrauch und erhöhte Erzeugung von Schadstoffen beobachtet werden konnte. Es wurde daraufhin ein Modell erstellt, welches die künftige Entwicklung der Welt näher erforschen und beleuchten sollte. Besonderes Augenmerk wurde auf fünf exponentiell steigende Faktoren gelegt (Bevölkerungswachstum, Industrialisierung, Unterernährung, Ausbeutung der Rohstoffreserven, Zerstörung des Lebensraumes). Die Wissenschaftler kamen unter der Leitung von Meadows zu dem Schluss, dass unbegrenztes Wachstum nicht möglich sei und Wachstumsbeschränkungen unumgänglich sind. Nach Promberger handelt es sich bei diesem Gipfel um die „Geburtsstunde der nachhaltigen Entwicklung“, auch wenn eine explizite Definition erst im Brundtland-Bericht 1987 folgte.^[8]

2.1.2 Brundtland-Bericht

Obwohl das Konzept der Nachhaltigkeit, wie bereits erwähnt, an sich schon sehr lange besteht, war es der Brundtland-Bericht der UN-Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED) unter dem Vorsitz der damaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland, der schlussendlich den Ausschlag für eine weitgehende Verwendung des Begriffs Nachhaltigkeit sowie Informationen darüber gab.^[9]

Dieser Bericht entstand im Rahmen einer Initiative, welche 1983 ins Leben gerufen wurde und das Ziel verfolgte, eine langfristig tragfähige und umweltschonende Entwicklung bis zum Jahr 2000 zu erstellen. Primäre, allgemeine Ziele waren hierbei die Überwindung der Armut in den Entwicklungs- und Schwellenländern, der Ausgleich von materiellem Wohlstand und die Erhaltung der Natur als Existenzgrundlage der Menschen.

1987 wurde der Abschlussbericht mit dem Titel „Our Common Future“ veröffentlicht, welcher erstmals ein Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung vorgab. Der Bericht gliedert sich in drei Teile: Anfangs werden die gemeinsamen globalen Probleme analysiert, danach werden die gemeinsamen Herausforderungen in Gegenwart und Zukunft beschrieben und schließlich werden Lösungsansätze in Form von rechtlichen Prinzipien für Umweltschutz und Sustainable Development gegeben.

Als globale Probleme und Herausforderungen werden vor allem die Bevölkerungsproblematik, die Siedlungspolitik, die Artenvielfalt, der Energieverbrauch sowie die Industriepolitik erwähnt. Um den Wandel ermöglichen zu können, arbeitete die WCED Voraussetzungen für den Wandel zur Nachhaltigkeit aus:

- Mobilisierung der verantwortlichen Stellen
- Verarbeitung der eingehenden Informationen
- Beurteilung globaler Risiken
- Treffen fundierter Entscheidungen
- Schaffung der rechtlichen Grundlagen
- Investitionen in die Zukunft

Nach Maßgabe der Probleme und Herausforderungen sowie anhand der Voraussetzungen wurden weiters Zieldimensionen erarbeitet, um Nachhaltigkeit verwirklichen zu können:

- Belebung des Wachstums
- Veränderung der Wachstumsqualität
- Befriedigung der Grundbedürfnisse
- Sicherung dauerhafter Bevölkerungszahlen
- Erhaltung und Stärkung der Ressourcenbasis
- Neuorientierung von Technologiepolitik und Handhabung von Risiken
- Verbindung von Umwelt und Wirtschaft in Entscheidungsprozessen

Dieser Abschlussbericht versucht außerdem eine allgemeine Definition von Nachhaltigkeit, welche eine noch heute häufig verwendete Variante darstellt. Im Zuge der Begriffsdefinition von Nachhaltigkeit unter Punkt 2.2 wird später näher auf diese Definition eingegangen.

2.1.3 Weg von Rio 1992 bis Johannesburg 2002 (The Journey of Hope)

1992 fand in Rio de Janeiro eine zweite internationale Umweltkonferenz statt. Besonders hervorzuheben ist die im Zuge dessen zur Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzepts erstellte Agenda 21, ein in 40 Kapiteln abgefasstes Aktionsprogramm, welches den Begriff nachhaltige Entwicklung zum Leitbild der globalen Umweltdiskussion machte. Der Schwerpunkt lag nach wie vor auf einem möglichst gerechten Ausgleich der Entwicklungs- und Umweltbedürfnisse heutiger und künftiger Generationen. Es wurden besonders Bereiche wie Armutsbekämpfung, Bevölkerungswachstum, Abfall- und Chemikalienpolitik, Klima- und Energiepolitik sowie Landwirtschaftspolitik behandelt.^[10]

Zehn Jahre nach der Umweltkonferenz in Rio de Janeiro fand 2002 erneut ein Weltgipfel (World Summit on Sustainable Development), dieses Mal in Johannesburg, statt. Man kam zu dem enttäuschenden Ergebnis, dass die 1992 gewünschten und geforderten Entwicklungen und Ergebnisse kaum eingetreten waren.^[11]

2.2 Definitorische Begriffsgrundlage

Grundsätzlich existiert keine einzig richtige Definition von „Sustainable Development“ beziehungsweise „Nachhaltigkeit“. Viele Autoren bemühten sich, das Konzept in Worte zu fassen, weshalb bereits äußerst viele – positive wie negative - Versuche der Definition vorhanden sind.

Ganz allgemein kann das Konzept der Nachhaltigkeit aus der Forstwirtschaft auch auf andere regenerierbare Ressourcen übertragen werden. Binswanger formulierte dies 1995 folgendermaßen : „Die Inanspruchnahme der erneuerbaren Ressourcen ist so zu gestalten, dass die Nutzungsrate die natürliche Regenerationsrate nicht übersteigt“.^[12]

Schaltegger et al. beschreiben Nachhaltigkeit als „einen Zustand menschlicher Wohlfahrt, in dem keine Ausbeutung stattfindet und die Natur dauerhaft genutzt und nicht irreversibel beschädigt wird.“^[13]

Die Zeitschrift „Der Spiegel“ beschrieb „Sustainable Development“ 1995 sogar als eine „Formel fürs Überleben“, als „ein neues Paradigma“ sowie als das „Schlüsselwort des 21. Jahrhunderts“. Andererseits hält Görg im Jahr 1995 fest , „dass sich die Häufigkeit der Verwendung dieses Begriffs umgekehrt proportional zur Bestimmtheit seines Inhaltes verhalte“, weiters wird das Konzept als „Leerformel“, „Alleskleber“ oder „Containerbegriff“ bezeichnet. Gerade diese Unschärfe und Uneindeutigkeit nennen Eblinghaus und Stickler als positives Charakteristikum für dieses Konzept. Eblinghaus und Stickler zitieren in ihrer Veröffentlichung in diesem Zusammenhang erneut Görg, welcher feststellt, dass der Begriff grundsätzlich die Aussöhnung von Nord und Süd, von Ökonomie und Ökologie und von Gegenwart und Zukunft verspricht.^[14]

Trotz den verschiedensten Begriffsdefinitionen wird meist auf die allgemeine Definition des Brundtland-Berichts aus 1987 zurückgegriffen:

„Dauerhafte Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“^[15]

Es wird in dieser Definition sowohl auf intergenerative Gerechtigkeit, sprich auf die Solidarität mit den künftigen Generationen, als auch auf intragenerative Gerechtigkeit, also auf die Solidarität mit den heute Lebenden, eingegangen.

Nach Siebenhüner ist die intragenerative Gerechtigkeit als weltweite Chancengleichheit im Sinne von Befriedigung der Grundbedürfnisse aller Menschen zu definieren.^[16] Dies ist als Gegensatz zum zuvor genannten Modell der nachholenden Entwicklung am Beispiel der Industrieländer zu verstehen.^[17] Zur Umsetzung stehen nach Huber drei Konzepte zur Debatte. Jenes der Besitzstandsgerechtigkeit möchte die Beibehaltung der vorhandenen Besitzstände und Ressourcennutzungsrechte sichern. Im Rahmen des Konzepts der Leistungsgerechtigkeit soll die Verteilung der Nutzungsrechte nach der individuellen Leistung erfolgen. Das letzte Konzept, das Konzept der Bedürfnisgerechtigkeit vertritt die Ansicht, dass Nutzungsrechte gleichmäßig auf alle Menschen mit gleichen Bedürfnissen verteilt werden sollen.^[18]

Intergenerative Gerechtigkeit bedeutet für Siebenhüner das Bekenntnis zur Verantwortung für zukünftige Generationen.^[19] Obwohl sich die menschlichen Bedürfnisse im Laufe der Zeit ständig ändern, verändern sich Grundbedürfnisse wie Sauerstoff, Trinkwasser, Nahrung und Kleidung nicht. Diese Grundbedürfnisse können nur befriedigt werden, wenn die elementaren natürlichen Kreisläufe und das friedliche Zusammenleben der Menschen gesichert ist. Birnbacher fordert in diesem Zusammenhang, dass Irreversibilitäten grundsätzlich vermieden werden sollen, da diese den Entscheidungsspielraum künftiger Generationen einschränken.^[20] Da sich manche Irreversibilitäten nicht vermeiden lassen, bedarf es einer sorgfältigen Abwägung und Bewertung nach der Tiefe des Eingriffs in die Natur.^[21]

Birnbacher unterscheidet außerdem drei Komponenten, die vorhanden sein müssen, damit ein Handeln für zukünftige Generationen möglich ist: Zukunftsbewusstsein, Zukunftsbewertung und Bereitschaft zu zukunftsorientiertem Handeln.^[22]

Nach Eblinghaus und Stickler ergibt sich die Attraktivität des Konzepts Nachhaltigkeit aus folgenden Faktoren:^[23]

- Vagheit des Begriffs
- Angebliche Vermittlung zwischen den Gegensätzen
- Harmonisierung vormals konfliktiver Interessengruppen
- Angebot „von oben“ zum Mitgestalten
- Evidenz der Problemebene
- Konzeptionelle Verknüpfung von „wissenschaftlichen Tatbeständen“ und abstrakten ethischen Prinzipien
- Langfristige Eigeninteressen

Zusammengefasst geht es im Nachhaltigkeitskonzept darum, Entwicklungsmöglichkeiten für heutige und zukünftige Generationen aufrechtzuerhalten.^[24]

2.3 Gründe für Nachhaltigkeit

Ausgangspunkt der derzeitigen Nachhaltigkeitsdiskussion ist die Lebens- und Wirtschaftsweise in den Industrieländern, welche nach diesem Konzept mit einer weltweit langfristig tragfähigen Entwicklung in Konflikt steht.^[25] Eine Welt mit wachsender Armut und globalen Umweltproblemen kann auf Dauer keine gesunde Gesellschaft erhalten. Deshalb soll mit dem Konzept der Nachhaltigkeit mehr Rücksicht auf soziale Gerechtigkeit und Schutz der Ressourcen genommen werden.^[26]

Neben den bereits genannten Gründen für Nachhaltigkeit lassen sich ganz allgemein diverse globale Problemfelder definieren, welche zu einer fatalen Entwicklung in der Zukunft führen könnten. Konzepte wie das der Nachhaltigkeit versuchen, diesen negativen Tendenzen, wie Bevölkerungswachstum, industrielles Wachstum, Energieprobleme und Urbanisierung, entgegenzusteuern.^[27]

Vor allem für Unternehmen ist das Konzept der Nachhaltigkeit, ausgehend von der ökologischen Komponente, immer wichtiger geworden, denn das Umweltbewusstsein der Kunden sowie der Umfang der Umweltgesetzgebung wachsen. Bestärkt wurden die Unternehmen in ihrer Entscheidung, bewusst auf Umweltschutz zu achten, indem sich zeigte, dass dadurch auch Kosteneinsparungen möglich sind.^[28]

2.4 Säulen der Nachhaltigkeit

Ein besonderes Charakteristikum des Konzepts der Nachhaltigkeit, welches dieses von isolierten Problemlösungsstrategien unterscheidet, stellt die integrative Behandlung dreier Komponenten, nämlich ökonomische, ökologische sowie soziale Fragestellungen, dar.

Hinterberger und Welfens fassen dies folgendermaßen zusammen: „Das Konzept umfasst zugleich die Zielsetzungen des Schutzes der Ökosphäre, der gerechten Verteilung von Lebenschancen zwischen und innerhalb von Generationen sowie einer stabilen wirtschaftlichen Entwicklung“.^[29]

Spangenberg schreibt in diesem Zusammenhang, dass sich Entwicklung auf die gesamte, ökologische, soziale wie wirtschaftliche Entwicklung einer Gesellschaft erstreckt. Keine der drei Krisen der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit wird nach Spangenberg lösbar sein, ohne die beiden jeweils anderen Aspekte auch einzubeziehen.^[30] Das heißt, dass die drei Säulen gleichgewichtig in die Nachhaltigkeitsdebatte eingehen sollen.^[31]

2.4.1 Ökonomische Säule

Ursprünglich beruhte das Nachhaltigkeitskonzept auf einer rein wirtschaftlichen Betrachtung, nämlich auf der Orientierung am langfristigen Ertrag aus der Nutzung der erneuerbaren Ressource Wald. Nun stehen bei dieser Dimension die Sicherung der Bedürfnisbefriedigung und der Erhalt des Kapitalstocks, insbesondere in den Entwicklungsländern im Vordergrund. Im Brundtland-Bericht wird ausdrücklich erwähnt, dass nachhaltige Entwicklung ohne Wirtschaftswachstum nicht möglich ist.^[32]

Hinterberger und Welfens schlagen für die Umsetzung der ökonomischen Ziele die Maßgaben der Preisstabilität, der Vollbeschäftigung, des außenwirtschaftlichen Gleichgewichts und des stetigen Wirtschaftswachstums vor.^[33]

2.4.2 Ökologische Säule

Im Rahmen der ökologischen Säule der Nachhaltigkeit geht es primär darum, die Bedingungen für das Überleben zu sichern,^[34] die durch Klimaveränderungen, aussterbende Tier- und Pflanzenarten sowie den Verlust naturnaher Lebensräume nicht mehr gesichert sind.^[35] Allgemein spricht man innerhalb dieser Dimension von der Erhaltung des Bestandes an Naturkapital.^[36]

Werden Ressourcen genutzt, obwohl nicht gewährleistet ist, dass diese zukünftig wieder verwendet werden können, ist die Nutzbarkeit für zukünftige Generationen in Frage gestellt und stellt eine Grenzüberschreitung im Sinne der ökologischen Dimension dar. Dies zeigt besonders, dass die ökonomische Komponente allein nicht sinnvoll ist, da Naturkapital oft nicht in ökonomische Größen umgerechnet werden kann, weil dieses keinen Preis aufweist.

