Management (Man.) ist eine Kernaufgabe jeden Unternehmens. Der Begriff des „Man.“ wird allerdings vielseitig verwendet und oft unterschiedlich definiert. Eine gebräuchliche Definition des Man. ist die der „...zielgerichteten Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension.“. Man. umfasst also einen sehr komplexen und umfangreichen Aufgabenbereich.
Diese Arbeit verschafft einen Überblick über grundlegende Aspekte des Man.. Zuerst werden die Grundlagen des Man. erläutert. Hierbei wird Man. als solches definiert und die Entstehung dargestellt. Im Anschluss werden institutionales, funktionales und prozessuales Verständnis von Man. erläutert.
Dieses verdeutlicht dem Leser die Darstellung und Systematisierung des Man. in der Theorie. Diese Darstellung stützt sich oft auf empirische Gegebenheiten. Der Fokus liegt aber darin, Tätigkeiten des Managers zu klassifizieren, systematisieren und Konzepte hierfür zu entwickeln. In der Praxis können allerdings Interdependenzen zwischen einzelnen Bereichen entstehen, z.B. zwischen den klar abgegrenzten Funktionen des Man.-prozesses. Weiterhin können unvorhergesehene Faktoren von Bedeutung sein. Wie stark dieses die dargestellten Verständnisarten von Man. beeinflusst, wird im anschließenden Abschnitt „Man. in der Praxis“ analysiert. Hierbei wird u.a. auf beobachtbare Elemente der Man.tätigkeit, wie z.B. Merkmale der tatsächlichen Tätigkeit und prozentualer Anteil der Dauer der Tätigkeiten in der Praxis sowie auf Interpretation der beobachtbaren Elemente der Tätigkeiten anhand von Managerrollen eingegangen.
Die Arbeit stellt also die grundlegenden Verständnisarten des Man. in der Literatur dar und ermöglicht weiterhin, einen Einblick in die Arbeitspraxis von Managern. Hierdurch befähigt sie den Leser die Theorie des Man. mit der Praxis zu vergleichen und hieraus Handlungsansätze für eigenes Agieren in der Praxis zu konzipieren.
Gliederung
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des Managements
2.1 Was ist Management?
2.2 Entstehung des Managements
2.2.1 Grundlagen der Entstehung des Managements
2.2.2 Klassiker des Managements
2.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Schule
2.2.4 Mathematische Schule
2.2.5 Systemtheoretischer Ansatz
3. Verständnisarten des Managements
3.1 Institutionales Verständnis von Management
3.1.1 Grundlagen des institutionalen Verständnisses
3.1.2 Managementebenen
3.2 Funktionales Verständnis von Management
3.2.1 Grundlagen des funktionalen Verständnisses
3.2.2 Personenbezogene Sichtweise des funktionalen Managements
3.2.3 Sachbezogene Sichtweise des funktionalen Managements
3.2.4 Management als Querschnittsfunktion
3.3 Prozessuales Verständnis von Management
3.3.1 Grundlagen des prozessualen Verständnisses
3.3.2 Planung
3.3.3 Organisation
3.3.4 Personaleinsatz
3.3.5 Führung
3.3.6 Kontrolle
4. Management in der Praxis
4.1 Grundlagen des Managements in der Praxis
4.2 Beobachtbare Elemente der Managementtätigkeiten
4.2.1 Merkmale der tatsächlichen Managertätigkeit
4.2.2 Prozentualer Anteil der Dauer der Managementtätigkeiten in der Praxis
4.2.2.1 Kommunikation
4.2.2.2 Unterschiede zwischen Managern
4.3 Interpretation der beobachtbaren Elemente der Managementtätigkeit
4.3.1 Grundlagen der Interpretation der beobachtbaren Elemente
4.3.2 Interpersonelle Rollen
4.3.3 Informationsrollen
4.3.4 Entscheidungsrollen
5. Fazit
Anhang
Anhang 1: Henri Fayols „Allgemeine Prinzipien des Managements“
Anhang 2: POSDCORB-Konzept von Gulick (1937)
Anhang 3: Ein Arbeitsalltag von Raphael Berger
Literaturverzeichnis:
Bücher:
Onlinequellen:
Zeitschriften
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aktuelle Sichtweisen des Managements
Abb. 2: Managementebenen
Abb. 3: Management als Querschnittsfunktion
Abb. 4: Klassischer Managementprozess
Abb. 5: Zeitanteil und Dauer der Tätigkeiten der Manager
Abb. 6: Klassifizierung von Managern und relative Häufigkeit beobachteter Tätigkeiten
Abb. 7: 10 Managementrollen nach Mintzberg
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Management (Man.) ist eine Kernaufgabe jeden Unternehmens. Der Begriff des „Man.“ wird allerdings vielseitig verwendet und oft unterschiedlich definiert. Eine gebräuchliche Definition des Man. ist die der „...zielgerichteten Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension.“. Man. umfasst also einen sehr komplexen und umfangreichen Aufgabenbereich.
