Der Beitrag der Beschaffung zum Unternehmenserfolg wird heute auf breiter Basis anerkannt. Diente der Einkauf in der Vergangenheit oftmals als reiner Erfüllungsgehilfe der Fachabteilungen, so ist er heute sowohl in der Forschung als auch in den Unternehmen verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses gerückt.
Ein wesentlicher Faktor für die stärkere Fokussierung auf die Beschaffung liegt in der gestiegenen Bedeutung der Kosten. Seit der Öffnung neuer Märkte in Osteuropa und China hat der weltweite Wettbewerb und damit der Preisdruck stetig zugenommen. Der hohe Druck, der von den auf Käufermärkten ausschlaggebenden, immer heterogeneren Konsumentenwünschen ausgeht, verschärft diese Situation weiter. Eine Möglichkeit darauf zu reagieren ist es, sinkende Preise durch sinkende Kosten auszugleichen. Berücksichtigt man die Tatsache, dass in den Industrieländern ca. 60% des Umsatzes fertigender Unternehmen extern beschafft werden, so werden die Bedeutung der Beschaffungskosten und das hohe Potential einer Kostensenkung in diesem Bereich deutlich.
Weitere Wettbewerbsvorteile können realisiert werden, wenn bei der weltweiten Auswahl von Lieferanten oder Beschaffungsmärkten neben den Kosten auch die anderen strategischen Wettbewerbsfaktoren, nämlich Zeit, Flexibilität und Qualität, berücksichtigt werden. Neben den sich bietenden Chancen bergen weltweite Einkaufsaktivitäten allerdings auch Risiken.
Bei der globalen Auswahl des Lieferanten, der das bestmögliche Gut liefern kann, spielen neben den auch bei einer rein nationalen Auswahl des geeignetsten Partners angelegten Maßstäben an z.B. Qualität und Kosten, die Verhältnisse am Standort, bzw. im Produktionsland des potentiellen Partners eine wichtige Rolle. Risiken, die sich daraus ergeben, können u.U. die Kosten- oder Flexibilitätsvorteile des Outsourcings oder des Lieferantenwechsels überkompensieren und damit den Vorteil zu einem Nachteil werden lassen. Den Unternehmen stehen zur besseren Einschätzung dieser Risiken verschiedene Länderbewertungsansätze, Länderratings und -analysen zur Verfügung. Ziel dieser Arbeit ist es, ihre Eignung für die Beschaffungsmarktauswahl zu beurteilen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung, Ziel und Aufbau der Arbeit
1.1 Strategische Bedeutung der Beschaffung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2 Begriffe und Definitionen
2.1 Beschaffung
2.2 Beschaffungsmarkt
2.3 Beschaffungsprozess
2.4 Beschaffungsmarktauswahl
3 Länderrisiken und Länderrisikobewertungsansätze
3.1 Länderrisiken
3.2 Systematik
3.3 Vorstellung einiger Risikokonzepte
3.3.1 Politische Länderrisikokonzepte
3.3.2 Branchen- und firmenspezifische Länderrisikokonzepte
3.3.3 Ökonomische Länderrisikokonzepte
4 Aussagefähigkeit der vorgestellten Länderbewertungsansätze für die Beschaffungsmarktauswahl
4.1 Allgemeine Probleme
4.2 Politische Konzepte
4.3 Branchen- und firmenspezifische Konzepte
4.4 Ökonomische Risikokonzepte
5 Zusammenfassung und Handlungsempfehlung
6 Anhang: Weitere Länderbewertungsansätze
7 Literaturverzeichnis:
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Beschaffungsprozess
Abb. 2: Zusammenfassung und Einordnung verschiedener Länderrisiken
Abb. 3: Beispielkriterien der LRenvir-Indizes
Abb. 4: BERI-Kreditrisikoklassifizierung
Abb. 5: ORI und PRI-Risikoklassifizierung
Abb. 6: Ausgewählte Unterkriterien des GCI
Abb. 7: Weitere Länderbewertungsansätze und Quellenangabe
1 Einführung, Ziel und Aufbau der Arbeit
1.1 Strategische Bedeutung der Beschaffung