Es ist jedoch nicht anzustreben, bestimmte Arten von Naturkapital nicht mehr zu nützen, da dadurch die Befriedigung der Bedürfnisse der Menschen nicht mehr gewährleistet ist. Hier bedarf es einer Abwägung und das richtige Maß der Verwendung natürlicher Ressourcen, das schwierig zu finden ist.^[37]

In diesem Zusammenhang werden verschiedene Abstufungen der Benützung der Natur unterschieden:^[38]

- Strikte Nachhaltigkeit:

Völliger Verzicht auf die Nutzung nicht-erneuerbarer Ressourcen

- Kritische Nachhaltigkeit:

Erneuerbare Ressourcen dürfen nur ihm Rahmen ihrer Regenerationsfähigkeit genutzt werden, nicht-erneuerbare Ressourcen nur soweit, als es Substitutionsmöglichkeiten gibt

- Starke Nachhaltigkeit:

Substitution von Ressourcen ist nur dann zulässig, wenn die Befriedigung der Grundbedürfnisse der Menschen gefährdet ist

- Schwache Nachhaltigkeit:

Substitution innerhalb des Kapitalstocks ist zulässig

- Sehr schwache Nachhaltigkeit:

Auch die Substitution durch andere Kapitalformen ist möglich

2.4.3 Soziale Säule

Promberger zitiert Müller-Christ (2001) folgendermaßen:

„Soziale Nachhaltigkeit ist die Entwicklung und Verbesserung von Strukturen der Entscheidungsfindung und der Kooperation, die die Chancen der Einzelnen vergrößern, die Konsequenzen ihres Handelns überschauen zu können. Deshalb setzt soziale Nachhaltigkeit darauf, Gestaltungsmöglichkeiten zu eröffnen und die Selbstverantwortung von Einzelnen zu fördern. Lebensräume sollen Entscheidungs-, Verantwortungs- und Wirkungsräume werden, die auf reziproke anstelle asymmetrischer Beziehungen angewiesen sind.“^[39]

Diese Dimension ist einerseits besonders auf den Erhalt menschlicher Gesundheit, soziale Stabilität, Erhalt der Funktionsfähigkeit der Gesellschaft,^[40] Selbstverantwortung und Selbstverwirklichung gerichtet.^[41] Andererseits beinhaltet sie auch die Forderung nach intragenerativer Gerechtigkeit, also der gerechten Ressourcen- und Chancenverteilung zwischen Nord und Süd, zwischen heutigen und zukünftigen Generationen und zwischen Individuen einer Generation.^[42] Nach Peet und Bossel fallen gemäß der Theorie der grundlegenden Bedürfnisse in diesen Bereich vor allem Beschäftigungsmöglichkeiten, Zukunftssicherung, Angstfreiheit und Bildungschancen.^[43] Außerdem ist zu beachten, dass es hier nicht nur um materiellen Wohlstand, sondern auch um ein „gutes Leben“ („quality of life“) geht,^[44] so zum Beispiel auch um Fragen des Geschlechterverhältnisses und der Gleichbehandlung beider Geschlechter.^[45]

Müller-Christ unterscheidet hier zwischen Nachhaltigkeit im existenziellen, gesellschaftlichen, kulturellen und humanen Sinne.^[46]

Für Unternehmen wird auch die Umsetzung der sozialen Dimension zunehmend wichtiger. Das Konzept der „Corporate Social Responsibility“ wurde mit der Zeit immer bekannter und ist heutzutage beinahe schon als Standard für Unternehmen anzusehen.

Die Ziele dieser Säule können in drei Bereiche eingeteilt werden: Sicherung der menschlichen Existenz, Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivpotenzials und Bewahrung der Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten.^[47]

Zusammenfassend geht es in dieser Dimension darum, zu akzeptieren, dass soziale Stabilität und individuelle Freiheit unverzichtbare Faktoren für eine nachhaltige Entwicklung sind.^[48]

2.5 Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit

Grundsätzlich besteht Konsens darüber, was das Konzept der Nachhaltigkeit in etwa aussagt und innerhalb von welchem Rahmen sich das Konzept bewegt. Somit kann es zur Beurteilung herangezogen werden, ob ein Vorhaben den Prinzipien entspricht oder nicht. Es ist jedoch nicht klar definiert, wie diese Prinzipien konkret umgesetzt werden sollen.

Nachhaltigkeit soll grundsätzlich als ein „offener Such-, Lern- und Erfahrungsprozess“ aufgefasst werden und im Dialog ständig überdacht und angepasst werden.^[49] Nachhaltigkeit kann weiters grundsätzlich nur in Zusammenspiel mit der Wirtschaft verwirklicht werden, was bedeutet, dass Unternehmen für ihren Lebensraum Verantwortung übernehmen sollen.^[50]

Um das Prinzip der Nachhaltigkeit umsetzen zu können, entwickelten sich mittlerweile mehrere neue und angepasste Ansätze für Systeme. Bevor näher auf diese Systeme eingegangen wird, soll erklärt werden, inwieweit das Verhalten innerhalb einer Organisation sowie organisationales Lernen eine Rolle spielen.

2.5.1 Verhaltensaspekte bei der Umsetzung

Für die Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzepts spielen Haltungen und Handlungsweisen der Menschen eine große Rolle.^[51] Nach Frankena müssen grundsätzlich zwei wichtige Freiheiten der Menschen als Voraussetzungen gegeben sein: Einerseits muss das Individuum in der Lage sein, Willensfreiheit auszuüben, das heißt über sein Handeln selbst entscheiden können. Andererseits kann man von einer Verantwortlichkeit für das eigene Handeln nur dann sprechen, wenn Handlungsfreiheit gegeben ist, sodass die Menschen ihre Entscheidungen folglich in Handeln umsetzen können.^[52]

Siebenhüner nennt in seinem Werk weiters mehrere allgemeine Voraussetzungen, die für ein Handeln nach den Prinzipien der Nachhaltigkeit gegeben sein müssen.^[53]

- Verantwortung
- Kognitive Fähigkeit zum vernetzten Denken und zur Antizipation zukünftiger Zustände
- Kooperationsfähigkeit
- Empathie- und Kommunikationsfähigkeit
- Kreativität und Lernfähigkeit
- Natürlichkeit und Emotionalität

2.5.1.1 Menschenbild der Nachhaltigkeit – der „homo sustinens“

Siebenhüner behandelt in seiner Veröffentlichung in Zusammenhang mit der Suche nach einem Menschenbild der Nachhaltigkeit Aspekte wie Evolution, Kultur und Subjektivität und führt diese Dimensionen zu einem Handlungsleitbild für die Nachhaltigkeit, zum Konzept des „homo sustinens“, zusammen.^[54]

Demnach ist dieser „homo sustinens“ ein Mensch, welcher dem Leitbild der Nachhaltigkeit Folge leistet und sich seiner natürlich-biologischen Wurzeln, seiner Subjektivität und seiner kulturellen Einbindung bewusst ist.^[55]

Viele Menschen handeln nicht nach dem Prinzip der Nachhaltigkeit, doch der Mensch lernt und entwickelt sich weiter, wodurch eine Entwicklung zum „homo sustinens“ möglich ist.^[56] Das von Siebenhüner konzipierte Entwicklungsmodell (Abbildung 1) stellt das Handeln nach dem Menschenbild der Nachhaltigkeit an seine Spitze. Die davor liegenden Stufen legen dar, wie die Entwicklung in Richtung „homo sustinens“ gefördert werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stufenfolge der Entwicklung des „homo sustinens“^[57]

Für die höchste Stufe, sprich für das Handeln nach dem Leitbild der Nachhaltigkeit, sind Lernerfahrungen aus den niedrigeren Stufen unbedingt notwendig. Grundsätzlich geht es nach Siebenhüner darum, sich immer wieder an äußere und innere Bedingungen anzupassen, dadurch zu lernen und so einem Handeln nach dem Prinzip der Nachhaltigkeit näher zu kommen.^[58]

2.5.1.2 Der Homo sustinens in der betriebswirtschaftlichen Umsetzung

Innerhalb von Unternehmen spielen sich äußerst viele wirtschaftliche Prozesse ab. Aus diesem Grund kommt dem Unternehmen zweifache Bedeutung zu: einerseits soll es auf gesellschaftliche Strukturen einwirken, um diese in Richtung Nachhaltigkeit zu lenken, andererseits prägt die Organisation die Menschen, welche in ihnen arbeiten und jene, die die Produkte und Dienstleistungen in Anspruch nehmen.

Siebenhüner erwähnt in diesem Zusammenhang den St. Galler-Management-Ansatz, der es versteht, eine ganzheitliche Sicht sowohl auf ökologische Probleme als auch auf Verhaltensweisen der Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu schaffen.^[59] Siehe dazu auch Punkt 4.4.1 dieser Arbeit.

2.5.1.3 Unternehmenskultur

Es ist nicht schwer festzustellen, dass primär das Verhalten der Mitarbeiter bedeutsam für betriebliche Prozesse ist. Zu diesen so genannten „weichen Faktoren“ („soft facts“) der Unternehmensführung gehören vor allem die Unternehmenskultur und das Personalmanagement.

Bleicher stellt in seinem Werk fest, dass die Unternehmenskultur die Einstellungen der Mitarbeiter zu ihren Aufgaben, zu den Produkten, zu den Kollegen, zur Unternehmensführung sowie zur natürlichen Umwelt umfasst. Diese Einstellungen entstehen durch Lernen. Mitarbeiter eignen sich die Werte und Einstellungen des Unternehmens, in dem sie arbeiten, an.^[60]

Zusammengefasst sollte eine Unternehmenskultur folgende Merkmale aufweisen:^[61]

- Ökologische und soziale Produkt- und Prozessverantwortung^[62]
- Kooperationsorientierung^[63]
- Vorsorge- und Präventionsorientierung^[64]
- Dialogorientierung und Offenheit^[65]
- Lernorientierung^[66]
- Orientierung auf eine emotionale Integration und Entfaltung der Mitarbeiter^[67]

Die Unternehmenskultur entsteht durch die Interaktion von Menschen untereinander und mit ihrer Umwelt.^[68] Kulturen dürfen jedoch nicht immer gleich bleiben, sondern müssen sich an geänderte Rahmenbedingungen anpassen.

Verschiedene Ansätze unterscheiden Veränderungen von Unternehmenskulturen: Der Macher-Ansatz geht davon aus, dass die Unternehmenskultur top-down im Unternehmen umgesetzt werden kann, während der Gärtner-Ansatz die Unternehmenskultur als nicht gestaltbar ansieht, weil die Werte und Einstellungen der Mitarbeiter nicht bestimmbar sind, jedoch eine wichtige Rolle spielen. Der Autonomie-Ansatz besagt, dass die Unternehmenskultur durch Dialog, also durch Lernprozesse, veränderbar ist. Dieser Ansatz lässt sich am besten mit dem Menschenbild der Nachhaltigkeit vereinbaren.^[69]

Was das Personalmanagement betrifft, geht es darum, dass nicht nur die am Markt geforderte Menge von Arbeitskräften bereitgestellt wird, sondern das Personalmanagement sich vor allem auch mit der Frage auseinandersetzen muss, wie die Entwicklung von Persönlichkeiten nach Maßgabe des Leitbildes funktioniert und möglich ist. Dies betrifft beispielsweise die Bereiche Personalplanung, Personalauswahl, Personalentwicklung, Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitszeit und der Entlohnung sowie Personalführung.^[70]

2.5.2 Organisationales Lernen zur Umsetzung

In Zusammenhang mit Organisationsentwicklung und Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzepts spielt organisationales Lernen eine wichtige Rolle.^[71]

Die verschiedenen Ansätze und Definitionen von organisationalem Lernen sowie Lerntheorien gehen vor allem auf Argyris und Schön, aber auch auf Brühl, zurück.

2.5.2.1 Organisationales Lernen nach Brühl (2004)

Brühl definiert Lernen als einen Prozess, der als ein Ergebnis der Erfahrung relativ dauerhafte Veränderungen des Verhaltenspotentials bewirkt^[72] und dadurch relativ stabile Verhaltensmuster erzeugt. Vor allem in einer sich ständig wandelnden und unvorhersagbaren Umwelt ist Lernen zur Anpassung von Organisationen notwendig, um das Überleben sicherstellen zu können.^[73]

2.5.2.2 Organisationales Lernen nach Argyris (1994)

Nach Argyris tritt Lernen grundsätzlich unter zwei Bedingungen auf: Zum einen, wenn eine Organisation das Ergebnis erreicht hat, das sie beabsichtigt hat und zum anderen, wenn eine Abweichung zwischen den Absichten, sprich zwischen dem erwarteten und dem tatsächlichen Ergebnis, identifiziert und korrigiert wird. Argyris geht vor allem auf letzteren Ansatz, auf das Lernen aus Fehlern, ein.^[74]

Grundsätzlich beginnt organisationales Lernen nach Argyris auf individueller Ebene und zeigt sich danach auf organisationaler Ebene. Organisationen führen die Handlungen, die schlussendlich zu Lernen führen, nicht selbst durch. Die Individuen agieren als Vertreter der Organisation und können ihre Handlungen so setzen, dass Lernen stattfinden kann. Organisationen können zwar Voraussetzungen schaffen, um Lernen zu beeinflussen und zu fördern, aber wenn Individuen nicht gewillt oder nicht fähig sind zu lernen, ist in weiterer Folge Lernen für die Organisation nicht möglich.

Organisationales Lernen findet noch nicht statt, wenn jemand ein neues Problem entdeckt oder eine Lösung zu einem Problem findet, sondern erst, wenn die gefundene Lösung tatsächlich eingesetzt wurde. Dies zeigt, dass Problemfindung und Lösungsansätze notwendige, aber nicht ausreichende Bedingungen für organisationales Lernen sind.

Argyris unterscheidet zwei Arten von Lernen:

Single-loop-learning

Diese Art von Lernen tritt auf, wenn ein Fehler entdeckt und die gesetzte Handlung verändert und korrigiert wird, ohne die zu Grunde liegenden Wertesysteme zu hinterfragen oder zu verändern. Diese Form von Lernen ist vor allem für sich täglich wiederholende Routine-Angelegenheiten passend, weil sie relativ einfach lenk- und kontrollierbar ist. Man findet Single-loop-learning deshalb häufiger in Unternehmen als die zweite Form von Lernen, was laut Argyris aber nicht darauf schließen lässt, dass diese Art auch die stärkere und mächtigere Art des Lernens ist.

Double-loop-learning

Von Double-loop-learning spricht man, wenn im Falle von Abweichungen zuerst eine Untersuchung und Veränderung der leitenden Variablen durchgeführt wird, um die Gründe für den Fehler herauszufinden, und danach erst die Handlungen korrigiert werden. Leitende Variablen sind die Variablen, die durch Beobachtungen der Handlungen von Individuen abgeleitet werden können. Double-loop-learning ist vor allem relevant für komplexe, nicht programmierbare Angelegenheiten, diese Art des Lernens ist im Verhältnis zum Single-loop-learning aufwendiger und zeitraubender.

