Der Geschäftsreisemarkt in Deutschland ist das bedeutendste Marktsegment für die nationale Markenhotellerie. Zusätzlich sind die Zukunftsaussichten dieses Marktsegmentes sehr positiv. Aus Unternehmenssicht jedoch ist der Geschäftsreisebereich ein in sich sehr sensibles Feld und die Reisetätigkeit der Mitarbeiter wird zunehmend durch ein professionelles Geschäftsreise-Management (Business Travel Management) gesteuert. Besonders schwierig erweist sich hierbei der Beherbergungssektor.
In vorliegender Arbeit werden die Aktivitäten und Potenziale von Hotelkooperationen hinsichtlich ihrer möglichen B2B-Positionierung gegenüber dem BTM in Unternehmen betrachtet und beurteilt. Hierzu wird am Beispiel der Best Western Hotelkooperation eine Stärken-Schwächen-Analyse und ein Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse) durchgeführt, um anschließend Handlungsmöglichkeiten abzuleiten zu können.
Ausgangspunkt der Betrachtung ist ein Überblick über den deutschen Hotelmarkt und die begriffliche Einordnung der nationalen Markenhotellerie.
Es werden die verschiedenen Formen von Zusammenschlüssen in der Hotellerie gegeneinander abgegrenzt und dabei genauer auf die Form der Hotelkooperation eingegangen. Weiterführend wird dem Leser eine Einführung in das Business Travel Management im Unternehmen gegeben, um dessen Entstehung, Entwicklung und status quo darzulegen. Hierbei wird auf die besondere Problematik im Beherbergungssektor eingegangen. Im Anschluss daran wird das Instrument der SWOT-Analyse theoretisch in Aufbau, Vorgehensweise und Zielsetzung dargestellt. Die praktische Anwendung folgt am Bespiel der Best Western Hotelkooperation, die im vorangehenden Kapitel kurz porträtiert wird. Nach der Zusammenführung der Analyseergebnisse werden in einem abschließenden Fazit mögliche Handlungsoptionen herausgearbeitet.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2. Hotelmarkt und Kooperationsformen
2.1 Der Hotelmarkt in Deutschland
2.2 Die Markenhotellerie
2.3 Hotelkooperationen im deutschen Markt
3. Business Travel Management
3.1 Der Geschäftsreiseverkehr
3.2 Die Organisationsform des Business Travel Management
4. SWOT-Analyse
4.1 Stärken-/ Schwächen-Analyse (Unternehmensanalyse)
4.2 Chancen-/ Risiken-Analyse (Umweltanalyse)
5. SWOT Analyse der Best Western Hotelkooperation
5.1 Best Western Deutschland
5.1.1 Meilensteine
5.1.2 Organisationsstruktur
5.1.3 Die Unternehmensaufgabe
5.1.4 Best Western Leistungen für Hotelpartner
5.1.5 Zielgruppe Geschäftsreiseverkehr
5.2 Unternehmensanalyse
5.2.1 Stärken („strengths“) der Best Western Kooperation
5.2.2 Schwächen („weaknesses“) der Best Western Kooperation
5.3 Umweltanalyse
5.3.1 Chancen („opportunities“) für die Best Western Kooperation
5.3.2 Risiken („threats“) für die Best Western Kooperation
5.4 Zusammenführung der Unternehmens- und der Umweltanalyse
6. Fazit
Anhang
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellungsverzeichnis
Abb. 1 Entwicklung betriebswirtschaftlicher Kenndaten in der Hotellerie im Winter 2005/06 in Prozent
Abb. 2 Merkmale der Haupt-Gästezielgruppen
Abb. 3 Dynamik der Entwicklung der Markenhotellerie in Deutschland
Abb. 4 Geschäftsreisen nach Reiseanlass 2005
Abb. 5 Einsparungen durch Travel Management-Maßnahmen
Abb. 6 System der Unternehmensplanung und –kontrolle
Abb. 7 „SWOT“-Analyse
Abb. 8 Kennzahlen Best Western Hotels Deutschland Gmb
Abb. 9 Die Organisationsstruktur der Best Western Deutschland Gmb
Abb. 10 Ranking der größten Hotelmarken (Auszug)
Abb. 11 „SWOT“-Analyse
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Der Geschäftsreisemarkt[1] in Deutschland ist das bedeutendste Marktsegment für die nationale Markenhotellerie[2]. Mehr als die Hälfte der jährlichen Hotelgäste sind Geschäftsreisende[3], die pro Reisetag ein Mehrfaches des Budgets der Urlaubsreisenden ausgeben.[4] Zusätzlich sind die Zukunftsaussichten dieses Marktsegmentes hinsichtlich der zunehmenden Geschäftsreisetätigkeit[5] sowie des wachsenden Kongress- und Tagungsmarktes[6] sehr positiv.