Ziel eines Unternehmens ist die langfristige Maximierung des Gewinns.[1] Dieser ist das „Maß für den Erfolg unternehmerischer Aktivität.“[2] Um ihn zu beeinflussen, im Sinne der Unternehmung folglich zu steigern, ergeben sich aus der Definition des Gewinnes als Differenz zwischen dem Ertrag und den Kosten[3] drei Möglichkeiten: Erstens die Steigerung des Umsatzes um einen höheren Betrag als die der Kosten, zweitens, bei stagnierendem Umsatz, eine Senkung der Kosten und schließlich drittens, bei sinkendem Umsatz, eine dies kompensierende Kostensenkung. Die Kosten stehen in Zeiten verschärften weltweiten Wettbewerbs verstärkt im Mittelpunkt der Betrachtung, da Wettbewerb zu sinkenden Preisen führt.[4] Die rasche Entwicklung vieler Schwellenländer, wie z.B. China oder Russland, kombiniert mit immer kürzeren Produktlebenszyklen und immer heterogeneren Kundenwünschen verstärken diese Entwicklung noch.[5] Somit tritt Fall drei ein. Dies bedeutet, dass die Kosten gesenkt werden müssen, wenn man den Gewinn konstant halten oder steigern will. Die diesem Druck ausgesetzten Unternehmen[6], haben sich oftmals nur mit der Möglichkeit, die Kosten durch Produktivitätssteigerung zu senken, beschäftigt. Ein zunehmender Anteil der Kosten entsteht jedoch in der Beschaffung. Ein Trend, der im vermehrten Outsourcing, also der Ausgliederung von Unternehmens- oder Konzernteilen, und der damit verringerten eigenen Wertschöpfung begründet ist.[7] Ein Beleg hierfür mag die Tatsache sein, dass momentan nur zirka ein Drittel des Umsatzes selbst produziert und somit gut 65% der Wertschöpfung eingekauft werden.[8] Eine Kostensenkung in der Beschaffung wirkt sich zudem stärker auf den Gewinn aus, als es die gleiche prozentuale Steigerung des Umsatzes zur Folge hätte.[9]
Begründet durch diesen Beitrag, den die Beschaffung zum operativen Ergebnis leistet, weist sie einen strategischen Charakter auf. Folgerichtig wird „seit einigen Jahren (...) intensiv um die Senkung der Beschaffungskosten (...) gerungen.“[10] Um einen größtmöglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erreichen, muss eine weltweite Beschaffungsstrategie entwickelt werden, die gewährleistet, dass die dafür jeweils am Besten geeigneten Güter[11] identifiziert und beschafft werden können. Dabei ist nicht selbstverständlich, dass das Angebot mit dem niedrigsten Preis das Beste ist. Neben den Kosten sind noch drei weitere strategische Wettbewerbsfaktoren zu beachten: Zeit, Flexibilität und Qualität.[12]
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Bei der globalen Auswahl desjenigen Lieferanten, der das bestmögliche Gut liefern kann, spielen neben den auch bei einer rein nationalen Auswahl des geeignetsten Partners angelegten Maßstäben an z.B. Qualität und Kosten, die Verhältnisse am Standort, bzw. im Produktionsland des potentiellen Partners eine wichtige Rolle. Risiken, die sich daraus ergeben, können u.U. die Kosten- oder Flexibilitätsvorteile des Outsourcings oder des Lieferantenwechsels überkompensieren und damit den Vorteil zu einem Nachteil werden lassen. Den Unternehmen stehen zur besseren Einschätzung dieser Risiken verschiedene Länderbewertungsansätze zur Verfügung. Ziel dieser Arbeit ist es, ihre Eignung für die Beschaffungsmarktauswahl zu beurteilen. Dazu werden zunächst die Begriffe Beschaffung und Beschaffungsmarkt definiert, sowie der Marktauswahlprozess erläutert. Im Anschluss daran werden verschiedene Länderbewertungskonzepte vorgestellt und bewertet. Auf Grundlage der Erkenntnisse soll abschließend eine Handlungsempfehlung gegeben werden.