In der Beschreibung erkennt man bereits, dass eine Organisation beide Arten von Lernen benötigt. Es ist nicht förderlich, komplexe Situationen zu vereinfachen und nur Single-loop-learning anzuwenden, weil es einfacher handhabbar, kontrollierbar und lenkbar ist, denn Double-loop-learning kontrolliert die langfristige Leistungsfähigkeit, Effektivität und den langfristigen Bestand und bewahrt das Unternehmen davor, sich nicht weiterzuentwickeln. Beide Lernformen ergänzen einander, weil sie unterschiedliche Aufgaben erfüllen sollen.

2.5.2.3 Organisationales Lernen nach Schön (1983)

Schön unterscheidet zwischen Akademikern und Praktikern, die über unterschiedliches Wissen verfügen. Er zeigt, dass das Expertenwissen oft nicht ausreicht, um praktische Probleme zu lösen. Praktische („nicht theoretische“) Probleme sind oft sehr komplex, einzigartig und/oder von Unsicherheiten gekennzeichnet und erfordern daher mehr als nur theoretisches Fachwissen. Daher ist für Schön ein Großteil des Wissens nicht durch die Wissenschaft erlernt worden, sondern wird durch praktische Erfahrungen und Handlungen verinnerlicht. Dieses implizite Wissen ist für Schön von zentraler Bedeutung, er definiert darauf aufbauend drei Begriffe:^[75]

Knowing in action

Schön bezeichnet damit das implizite, intuitive Wissen. Es werden oft Entscheidungen getroffen oder Handlungen ohne Nachzudenken ausgeführt, wobei man nicht fähig ist, diese Art von Wissen zu beschreiben.

Reflection in action

Unter reflection in action versteht Schön das bewusste Nachdenken über eine Handlung während ihrer Ausübung. Diese Reflexion über die eigenen Handlungen ereignet sich meist dann, wenn etwas Unerwartetes oder Überraschendes geschieht. Durch die Analyse der eigenen Handlungen entsteht die Möglichkeit, unbewusste Verhaltensmuster zu ändern oder zu erweitern, sprich es wird gelernt, das implizite Wissen auf spezielle Fälle anzuwenden.

Reflection on reflection in action

Reflection on reflection in action geschieht zeitlich gesehen erst nach der Handlung. Es geht darum, im Nachhinein darüber zu reflektieren was gemacht wurde und warum es zu einem bestimmten Ergebnis führte. Wichtig hierbei ist es, diese Gedanken zu verbalisieren und mit anderen darüber zu diskutieren. Wird das Wissen nicht mitgeteilt, bleibt es der Organisation verborgen, organisationales Lernen findet erst durch Diskussion statt.

Laut Schön lernt man durch Reflexion, indem man über Handlungen nachdenkt und sie mit anderen Personen diskutiert.

2.5.3 Strategien zur Umsetzung

In der Literatur werden zumeist drei Strategien unterschieden, um die Zielsetzungen der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit zu erreichen. Jede dieser Strategien unterstützt das Erreichen des Nachhaltigkeitsziels auf eine andere Art und Weise, weswegen die einzelnen Strategien immer kombiniert eingesetzt werden sollen.^[76]

2.5.3.1 Effizienzstrategie

Zentraler Punkt stellt hier Wirtschaftlichkeit, sprich die Ausnutzung von Kapazitäten betreffend Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, dar. Das bedeutet, dass Einsparungspotentiale wahrgenommen werden sollen, jedoch ohne dabei das Wohlstandsniveau abzusenken, die Lösungen sollen also ökonomisch wie ökologisch vorteilhaft sein.^[77]

2.5.3.2 Konsistenzstrategie

Grundsätzliches Ziel dieser Strategie ist die Vereinbarkeit von anthropogenen und geogenen Stoffströmen hinsichtlich Qualität und Quantität. Als besonderes Stichwort in diesem Zusammenhang ist die so genannte Kreislaufwirtschaft erwähnenswert. Das heißt, dass die verwendeten Stoffe so zu wählen sind, dass sie einerseits wirtschaftlich sind, andererseits aber nicht langfristig in der Atmosphäre angelagert werden, sondern im Kreislauf geführt werden können oder verarbeitbar sind.^[78]

2.5.3.3 Suffizienzstrategie

Ganz allgemein spricht man hier primär von der Erreichung eines nachhaltigen Niveaus von Wohlstand und Konsum. Die Menschen sollten sich an Genügsamkeit, Selbstbegrenzung^[79] und Bescheidenheit orientieren.^[80]

Diese Strategie hat relativ viel Kritik erfahren, da sie angeblich den Menschen beinahe Unmögliches abverlange.^[81] Sie ist jedoch notwendig, da Effizienz- und Konsistenzstrategie nicht ausreichen, um inter- und intragenerative Gerechtigkeit zu gewährleisten.

Dies lässt sich am Besten anhand eines Beispiels verdeutlichen: Wenn aufgrund der Effizienzstrategie Energiesparlampen eingesetzt werden und dadurch mehr Ressourcen frei werden, werden diese verbraucht, indem die Lampen mehr genutzt und länger eingeschaltet werden. Das heißt, dass die Effizienzstrategie immer von der Suffizienzstrategie begleitet werden muss, damit die eingesparten Ressourcen auch anderweitig genutzt werden können und nicht wieder verloren gehen.^[82]

Nach Zabel können die Nachteile, in diesem Fall verringerter materieller Konsum, durch gesteigerten immateriellen Wohlstand kompensiert werden.^[83] Es wird das von Sachs entwickelte Wohlstandsmodell der „vier E’s“ vorgeschlagen, dieses beinhaltet Entschleunigung, Entflechtung, Entkommerzialisierung und Entrümpelung.^[84]

2.5.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien

Durch nachhaltigkeitsorientierte Strategien werden Ziele für das jeweilige Unternehmen vorgegeben. Es wird ein langfristiger Orientierungsrahmen definiert, innerhalb dessen sich das Unternehmen bewegt. Wichtig ist, dass Nachhaltigkeitsstrategien eingegliedert werden und nicht alleine stehen, da ansonsten ihr volles Potenzial nicht ausgeschöpft werden kann.^[85] Grundsätzlich sollten Nachhaltigkeitsstrategien nicht als Problem des Risikomanagements sondern als Chancenmanagement angesehen werden.^[86] Im Folgenden geht es um die Frage, welche Nachhaltigkeitsstrategien den Unternehmen offen stehen und worin ihre Wettbewerbswirkungen bestehen.

Wenn man bei der Unterscheidung der verschiedenen Strategietypen vom Nutzen der Strategie für ein Unternehmen ausgeht, ergeben sich gemäß Gminder et al. verschiedene Typen nachhaltigkeitsorientierter Wettbewerbsstrategien, die nachstehend erläutert werden:^[87]

- Der Nutzen „Risikoverminderung und Risikobeherrschung“ impliziert einen Strategietyp „sicher“
- Der Nutzen „Verbesserung von Image und Reputation“ impliziert einen Strategietyp „glaubwürdig“
- Der Nutzen „Verbesserung von Produktivität und Effizienz“ impliziert einen Strategietyp „effizient“
- Der Nutzen „Differenzierung im Markt“ impliziert einen Strategietyp „innovativ“
- Der Nutzen „Marktentwicklung“ impliziert einen Strategietyp „transformativ“

In Abbildung 2 werden die verschiedenen Typen einerseits in Bezug auf die Ausrichtung der Strategie (defensiv oder offensiv) und andererseits nach ihrem strategischen Bezug (Gesellschaft oder Markt) eingeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundtypen nachhaltigkeitsorientierter Unternehmensstrategien^[88]

2.5.4.1 Strategietyp „sicher“: Verminderung beziehungsweise Beherrschung von Risiken

Bei Nachhaltigkeitsproblemen in Bereichen wie Klimaschutz, Gentechnologie, Armut, Mobilität oder Biodiversität werden Lösungen meist durch politischen Druck, durch Druck von NGOs oder der Marktkräfte bewirkt. Risiken, die daraus entstehen, können ein Unternehmen stark beeinträchtigen.

Es kann hierbei zwischen zwei Risikoformen unterschieden werden:

- Handlungsrisiken: Beispielsweise konnte Shell die Ölplattform Brent Spar nicht in der Nordsee versenken.
- Finanzrisiken: Hersteller und Betreiber großtechnischer Energieanlagen sind davon betroffen, da die hohe Kapitalbindung ein besonderes Risiko darstellt. Als weitere Beispiele sind Hersteller von gentechnisch verändertem Saatgut, die an der Börse mit einem Abschlag gehandelt werden, oder aber auch nachhaltigkeitsbezogene Haftungs- und Kreditrisiken zu nennen.

Nachhaltigkeitsmanagement dient somit zur Verminderung und Beherrschung von Unternehmensrisiken. Diese Unternehmensrisiken können unterschiedlich ausfallen, es kommt auf die Branche beziehungsweise das Unternehmen selbst an. Die diesbezüglichen Maßnahmen können risiko- beziehungsweise problemvermindernd oder vertrauensbildend und demonstrativ sein.^[89]

Beim passiven nachhaltigkeitsorientierten Risikomanagement besteht die Gefahr, dass das Unternehmen als „Late Mover“ finanzielle Verluste erleiden muss (zum Beispiel Rußpartikelfilter für Diesel-Kfz – Vorteil der Französischen Autoindustrie gegenüber der Deutschen). Aktives nachhaltigkeitsorientiertes Risikomanagement kann hingegen als erster Schritt zu weiterführenden Nachhaltigkeitsstrategien mit wichtigen Lern- und Entwicklungsprozessen des Unternehmens gesehen werden.^[90]

2.5.4.2 Strategietyp „glaubwürdig“: Verbesserung von Image und Reputation

Image und Reputation stellen für Unternehmen ein hohes Kapital dar. Sie erlauben einerseits die unproblematische Durchführung der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (zum Beispiel Rekrutierung von Nachwuchsführungskräften, Zusammenarbeit mit Behörden), andererseits wecken sie Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei den Stakeholdern des Unternehmens. Glaubwürdigkeitsstrategien zielen darauf ab, diese Werte zu sichern und erhalten eine ganz besondere Rolle in Krisensituationen. Als Beispiele für Krisensituationen können die Durchführung umstrittener Projekte (Bau eines Gen-Forschungslabors) oder auch allgemeine Krisenzeiten (größerer Betriebsunfall) genannt werden.

Maßnahmen können defensiv ausgerichtet sein – man denke dabei an Branchen mit erhöhtem Risiko wie Chemie, Pharma, Tabak oder Mineralöl – bei anderen Branchen wie beispielsweise Sonnenenergie, biologischer Landbau oder Naturkosmetika, die diesem Risiko nicht ausgesetzt sind, können die Maßnahmen offensiv ausfallen. Die Defensivstrategien fallen vorwiegend unter das Risikomanagement, die Offensivstrategien sind näher beim Bereich Marketing angesiedelt.^[91]

2.5.4.3 Strategietyp „effizient“: Verbesserung von Produktivität und Effizienz

Das Ziel von Effizienzstrategien ist die Produktivitätsverbesserung etwa im Bereich der Energie- oder Ressourceneffizienz (Ökoeffizienz). Durch ausdrückliche Einbeziehung der Nachhaltigkeit im Sozialbereich (Sozioeffizienz) lassen sich auch hier Verbesserungen in Bezug auf Motivationsstärkung, Leistungssteigerung der Mitarbeiter und Partner erwirken (Flexibilisierung der Arbeitsbeziehungen, Berücksichtigung der Anliegen von Anwohnern, Finanzierung neuer Anlagen). Somit können Win-Win-Potenziale zwischen den drei nachhaltigen Dimensionen erreicht werden. Maßnahmen können auf drei Ebenen stattfinden: Optimierungen im Bereich der Betriebsprozesse (zum Beispiel Einsatz von neuen Technologien), im Bereich der Produkte beziehungsweise des ganzen Produktlebenszyklus (zum Beispiel Zusammenarbeit mit Lieferanten um Produkt in Bezug auf Nachhaltigkeit zu verbessern) sowie der Organisationseffizienz (zum Beispiel Weiterentwicklung von Managementsystemen).^[92]

Das Ziel bei dieser Strategie besteht in der kostengünstigen Erfüllung der ökologischen sowie sozialen Anforderungen. Gminder führt an, dass Kostensenkungspotenziale von Umweltmaßnahmen noch lange nicht ausgeschöpft sind und auch weiterführende Ansätze von umweltberücksichtigender Kostenrechnung wie beispielsweise Total Cost Accounting oder auch Waste Costing zusätzliche Kosteneinsparungsreserven inne haben.^[93]

2.5.4.4 Strategietyp „innovativ“: Differenzierung im Markt

Dieser Strategietyp setzt bei Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte im ökologischen und sozialen Bereich an. Innovationsstrategien dienen dazu, durch sozial-ökologische Produktdifferenzierungen dem Kunden einen nachhaltigen Mehrwert zu verschaffen. Maßnahmen ergeben sich aus den Merkmalen der Produkte und Dienstleistungen (zum Beispiel Bio-Milch, langlebige Verbrauchsgüter, Ski-Miete) sowie deren verschiedenen Phasen: der Herstellungsphase (zum Beispiel Kosmetika ohne Tierversuche, Holz aus nachhaltig bewirtschafteten Wäldern, fair gehandelte Produkte, Strom aus erneuerbaren Quellen), der Konsumphase (zum Beispiel lärmarme Flugzeuge, Niedrigenergiehäuser, Energiesparlampen) sowie der Nach-Konsumphase (zum Beispiel leicht und kostengünstig recyclierbare oder entsorgbare Verbrauchsprodukte). Bei offensichtlicher Erschaffung eines Mehrwerts für den Kunden in der Konsum- und Nach-Konsumphase lässt sich das Produkt leichter am Markt durchsetzen als beispielsweise bei Verbesserungen in der Herstellungsphase, die dem Kunden nicht gleich gewahr werden.^[94]

Das Ziel besteht darin, sich auf den Märkten durch sozial und ökologisch verträgliche Produkte und Dienstleistungen abzuheben. Das Unternehmen wird für Arbeitnehmer, aber auch für Anleger auf dem Finanzmarkt attraktiver. Erwähnenswert sind auch die von nachhaltigen Produkten ausgehenden Irradiationseffekte, die zu einem besseren Image des gesamten Unternehmens und sogar seiner konventionellen Produkte verhelfen.^[95]

2.5.4.5 Strategietyp „transformativ“: Nachhaltige Marktentwicklung

Unter diesen Punkt fallen Marktentwicklungen, die von so weitläufiger Natur sind, dass sie zu tief greifenden Veränderungen in Märkten beziehungsweise Bedürfnisfeldern führen, sodass die Chancen nachhaltiger Angebote verbessert werden. Beispielhaft seien hier neue Formen und Technologien in den Gebieten von Energiegewinnung, Bauen und Wohnen, Transport und Verkehr, Lebensmittel und Ernährung genannt. Bei diesem Strategietyp soll der strukturelle beziehungsweise gesellschaftliche Wandel in Richtung Nachhaltigkeit mitgestaltet werden. Als Maßnahmen werden von Gminder et al. folgende Möglichkeiten genannt: Mitwirkung an speziellen Labels und Prüfsystemen (Holz aus nachhaltiger Bewirtschaftung), Mitgestaltung von Nachhaltigkeitsmanagementsystemen (SIGMA Guidelines) und Lobbying für nachhaltigkeitsfördernde politische Rahmenbedingungen (Energie- oder CO²-Steuer).^[96]

Fichter führt aus, dass eine alleinige Entwicklung nachhaltiger Produkte und Problemlösungen nicht genügt. Es sollte gleichzeitig der dementsprechende Markt mitgeschaffen werden, was jedoch eine anspruchsvolle und nicht leicht zu erreichende Aufgabe darstellt.^[97]

2.5.5 Systeme zur Umsetzung

Es gibt verschiedene Systeme der Unternehmensführung, die das Ziel der Verwirklichung des Prinzips der Nachhaltigkeit verfolgen. Diese Systeme haben verschiedene Schwerpunkte, dies ist vor allem auf die unterschiedlichen Interpretationen des Nachhaltigkeitskonzepts zurückzuführen.^[98]

Siebenhüner nennt dabei mehrere neue Anforderungen an die Unternehmensführung, um das Prinzip der Nachhaltigkeit verwirklichen zu können:^[99]

- Einbeziehung sozialer Aspekte
- Ausrichtung auf zukünftige Generationen
- Bedürfnisorientierung
- Kreislauforientierung
- Ressourcenschonung
- Entwicklungs- und Wandlungsfähigkeit
- Kooperation
- Gesellschaftspolitische Verantwortung

Die zuvor genannten Ansätze beziehen sich alle auf Gestaltungsempfehlungen für die Unternehmensführung.