Diese Arbeit verschafft einen Überblick über grundlegende Aspekte des Man.. Zuerst werden die Grundlagen des Man. erläutert. Hierbei wird Man. als solches definiert und die Entstehung dargestellt. Im Anschluss werden institutionales, funktionales und prozessuales Verständnis von Man. erläutert.
Dieses verdeutlicht dem Leser die Darstellung und Systematisierung des Man. in der Theorie. Diese Darstellung stützt sich oft auf empirische Gegebenheiten. Der Fokus liegt aber darin, Tätigkeiten des Managers zu klassifizieren, systematisieren und Konzepte hierfür zu entwickeln. In der Praxis können allerdings Interdependenzen zwischen einzelnen Bereichen entstehen, z.B. zwischen den klar abgegrenzten Funktionen des Man.-prozesses. Weiterhin können unvorhergesehene Faktoren von Bedeutung sein. Wie stark dieses die dargestellten Verständnisarten von Man. beeinflusst, wird im anschließenden Abschnitt „Man. in der Praxis“ analysiert. Hierbei wird u.a. auf beobachtbare Elemente der Man.tätigkeit, wie z.B. Merkmale der tatsächlichen Tätigkeit und prozentualer Anteil der Dauer der Tätigkeiten in der Praxis sowie auf Interpretation der beobachtbaren Elemente der Tätigkeiten anhand von Managerrollen eingegangen.
Die Arbeit stellt also die grundlegenden Verständnisarten des Man. in der Literatur dar und ermöglicht weiterhin, einen Einblick in die Arbeitspraxis von Managern. Hierdurch befähigt sie den Leser die Theorie des Man. mit der Praxis zu vergleichen und hieraus Handlungsansätze für eigenes Agieren in der Praxis zu konzipieren.