Aus Unternehmenssicht jedoch ist der Geschäftsreisebereich ein in sich sehr sensibles Feld, in dem Unternehmen mit vorherrschender Dezentralität des Einkaufs und permanenten wirtschaftlichen Einschränkungen zu kämpfen haben. Strenge Kostenkontrolle und Kostensenkungsmaßnahmen haben in vielen Unternehmen mittlerweile höchste Priorität. Die Reisetätigkeit der Mitarbeiter wird daher zunehmend durch ein professionelles Geschäftsreise-Management (Business Travel Management, BTM) gelenkt und kontrolliert. Neben einem reinen Kostenmanagement sorgen Maßnahmen im Rahmen des Prozessmanagements für die Gestaltung und Einhaltung innerbetrieblicher Reiserichtlinien, um eine Einkaufsoptimierung sowie die sinnvolle Nutzung der verschiedenen Reiseleistungen zu erreichen. Besonders schwierig erweist sich hierbei der Beherbergungssektor.
In diesem Zusammenhang sollen daher im Bereich der Markenhotellerie die Positionierung von Hotelkooperationen[7] gegenüber dem Business Travel Management der Unternehmen betrachtet werden. Wie stellen sich diese im Konkurrenzkampf um die potenziellen Großkunden dar und was sind ihre Strategien hinsichtlich der sich verändernden Prozesse im BTM der Unternehmen? Gibt es eine Business-to-Business (B2B) – Strategie, in der die Hotelkooperationen Unternehmen klar als ihre Zielgruppe definieren? Wenn ja, wie sieht diese aus und welche Maßnahmen werden ergriffen? Noch gibt es kaum spezielle Hotelprogramme für B2B-Bereich und die Marktkonsolidierung des klassischen Beherbergungsgewerbes[8] steht bevor. Als Beispiel voran geht hier die Airline-Branche, deren große Allianzen den Firmenkunden mittlerweile geschlossen gegenüber treten und ein in sich abgestimmtes Vermarktungs- und Dienstleistungskonzept (z.B. Miles&More Programm der Star Alliance) offerieren. Dieser Schritt könnte also die nächste große Herausforderung sowohl für die Hotelbranche als auch für das Travel Management im Unternehmen werden.[9]
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
In vorliegender Arbeit sollen die Aktivitäten und Potenziale von Hotelkooperationen hinsichtlich ihrer möglichen B2B-Positionierung gegenüber dem BTM in Unternehmen betrachtet und beurteilt werden. Hierzu wird am Beispiel der Best Western Hotelkooperation eine Stärken-Schwächen-Analyse und ein Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse) durchgeführt, um anschließend Handlungsmöglichkeiten abzuleiten zu können.
Ausgangspunkt der Betrachtung ist ein Überblick über den deutschen Hotelmarkt und die begriffliche Einordnung der nationalen Markenhotellerie. Es werden die verschiedenen Formen von Zusammenschlüssen in der Hotellerie gegeneinander abgegrenzt und dabei genauer auf die Form der Hotelkooperation eingegangen. Weiterführend wird dem Leser eine Einführung in das Business Travel Management im Unternehmen gegeben, um dessen Entstehung, Entwicklung und status quo darzulegen. Hierbei wird auf die besondere Problematik im Beherbergungssektor eingegangen. Im Anschluss daran wird das Instrument der SWOT-Analyse theoretisch in Aufbau, Vorgehensweise und Zielsetzung dargestellt. Die praktische Anwendung folgt am Bespiel der Best Western Hotelkooperation, die im vorangehenden Kapitel kurz porträtiert wird. Nach der Zusammenführung der Analyseergebnisse werden in einem abschließenden Fazit mögliche Handlungsoptionen herausgearbeitet.