Jedoch stellt nach Bleicher auch die formale Struktur des Unternehmens einen wichtigen Aspekt zur Erreichung des Ziels der Nachhaltigkeit dar.^[100] Als besonders bedeutsam wird in diesem Zusammenhang die Selbstorganisation genannt, was bedeutet, dass Mitarbeiter selbständig und eigenständig handeln können. Dies ergibt sich aus der Unmöglichkeit, alle Prozesse bis ins Detail zu planen.^[101] Die Mitarbeiter übernehmen dadurch selbst mehr Verantwortung, was zu gesteigerter intrinsischer Motivation führt.^[102] Intrinsische Motivation bedeutet, dass ein Mitarbeiter durch einen eigenen „Motor“ angetrieben wird,^[103] er strebt danach, seine persönlichen Ziele zu erreichen, dadurch benötigt er keine Stimulation von außen, welche als extrinsische Motivation bezeichnet wird (beispielsweise Prämien als Leistungsanreize).^[104]

Um Selbstorganisation in einer Organisation erfolgreich umsetzen zu können, formulierten Kieser und Kubicek folgende Voraussetzungen: Es ist erforderlich, klare Ziele als Orientierungshilfe vorzugeben, ganzheitliche Aufgaben müssen zugewiesen werden, Feedback-Informationen müssen zur Einschätzung der eigenen Tätigkeiten gegeben werden und betriebliche Strukturen sollen vorhanden sein, welche für die Selbstorganisation förderlich sind, zum Beispiel Entlohnungssysteme.^[105]

Siebenhüner nennt mehrere Möglichkeiten zur Umsetzung einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensstruktur, beispielsweise gemeinwohlorientierte Unternehmensverfassung mit Langzeitverantwortung, Maßnahmen zur Bereitstellung nachhaltigkeitsrelevanter Informationen, Vertrauensorganisation, flache Hierarchien und netzwerkartige Strukturen sowie nachhaltigkeitsorientierte Stabsorganisationen.^[106]

In dieser Arbeit wird auf folgende Systeme der Unternehmensführung näher eingegangen, welche die Integration der Nachhaltigkeit erlauben:

- Total Quality Management-Modell (TQM) und darauf aufbauend TQEM Total Quality Environmental Management
- EFQM-Excellence-Modell und darauf aufbauend S-EFQM Sustainable Excellence
- Balanced Scorecard und darauf aufbauend SBSC Sustainability Balanced Scorecard
- Sigma Guidelines
- ECSF The European Corporate Sustainability Framework
- ÖNORM 2095 Teil 1
- VDI Richtlinie 4070 Blatt 1

3 Einführung in die Managementsysteme

Vor 20 Jahren existierten zwar bereits Managementsysteme an sich, die Säulen der Nachhaltigkeit waren jedoch noch nicht integriert. Durch die Veröffentlichung der Umweltmanagementsysteme ISO und EMAS wurde jedoch der ökologische Aspekt immer öfter in bestehende Managementsysteme einbezogen.

Nach dem Erfolg dieser Systeme wurde der Ruf nach Managementsystemen, welche auch die anderen Dimensionen der Nachhaltigkeit integrieren, laut. Es wurden daraufhin Managementsysteme mit Integration der sozialen Dimension der Nachhaltigkeit sowie der Komponente Qualität geschaffen, welche später dazu beitrugen, nachhaltige integrierte Managementsysteme zu entwickeln. Heutzutage steht Managern eine Vielzahl von Managementsystemen zur Umsetzung von Nachhaltigkeit als Gesamtes im Unternehmen zur Verfügung.

3.1 Definitorische Abgrenzung Managementsystem

Der Begriff Management kommt vom lateinischen Begriff „managere“, was übersetzt wird mit handhaben, lenken, leiten oder führen. Management kann als die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von soziotechnischen Systemen verstanden werden.^[107]

Die Hauptaufgaben des Managements bestehen im Identifizieren, Organisieren, Führen und Handhaben aller Prozesse in einer Organisation.^[108] Das Management muss Mission, Vision, Werte, Unternehmenspolitik, Strategie, Ziele und Verantwortlichkeiten festlegen und durch Planung, Lenkung und Verbesserung verwirklichen. Bauer tätigt die Aussage „Bei Führung kommt alles auf den Anführer an.“, das heißt, dass das Management einen wesentlichen Schlüssel für Erfolg oder Nichterfolg eines Unternehmens darstellt.^[109]

Um erfolgreich zu sein, stehen dem Management Managementsysteme zur Verfügung. In solchen lassen sich die Organisation und die Beherrschung der Gesamtheit der Prozesse eines Unternehmens, die zur Erreichung der Unternehmensziele führen, beschreiben.^[110]

Im Zusammenhang mit Managementsystemen spielt der Plan-Do-Check-Act-Zirkel von Deming eine große Rolle.^[111] Dieser Zirkel wird in der Literatur bei Vorstellung einzelner Systeme immer wieder erwähnt und stellt eine spezielle Problemlösungstechnik dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Deming-Zirkel^[112]

Grundsätzlich muss zuerst der Ist-Zustand einer Situation erhoben und analysiert werden, woraufhin alternative Lösungsansätze erarbeitet werden können (Plan). Darauf folgend werden Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt (Do). Der dadurch erreichte Zustand muss anschließend überprüft und mit dem angestrebten Ziel verglichen werden (Check). Hierauf können Maßnahmen zur Nachbesserung ergriffen werden (Act). Das Ziel ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, weshalb der Deming-Zirkel immer wieder von neuem beginnen muss.^[113]

Managementsysteme werden also grundsätzlich genutzt, um Prozesse optimal zu planen, umzusetzen sowie zu kontrollieren. Sie dienen aber außerdem der Übersetzung der Unternehmensstrategie in die Praxis und sichern so die Verwirklichung der Strategie. Die Systeme werden von außen vorgegeben, allerdings müssen sie jeweils an die Organisation, die sie verwendet, angepasst werden.^[114]

Klassische Managementsysteme sind bereits äußerst verbreitet, diese werden ständig weiterentwickelt und verfolgen je nach Anlass und Grund des Einsatzes die unterschiedlichsten, für Unternehmen relevante Zielsetzungen. Anfangs wird in diesem Abschnitt der Arbeit näher auf traditionelle, isolierte Managementsysteme eingegangen, anschließend wird beschreiben, wie und warum integrierte Managementsysteme entwickelt wurden und schließlich erklärt, wie diese Modelle mittlerweile zu integrierten Managementsystemen zur Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzepts in Unternehmen weitergebildet und eingesetzt werden.

3.2 Umweltmanagementsysteme

Durch Umwelteffekte wie beispielsweise dem Treibhauseffekt und erhöhte CO2-Emmissionen kam es zu negativen Einflüssen auf die Natur, weswegen sich das Umweltbewusstsein sowie der Wunsch der Menschen, die Umwelt für die folgenden Generationen so weit wie möglich zu erhalten, erhöhte. In diesem Zusammenhang kam es zur Einführung von Umweltmanagementsystemen. ISO- und EMAS-Systeme entwickelten sich zu den bekanntesten und am meisten genannten Begriffen. Diese Managementsysteme integrieren die ökologische Säule der Nachhaltigkeit in das Managementsystem.

Ein Umweltmanagementsystem wird in der ISO 14001 als „… der Teil des übergreifenden Managementsystems, der die Organisationsstruktur, Planungstätigkeiten, Verantwortlichkeiten, Methoden, Verfahren, Prozesse und Ressourcen zur Entwicklung, Implementierung, Erfüllung, Bewertung und Aufrechterhaltung der Umweltpolitik umfasst.“ definiert.^[115]

Im Jahr 1992 veröffentlichte das „British Standardisation Institute“ als weltweit Erster die heute nicht mehr gebräuchliche BS 7750 „Specification for Environmental Management Systems“. Ein Jahr später, 1993, wurde die EMAS-Verordnung veröffentlicht, die EU-weite Gültigkeit hat und deren Richtlinien Unternehmen freiwillig folgen konnten. Erst 1996 folgte mit der ISO 14001-Verordnung ein weltweites Umweltmanagementsystem. Weltweit haben seither rund 65.000 Unternehmen ein Umweltmanagementsystem implementiert.^[116]

Als wichtiger Grund für die Einführung eines solchen Systems wird angeführt, dass es einen entscheidenden Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens darstellt, da der Druck der Stakeholder, Umweltaspekte zu berücksichtigen, immer größer wird. Einer Umfrage in spanischen Unternehmen zufolge sind wichtige Gründe für steigendes Umweltbewusstsein in Organisationen zudem die verhältnismäßig strenge Umweltgesetzgebung, das Kostensenkungspotential sowie potenzielle Effizienzsteigerungen.^[117]

Die Manager und Führungskräfte eines Unternehmens mussten sich daher zunehmend mit diesem dynamischen Gebiet beschäftigen, um Vorteile aus Umweltzertifikaten ziehen zu können. Zur Nutzung dieser Vorteile ist es erforderlich, Ressourcen zur Verfügung zu stellen, das Personal zu schulen sowie Investitionen zu tätigen, wobei grundsätzlich festgestellt werden kann, dass sich die Investitionen mehr als bezahlt machen.^[118]

Weiters werden als Ziele von Umweltmanagementsystemen genannt, dass Umweltbelastungen reduziert, sämtliche rechtliche Vorschriften eingehalten, die betrieblichen Prozesse optimiert und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens erhöht werden können.

Vorteile sind beispielsweise Recht- und Nachweissicherheit, Wettbewerbsvorteile, Risikominimierung, Kostentransparenz und ‑einsparung, Vertrauensbildung Arbeitssicherheit, Imagesteigerung sowie Emissionsbegrenzung.^[119]

Das langfristige Ziel dieser Managementsysteme besteht darin, anhand traditioneller Managementmethoden als Unternehmen einen Beitrag zu leisten, globale Umweltprobleme durch Verbesserung der eigenen Werte (Emissionen, etc.) einzudämmen. Dabei sollten die eigenen Werte im Idealfall die vorgegebenen Vorschriften übertreffen, oder zumindest nicht rapide mehr werden.

Natürlich variiert der Nutzen eines solchen Systems von Unternehmen zu Unternehmen, zusammenfassend lässt sich jedoch feststellen, dass ein Umweltmanagementsystem einerseits das Image einer Organisation verbessern und andererseits erhebliche Einsparungspotenziale mit sich bringen kann.

Bedingungen für Umweltmanagementsysteme sind die Berücksichtigung von Umweltaspekten bei allen Tätigkeiten, eine klare Aufbau- und Ablauforganisation, geschultes Personal, Bewertung der Auswirkungen umweltrelevanter Prozesse sowie Informationen über den betrieblichen Umweltschutz.^[120]

3.2.1 EMAS – betriebliches Umweltmanagementsystem

Der Begriff EMAS steht für „Eco-Management and Audit Scheme“.^[121] 1993 wurde im Europäischen Parlament über dieses „Gemeinschaftssystem für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung“ abgestimmt.^[122]

Die Beteiligung an diesem Modell ist für Unternehmen freiwillig, stellt jedoch immer öfter einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Anfangs stand es nur Gewerbe- und Industriebetrieben frei, dieses System zu implementieren, nach einiger Zeit wurde es jedoch auch auf alle anderen Bereiche ausgedehnt.

Die EMAS-Verordnung in ihrer ersten Version gilt seit 1995, wurde 2001 jedoch überholt und als EMAS II–Verordnung neuerlich veröffentlicht. Neuerungen in Zusammenhang mit der EMAS II–Verordnung waren einerseits, dass das System nunmehr allen Organisationen in der Europäischen Union zur Verfügung steht und dass eine Validierung von mehreren Filialen in einer Einheit möglich ist, ohne alle Standorte einzeln validieren zu müssen. Die bedeutendste Neuerung besteht in einem einheitlichen Logo, welches auch zu Werbezwecken verwendet werden darf.^[123]

Als Ziel lässt sich grundsätzlich die Förderung der kontinuierlichen Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes durch eine regelmäßige, objektive Bewertung der Leistung nennen.^[124]

Anfangs muss von den Unternehmen, die sich an EMAS beteiligen wollen, eine Umweltpolitik auf oberster Managementebene festgelegt werden.^[125] Anschließend wird eine erste Umweltprüfung durchgeführt, wobei hier alle Prozesse innerhalb des Unternehmens auf ihre direkten und indirekten Umweltauswirkungen überprüft werden. Darauf folgend wird ein Umweltprogramm mit Hilfe der festgelegten Ziele und der ersten Prüfung erstellt^[126] sowie ein Umweltmanagementsystem aufgebaut. Durch eine interne Umweltbetriebsprüfung soll anschließend die Wirksamkeit und der Umsetzungsgrad der festgelegten Umweltpolitik kontrolliert werden.

Danach wird eine Umwelterklärung erstellt, welche eine Darstellung der Umweltpolitik, des Umweltprogramms sowie der Umweltauswirkungen des Betriebes als Information für die Öffentlichkeit enthält. Zusätzlich werden konkrete Ziele für die Verbesserung des Umweltschutzes festgelegt.^[127]

Anschließend prüft ein staatlich zugelassener Umweltgutachter die erste Umweltprüfung, das Umweltmanagementsystem, die Umweltbetriebsprüfung sowie die Umwelterklärung und bei Erfüllen der Voraussetzungen wird sie von diesem validiert sowie in der zuständigen Registrierungsstelle in das EMAS-Register eingetragen.^[128] In den Folgejahren muss die Organisation weitere Umweltbetriebsprüfungen durchführen und innerhalb von 36 Monaten alle erforderlichen Komponenten wieder von einem Umweltgutachter prüfen lassen.