2. Grundlagen des Managements
2.1 Was ist Management?
Der Begriff „Man.“ wird sehr vielseitig verwendet und oft unterschiedlich definiert.[1] Häufig werden Begriffe wie „Man.“ und „Führung“ synonym verwendet, z.T. werden sie differenziert.[2] Im deutschen Sprachgebrauch werden unter „Man.“ z.T. „nur“ die oberen beiden Führungsebenen verstanden, aber auch hier gehen die Meinungen auseinander.[3] Weiterhin ist z.B. bis heute nicht eindeutig geklärt, ob sich das aus dem Englischen stammende Verb „to manage“, auf welches das Substantiv Man. zurückzuführen ist, vom lateinischen „manu agere“ (mit der Hand arbeiten), „mansionem agere“ (das Haus für einen (Eigentümer) bestellen) oder „manus agere“ (an der Hand führen) ableitet. Schwerpunktmäßig wird in der Literatur von der letzten Ableitung ausgegangen.[4]
Somit entspricht Man. im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang weitestgehend der Unternehmensführung.[5] Man. ist folglich die „... zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension.“.[6]
Diese Definition zeigt, dass neben dem Kernbereich der Man.wissenschaften für ein erfolgreiches Man. auch benachbarte Forschungsbereiche, wie Psychologie, Soziologie, Politologie, Ingenieur- und Rechtswissenschaften, Mathematik, Entscheidungstheorie oder Systemtheorie zu beachten sind.[7]
Um „Man.“ greifbarer zu machen, haben unterschiedliche Personen im Laufe der Zeit immer mehr Teilbereiche erarbeitet und zu einer lehr- und lernbaren Disziplin gestaltet.[8] So gliedert sich heute der theoretisch orientierte Ansatz in funktionales (dieses umfasst Aufgaben, die zur Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt werden müssen)[9] und institutionales Verständnis von Man. (dieses umfasst die Träger der Man.tätigkeiten)[10].[11] Demgegenüber steht allerdings der praktisch ausgerichtete empirisch-handlungsorientierte Ansatz, der Aktivitäten der Manager „vor Ort“ analysiert[12].[13]
Um einen Eindruck von unterschiedlichen Sichtweisen des Man. zu erhalten, werden im nächsten Abschnitt die wesentlichen Lehrmeinungen, die zur Entwicklung beigetragen haben, dargestellt. Weiterhin erleichtert das Wissen über diese unterschiedlichen Ansätze die Einordnung und das Verständnis der heutigen Sicht- und Denkweise von und über Man. und vereinfacht die Ausrichtung des Unternehmens auf zukünftige Trends.
2.2 Entstehung des Managements
2.2.1 Grundlagen der Entstehung des Managements
Vor der Industriellen Revolution im 19. Jh. bestanden vorrangig kleine Handels-, Handwerks- und Industriebetriebe, so dass die Person des Eigentümerunternehmers Art und Weise, wie Arbeiten koordiniert wurden, bestimmte. Durch die wenigen Mitarbeiter (MA) war ein direkter Kontakt zu diesen gewährleistet. Dies machte allgemeine Regeln zur Verteilung von Kompetenzen und Funktionen weitestgehend überflüssig.[14]
Man. im heutigen Sinne[15] hat sich erst im Laufe der Industriellen Revolution, also mit Entstehung der industriellen Großunternehmen, herausgebildet.[16] Diese Unternehmen brachten einen immens wachsenden Koordinationsbedarf sowie eine steigende Komplexität und Unübersichtlichkeit mit sich, die eine Person nicht mehr alleine überwachen konnte. So entstanden erste Koordinationslösungen und Organisationsstrukturen, die im Laufe der Zeit optimiert und weiterentwickelt wurden.[17] Ab 1840 wurden z.B. bei der „Western“ Eisenbahngesellschaft in den USA eindeutige Kommunikations- und Informations- (Info.) wege sowie Verantwortlichkeiten für zentrale Aufgabenfelder eingerichtet.[18] Durch die Erkenntnis über Ertrags- und Kostenvorteile von großen Unternehmen und die Herausbildung von Mehrproduktunternehmen, also der Diversifikation, nahm die Bedeutung von Großunternehmen und somit auch die Bedeutung des Man. weiter zu.[19]
Diese „Professionalisierung des Man.“, also die Ausbildung eines eigenständigen Berufs des Managers, trug dazu bei, dass das in der Praxis gewonnene Wissen aufgeschrieben, begrifflich und systematisch durchdrungen und in größere Erklärungszusammenhänge eingeordnet wurde. Hieraus entstand die „Man.lehre“, die nach und nach Einzug in Universitäten fand. Diese Lehre gliedert sich im Wesentlichen in 4 Phasen, welche jeweils durch die Dominanz eines bestimmten Orientierungsrahmens, also einer zentralen Leitidee, gekennzeichnet sind: die Klassiker des Man., die verhaltenswissenschaftliche Schule, die mathematische Schule und der systemtheoretische Ansatz.