2 Begriffe und Definitionen
2.1 Beschaffung
Unter dem Begriff Beschaffung werden die Tätigkeiten des Einkaufs, der Materialwirtschaft und der Beschaffungslogistik zusammengefasst.[13] Es handelt sich dabei um die Fremdversorgung des Unternehmens „mit Sach-, Dienstleistungs-, Energieprodukten und Rechten.“[14] Die dazu nötigen Verträge sind von der Beschaffungsabteilung zu planen und zu realisieren.[15] Es ist die Funktion der Beschaffung, „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“[16] D.h. neben der Suche nach einem geeigneten Lieferanten gehören auch die Suche und Auswahl und die Nutzbarmachung eines tauglichen Beschaffungsmarktes in das Aufgabenspektrum.[17] Die Beschaffung erfüllt somit sowohl operative als auch strategische Aufgaben. Dabei „zählen zum strategischen Beschaffungsmanagement gerade jene Prozesse, die nicht unmittelbar die Versorgung im Blickfeld haben, sondern darauf zielen, die Erfolgspotentiale dieser Versorgungsprozesse zu erkennen.“[18]
2.2 Beschaffungsmarkt
Man spricht von einem Markt, wenn Anbieter und Nachfrager aufeinander treffen. Bestimmt durch das Angebot und die Nachfrage bilden sich Preise.[19] Das Zusammentreffen ist „nicht notwendigerweise physisch“[20] und findet im Bereich der Beschaffung zunehmend häufig auf eProcurement-Plattformen im Internet statt.[21] Beim Prozess der Preisbildung ist allerdings nicht nur die Angebots- bzw. Nachfragestruktur von Wichtigkeit,[22] sondern auch ökonomische Eigenschaften wie zum Beispiel Verhandlungsmacht, Substitutionsfähigkeit oder die generelle Branchen-, Unternehmens- und Marktstruktur.[23]
Spricht man von einem Beschaffungsmarkt, so ist der dem Unternehmen vorgelagerte Markt gemeint. Derjenige Markt folglich, auf dem das Unternehmen als Nachfrager und nicht, wie auf dem so häufig im Mittelpunkt stehenden nachgelagerten Absatzmarkt, als Anbieter auftritt. Auf welchem dieser Märkte ein Unternehmen agiert, hängt von der jeweiligen Aktion des Unternehmens ab. Der Absatzmarkt eines zuliefernden Unternehmens entspricht dem Beschaffungsmarkt des weiterverarbeitenden Unternehmens. Im Regelfall agieren Unternehmen auf beiden Märkten.[24]
2.3 Beschaffungsprozess
Der Beschaffungsprozess stellt den Ablauf der Beschaffung dar. Er erklärt die einzelnen Schritte, die unternommen werden müssen, wenn ein Unternehmen zu der Entscheidung gekommen ist, ein Gut nicht selbst zu erstellen, sondern es einzukaufen, zu beschaffen.
Dabei folgt der Prozess folgender Struktur:
An erster Stelle steht eine Situationsanalyse. Es ist zu klären, welche Fakten den Beschaffungsprozess beeinflussen können,[25] welchen Normen man folgt und welche Ziele man mit welcher Strategie erreichen will. Hierzu ist eine Abstimmung mit den Vorgaben des Unternehmens für die jeweiligen Normen, Ziele und Strategien unverzichtbar.[26]
In der zweiten Phase wird der Bedarf analysiert und geplant. Es wird die Frage gestellt, welche Güter beschafft werden sollen und welchen Anforderungen sie genügen müssen.[27] Hierbei sollten auch Überlegungen bzgl. der Notwendigkeit und der sich bietenden Alternativen, z.B. Substitution[28], angestellt werden.[29]
Als Drittes folgt eine Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl. Hierbei wird untersucht, wo ein geeigneter Lieferant gefunden werden kann. Aufgrund unternehmensindividueller Präferenzen und Kriterien werden die in Frage kommenden Märkte eingegrenzt und schließlich der oder die bevorzugten Märkte festgelegt.[30]