Anfang 2006 gab es in Österreich 265 EMAS-Registrierungen,^[129] weltweit beläuft sich die Zahl auf etwas mehr als 3.500 Registrierungen.^[130]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ablauf bis zur Validierung^[131]

3.2.2 ISO 14001

Die ISO-Normen für Umweltmanagement wurden von der International Organization for Standardization ab 1993 entwickelt und 1996 veröffentlicht.

Grundsätzlich gehen die ISO 14000-Umweltmanagementnormen, was den Aufbau betrifft, vom Qualitätsmanagementstandard ISO 9000 aus. Die Norm erklärt, wie ein betriebliches Umweltmanagementsystem aufgebaut werden soll und orientiert sich dabei am Schema des Deming-Zirkels: Plan-Do-Check-Act.^[132]

Anfangs legt die Organisationsleitung eine Umweltpolitik fest, deren Wirksamkeit anschließend überprüft wird. Wie bei den EMAS-Vorschriften ist das umfassende Ziel, das System selbst sowie die Umweltleistungen kontinuierlich zu verbessern.^[133] Die teilnehmenden Organisationen werden außerdem durch ein externes Audit überprüft, um das ISO 14001–Zertifikat zu erlangen.

Anfang 2006 gab es in Österreich 550 ISO-Zertifikate, weltweit beläuft sich die Zahl auf über 100.000 Registrierungen.^[134]

3.2.3 Unterschiede EMAS und ISO 14001

Die Zielsetzungen der beiden Systeme sind weitestgehend deckungsgleich: Es soll ein Umweltmanagementsystem zur Umsetzung von Umweltzielen sowie zur kontinuierlichen Verbesserung des gesamten Umweltschutzes aufgebaut werden.

Unterschiede bestehen darin, dass EMAS nur innerhalb der Europäischen Union Geltung hat, während ISO weltweit angewendet wird. Außerdem wird bei einer Validierung nach EMAS eine Umwelterklärung gefordert, bei einer ISO-Zertifizierung jedoch nicht.^[135] Weiters gibt es bei Anwendung der EMAS Erleichterungen für kleine und mittlere Unternehmen, während im Rahmen von ISO keinerlei Sonderregelungen existieren. Als letzter wichtiger Unterschied ist zu nennen, dass EMAS-Teilnehmer in einem öffentlichen Register verzeichnet werden, während ein solches für nach ISO zertifizierte Unternehmen nicht vorhanden ist.

Prinzipiell kommt der ISO 14001–Norm weltweit zwar größere Bedeutung zu, da EMAS aber höhere Zusatzanforderungen hat, bringt dieses Modell einen höheren Mehrwert für die Organisation. Um die Konkurrenzsituation jedoch zu entschärfen, wurde geregelt, dass ein nach ISO 14001 zertifiziertes Unternehmen mit nur wenigen Zusatzbedingungen – beispielsweise die Vorlage einer Umwelterklärung - auch nach EMAS validiert werden kann.^[136]

Folgende Tabelle 1 soll zusammenfassend einen Überblick über die Unterschiede zwischen ISO 14001 und EMAS II-Vorschriften geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Überblick über die Unterschiede zwischen ISO 14001 und EMAS II-Vorschriften^[137]

3.3 Managementsysteme für die soziale Dimension der Nachhaltigkeit

Nach der erfolgreichen Einführung von Umweltmanagementsystemen wie ISO und EMAS, wurde schnell klar, dass auch die soziale Dimension der Nachhaltigkeit einer Integration in ein Managementsystem bedarf. Die reinen Umweltmanagementsysteme wurden deshalb stetig weiterentwickelt, vorerst zu Managementsystemen für die soziale Dimension der Nachhaltigkeit, um menschliche Arbeitsbedingungen vor allem in Entwicklungsländern zu gewährleisten.

Diese Sozialmanagementsysteme können die Einhaltung von Sozialstandards in Unternehmen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der unternehmerischen Sozialaspekte unterstützen.

Als Kritikpunkt an diesen Sozialmanagementsystemen wird genannt, dass die Gestaltung und Anwendung der Standards relativ starr ist und die regionalen Gegebenheiten sowie die Wertvorstellungen der Länder nicht berücksichtigt werden.^[138]

3.3.1 Arbeitssicherheitsmanagement, Gesundheitsschutz

Bereits früh machte man sich Gedanken über Berufskrankheiten und Verletzungen in Zusammenhang mit der Arbeitstätigkeit. Auch heute sollten die Sicherung der Gesundheit und der Schutz der Mitarbeiter für ein Unternehmen im Vordergrund stehen, denn jeder Mitarbeiter erwartet, dass das Unternehmen, für das er arbeitet, umfassend auf die Verhütung von Gefahren und Risiken, die seine Gesundheit gefährden könnten, achtet.

In den letzten Jahrzehnten wurden verschiedene Strategien und Maßnahmen bezüglich Arbeitshumanisierung entwickelt. Es geht hierbei vor allem um Elemente des Arbeitsschutzes, der Gestaltung der Arbeitsumwelt, der Arbeitsorganisation und der Arbeitszeitordnung, welche durch Maßnahmen wie Arbeitsplatzwechsel, Arbeitserweiterung, Arbeitsbereicherung und Einsatz von Arbeitsgruppen erreicht werden sollen.

Viele Führungskräfte sehen Arbeitsschutzmanagement als notwendiges Übel und Zusatzbelastung und legen kein großes Augenmerk darauf. Eine Berücksichtigung des Arbeitsschutzes über die gesetzlichen Vorschriften hinaus kann jedoch zu Wettbewerbs- und Produktivitätsvorteilen führen, denn Arbeitssicherheit führt zu störungsfreien Arbeitsabläufen, unfallbedingte Kosten werden eingespart, hohe Standards lassen auf hohe Leistungsfähigkeit und hoch qualitative Produkte schließen, außerdem können Haftung und Schadenersatz vermieden werden.^[139]

„Ein Management, das sich nicht um die Sicherheit seiner Mitarbeiter kümmert, verdient die Bezeichnung Management nicht.“^[140]

Sicherheit in einem Unternehmen kann durch Zusammenspiel von Technik, Verhalten und Organisation verwirklicht werden. Die Technik ist bereits sehr gut ausgereift, es sind hier keine Verbesserungsmöglichkeiten zu erwarten. Nachholbedarf besteht jedoch für die anderen beiden Elemente, so ist der Schwerpunkt nunmehr auf Schulungen und sicherheitsbezogene Motivation der Mitarbeiter zu legen.

Als erster Schritt in Richtung Zertifizierung sollten geeignete Strukturen und Verfahren für Arbeitsschutz eingeführt werden. Diese Maßnahmen allein bewirken noch keine Besserung der Situation, sie führen jedoch zu intensiver Auseinandersetzung mit dem Thema Arbeitsschutz und sollen das Bewusstsein für Eigenverantwortlichkeit des Unternehmens wecken, um Arbeitsschutz als Führungsaufgabe zu etablieren.

Sicherheits Certifikat Contractoren (SCC)

Dieses Sicherheitsmanagementsystem wurde bereits 1989 in Holland entwickelt und 1995 auch in Deutschland übernommen. Es wird als erster Ansatz für eine internationale, branchenübergreifende Norm zur Standardisierung von Arbeitssicherheitsmanagementsystemen gesehen. 1998 wurde das Konzept an österreichische Verhältnisse adaptiert, welches Sicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz beinhaltet. Eingesetzt wird dieser Standard vor allem für technische Dienstleistungen.

Grundsätzlich kann dieses Konzept nicht als Managementsystemansatz gesehen werden,^[141] denn die Zertifizierung erfolgt nur auf Basis einer Audit-Checkliste, bestehend aus 10 Kapiteln, aufgrund derer zwei unterschiedliche – eingeschränkte und uneingeschränkte – Zertifikate, je nach Unternehmensgröße, erworben werden können. Die Zertifizierung gilt für drei Jahre, der Zertifizierer muss die Voraussetzungen jedoch zumindest einmal jährlich prüfen. Nach drei Jahren kann ein Erneuerungsaudit durchgeführt werden, um eine Verlängerung der Zertifizierung zu erhalten.^[142] Dieses System wird oft mit einer Zertifizierung nach ISO 9001 und 14001 kombiniert.^[143]

OHSAS 18001: Occupational Health and Safety Assessment System (Nachfolgenorm von British Standard BS 8800)

Die British Standards Institution (BSI) veröffentlichte 1999 OHSAS 18001 und OHSAS 18002 und schuf damit die Grundlage für eine Zertifizierung trotz Fehlens einer verbindlichen internationalen Norm.

Vorteile dieses Systems sind die erhöhte Motivation der Mitarbeiter durch verbesserten Arbeitsschutz und Senkung von Ausfallszeiten, außerdem ergeben sich Wettbewerbsvorteile durch ein Image als sicheres und seriöses Unternehmen sowie die Vermeidung finanzieller Überraschungen.^[144]

Auch dieser Standard ist mit ISO 9001 und 140001 kombinierbar.

3.3.2 Social Accountability 8000

Durch dieses seit 1997 bestehende, von der Organisation Social Accountability Internation (SAI) entwickelte, Modell werden Sozialaspekte im Unternehmen selbst sowie in der Lieferantenkette betrachtet und die Einhaltung von Mindeststandards kontrolliert.

Das ganze System basiert auf Vereinbarungen der International Labor Organization (ILO) und der Vereinten Nationen (UN), es werden vor allem Bereiche wie Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Gesundheits- und Arbeitsschutz, Vereinigungsfreiheit, Diskriminierung, Arbeitszeit und Entlohnung behandelt.

Kriterien sind unter anderem die Festlegung einer Politik, die regelmäßige Durchführung von Management Reviews, Festlegung von Zuständigkeiten, Kontrolle von Lieferanten und Sublieferanten, Kommunikation mit der Öffentlichkeit sowie eine permanente Dokumentation.^[145]

Auch hier wird nach dem Schema Plan-Do-Check-Act vorgegangen. Die Einhaltung wird durch einen externen Gutachter kontrolliert und auch im Laufe der Zeit durch Überwachungsaudits beibehalten.

Ziel dieses Modells ist die nachhaltige Entwicklung sowie der Aufbau eines Zertifizierungs- und Kontrollsystems mit weltweiter Gültigkeit.^[146]

In Österreich liegen bis dato noch keine Zertifizierungen vor, weltweit nützen dieses System 353 Einrichtungen in 39 Ländern, vor allem in der Bekleidungs- und Textilindustrie.^[147]

3.3.3 Account Ability 1000

Primäre Aufgabe des 1999 veröffentlichten Modells ist die Regelung der Verantwortung des Unternehmens gegenüber seinen Anspruchsgruppen. So soll die soziale, ethische, ökologische und wirtschaftliche Gesamtleistung gefördert werden, um langfristig das Konzept der Nachhaltigkeit umsetzen zu können.

Das Unternehmen muss seine Werte definieren beziehungsweise überarbeiten und aufgrund dieser konkrete Ziele im sozialen und ethischen Bereich festlegen. Diese Ziele und Leistungen müssen anschließend nach außen kommuniziert werden.

Der Prozess folgt einem Zyklus mit fünf Elementen: Planung, Bilanzierung, Auditierung und Berichterstattung, Integration und Stakeholderdialog.^[148]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Der AA1000 - Managementprozess^[149]

Dieser Standard ist an sich relativ unbekannt und wird weltweit bisher erst von ca. 30 Unternehmen angewendet.

Eine große Schwäche dieses Konzepts beziehungsweise all dieser Konzepte liegt in der unzureichenden Integration aller Nachhaltigkeitsaspekte. Weiters wird kritisiert, dass Wertvorstellungen und spezielle Gegebenheiten in den jeweiligen Ländern meist unberücksichtigt bleiben.^[150]

3.4 Qualitätsmanagementsysteme

Nach erfolgreicher Entwicklung von Umwelt- und Sozialmanagementsystemen wurde versucht, Qualitätsmanagementsysteme aufzubauen.

Grundsätzlich kam es in den letzten Jahrzehnten zu einem wirtschaftlichen und soziologischen Strukturwandel. Linnert beschreibt, dass sich die Marktsituation vom Herstellermarkt zum Käufermarkt entwickelt hat. Das bedeutet, dass ein Unternehmen nur dann erfolgreich wirtschaften kann, wenn es die Anforderungen und Bedingungen des Marktes kennt und sich danach richtet. So ist nicht allein entscheidend, gut zu sein, sondern es ist erforderlich, die Erwartungen der Kunden herausfinden und in der Lage zu sein, diese besser als die Konkurrenz zu erfüllen.^[151]

In diesem Zusammenhang spielt Qualität eine entscheidende Rolle, da diese als wichtiges Erfolgspotential eines Unternehmens gesehen wird.

3.4.1 Einführung in das Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement entwickelte sich seit 1920 in einem kontinuierlichen Prozess, welcher auch in Abbildung 6 dargestellt ist. Anfangs wurde die Qualitätskontrolle eingeführt, die nur Fehlerentdeckung, Kontrolle und Ausschussaussortierung beinhaltete. In den folgenden 20 Jahren kam es zu Qualitätssteuerung, die sich zu Qualitätssicherung weiterentwickelte. Das Konzept der Qualitätssteuerung entwickelte sich hier von der Fehlerkorrektur zur Fehlervermeidung und zur Qualitätsplanung. Ab den 1980er-Jahren wurde der Begriff Qualitätsmanagement modern, der Qualitätsplanung, aber vor allem auch Qualitätstechniken und Audits beinhaltete. Weiters begann eine zunehmende Kundenorientierung und die Orientierung an Fehlervermeidung. Um die Jahrtausendwende wurde auch dieses Konzept durch das Konzept des Total Quality Managements (TQM) übertroffen. TQM hat seine Schwerpunkte auf ständiger, kontinuierlicher Verbesserung, auf Anforderungen der Kunden sowie auf ständigem Lernen von Organisationen.^[152]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Der Wandel im Qualitätsmanagement^[153]

Grundlage für heutiges Qualitätsmanagement sind die Anforderungen und Erwartungen der Kunden. Diese Qualitätsanforderungen der Kunden sind jedoch nur durch eine hohe Unternehmensqualität realisierbar, denn Kunden erwarten nicht ausschließlich eine hohe Qualität der gekauften Produkte, sondern auch Aspekte wie zum Beispiel Service, Wartung und Beratung. Umfassende Unternehmensqualität zeichnet sich also sowohl durch Qualität des Managements, Qualität der Arbeitsausführung, Qualität der Prozesse und Abläufe als auch durch Qualität der Produkte aus.^[154]

Ganz allgemein umfasst Qualitätsmanagement alle Prozesse innerhalb eines Unternehmens, durch die Qualitätspolitik und Qualitätsziele umgesetzt werden, Aufgabenbereiche definiert und abgegrenzt sowie in weiterer Folge Verantwortlichkeiten festgelegt werden können. Grundsätzlich sorgt ein Qualitätsmanagement für eine Basis, um eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse innerhalb des gesamten Unternehmens umsetzen zu können.^[155]

Qualitätsmanagement soll zwar als eigenständige Disziplin angesehen werden, ist jedoch keine selbständige Funktion und muss deshalb ganzheitlich betrachtet werden.^[156]

Wichtig ist die Unterscheidung in Qualitätskonzepte, Qualitätsmodelle und Qualitätssysteme.^[157] Während Qualitätskonzepte die grundlegenden Vorstellungen über Qualität im Unternehmen darstellen, erfolgt die Umsetzung dieser Konzepte mit allen Elementen wie Abläufe, Strukturen, Organisation und Methoden in Form von Qualitätssystemen. Um die Entwicklung, Implementierung, Überprüfung und Verbesserung von Qualitätssystemen zu erleichtern, werden Qualitätsmodelle entwickelt.^[158]

Die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems geht nur mit einer Veränderung des Denkens einher. So soll für die Einführung in etwa mit 5 bis 10 Jahren gerechnet werden. Dieser Wandel des Denkens stellt die größte Herausforderung für Führungskräfte dar, da diese erst offen für Neues sein müssen.