Hierbei ist zu beachten, dass der Wechsel von einer Phase zur nächsten nicht vollkommen klar abgegrenzt werden kann, da oft „nur“ Ergänzungen zum alten gedanklichen Konzept erhoben werden und keine vollkommen neue Theorie erstellt wird. Teilweise wird aber auch ein radikaler Wechsel des Grundansatzes gefordert.[20]
2.2.2 Klassiker des Managements
Am Anfang der Entwicklung der Man.lehre stehen die Klassiker des Man.. Hierbei handelt es sich um Arbeiten von Autoren, die ihre praktischen Erfahrungen und praktisch erprobten Ideen systematisch geordnet und niedergeschrieben haben. Ihr Blickwinkel ist dabei unterschiedlich weit ausgelegt. So beschäftigen sich manche mit dem engeren Bereich der Bestgestaltung von Arbeitsvorgängen, andere weiten die Ansätze zu Versuchen, die Funktionen des Man. umfassender zu betrachten und sinnvoll auszudifferenzieren.[21]
Der erste bedeutende Klassiker ist Frederick W. Taylor[22] (1856-1915). Taylor ist der Promoter des „Scientific Man.“ (deutsch: „Wissenschaftliche Betriebsführung“). Er beschäftigte sich vorrangig mit den unteren Ebenen des Man. und konzipierte exakte Prinzipien zum rationellen Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess. Taylor revolutionierte, indem er die Einheit von Planung und Ausführung der Arbeit auflöste und damit Planung und Kontrolle von der Bindung an die Person des Arbeiters löste. So entstand die Möglichkeit, Arbeitsplanung systematischer zu gestalten und zu entwickeln. Hierdurch entstanden Spezialisierungsvorteile. Das Man. beschäftigt sich mit der Arbeitsplanung und –kontrolle, der Arbeiter konzentriert sich auf die Ausführung der für ihn vorgeplanten Arbeitsverrichtungen. Aufbauend hierauf konnten wissenschaftlich angeleitete Methoden der Arbeitsplanung systematisch angewendet werden, so dass anschließend Methoden- und Zeitstudien („Industrial Engineering“) erhoben wurden. Aufgrund dieser konnte eine Planung der Arbeit stattfinden, die zu einer höheren Arbeitseffizienz führte.[23]
Die Kernaspekte des Scientific Man. hat Taylor in Man.prinzipien, verstanden als allgemeine Handlungsregeln für Manager, niedergelegt. Demnach erfordert ein effizientes Man. u.a.:
- Trennung der Planung von der Ausführung
- Kontrolle durch das Man.
- Differenzierung der Akkordsätze
- Wissenschaftliche Arbeitsmethode und
- Funktionale Organisation.[24]
Das Fließband gilt bis heute als letzte Steigerung des Taylor-Systems.[25]
Der zweite wichtige Klassiker ist Henri Fayol[26] (1841-1925). Ihm gelang der erste Entwurf eines konzeptionellen Bezugrahmens für die Man.lehre. Fayol erarbeitete die systematische Ordnung eines Unternehmens, welche er erstmals 1916 in seinem Buch „Administration industrielle et générale“ vorstellt. Hierin liegt der Ursprung des Man.prozesses, der noch heute zum Kernbestandteil des Man. gehört.[27] So unterschied Fayol folgende fünf Man.funktionen[28] („éléments dádministration“):
1. Vorschau und Planung (prévoir)
2. Organisation (organiser)
3. Leitung (commander)
4. Koordination (coordonner) und
5. Kontrolle (contrôler).[29]
Weiterhin hat Fayol 14 „Man.prinzipien“ als Richtlinien zur Unternehmensführung formuliert. Die bekanntesten Prinzipien sind der Grundsatz der „Einheit der Auftragserteilung“ (4. Prinzip) und die „Fayolsche Brücke“ (9. Prinzip).[30] Die gesamten 14 Prinzipien können Anhang 1 entnommen werden.[31]