2. Hotelmarkt und Kooperationsformen
2.1 Der Hotelmarkt in Deutschland
Der Hotelmarkt in Deutschland befindet sich nach einer konjunkturellen Talsohle im Jahr 2002 noch immer in einer schwierigen Phase. Zwar brachte die kräftige Erholung der Tourismusnachfrage der letzten Jahre in Deutschland auch der Hotellerie einen erfreulichen Aufschwung, doch sind es strukturelle Probleme, mit denen der Markt zu kämpfen hat. Grundsätzlich dominieren die erwerbswirtschaftlich geführten Betriebe sowie die Betriebsform des Hotels.[10] Der Markt ist geprägt durch vornehmlich klein- und mittelständische Privatbetriebe (Individualhotellerie), deren Hoteliers aufgrund massiver Überkapazitäten und der starken Macht großer Hotelkonzern zunehmend Schwierigkeiten entstehen, sich auf einem starken Käufermarkt zu behaupten.[11] Neben einem mehrfach nach unten korrigierten Wirtschaftswachstum liegen die Probleme in den auf europäischer Ebene vergleichsweise niedrigen Zimmerpreisen und einem damit verbundenen Absinken des realen Branchenumsatzes. Neben der Herausforderung der allgemeinen Globalisierung der Märkte ist „der Hotelmarkt in Deutschland von Verdrängungswettbewerb und Überkapazitäten gekennzeichnet“.[12] Der stark fragmentierte Markt zeigt somit zunehmend Konzentrationstendenzen, denn noch ist im Vergleich zu anderen Wirtschaftzweigen der Konzentrationsgrad des Marktes sehr gering.[13] Die durchschnittliche Betriebsgröße wird zukünftig wachsen und der Markt sich einer Bereinigung unterziehen.
Der Bundesverband Deutscher Hotel- und Gaststätten (DEHOGA) beziffert die Kapazität im klassischen Beherbergungsgewerbe in Deutschland für das Jahr 2005 auf 1.675.500 Betten. Bei 200,9 Millionen Übernachtungen im gleichen Zeitraum liegt die durchschnittliche Bettenauslastung damit bei 32,8 Prozent.[14] Betrachtet man nur den Hotelmarkt[15] stellten 37.603 Betriebe 1.673.099 Betten zur Verfügung, die mit 72 Millionen Übernachtungen auf eine durchschnittliche Zimmerauslastung von 59,4 Prozent kommen.[16] Die Stimmung in der Hotellerie ist laut der jährlichen Konjunkturbefragung des DEHOGA insgesamt dennoch sehr zuversichtlich. Im Vergleich zu den Vorjahren konnte ein allgemeiner Anstieg der Übernachtungszahlen verzeichnet werden, so dass die Zimmerauslastung sich bei konstanten Preisen leicht erhöhte. Nicht zuletzt aufgrund der bevorstehenden Fußball-Weltmeisterschaft waren die Erwartungen für 2006 positiv.[17] Die folgende Abbildung zeigt weitere betriebswirtschaftliche Kenndaten in der Hotellerie.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Entwicklung betriebswirtschaftlicher Kenndaten in der Hotellerie im Winter 2005/06 in Prozent (Vgl. DEHOGA, 2006a)
Die Zielgruppen der klassischen Beherbergungsbetriebe lassen sich in fünf Haupt-Gästezielgruppen unterteilen: Geschäftsreisende, Messe- und Kongressreisende, Tagungs-/Schulungs-/Seminarreisende, Urlaubs- und Fernreisende und Kurz- und Wochenendreisende. Folgende Übersicht zeigt die unterschiedlichen Merkmale dieser Gruppen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 Merkmale der Haupt-Gästezielgruppen (Vgl. ghh consult GmbH, 2005)