3.4.2 Motive für die Einführung von Qualitätsmanagement

Die Anforderungen an die Qualität von Produkten werden immer höher, somit sind Qualitätssteigerungen unerlässlich, um am Markt erfolgreich zu sein. Forderungen nach Qualitätssteigerungen resultieren vor allem aus zunehmender Komplexität der Produkte bei gleichzeitiger Verkürzung der Produktlebenszyklen, steigender Spezifikation von Kundenanforderungen sowie gesetzlichen Anforderungen.^[159]

Grundsätzlich sind die Kosten der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems jedoch nicht zu unterschätzen. Ohne Zweifel erfordert Qualität als Erfüllung von Kundenansprüchen den Einsatz finanzieller Mittel und Zeit. Auch das Qualitätsmanagementsystem muss finanziert und implementiert werden. Diese Kosten wird ein Unternehmen nur dann auf sich nehmen, wenn daraus Vorteile erwartet werden. Allerdings gilt es als aufwendiger, die Ansprüche der Kunden nicht zu erfüllen, da der finanzielle Aufwand für die daraus resultierenden Abweichungen um einiges größer ist. Weiters sollte die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems als eine Investition für die Zukunft gesehen werden.^[160]

Der Nutzen aus Qualitätsmanagementsystemen besteht grundsätzlich aus zwei Teilen: zum einen wird der Kundennutzen durch höhere Qualität gesteigert, zum anderen wird die Fehlerfreiheit bei den Herstellungsprozessen erhöht.^[161]

Seghezzi erläutert eine eigene Untersuchung, welche mehrere Faktoren wie zum Beispiel Transparenz der Strukturen und Prozesse, klare Verantwortlichkeiten, Reduktion von Risiken und Fehlerursachen, Erhöhung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit als nutzenstiftend beurteilt. Eine Zertifizierung wird nach einer Untersuchung der Beratungsfirma Price Waterhouse primär aus Gründen wie Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Zertifizierung als Marketinginstrument, Vorteil gegenüber der Konkurrenz, Internationalisierung der Märkte und Verbesserung der Produktqualität angestrebt.^[162]

Qualitätsmanagementsysteme wie zum Beispiel TQM sind prinzipiell dafür verantwortlich, die Qualitätsanforderungen zu möglichst geringen Gesamtkosten zu erfüllen. Das heißt, die Reduktion von Fehlleistungsaufwänden stellt den Nutzen aus Qualitätssicherungssystemen dar. Neben dem finanziellen Nutzen können auch immaterielle, schwer messbare Zusatznutzen erwähnt werden, zum Beispiel höhere Kundenzufriedenheit, verringertes Produkthaftungsrisiko oder verbesserte Marktchancen.^[163]

Für die Einführung eines solchen Systems spricht außerdem, dass mit qualitativ hochwertigen Produkten, verglichen mit Konkurrenzprodukten, bis zu 9% höhere Preise erzielt werden können als für Produkte mit niedrigerem Qualitätsstand.^[164] Weiters soll ein solches System zur Steigerung der Mitarbeitermotivation, zu Prozessoptimierung und zur Schaffung klarer Verantwortlichkeiten führen.^[165]

Werden Vor- und Nachteile von Qualitätsmanagementsystemen einander gegenüber gestellt, kann festgestellt werden, dass lediglich eine Maximierung der Qualität nicht ausreicht. Auch Aspekte der Zeit und der Kosten müssen einbezogen und in ein ausgewogenes Verhältnis gebracht werden.^[166] Natürlich geht es beim Qualitätsmanagement prinzipiell darum, die Qualität zu verbessern. Durch eine Veränderung auf diesem Gebiet ist es jedoch selbstverständlich, dass auch die beiden zuvor angeführten Faktoren tangiert werden, da sie miteinander verzahnt sind und sich gegenseitig bedingen. Diese Untrennbarkeit und Zusammenwirken der drei Faktoren wurde durch den Qualitätsexperten Geiger im so genannten „QTK-Kreis“ dargestellt (Abbildung 7).^[167]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zeit – Kosten – Qualität - Dreieck^[168]

Früher wurde diese Grafik relativ pessimistisch interpretiert, indem davon ausgegangen wurde, dass eine hohe Produktqualität nur durch hohe Kosten und lange Produktions- und Lieferzeiten erreicht werden kann, während mit einem billigen Produkt eine niedrige Qualität und kurze Lieferzeit verbunden ist. Heute erfolgt die Interpretation jedoch anders. Das Dreieck sagt aus, dass eine Verbesserung der Qualität zu einer Reduktion der Kosten durch weniger Fehler, zu erhöhter Produktivität und zu Reduktion von Verzögerungszeiten führt.^[169]

Zusammenfassend hat Qualitätsmanagement zum Ziel, einen Qualitätsvorsprung gegenüber der Konkurrenz zu erreichen.^[170] Wobei Linnert jedoch ausführt, dass die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems vor einigen Jahren die Bildung von Wettbewerbsvorteilen bedeutet hat, während die Einführung eines solchen Systems heute oft entscheidet, ob ein Unternehmen überleben kann oder nicht, da mit diesem Wettbewerbsvorteile der Konkurrenz neutralisiert werden sollen.^[171]

3.4.3 Begriffserklärung „Qualität“

Schon sehr lange, bereits vor Sokrates und Platon, wurde versucht, den Begriff „Qualität“ zu definieren. Eine eindeutige und für alle Situationen gültige Definition konnte jedoch bis heute nicht gefunden werden.^[172]

In Zusammenhang mit Managementsystemen muss der Begriff „Qualität“ anders und exakter definiert werden als der an sich dafür verwendete traditionelle Qualitätsbegriff, da dieser lediglich die Erfüllung von Produktionsstandards umfasst und allein der Abteilung Qualitätssicherung zugewiesen wird. Da die Anforderungen des Marktes damit aber nicht erfüllt werden können und nur eine nachträgliche Überprüfung der Qualität der Produkte die Wettbewerbsfähigkeit nicht erhöht, ist es von Nöten, den Begriff neu zu definieren und anders zu verstehen. Nicht nur die Qualität der Produkte ist für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend, sondern auch die Qualität der Prozesse bis zum Markteintritt des Produkts.^[173]

Firmen versuchten sich in einprägsamen Formulierungen, so zum Beispiel „Qualität heißt, dass der Kunde wiederkommt und nicht die Ware.“^[174]

Binner zitiert die Definition von Qualität in der ISO 8402: „Qualität ist die Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte eines Produktes oder einer Dienstleistung bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“^[175]

Linnert spricht in seiner Veröffentlichung von Qualität als „ die Fähigkeit eines Produktes oder einer Dienstleistung, Nutzen zu stiften oder die Eignung für einen bestimmten Verwendungszweck“.^[176] Weiters erwähnt er die zeitliche Dimension und zitiert Horváth, welcher mit Qualität den Begriff „Zuverlässigkeit“ verbindet und darunter versteht, dass ein Produkt über einen gegebenen Zeitraum unter gegebenen Bedingungen seinen Zweck erfüllt. Linnert zitiert außerdem Crosby, nach dessen Interpretation Qualität als „Erfüllung von Anforderungen“ definiert werden kann, wobei dieser Begriffsinhalt alle Prozesse von der Produktentstehung bis zur Auftragsabwicklung umfasst. Dieser Definition folgend ist es notwendig, die Anforderungen, die erfüllt werden sollen, herauszufinden und zu konkretisieren. Um diese Anforderungen in Form von Kundenerwartungen identifizieren, analysieren und marktgerechtes Verhalten umsetzen zu können, wurden Qualitätsstrategien entwickelt, beispielsweise Total Quality Control (TOC) und Company Wide Quality Control (CWQC), welche sich durch die unterschiedliche Gewichtung ihrer Bestandteile unterscheiden. Unter anderem wurde das Konzept des Total Quality Managements entwickelt, auf das unter Punkt 5.1 dieser Arbeit näher eingegangen wird. Durch die dauernde Prozessorientierung wurde dieses Konzept am bekanntesten und bedeutsamsten.^[177]

Nach Bauer hängt der Qualitäts-Begriff mit dem Reifegrad der Organisation zusammen. Er unterscheidet dabei fünf Grade und beginnt bei der „unreifen“ Organisation (Reifegrad 0), für welche Qualität und Qualitätsbewusstsein kein Thema ist. Organisationen mit Reifegrad 1 vertreten die Ansicht, dass Qualität durch Prüfen und Auswertungen erreicht werden kann. In der 2. Reifegradstufe lautet das Schlagwort „Qualitätssicherung“. Hier werden Prozesse und Abläufe der Fertigung analysiert und versucht, diese zu verbessern. Reifegrad 3 ist geprägt von der Ansicht, dass eine Organisation nur dann gut funktionieren kann, wenn alle Prozesse optimal ablaufen. In dieser Stufe wird klar, dass auch die Mitarbeiter wichtige „Kunden“ sind und „interne Kunden“ gleich wie externe Kunden behandelt werden müssen. Durch die klaren Prozessnetze wird es in dieser Stufe möglich, klare Verantwortungen abzugrenzen. Reifegrad 4 baut auf den Vorbereitungen von Reifegrad 2 und 3 auf und widmet sich vor allem dem Vorbeugen, da gilt, dass Vorbeugen besser als Nachbessern ist. So sollen die Wünsche der Kunden identifiziert und möglichst schnell und früh Schwächen aufgedeckt werden. Allgemein werden in diesem Reifegrad die Mitarbeiter motiviert, sich bereits früh in ein Projekt einzubringen und es nicht bei Reparatur-Lösungen im Nachhinein zu zu belassen. Der höchste Reifegrad 5 hat seinen Schwerpunkt auf der weiteren Optimierung bis zur Perfektion. Durch die bereits verwirklichten Maßnahmen der vorhergehenden Stufen kommt es zu einer verbesserten Planbarkeit, welche es ermöglicht, noch enger mit Kunden und Lieferanten zusammenzuarbeiten. Weiters wird das Unternehmen mit den besten in der Branche verglichen (Benchmarking), um von diesen lernen zu können. Durch ständiges Arbeiten versucht die Organisation schließlich, immer besser zu werden.^[178]

4 Integrierte Managementsysteme

In den letzten Jahrzehnten entwickelten sich in den für ein Unternehmen relevanten Themenbereichen mehrere isolierte Managementsysteme, welche von Unternehmen freiwillig aus den unterschiedlichsten Motiven und Gründen genützt werden können, meist um die Unternehmensstrategien und –ziele beispielsweise in den Bereichen Umwelt, Qualität oder Arbeitssicherheit umzusetzen.^[179]

Die Entwicklung isolierter Systeme galt als die einzig richtige Möglichkeit, da kein Zusammenhang zu anderen Systemen gefunden wurde. Da sich die Öffentlichkeit immer auf das jeweils aktuell entwickelte Modell konzentrierte, galt es als besonders wichtig und war nur durch eine eigene Organisation zu verwalten.^[180] Siehe dazu auch Abbildung 8.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Ausgangssituation in Unternehmen^[181]

Es ist grundsätzlich möglich, mehrere dieser isolierten Systeme parallel im Unternehmen anzuwenden. Dies ist nach Galla und Martinuzzi sowie nach Leinwand und Reichenecker jedoch höchst unbefriedigend.

Als Gründe hiefür nennen sie zum einen, dass die Trennung der Systeme für die Mitarbeiter nicht nachvollziehbar und eine einheitliche Aufgabenbeschreibung nicht möglich ist, weshalb die Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern abnimmt. Zum anderen kritisieren die Autoren, dass mehrere nebeneinander bestehende Systeme es unmöglich machen, der Leitung der Organisation einen Überblick über die Gesamtleistung des Unternehmens sowie über Wechselwirkungen und Auswirkungen unterschiedlicher Bereiche aufeinander zu geben.^[182]

Weiters erfordern Managementsysteme mit hohen geregelten Anforderungen einen hohen Dokumentationsaufwand, wodurch Mitarbeiter Managementsysteme eher als Aufwand denn als Unterstützung ihrer Arbeit sehen. Als letzten Punkt nennen Galla und Martinuzzi die Problematik, dass sich Klein- und Mittelunternehmen durch die Fülle an Systemen oft überfordert fühlen.^[183]

Ganz allgemein beschreibt weiters ein Bericht über ein Projekt bezüglich Kosten und Nutzen von integriertem Management, dass isolierte Managementsysteme zu Ineffizienzen in der Organisation führen.^[184] Felix et al. erwähnen in ihrer Veröffentlichung außerdem Koordinationsprobleme durch ungenau definierte Schnittstellen.^[185]

Als Konsequenz aus dieser unbefriedigenden Situation entwickelten sich im Laufe der Zeit integrierte Managementsysteme durch Zusammenführung der isolierten Teilgebiete.^[186]

Es wurde klar, dass ein Unternehmen zwar aus vielen verschiedenen Elementen besteht, insgesamt jedoch eine Einheit ist, die in ihrer Gesamtheit gegenüber ihrer Umwelt auftreten kann und als Ganzes von Menschen geschaffen wird. Weiters sind Unternehmen vernetzte Systeme, da ihre Elemente auf verschiedenste Weise miteinander verbunden sind.^[187]

Prinzipiell lässt sich feststellen, dass integrierte Managementsysteme versuchen, verschiedene Themenbereiche aus isolierten Managementsystemen in einem System zu behandeln. Durch eine genaue Prozessanalyse entsteht ein für jede Person im Unternehmen klares Bild der Zuständigkeiten, Abläufe und Zusammenhänge. Dadurch soll der Gesamtablauf transparenter und die Identifikation mit dem Unternehmen gefördert werden.