Die starke Formalisierung der Organisation durch die Klassiker führte zur Entfremdung der Arbeitnehmer von ihrer Tätigkeit, dem Produkt ihrer Arbeit und ihren Arbeitskollegen. Ende der 20er Jahre wendete sich die Man.forschung somit von Ansätzen der Klassiker ab und beschäftigte sich vermehrt mit verhaltenswissenschaftlichen Aspekten.[32]
2.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Schule
Dieser Ansatz der Man.theorie betont die Bedeutung des humanen und sozialen Faktors und erkannte die Wichtigkeit der Motivation und der informellen Gruppe in Betrieben.[33]
Ein bedeutender Autor dieser Schule ist Chester Barnard[34] (1886-1961). Seine Arbeiten bilden ein Bindeglied zwischen Klassikern und verhaltenswissenschaftlicher Schule. Nach Barnard sind Unternehmen von der freiwilligen Bereitschaft der MA zur Kooperation abhängig. MA werden nur Beiträge zur Erfüllung des gemeinsamen Kooperationszieles leisten, wenn sie hierfür in ausreichendem Maße Anreize erhalten. Eine wesentliche Aufgabe des Man. besteht also in der Festlegung eines gemeinsamen Kooperationsziels und der Konzeption eines Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts (Entgeltsystems).[35]
Einen entscheidenden Einfluss auf die diese Schule hatten die Hawthorne-Experimente. Hier wurden Zusammenhänge zwischen Arbeitsbedingungen und Leistungen der Arbeitnehmer untersucht.
Es stellte sich heraus, dass deren Leistung, vielmehr vom Verhältnis zu ihren Aufgaben, zu Vorgesetzten und Kollegen als von objektiven Arbeitsbedingungen beeinflusst wird. Somit gewannen besonders Führungsaufgaben wir Motivation und Delegation von Verantwortung an Bedeutung.[36]
Diese Ergebnisse der Hawthorne-Experimente bilden die Grundlage der Human-Rela-tions-Bewegung. Hier stehen Bedürfnisse der MA im Mittelpunkt. Mitte der 50er Jahre wurde dieser Ansatz durch den Human-Ressourcen-Ansatz abgelöst. Dieser konzentriert sich auf die MA, betont allerdings auch die bis dahin vernachlässigten formalen Organisationsstrukturen. So wird es wieder Aufgabe des Man., einen Einklang zwischen individuellen Bedürfnissen und ökonomischer Zielsetzung des Unternehmens herzustellen.[37] Dies spiegelt sich auch im institutionalen Organisationsverständnis wieder. Hier besteht der Grundsatz „die Unternehmung ist eine Organisation“. Der Focus liegt auf der Gesamtführung, Ziel ist die Sinnvermittlung.[38]
So verengt diese Schulrichtung die Aspekte Planung, Organisation und Kontrolle, die sich in der Man.lehre der Klassiker finden, auf Fragen der Organisation und Führung. Anfang der 60er Jahre setzte wieder ein nachhaltiges Interesse an Planung und Kontrolle von Unternehmen ein, welches die Sichtweise der mathematischen Schule darstellt.[39]
2.2.4 Mathematische Schule
Das Augenmerk der mathematischen Schule liegt bei der Modellierung von Entscheidungsproblemen, bei denen eine Zielfunktion unter Vorgabe problemspezifischer Einschränkungen maximiert wird. Der Einsatz dieser Modelle zur Unterstützung von Man.-aufgaben ist vorwiegend auf quantitative Entscheidungsvorbereitungen gerichtet. Besonders durch die enormen Möglichkeiten der elektrischen Info.technologie gewann diese Schule an Bedeutung.[40]