Viertens richtet sich der Fokus auf die Lieferantenanalyse und -auswahl.[31] Es müssen potentielle Lieferanten identifiziert werden. Dies erfolgt über die Eingrenzung, welches einer Vorauswahl entspricht, der in Frage kommenden Lieferanten und einer Auswahl. Man tritt in Verhandlungen[32] und schließt schließlich, sofern beide Seiten glauben, dadurch einen Vorteil zu erhalten,[33] einen Vertrag.[34] Alternativ wird vorgeschlagen, mit den sich in der Vorauswahl befindlichen Lieferanten in Verhandlungen einzutreten. Im Rahmen dieser Verhandlungen können z.B. Muster der Lieferanten begutachtet werden oder deren Lösungskompetenz im Hinblick auf eventuelle Probleme getestet werden. Erst aufgrund dieser Informationen wird eine Lieferantenauswahl getroffen. Sollte eine langfristige Geschäftsbeziehung gewünscht werden, so sind eine kontinuierliche Bewertung und Weiterentwicklung des Lieferanten im Rahmen eines Beziehungsmanagements zu etablieren. Die Lieferantenauswahl ist eng mit der Beschaffungsmarktwahl verknüpft, da beide Schritte das gleiche strategische Ziel verfolgen.[35]
Der fünfte Schritt besteht aus der Abwicklung der Bestellung. Im Wesentlichen sind das die Lieferung, die Prüfung der Qualität und der zugesicherten Eigenschaften, die relevanten Buchungsvorgänge und die Abwicklung der Zahlung.[36] Da dieser Schritt in der Regel eine häufige Wiederholungsrate aufweist, ist es, insbesondere bei langfristigen Vertragsbeziehungen, sinnvoll, diese Routineaufgabe durch DV-Systeme zu unterstützen.[37]
Den letzten Baustein stellt die Beschaffungskontrolle dar. Sie wird im Zusammenhang mit dem umfassenderen Begriff Beschaffungscontrolling gesehen. Neben Steuerungs- und Planungsaufgaben hat sie die Überwachung und Sicherstellung der Lieferanten-Abnehmerbeziehung und der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Beschaffung zum Ziel.[38]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Beschaffungsprozess[39]
Es darf nicht unerwähnt bleiben, dass der geschilderte Prozess nicht einfach Schritt für Schritt ablaufen darf, sondern eine ständige Überprüfung der Effektivität unabdingbar ist. So können sich ändernde Voraussetzungen und Annahmen, im Sinne des ersten Schrittes auch eine Änderung der Normen, Ziele und Strategien zu anderen Ergebnissen führen. Auf diese Weise kommt es zu Rückkopplungen im Beschaffungsprozess. Dies gilt insbesondere für die Markt- und Lieferantenauswahl, da es hier nicht nur zum Scheitern von Verhandlungen kommen kann, sondern ebenso schwer beeinflussbare externe Faktoren, wie z.B. eine geänderte Wirtschafts-, Steuer- oder Finanzpolitik eines Landes und die Qualitätspolitik bzw. Lieferzuverlässigkeit des gewählten Partners eine wichtige Rolle spielen.[40]
[...]
[1] Vgl. Wöhe, 1993, S. 124. Hierzu sind eine Reihe von Nebenbedingungen zu beachten, da im Gegensatz zur theoretischen Betrachtung dieses Problems in praxi Annahmen wie z.B. vollkommene Markttransparenz und Rationalität der Akteure nicht gelten. Weitere Annahmen die in der Theorie getroffen werden finden sich z.B. bei Böventer, 1995, S. 141.
[2] Böventer, 1995, S. 139.
[3] Vgl. z.B. Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 1993, S. 1364. Eine Unterscheidung zwischen handelsrechtlichem, steuerrechtlichem und kostenrechnerischem Gewinn findet man bei ders., S. 1361f.
[4] Vgl. Koppelmann, 2000, S. 6.
[5] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S.2.
[6] Im Sinne der Themenstellung Unternehmen, die etwas beschaffen oder sich mit der Möglichkeit dieses zu tun beschäftigen und eine Make-or-Buy-Entscheidung treffen. Zu Make-or-Buy vgl. z.B. Eschenbach, 1990, S. 156ff.
[7] Vgl. Koppelmann, 2000, S. 6.
[8] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S.2.