4.1 Entwicklung

In diesem Zusammenhang ist es notwendig, näher darauf einzugehen, dass sich unsere Umwelt durch wachsende Komplexität der Lebensverhältnisse und fortschreitende Dynamik des Umfeldes ständig verändert. Das Management hat die Aufgabe, die Systeme innerhalb des Unternehmens an die neuen Bedingungen anzupassen. Solche neue Bedingungen können beispielsweise eine Neuorientierung am Markt oder eine Positionierung im internationalen Markt sein.^[188]

Traditionelle Führungssysteme waren zwar früher außerordentlich erfolgreich, sind heute jedoch nicht mehr in der Lage, das Unternehmen hinreichend auf diese Veränderungen hinzuführen und anzupassen. Aus diesem Grund ist es notwendig, traditionelle Systeme zu überdenken und neue Arten der Führung zu entwickeln. Integrierte Managementsysteme sind eine mögliche Art dieser Neuorientierung.

Das Konzept des integrierten Managements verfolgt die Idee, Managern einen Leitfaden für ihre Überlegungen zu geben, um Probleme des Managements ganzheitlich und strukturiert durchdenken und zu einem integrativen Gesamtkonzept zusammenfügen zu können. Das Ziel solcher Konzepte liegt jedoch nicht in der Vorgabe spezifischer Lösungen, sondern darin, eine allgemeine Systematik für die Gedankenführung eines Managers vorzugeben, die es ihm erleichtert, von isolierten Teillösungen Abstand zu nehmen. Durch diese Struktur für die Denk- und Dialogprozesse ist es dem Manager möglich, Gesamtzusammenhänge und Interdependenzen zu erkennen und in seine Entscheidungen einzubeziehen.

Dieses vernetzte und ganzheitliche Denken ist für Entscheidungen von hoher Komplexität äußerst wichtig, denn das menschliche Gehirn lässt nur vereinfachte Anschauungen und Anpassungen an die Struktur der Welt zu, das heißt Menschen versuchen, ihr Umfeld durch ein schmales Fenster zu interpretieren. Auf diesem Weg ist es oft nicht möglich, wesentliche Zusammenhänge festzustellen.

Durch integrierte Managementsysteme ist es möglich, das Ziel höherer Effizienz, Flexibilität und Transparenz der betrieblichen Aktivitäten fördern.^[189] Wichtig ist weiters die Akzeptanz der Mitarbeiter und die Motivation, das System aufzubauen und zu nutzen. Durch integrierte Managementsysteme sollen, wie bereits zuvor genauer erwähnt, Zusammenhänge besser verstanden werden. Deshalb wird erwartet, dass Mitarbeiter durch engeres Zusammenarbeiten und Verständnis der Prozesse eher auf die Bedürfnisse der anderen eingehen. Dadurch soll nicht nur die Effizienz des Unternehmens, sondern auch die Effektivität in Bezug auf neue Problemlösungen erhöht werden.^[190]

Als Vorteil wird schlussendlich noch genannt, dass durch integrierte Managementsysteme Inkompatibilitäten und Zielkonflikte unterschiedlicher Systeme vermieden werden können.^[191]

Zusammenfassend bedeutet das, dass integrierte Managementsysteme aufgrund der hohen Dynamik und Komplexität der Umwelt notwendig sind, um ein auf das Ganze gerichtetes, vernetztes Denken ermöglichen zu können.

In der Literatur werden verschiedene Ziele von integrierten Managementsystemen unterschieden, nämlich Basisziele, das sind die ursprünglichen Ziele der einzelnen Systeme,^[192] Effizienzziele zur Ausnützung von Synergie- und Einsparpotentialen, Sicherungsziele zur Vermeidung von Risiken, Innovationsziele zur Verbesserung der Systemleistungen und Flexibilitätsziele, um auf veränderte Umweltbedingungen reagieren zu können.^[193]

4.2 Definitorische Abgrenzung und Vorteile einer Integration

Grundsätzlich stellt sich die Frage, was „Integration“ in diesem Zusammenhang bedeutet. Felix et al. versuchen in ihrem Diskussionspapier eine Erklärung zu geben und beschreiben Integration als die Herstellung eines Ganzen, eines Zusammenschlusses, einer Vereinigung. Durch die unterschiedliche Verwendung dieses Begriffs in verschiedenen Bereichen, ist eine Definition jedoch äußerst schwierig.^[194]

„Integratio“ aus dem Lateinischen bedeutet „Erneuerung“, wird jedoch im Sinne von „Wiederherstellung eines Ganzes“ oder „Eingliederung in ein größeres Ganzes“ übersetzt.

Durch die Integration soll einerseits eine Abstimmung zwischen mehreren Objekten und die Eliminierung von Redundanzen und Widersprüchen herbeigeführt werden, andererseits soll auch die Eingliederung in ein größeres Ganzes erfolgen.^[195]

Bezogen auf integrierte Managementsysteme bedeutet dies, dass einzelne Teile zu einem Ganzen zusammengefügt werden, ohne dass Teile verloren gehen. Durch die Integration soll ein besserer Zustand erreicht werden, da Synergieeffekte genutzt werden können.^[196]

Eine ganzheitliche Denkweise ist ein integrierendes, zusammenfügendes Denken, das von größeren Zusammenhängen ausgeht und viele Einflussfaktoren berücksichtigt.^[197] Ganzheitlichkeit bedeutet außerdem, dass die Beeinflussung und Veränderung einer Komponente im System die Veränderung anderer Komponenten zur Folge hat.^[198]

Die spezifischen Zielsetzungen der einzelnen isolierten Systeme sollen trotz Integration nach wie vor verfolgt werden.^[199] Zu Synergie- und Einsparpotentialen soll es vor allem bei Systemaufbau, Systempflege, Dokumentation, Betrieb und Zertifizierung kommen.^[200]

Nicht immer üben alle Teilsysteme einen positiven oder neutralen Einfluss auf andere Teilsysteme aus, in diesem Fall wäre die Implementierung relativ einfach durchzuführen. Sind jedoch Zielkonflikte möglich, wenn beispielsweise die optimale Qualität eines Produkts nur durch umweltgefährdende Produkte umgesetzt werden kann, gestaltet sich die Umsetzung um einiges schwieriger und komplexer.^[201]

4.3 Formen der Integration

Die Wahl der Integration hängt unter anderem davon ab, ob bereits eines oder mehrere isolierte Managementsysteme bestehen. Beispielsweise können alle Systeme isoliert aufgebaut werden und erst dann zusammengefasst werden oder aber auch von Anfang an in einem integrierten System aufgebaut werden. Pischon erwähnt in diesem Zusammenhang, dass aufgrund von Erfahrungen aus der Praxis der von Anfang an integrierte Ansatz zu bevorzugen ist, da dadurch Redundanzen von Beginn an vermieden werden können.^[202]

Wenn bereits ein isoliertes System vorhanden ist, ist weiters zu unterscheiden, um welche Art von System es sich dabei handelt. In den meisten Fällen ist bereits ein Qualitätsmanagementsystem vorhanden, in das zum Beispiel Umweltmanagement integriert werden soll. Schwerdtle stellt fünf Grobkonzepte zur Integration dar, beispielsweise erklärt er die separate Einführung der Systeme und anschließende Zusammenführung sowie die simultane Einführung mit gleichzeitiger Integration.^[203]

In Zusammenhang mit der Integration von Managementsystemen wird oft der Begriff der Integrationstiefe verwendet. Man unterscheidet dabei fünf Abstufungen:^[204]

- Informationsaustausch
- Überlappende Arbeitskreise
- Integrierte Richtlinien, Verfahrens- und/oder Arbeitsanweisungen
- Gemeinsame Führungsverantwortung
- Ernennung eines Systemverantwortlichen

Die erste Stufe allein reicht für die Realisierung eines integrierten Managementsystems nicht aus. Ab Stufe 3 wird der Integrationsgrad beschrieben. Dieser ist zum Beispiel 0, wenn getrennte Handbücher mit Verfahrensanweisungen erstellt werden, während er 100 beträgt, wenn ein integriertes Handbuch existiert. In der Realität liegt der erreichte Wert meist zwischen diesen Werten, es ist mit Werten von in etwa 70 zu rechnen. Die verschiedenen Stufen schließen sich gegenseitig nicht aus und werden meist nacheinander durchlaufen.

Bereits als Umweltmanagementsysteme immer häufiger zertifiziert wurden, kam die Diskussion auf, Umweltmanagement und Qualitätsmanagement in einem System zu zusammenzufassen. Es wurden Versuche der Integration unternommen, indem weitere Systeme in ein bestehendes System eingegliedert wurden. Dadurch konnten Synergieeffekte zwar genutzt werden, es fehlte aber jegliche Dokumentation.

Den ersten Ansatz stellte die Addition dar, bei der nur die bestehenden Handbücher der isolierten Systeme ohne große Änderungen zusammengefasst wurden. Eine solche Addition ist aber nicht mit der wirklichen Integration von Systemen gleichzusetzen, da sie keine inhaltlichen Änderungen beinhaltet und es deshalb kaum zu Verbesserungen kam.^[205]

Eine weitere Variante stellte die Integration in ein bestehendes Managementsystem, beispielsweise Umweltschutz in ein bestehendes Qualitätsmanagementsystem, dar. Diese Form der Integration wird „20 + 0 Elemente-Integration“ genannt und sollte in die bestehenden 20 Elemente der ISO 9001 die Anforderungen der ISO 14001 integrieren. Aber auch diese Variante war nicht sehr erfolgreich, da sich viele Elemente des Umweltschutzes nicht den Punkten des Qualitätsmanagements untergliedern ließen. Außerdem wurde kritisiert, dass der Aufbau der ISO 14001 durch das Einfügen der Inhalte in ein komplett anderes Schema zerstört würde.^[206]

In der Literatur werden mittlerweile verschiedene Möglichkeiten und Formen der Integration unterschieden: die Partielle, die Prozessorientierte und die Systemübergreifende Integration.^[207]

4.3.1 Partielle Integration

Eine Methode ist die der elementorientierten^[208] partiellen Integration. Hier bildet die Basis ein bereits bestehendes Managementsystem, in welches passende Teilelemente eines Managementsystems eines anderen Bereichs hinzugefügt werden.^[209]

Es ist jedoch nicht möglich, alle Elemente sinnvoll zusammenzufassen, aus diesem Grund geht das Konzept der partiellen Integration davon aus, dass es Aspekte gibt, die trotz vollständiger Integration weiterhin separat betrachtet und angeführt werden sollen.

Bestehen tatsächlich im zu integrierenden System Elemente, welche zu keinem Punkt innerhalb des bestehenden Systems passen, werden diese Aspekte am Ende angefügt.

Wird beispielsweise Umweltschutz in ein bestehendes Qualitätsmanagementsystem integriert, können Aspekte wie Politik, Schulung und Auditierung für beide Bereiche gleich behandelt werden, während Elemente wie Identifikation der Umweltaspekte nicht in die Unterpunkte eines Qualitätsmanagementsystems passen und daher am Ende angehängt werden müssen.^[210]

Dieser Ansatz wird jedoch oft kritisiert, da selbst zwischen den angeblich gleichen Bereichen oft Unterschiede bestehen können. Am Beispiel der Integration von ISO 14001 und ISO 9000 kann festgestellt werden, dass Qualitätsplanung nicht mit Umweltplanung übereinstimmt und deshalb nicht in einem Punkt zusammengefasst werden kann. Weiters unterscheiden sich Umweltverantwortlichkeit und Qualitätsverantwortlichkeit stark, sodass ein Zusammenhang zwischen diesen beiden Systemen als eher schwach gesehen wird. Wilkinson und Dale warnen vor dem Versuch, Verbindungen erzwingen zu wollen, wo definitiv keine vorhanden sind. Sie gestehen zwar manche Integrationsmöglichkeiten zu, kritisieren jedoch, dass in nicht-integrierbaren Bereichen nur ein Aufeinanderstapeln der beiden Systeme erfolgt.^[211]

[...]

^[1] Vgl. Eblinghaus/Stickler, 1996, S. 43

^[2] Vgl. Promberger, 2006, S. 1

^[3] Vgl. Wenzel, 2004, S. 1

^[4] Vgl. Eblinghaus/Stickler, 1996, S. 20 f

^[5] Vgl. Eblinghaus/Stickler, 1996, S. 21 f

^[6] Die folgenden Abschnitte beziehen sich auf vgl. Eblinghaus/Stickler, 1996, S. 25 ff

^[7] Vgl. Promberger, 2006, S. 7

^[8] Vgl. Promberger, 2006, S. 7 ff

^[9] Die folgenden Abschnitte beziehen sich auf vgl. Promberger, 2006, S. 1 ff

^[10] Vgl. Promberger, 2006, S. 29

^[11] Vgl. Promberger, 2006, S. 36 f

^[12] Vgl. Eblinghaus/Stickler, 1996, S. 44

^[13] Schaltegger et al., 2002, S. V

^[14] Vgl. Eblinghaus/Stickler, 1996, S. 37 ff

^[15] Eblinghaus/Stickler, 1996, S. 48

^[16] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 70 f

^[17] Vgl. Rostow, 1960, S. 3

^[18] Vgl. Huber, 1995, S. 87 ff

^[19] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 72 f

^[20] Vgl. Birnbacher, 1988, S. 166 ff

^[21] Vgl. Jonas, 1979, S. 70 f

^[22] Vgl. Birnbacher, 1988, S. 166 ff

^[23] Vgl. Eblinghaus/Stickler, 1996, S. 41

^[24] Vgl. Eblinghaus/Stickler, 1996, S. 48

^[25] Vgl. Wenzel, 2004, S. 1

^[26] Vgl. Sustainable Excellence Group, o.J.c, http://www.sustainable-excellence.de/nachhaltigkeit.html (Zugriff am 28.07.2006)

^[27] Vgl. Pfanner, 2002, S. 3 ff

^[28] Vgl. Schaltegger et al., 2002, S. I

^[29] Hinterberger/Welfens, 1994, S. 405

^[30] Vgl. Spangenberg, 1992, S. 164

^[31] Vgl. Promberger, 2006, S. 58

^[32] Vgl. Pfanner, 2002, S. 13

^[33] Vgl. Hinterberger/Welfens, 1994, S. 405

^[34] Vgl. Costanza, 1997, S. 1 ff

^[35] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 82

^[36] Vgl. Berkes/Folke, 1998, S. 1 ff

^[37] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 84 f

^[38] Vgl. Kronberger, 2005, S. 16

^[39] Promberger, 2006, S. 68 f

^[40] Vgl. Kronberger, 2005, S. 17

^[41] Vgl. Promberger, 2006, S. 69

^[42] Vgl. Faber et al., 1997, S. 1 ff

^[43] Vgl. Peet/Bossel, 1998, S. 1 ff

^[44] Vgl. Becker et al., 1997, S. 1 ff

^[45] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 86

^[46] Vgl. Kronberger, 2005, S. 18

^[47] Vgl. Promberger, 2006, S. 74

^[48] Vgl. Promberger, 2006, S. 73

^[49] Vgl. Reul, 2002, S. 13

^[50] Vgl. Sustainable Excellence Group, o.J.d, http://www.sustainable-excellence.de/ wirtschaften.html (Zugriff am 28.07.2006)