So fokussiert sie, wie auch die verhaltenswissenschaftliche Schule, nur ein Teilgebiet des Man.. Sie bearbeitet die Planung.[41] Hierdurch hat sie erfolgreich zur besseren Handhabung von Planungsproblemen beigetragen und wird dieses auch in Zukunft weiter tun. Aufgrund der engen Auslegung auf die Funktion Planung stößt der Einsatz von Mathematik und elektronischer Datenverarbeitung allerdings dort an Grenzen, wo Planungsprobleme nicht eindeutig definiert werden können oder mit Interdependenzen zu rechnen ist. Das ist z.B. im Rahmen der strategischen Planung der Fall.[42]
Ende der 60er Jahre setzte sich die Idee durch, die Man.lehre auf der Basis der Systemtheorie zu entfalten. Hierauf gründet sich der systemtheoretische Ansatz.[43]
2.2.5 Systemtheoretischer Ansatz
Die Wurzeln systemtheoretischer Ansätze lassen sich schwerpunktmäßig den Natur- und Sozialwissenschaften zuordnen. Beide Richtungen beabsichtigen, Umweltbeziehungen eines Unternehmens systematisch zu erfassen und in die Man.lehre einzubeziehen. So ist die Hauptaufgabe des Man. die Schaffung von Strukturen im Unternehmen, die eine Bewältigung komplexer Umweltbezüge ermöglicht.[44] In Deutschland wurde diese Idee insbesondere von Hans Ulrich (St. Gallen) aufgegriffen und zu einem Lehrgebäude entwickelt. Bedeutende Theorien hierbei sind die Kontingenz- und Evolutionstheorie.[45]
Naturwissenschaftliche Modelle der Systemtheorie beschreiben Unternehmen als kybernetischen Regelkreislauf, der durch Entscheidungen und Rückkopplung gesteuert wird.
Das Unternehmen wird dabei mit einem mechanistischen Input-Output-Modell verglichen. Durch das Ziel, ein stabiles Modellgleichgewicht zu schaffen, hat die Man.aufgabe Kontrolle eine hohe Bedeutung. In späteren Arbeiten, z.B. von Stafford Beer (*1926) werden Unternehmen als „Modell lebensfähiger Systeme“ betrachtet. Die mechanistische Sichtweise verliert also an Bedeutung. Anstelle der reinen Kontrolle wird die Beherrschung der Komplexität zur vorrangigen Aufgabe des Man..[46]
[...]
[1] Vgl. Bühner, Rolf, S. 458.
[2] Hierbei gehen jedoch Meinungen und Definitionen weit auseinander. Dies wird nicht weiter erläutert, da es nicht Kernbereich dieser Arbeit ist. S. hierzu Thommen, Jean-Paul; Sachs, Sybille, S. 25f; Ebert, Hans; Malik, Fredmund oder Macharzina, Klaus; Joachim, Wolf, S. 40f. In dieser Arbeit werden die Begriffe „Man.“ und „Führung“ nicht synonym verwendet.
[3] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 6. Da die Einschränkung des Man. auf die oberen Ebenen vorrangig im deutschen Sprachgebrauch, und auch hier nicht immer, (nicht aber im angelsächsischen, aus dem das Wort „to manage“ stammt, vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 6) und in der älteren Literatur vorgenommen wird (Vgl. Staehle, Wolfgang u.a. (b), S. 89; Gutenberg, Erich und Dahrendorf, Ralf, S. 31ff), wird sie in dieser Arbeit nicht vorgenommen.
[4] Vgl. Staehle, Wolfgang u.a. (b), S. 71.
[5] Vgl. Wikimedia Foundation Inc. (Hrsg.) (b).
[6] Vgl. Hopfenbeck, Waldemar, S. 327. Weitere Informationen (Info.) zu sach- und personenbezogener Dimension von Man. können Kapitel 3.2 entnommen werden.
[7] Vgl. Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, S. 58ff.
[8] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 8.
[9] S. hierzu Punkt 3.2.
[10] S. hierzu Punkt 3.1.