Laut des DEHOGA sind auf der Nachfrageseite als zukünftige Branchentrends weiterhin ein sehr hohes Preisbewusstsein sowie eine Rabattorientierung der Gäste zu prognostizieren. Gleichzeitig steigt auf dem Käufermarkt das allgemeine Anspruchsniveau und die zunehmende Reiseerfahrung der Gäste bewirkt eine verstärkte Qualitäts- und Markenorientierung.[18] Trotz vorausgesagter Nachfragezuwächse wird unter strukturellen Gesichtspunkten das Buchungsverhalten aufgrund fehlender Kapazitätsengpässe immer kurzfristiger, während die durchschnittliche Aufenthaltsdauer sich verkürzt. Nicht zuletzt durch Kürzungen im Dienstreisebudget wird sich die Nachfrage besonders im Segment der Geschäftsreisenden in Mittelklassebetriebe verlagern und die Nebenausgaben senken.[19] Unterschieden werden muss auch zwischen den einzelnen Nachfragesegmenten. So ist im Geschäftsreiseverkehr mit einer allgemeinen Nachfragestagnation zu rechnen, während der Markt der Messen, Tagungen und Kongresse zunehmen wird. Auch der Kurz- und Wochenendreiseverkehr wird sich durch eine erweiterte Angebotspalette um Musicalreisen etc. verstärken.[20]
Auf Angebotsseite ist daher trotz des Angebotsüberhangs mit einer Expansion im Bereich der Betriebe mittlerer Größenordnung (ca. 100 Zimmer/Betrieb) sowie Betriebe der Low Budget- und Mittelklasse-Hotellerie zu rechnen. Damit werden bereits erwähnte strukturelle Veränderungen wie das Verschwinden von älteren Klein- und Mittelbetrieben (Marktbereinigung) und das Schrumpfen des Anteils der Einzelbetriebe begünstigt.[21] Letztendlich haben somit Häuser der Markenhotellerie die besten Chancen auf eine anhaltende wirtschaftliche Erholung[22] und Zusammenschlüsse in Ketten und Kooperationen gewinnen an Bedeutung. Der steigende Konkurrenzdruck auf dem Markt wird die Betriebe der Individualhotellerie vermehrt zu Expansionsstrategien zwingen.[23] In den folgenden Abschnitten wird daher auf die Merkmale der Markenhotellerie genauer eingegangen bevor die Form der Hotelkooperation als mögliche Expansionsstrategie vorgestellt wird.
2.2 Die Markenhotellerie
Auf dem Hotelmarkt wird zwischen zwei unterschiedlichen unternehmerischen Konzeptionen unterschieden. Die Individualhotellerie und die Markenhotellerie. Zum Konzept der Individualhotellerie zählen Einzelunternehmungen, die in der Regel als Familienbetrieb geführt werden. Beschreibende Merkmale dieses Konzeptes sind:
- Eigentümer- oder Pachtbetrieb,
- Volle Verantwortung, Risiko und Erfolgshaftung des Einzelunternehmers,
- Dominanz im unteren und mittleren Qualitäts- und Preissegment,
- Kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) überwiegen.
Die Individualhotellerie ist charakteristisch für den deutschen Markt und macht mehr als 80 Prozent aller Betriebe aus. Das Qualitätsniveau ist dabei sehr unterschiedlich.[24] Durch die Schwierigkeit, den von den Gästen erwarteten Standard zu halten sowie aufgrund des bereits erwähnten hohen Wettbewerbsdrucks im Markt, laufen diese Betriebe Gefahr, zukünftig aus dem Markt auszuscheiden. An dieser Stelle stehen jedoch die Aspekte der Individualhotellerie nicht im Fokus der Betrachtung und werden daher nicht weiter vertieft.