^[51] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 95 f

^[52] Vgl. Frankena, 1986, S. 88 f

^[53] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 99

^[54] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 291

^[55] Vgl. Schulz, 1972, S. 464

^[56] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 298

^[57] Siebenhüner, 2001, S. 299

^[58] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 313

^[59] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 375 f

^[60] Vgl. Bleicher, 1992, S. 148

^[61] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 403

^[62] Vgl. Zabel, 1999, S. 175

^[63] Vgl. Pohl, 2000, S. 1 ff

^[64] Vgl. Antes, 1996, S. 60 ff

^[65] Vgl. Fichter, 1998, S. 21

^[66] Vgl. Senge, 1996, S. 1 ff

^[67] Vgl. Bromann/Piwinger, 1992, S. 69 f

^[68] Vgl. Schein, 1995, S. 62 ff

^[69] Vgl. Neuberger/Kompa, 1987, S. 255

^[70] Vgl. Remer/Sandholzer, 1992, S. 513 f

^[71] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 417

^[72] Vgl. Anderson, 1995, S. 4

^[73] Vgl. Brühl, 2004, S. 1 ff

^[74] Die folgenden Abschnitte beziehen sich auf vgl. Argyris, 1994, S. 1 ff

^[75] Die folgenden Abschnitte beziehen sich auf vgl. Schön, 1983, S. 1 ff

^[76] Vgl. Promberger, 2006, S. 78 ff

^[77] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 89 f

^[78] Vgl. Zabel, 1997, S. 1 ff

^[79] Vgl. Promberger, 2006, S. 80

^[80] Vgl. Huber, 1995, S. 123

^[81] Vgl. Kraemer, 1997, S. 198 ff

^[82] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 91 f

^[83] Vgl. Zabel, 1995, S. 9 ff

^[84] Vgl. Harborth, 1999, S. 177 ff

^[85] Vgl. Steger, 2004, 47 ff

^[86] Vgl. Bieker/Dyllick, 2006, S. 91

^[87] Vgl. Gminder et al., 2002b, S. 109

^[88] In Anlehnung an Bieker/Dyllick, 2006, S. 92

^[89] Vgl. Gminder et al., 2002b, S. 109 f

^[90] Vgl. Gminder, 2006, S. 103

^[91] Vgl. Gminder et al., 2002b, S. 110

^[92] Vgl. Gminder et al., 2002b, S. 110 f

^[93] Vgl. Gminder, 2006, S. 106 f

^[94] Vgl. Gminder et al., 2002b, S. 111

^[95] Vgl. Gminder, 2006, S. 107 ff

^[96] Vgl. Gminder et al., 2002b, S. 111 f

^[97] Vgl. Fichter, 2005, S. 330 ff

^[98] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 378

^[99] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 388

^[100] Vgl. Bleicher, 1992, S. 57

^[101] Vgl. Ulrich/Probst, 1991, S. 1 ff

^[102] Vgl. Schanz, 1993, S. 454 ff

^[103] Vgl. Schneitter, 1999, S. 26

^[104] Vgl. Herzberg, 1999, S. 7 ff

^[105] Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 472 ff

^[106] Vgl. Siebenhüner, 2001, S. 393

^[107] Vgl. Baumann et al., 2005, S. 3

^[108] Vgl. Felix et al., 1997, S. 5

^[109] Vgl. Bauer, 2006, S. 50 ff

^[110] Vgl. Felix et al., 1997, S. 5

^[111] Vgl. Paeger, 2006, http://www.paeger-consulting.de/html/managementsysteme.html (Zugriff am 01.12.2006)

^[112] The Balanced Scorecard Institute, 2006, http://www.balancedscorecard.org/images/ pdca.gif (Zugriff am 04.08.2006)

^[113] Vgl. Wipper, 2004, S. 11

^[114] Vgl. Felix et al., 1997, S. 6

^[115] Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[116] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[117] Vgl. Del Brio/Junquera, 2003, S. 341 f

^[118] Vgl. Del Brio/Junquera, 2003, S. 338

^[119] Vgl. Baumann et al., 2005, S. 21 ff

^[120] Vgl. Baumann et al., 2005, S. 25

^[121] Vgl. Umweltbundesamt GmbH, 2003, http://www.umweltbundesamt.at/umwelt/uvpsupemas/umweltmanagement/ (Zugriff am 21.07.2006)

^[122] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[123] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[124] Promberger, 2006, S. 142

^[125] Vgl. Baumann et al., 2005, S. 48

^[126] Vgl. Baumann et al., 2005, S. 54

^[127] Vgl. Umweltbundesamt GmbH (2003), http://www.umweltbundesamt.at/umwelt/ uvpsupemas/umweltmanagement/ (Zugriff am 21.07.2006)

^[128] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[129] Vgl. Umweltbundesamt GmbH (2006), http://www.umweltbundesamt.de/uba-info-daten/daten/ums-welt.htm (Zugriff am 21.07.2006)

^[130] Vgl. EMAS Helpdesk (2003), http://ec.europa.eu/environment/emas/pdf/newsletter/ december_03.pdf (Zugriff am 21.07.2006)

^[131] Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt- und Wasserwirtschaft (2003), http://www.emas.gv.at/, (Zugriff am 21.07.2006)

^[132] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[133] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[134] Vgl. Umweltbundesamt GmbH (2006), http://www.umweltbundesamt.de/uba-info-daten/daten/ums-welt.htm (Zugriff am 21.07.2006)

^[135] Vgl. Baumann et al., 2005, S. 33

^[136] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[137] In Anlehnung an Baumann et al., 2005, S. 40 f

^[138] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[139] Vgl. Pischon, 1999, S. 230 ff

^[140] Imai, 1992, S. 21

^[141] Vgl. Pischon, 1999, S. 235

^[142] Vgl. Wirtschaftskammer Österreich (2005), http://portal.wko.at/wk/dok_detail_file.wk? AngID=1&DocID=196271&DstID=7161&StID=108429 (Zugriff am 03.08.2006)

^[143] Vgl. Kronberger, 2005, S. 69

^[144] Vgl. Promberger, 2006, S. 191 f

^[145] Vgl. Promberger, 2006, S. 176

^[146] Vgl. Promberger, 2006, S. 173

^[147] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[148] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[149] o.V., o.J., http://www.bized.co.uk/learn/accounting/management/social/ accountability.htm (Zugriff am 01.12.2006)

^[150] Vgl. Schaltegger et al., 2002, S. 100

^[151] Vgl. Linnert, 1992, S. 11

^[152] Vgl. Zollondz, 2006, S. 28

^[153] Zingel, 2006, S. 11

^[154] Vgl. Binner, 1996, S. 17

^[155] Vgl. Felix et al., 1997, S. 7

^[156] Vgl. Seghezzi, 1996, S. 48

^[157] Vgl. Schneitter, 1999, S. 14

^[158] Vgl. Wunderer et al., 1997, S. 5

^[159] Vgl. Binner, 1996, S. 1

^[160] Vgl. Linnert, 1992, S. 207 f

^[161] Vgl. Seghezzi, 1996, S. 10 ff

^[162] Vgl. Seghezzi, 1996, S. 210

^[163] Vgl. Linnert, 1992, S. 207 f

^[164] Vgl. Seghezzi, 1996, S. 12

^[165] Vgl. Pischon, 1999, S. 129

^[166] Vgl. Seghezzi, 1996, S. 13

^[167] Vgl. Zollondz, 2006, S. 6

^[168] Bauer, 2006, S. 15

^[169] Vgl. Bauer, 2006, S. 16

^[170] Vgl. Binner, 1996, S. 27

^[171] Vgl. Linnert, 1992, S. 208

^[172] Vgl. Zollondz, 2006, S. 8 ff

^[173] Vgl. Linnert, 1992, S. 12

^[174] Seghezzi, 1996, S. 16

^[175] Binner, 1996, S. 3

^[176] Linnert, 1992, S. 12

^[177] Vgl. Linnert, 1992, S. 13 ff

^[178] Vgl. Bauer, 2006, S. 26 ff

^[179] Vgl. Leinwand/Reichenecker, 2000, S. 2

^[180] Vgl. Pischon, 1999, S. 275

^[181] Felix et al., 1997, S. 38

^[182] Vgl. Leinwand/Reichenecker, 2000, S. 2 f

^[183] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[184] Vgl. Dimitroff-Regatschnig et al., 2002, S. 1

^[185] Vgl. Felix et al., 1997, S. 33

^[186] Vgl. Pischon, 1999, S. 277

^[187] Vgl. Ulrich/Probst, 1988, S. 233 f

^[188] Die folgenden Abschnitte beziehen sich auf vgl. Bleicher, 1992, S. 5 ff

^[189] Vgl. Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (2006), http://www.nachhaltigwirtschaften.at/publikationen/forschungsforum/033/teil4.de.html (Zugriff am 21.07.2006)

^[190] Vgl. Felix et al., 1997, S. 88

^[191] Vgl. Galla/Martinuzzi, 2004, http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=25 (Zugriff am 21.07.2006)

^[192] Vgl. Felix et al., 1997, S. 2 f

^[193] Vgl. Baumann et al., 2005, S. 63 f

^[194] Vgl. Felix et al., 1997, S. 33

^[195] Vgl. Pischon, 1999, S. 277

^[196] Vgl. Baumann et al., 2005, S. 63

^[197] Vgl. Ulrich/Probst, 1988, S. 11

^[198] Vgl. Bleicher, 1992, S. 401

^[199] Vgl. Dyllick et al., 1997b, S. 7 f

^[200] Vgl. Zöller et al., 1996, S. 25

^[201] Vgl. Pischon, 1999, S. 297

^[202] Vgl. Pischon, 1999, S. 299 ff

^[203] Vgl. Schwerdtle, 1996, S. 21 ff

^[204] Vgl. Pischon, 1999, S. 303

^[205] Vgl. Pischon, 1999, S. 306 f

^[206] Vgl. Nagel/Wegner, 1995, S. 1 ff

^[207] Vgl. Felix et al., 1997, S. 42 ff

^[208] Vgl. Pischon, 1999, S. 311

^[209] Vgl. Felix et al., 1997, S. 48

^[210] Vgl. Pischon, 1999, S. 311

^[211] Vgl. Wilkinson/Dale, 1999, S. 280 ff

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Detalles

Título: Integrierte Managementsysteme als Instrument zur Implementierung und Umsetzung nachhaltiger Unternehmensstrategien
Universidad: University of Innsbruck
Calificación: 1,0
Autores: Angelika Salzgeber (Autor), Teresa Neumayr (Autor)
Año de publicación: 2007
Páginas: 275
No. de catálogo: V70490
ISBN (Ebook): 9783638616317
ISBN (Libro): 9783656657446
Idioma: Alemán
Etiqueta: Integrierte Managementsysteme Instrument Implementierung Umsetzung Unternehmensstrategien

Citar trabajo: Angelika Salzgeber (Autor), Teresa Neumayr (Autor), 2007, Integrierte Managementsysteme als Instrument zur Implementierung und Umsetzung nachhaltiger Unternehmensstrategien, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70490

Integrierte Managementsysteme als Instrument zur Implementierung und Umsetzung nachhaltiger Unternehmensstrategien

Extracto

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Hintergrund & Problemstellung

1.2 Zielsetzung der Arbeit und thematische Abgrenzung

1.3 Gedanklicher Aufbau der Arbeit

2 Nachhaltige Entwicklung

2.1 Geschichte der nachhaltigen Entwicklung

2.1.1 Club of Rome

2.1.2 Brundtland-Bericht

2.1.3 Weg von Rio 1992 bis Johannesburg 2002 (The Journey of Hope)

2.2 Definitorische Begriffsgrundlage

2.3 Gründe für Nachhaltigkeit

2.4 Säulen der Nachhaltigkeit

2.4.1 Ökonomische Säule

2.4.2 Ökologische Säule

2.4.3 Soziale Säule

2.5 Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit

2.5.1 Verhaltensaspekte bei der Umsetzung

2.5.1.1 Menschenbild der Nachhaltigkeit – der „homo sustinens“

2.5.1.2 Der Homo sustinens in der betriebswirtschaftlichen Um­setzung

2.5.1.3 Unternehmenskultur

2.5.2 Organisationales Lernen zur Umsetzung

2.5.2.1 Organisationales Lernen nach Brühl (2004)

2.5.2.2 Organisationales Lernen nach Argyris (1994)

2.5.2.3 Organisationales Lernen nach Schön (1983)

2.5.3 Strategien zur Umsetzung

2.5.3.1 Effizienzstrategie

2.5.3.2 Konsistenzstrategie

2.5.3.3 Suffizienzstrategie

2.5.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien

2.5.4.1 Strategietyp „sicher“: Verminderung beziehungs­weise Beherrschung von Risiken

2.5.4.2 Strategietyp „glaubwürdig“: Verbesserung von Image und Reputation

2.5.4.3 Strategietyp „effizient“: Verbesserung von Produk­tivität und Effizienz

2.5.4.4 Strategietyp „innovativ“: Differenzierung im Markt

2.5.4.5 Strategietyp „transformativ“: Nachhaltige Marktent­wicklung

2.5.5 Systeme zur Umsetzung

3 Einführung in die Managementsysteme

3.1 Definitorische Abgrenzung Managementsystem

3.2 Umweltmanagementsysteme

3.2.1 EMAS – betriebliches Umweltmanagementsystem

3.2.2 ISO 14001

3.2.3 Unterschiede EMAS und ISO 14001

3.3 Managementsysteme für die soziale Dimension der Nachhaltigkeit

3.3.1 Arbeitssicherheitsmanagement, Gesundheitsschutz

3.3.2 Social Accountability 8000

3.3.3 Account Ability 1000

3.4 Qualitätsmanagementsysteme

3.4.1 Einführung in das Qualitätsmanagement

3.4.2 Motive für die Einführung von Qualitätsmanagement

3.4.3 Begriffserklärung „Qualität“

4 Integrierte Managementsysteme

4.1 Entwicklung

4.2 Definitorische Abgrenzung und Vorteile einer Integration

4.3 Formen der Integration

4.3.1 Partielle Integration

Detalles

2.5.1.2 Der Homo sustinens in der betriebswirtschaftlichen Umsetzung

2.5.4.1 Strategietyp „sicher“: Verminderung beziehungsweise Beherrschung von Risiken

2.5.4.3 Strategietyp „effizient“: Verbesserung von Produktivität und Effizienz

2.5.4.5 Strategietyp „transformativ“: Nachhaltige Marktentwicklung