[11] Vgl. Hopfenbeck, Waldemar, S. 327.
[12] S. hierzu Kapitel 4.
[13] Vgl. Staehle, Wolfgang (a), S. 13f. Auf eine Erklärung der Kriterien und Eigenschaften des Man. wird verzichtet, da dies nicht Kernbereich der Thematik ist. Info. hierzu s. u.a. Koreimann, Dieter, S. 15ff.
[14] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 33.
[15] Man. im heutigen Sinne impliziert eine ökonomische Orientierung. Funktionen, die als Man. bezeichnet werden können, bei denen jedoch diese Orientierung fehlt, waren schon vor der Industriellen Revolution erkennbar, z.B. bei der Verfolgung religiöser, politischer und militärischer Ziele oder Großprojekten der Ägypter (Bewässerungsprojekte, Pyramidenbau), Hebräer (Gesetze Moses), Griechen (Plato: Arbeitsteilung im Handwerk) und Römer (Infrastruktur des Reiches). Vgl. Staehle, Wolfgang u.a. (b), S. 3.
[16] Vgl. Kocka, Jürgen, S. 80ff.
[17] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 33ff.
[18] Vgl. Chandler, Alfred, S. 80ff.
[19] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 36ff. Allerdings sollte berücksichtigt werden, dass Großunternehmen nicht nur Vorteile mit sich bringen. So können bei diesen z.B. Flexibilitätseinbußen entstehen.
[20] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 38ff.
[21] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 44. Hier werden nur die besonders bedeutenden Klassiker erwähnt. Auf die ausführliche Erläuterung aller wesentlichen Autoren wird aufgrund der Unübersichtlichkeit verzichtet.
[22] Weitere Info. zu Frederick W. Taylor können Kennedy, Carol, S. 208ff entnommen werden.
[23] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 44ff.
[24] Vgl. Staehle, Wolfgang u.a. (b), S. 24.
[25] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 46.
[26] Weitere Info. zu Henri Fayol können Kennedy, Carol, S. 73ff entnommen werden.
[27] S. hierzu Punkt 3.3.
[28] S. hierzu Punkt 3.2.
[29] Vgl. Wikimedia Foundation Inc. (Hrsg.) (a).
[30] Vgl. Wikimedia Foundation Inc. (Hrsg.) (a).
[31] Z.T. wird auch Max Weber (1864-1920) zu den Klassikern gezählt. Er hat sich allerdings nicht mit der Man.theorie im eigentlichen Sinne beschäftigt, sondern mit der Funktionsweise moderner Großorganisationen. Da Weber den Schwerpunkt Organisation und nicht Man. hat, wird auf eine ausführliche Erläuterung seiner Konzepte in dieser Arbeit verzichtet. Für detaillierte Info. s. Steinmann, Horst u.a., S. 51ff.
[32] Vgl. Bühner, Rolf, S. 459.
[33] Vgl. Hopfenbeck, Waldemar, S. 30.
[34] Weitere Info. zu Chester Barnard können Kennedy, Carol, S. 38ff entnommen werden.
[35] Vgl. Bühner, Rolf, S. 459.
[36] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 59ff.
[37] Vgl. Bühner, Rolf, S. 459.
[38] Vgl. Grote, Martin, S. 64. Für weitere Info. s. diese Quelle, und die folgenden Seiten.
[39] Vgl. Bühner, Rolf, S. 459.
[40] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 66.
[41] Vgl. Bühner, Rolf, S. 459.
[42] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 68.
[43] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 68.
[44] Vgl. Bühner, Rolf, S.459f.
[45] Vgl. Steinmann, Horst u.a., S. 68ff. Für weitere Info. s. diese Quelle, und die folgenden Seiten.
[46] Vgl. Bühner, Rolf, S. 460.
- Arbeit zitieren
- Dorothee Schramm (Autor:in), 2006, Management - institutionales, funktionales und prozessuales Verständnis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69675
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