Unter Markenhotellerie versteht der DEHOGA und der Hotelverband Deutschland (IHA) Hotelgesellschaften (Hotelkonzern, Hotelkette) und Hotelgruppen (Hotelkooperationen), die
- Über mindestens vier Hotels verfügen,
- Wovon sich zumindest eines in Deutschland befindet,
- Die mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt operieren.[25]
Ebenso wie der Individualhotellerie, ist auch die Markenhotellerie von charakteristischen Merkmalen geprägt. Untereinander sind die Häuser der Markenhotellerie kapitalmäßig, organisatorisch und meist auch juristisch miteinander verbunden, wobei die auch die wirtschaftliche Selbstständigkeit der einzelnen Häuser ganz oder teilweise eingeschränkt sein kann. Im Gegensatz zu den Eigentumsverhältnissen in der Individualhotellerie findet in der Markenhotellerie meist eine funktionelle Entkopplung von Eigentum und Geschäftsführung des Hotels statt. Die Unternehmensführung obliegt dann einem bei dem Eigentümer angestellten Hotelmanager. So sind neben der Form des Eigentümer- und Pachtbetriebes auch die des Franchisings und die des unter Managementvertrag geführten Hotels möglich.[26] Auf die einzelnen Vertragsarten soll an dieser Stelle jedoch nicht vertiefend eingegangen werden, da sie nicht im Fokus der Betrachtung stehen.[27] Unabhängig von der Form der Betriebsführung bringt die Markenhotellerie einige Vorteile mit, die ihr in Anbetracht sich verändernder Marktstrukturen eine ausgesprochene Konkurrenzfähigkeit verleihen. Das Unternehmerische Risiko kann innerhalb des Zusammenschlusses verteilt werden und dem betriebswirtschaftlichen Denken somit Vorrang eingeräumt werden. Am beeindruckensten sind jedoch die Skaleneffekte, die aufgrund der Zentralisierung wichtiger betrieblicher Funktionen wie des Einkaufs, des Marketings, der Marktforschung oder dem Controlling erreicht werden.[28] Diese Rationalisierungsvorteile wirken sich auch auf den Grad der Standardisierung der einzelnen Leistungen aus. Dies kommt einer sinkenden Risikobereitschaft der Gäste und dem steigenden Anspruchsniveau auf Nachfragerseite sehr entgegen. Weiterhin positiv und kostengünstiger lassen sich die unterschiedlichen Vertriebswege im Umfeld der Markenhotellerie gestalten. Als Beispiel seien hier konzerneigene Computer-Reservierungs-Systeme (CRS) genannt oder der einheitliche Internetauftritt mit einer integrierten Online-Booking-Engine (OBE). Nicht zuletzt profitieren die Hotels des jeweiligen Zusammenschlusses vom positiven Imagetransfer der Dachmarke[29] und von den der Vermarktung von Einzelbetrieben gegenüber effektiveren, gemeinsamen Marketingaktivitäten.[30]
Mitte 2005 zählte der DEHOGA 112 auf dem deutschen Markt agierende Hotelgesellschaften. Darunter befinden sich viele internationale Gruppen, die vermehrt auf den deutschen Markt dringen. Einzelne Häuser schließen sich dabei durchaus mehreren Kooperationen gleichzeitig an und einige Hotelketten ihrerseits sind wieder Mitglieder von Hotelkooperationen. Eine scharfe Trennung ist im Feld der Markenhotellerie somit nicht möglich und Kombinationen wie Mischformen der einzelnen Modelle sind in der Praxis häufig anzutreffen. Folgende Abbildung zeigt die Entwicklung der Markenhotellerie in Deutschland seit 1985:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 Dynamik der Entwicklung der Markenhotellerie in Deutschland (vgl. DEHOGA, 2005)
Auch hier ist der Konsolidierungstrend auf dem Hotelmarkt deutlich zu erkennen. Seit dem Jahr 2000 ist die Anzahl der Zusammenschlüsse abnehmend. Dennoch ist laut des IHA die Markenhotellerie ungebremst auf dem Vormarsch. Mit einem aktuellen Hotelanteil von 9,4 Prozent steht sie „für fast die Hälfte (49,3 Prozent) des Gesamtumsatzes in Deutschland“.[31] Der IHA rechnet mit einem zukünftigen Anteil von bis zu 60 Prozent. Diese Prognose sieht der Verband in dem wachsenden Wunsch der Gäste nach Sicherheit, und dieses Qualitäts- und Leistungsversprechen könne nur eine starke Marke vermitteln. Im folgenden Abschnitt wird nun genauer auf die Konzentrationstendenzen im deutschen Hotelmarkt eingegangen.