[9] Vgl. Koppelmann, 2000, S. 6f, der an dieser Stelle anhand einer vereinfachten Rechnung den Beweis führt und verschiedene branchenspezifische Zahlen aus der Praxis nennt. Ein weiterer Hinweis auf diese Tatsache findet sich bei Bogaschewsky, 2004, S. 2, FN 1. Vgl. auch BME, 2004a, CAPGEM, 2004, S. 17 und MASAI, 2004, Fallstudie, Punkt 3.
[10] Koppelmann, 1999, S. 87.
[11] Z.B.: Waren, Dienstleistungen, Informationen und Investitionsgüter.
Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 2.
[12] Vgl. Bogaschewsky, 1998, S8ff. Die Ziele Verringerung der Kosten, Verkürzung der Zeit, Verbesserung der Qualität und der Flexibilität leitet Rupprecht-Däullary, 1994, S. 27, aus der Darstellung der Effekte der zwischenbetrieblichen Kooperation von Unternehmen in der Literatur ab.
[13] Vgl. Bloech, Bogaschewsky, Götze, Roland, 2001, S. 178. Allerdings existieren keine einheitlichen Definitionen und Abgrenzungen der Begriffe Beschaffung, Materialwirtschaft und Einkauf. Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis werden die Begriffe nicht sauber voneinander abgegrenzt benutzt. So finden sich auch Autoren, welche die Materialwirtschaft als Oberbegriff für Beschaffung ansehen. Vgl. z.B. Hartmann, 1997, S. 18ff. oder, mit leicht veränderten Ausführungen, Eschenbach, 1990, S. 9f.
[14] Koppelmann, 2000, S. 5.
[15] Vgl. ebenda.
[16] Arnold, 1997, S. 3. Zitiert nach Large, 2000, S. 2.
[17] Über das gesamte Aufgabenspektrum herrscht indes keine Einigkeit. Vgl. Ausführungen bei Holbach, 2002, S. 9f.
[18] Large, 2000, S. 36. Zu den Elementen des strategischen Beschaffungsmanagements vgl. z.B. CAPGEM, 2004, S. 6.
[19] Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 1993, S. 2204.
[20] Böventer, 1995, S. 20.
[21] Eine dieser Plattformen ist z.B. http://www.supplyon.com. Hier werden „umfassende Marktplatz-Dienstleistungen für abnehmende Unternehmen“ angeboten. SUPPLYON, 2004.
[22] Vgl. z.B. die Ausführungen von Brodersen, 2000, S. 29ff.
[23] Z.B. Dynamik, Qualität oder Marktrisiken.
[24] Vgl. Brodersen, 2000, S. 33. Hier findet sich auch eine Übersicht über die Unterschiede der volks- und betriebswirtschaftlichen Marktdefinitionsansätze.
[25] Vgl. Koppelmann, 2000, S. 43 und S. 86ff.
[26] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 4.
[27] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 4.
[28] Vgl. ders., S. 5.
[29] Vgl. Koppelmann, 2000, S. 157. Ab S. 155ff. findet man dort ausführliche Erläuterungen zur Bedarfsanalyse.
[30] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 5 und Koppelmann, 2000, S. 43 und 208ff.
[31] Vgl. Koppelmann, 2000, S. 43.
[32] Vgl. ebenda. Koppelmann sieht die Verhandlung als fünften Schritt. Nach kurzer Gegenüberstellung seiner Sichtweise mit den Ausführungen von Bogaschewsky soll zu dessen Prozessstruktur übergegangen werden, da sie m.E. feiner untergliedert und weitreichender ist.
[33] Vgl. ders., 2000, S. 276.
[34] Vgl. Koppelmann, 2000, S. 233ff., insb. S. 238.
[35] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S.5.
[36] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 5f.
[37] Vgl. ders., S. 6 und Koppelmann, 2000, S. 333.
[38] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S.6 und Large, 2000, S. 202.
[39] Eigene Darstellung in Anlehnung an Koppelmann, 2000, S.43 und Bogaschewsky, 2004, S. 4f.
[40] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 6.
- Quote paper
- Diplom-Volkswirt, Diplom-Kaufmann Carsten Knauer (Author), 2004, Stellung und Aussagefähigkeit von Länderbewertungsansätzen im Rahmen der internationalen Beschaffungsmarktauswahl, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69953
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