2.3 Hotelkooperationen im deutschen Markt
Strategien sind auf den langfristigen Erfolg eines Hotels und die Erhaltung seiner Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet. Sie sind keine kurzfristig wirksame Einzelmaßnahme, sondern geben die grundsätzliche Entwicklungsrichtung eines Betriebes vor.[32] Die aktuelle Marktsituation des deutschen Hotelmarktes verlangt von den (noch) unabhängigen Teilnehmern einerseits, Expansionsstrategien zu entwickeln, um sich langfristig als standhafte Marktgröße gegen die Mitbewerber (Konzerne, Ketten) behaupten zu können. Auf der anderen Seite ermöglichen gezielte Konsolidierungsstrategien ein wirtschaftlich effizienteres Handeln. Diese Überlegungen im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung muss jeder Hotelier bei der Gestaltung eines Hotels treffen (konstitutive Entscheidungen). Durch sie werden die Strukturmerkmale des Unternehmens festgelegt. Die Entscheidung über den Beitritt zu einer Hotelkooperation kann daher bereits in der Planungsphase eines Hotels von Relevanz sein. Kooperationen geben in unterschiedlichem Umfang Standards für einen Hotelbetrieb vor bzw. setzten diese bei Ihren Mitgliedern voraus.[33]
Kooperationen sind durch die „freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen, die rechtlich – und in den nicht der vertraglichen Zusammenarbeit unterworfenen Bereichen auch wirtschaftlich – selbstständig bleiben, gekennzeichnet“. Generelles Ziel ist dabei durch die Zusammenlegung einzelner Unternehmensfunktionen die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und bestehende Aufgaben gemeinsam zu meistern (Synergieeffekte). Damit wird ursprünglich unabhängigen Hotels die Möglichkeit eingeräumt, Vorteile großer Hotelkonzerne und –ketten auszugleichen, die im Rahmen der zunehmenden Marktkonzentration immer mächtiger werden.[34] Allgemeine Ziele von Kooperationen sind:
- Die Erhöhung und Sicherung der Wirtschaftlichkeit und der Rentabilität des Unternehmens,
- Für die KMUs des Beherbergungssektors stellen Kooperationen eine Rationalisierungsmaßnahme dar,
- Kostensenkungen und die Erhöhung der betrieblichen Leistungsfähigkeit,
- Die Bewältigung bestimmter Aufgaben und
- Durch Ausgliederung von Aufgaben kann sich der Unternehmer wichtigeren Aufgaben widmen.[35]
Die Kooperationszusammenschlüsse in der Hotellerie bewegen sich auf horizontaler Ebene, dass heißt, dass sich ausschließlich Unternehmen (Hotels) der gleichen Produktions- und Handelsstufe vereinigen.[36] Grundsätzlich lassen sich Kooperationen in drei Formen unterteilen: Verbände, Franchising und Hotelkooperationen im engeren Sinne.[37] Im Folgenden soll hier ich die Form der Hotelkooperation im engeren Sinne weiter eingegangen werden.
Die Kooperationsfelder sind mannigfaltig: sie reichen von dem einfachen Erfahrungsaustausch (sog. Erfa-Gruppen) über Marketingkooperationen verschiedenster Art bis hin zu klassischen Einkaufskooperationen. Unabhängig davon, ob sie auf regionalem Niveau eingegangen werden oder aber auf internationaler Ebene gestaltet werden, lassen sich Kooperationen anhand der Intensität der Zusammenarbeit in sechs Stufen untergliedern. Die Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben ist dabei letztendlich entscheidend.[38]
1. Stufe: Informations- und Erfahrungsaustausch
2. Stufe: Gemeinsame Marktforschung und Informationsauswertung
3. Stufe: Ausgliederung einer betrieblichen Funktion, z.B. Einkauf
4. Stufe: Ausgliederung mehrerer betrieblicher Funktionen
5. Stufe: Bildung einer institutionellen Kooperationsführung (Management)
6. Stufe: Rechtliche Ausgliederung des „Systemkopfes“ (z.B. GmbH-Gründung)[39]
Die Kriterien, die ein Hotel für den Beitritt zu einer Kooperation erfüllen muss sind sehr unterschiedlich. Sicher ist jedoch, dass die Mitgliedschaft mit Beiträgen verbunden ist, die sich ebenfalls unterschiedlich in ihrer Höhe und Zusammensetzung gestalten. Im Unterschied zu einer zentral organisierten Hotelgesellschaft (Konzern, Kette) besteht für den einzelnen Hotelier jedoch jederzeit die Möglichkeit, sich von der Kooperation wieder zu lösen.[40] Wichtig für die Entscheidung des Hotelier ist, ob die in Frage kommende Kooperation ein relevantes Unique Selling Proposition (USP) hat, welches Image mit dem Markennamen transferiert wird, ob ein professionelles Management in überbetrieblicher Form vorhanden ist und ob ein ausreichendes (Marketing-) Budget zur Verfügung steht.[41] Generelle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation sind:
- Nur wirtschaftlich gesunde Unternehmen können kooperieren,
- Zu Beginn sollten nur einfache Ziele gesetzt und verwirklicht werden,
- Je intensiver die Kooperation sein soll, umso kleiner sollte die Zahl der Mitgliedsunternehmen sein,
- Die beteiligten Unternehmen sollten auch „wir“ als „ich“ sagen können,
- Gegenseitiges Vertrauen ist ebenso Voraussetzung wie absolute Korrektheit und der Wille zur Partnerschaft und
- Der Unternehmer sollte sich darüber im Klaren sein, dass er bereit sein muss, für eine gemeinsame bessere Lösung teilweise Unternehmensfunktionen aus seinem Unternehmen auszugliedern.[42]
[...]
[1] Vgl. Kapitel 3.1
[2] Vgl. Kapitel 2.2
[3] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2005
[4] Vgl. ghh consult GmbH, 2004
[5] Vgl. VDR, 2006
[6] Vgl. ghh consult GmbH, 2004
[7] Vgl. Kapitel 2.3
[8] Definition des DEHOGA: Hotels, Gasthöfe, Pensionen und Hotels garnis; Hotellerie im weiteren Sinne: vgl. Henschel, 2005, S. 5
[9] Vgl. Graue, 2006, S. 56 f.
[10] Vgl. Henschel, 2005, S. 21
[11] Vgl. ghh consult GmbH, 2004
[12] Vgl. DEHOGA, 2006a
[13] Vgl. Henschel, 2005, S. 41
[14] Vgl. DEHOGA, 2006
[15] Hotels und Hotels garnis
[16] IHA, 2005
[17] Vgl. DEHOGA, 2006a
[18] Vgl. Henschel, 2005, S. 41 f.
[19] Vgl. Henschel, 2005, S. 42
[20] Vgl. ghh consult GmbH, 2004
[21] Vgl. ghh consult GmbH, 2004
[22] Vgl. DEHOGA, 2006a
[23] Vgl. Henschel, 2005, S. 43
[24] Vgl. Henschel, 2005, S. 29-32
[25] Vgl. Henschel, 2005, S.29
[26] Vgl. Henschel, 2005, S. 32
[27] Vgl. Hänssler, 2004, S. 77-82
[28] Vgl. Seitz, 2002, S.211
[29] Vgl. Henschel, 2005, S. 32 f.
[30] Vgl. ghh consult GmbH, 2004
[31] Vgl. Pedersen, 2006
[32] Vgl. Henschel, 2005, S. 165
[33] Vgl. Hänssler, 2004, S. 11;90
[34] Vgl. Hänssler, 2004, S. 83
[35] Vgl. Pircher-Friedrich, 2000, S.171
[36] Vgl. Wöhe, 2000, S. 321 f.
[37] Vgl. Hänssler, 2004, S. 84
[38] Vgl. Henschel, 2005, S. 56 f.
[39] Vgl. Hänssler, 2004, S. 86 f.
[40] Vgl. Hänssler, 2004, S. 83
[41] Vgl. Henschel, 2005, S. 57 f.
[42] Vgl. Pircher-Friedrich, 2000, S. 171
- Quote paper
- Carina Weigel (Author), 2006, Die Positionierung von Hotelkooperationen gegenüber dem Business Travel Management in Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69385
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