Die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft verschärft den Handlungsdruck der Unternehmen um ein Vielfaches, industrielle Services nicht nur national, sondern auch international anbieten zu müssen. Jedoch bergen internationale Ambitionen der Unternehmen in den zu erschließenden Ländermärkten neben den Chancen von Wachstum und Profit auch versteckte Risiken, die es bei einer internationalen Servicestrategie zu erkennen und zu beachten gilt. Die bisherige Literatur zu industriellen Services beinhaltet zumeist die strategische Ausrichtung der Serviceleistung auf dem Heimatmarkt. Eine anhaltende Globalisierung verlangt jedoch internationale Bemühungen der Unternehmen, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die gängigen Internationalisierungsstrategien beschränken sich jedoch zumeist auf den grenzüberschreitenden Austausch von materiellen Sachleistungen. Dienstleistungsspezifische Strategien sind bislang nicht vorhanden. Daher ist eine Untersuchung der allgemeinen Internationalisierungsstrategien auf die speziellen Anforderungen von Dienstleistungen hin notwendig. Hinzu kommt die Tatsache, dass industrielle Services als Dienstleistung wiederum bezeichnende Merkmale aufweisen, die ebenfalls in die Betrachtung mit einfließen müssen. Das Ziel des Buches ist es, einen Überblick über die zur Wahl stehenden Markteintrittsstrategien der Internationalisierung industrieller Services unter der Berücksichtigung der Internationalisierungstendenzen und -gründe sowie den spezifischen Merkmalen, Arten und Anforderungen der Serviceleistungen zu geben. Neben den klassischen Markteintrittsstrategien wie Export oder der Gründung einer Tochtergesellschaft werden besonders die kooperativen Markteintrittsformen ins Zentrum der vorliegenden Arbeit gestellt. Dazu werden die einzelnen Strategien im Zusammenhang mit industriellen Services vorgestellt und am Ende der Arbeit miteinander verglichen sowie auf ihre Anwendbarkeit auf die industriellen Serviceleistungen hin kritisch gewürdigt.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen und Systematisierung industrieller Services
2.1 Strategische Bedeutung und Gründe für die Entwicklung industrieller Services
2.2 Begriffserklärungen und Einordnungen industrieller Services als Dienstleistung
2.2.1 Kriterien und Definition industrieller Services
2.2.2 Industrielle Services als Dienstleistungen
2.3 Nutzenpotentiale industrieller Services
2.4 Arten industrieller Services
2.4.1 Differenzierungskriterien industrieller Services
2.4.2 Pre-Sales-, At-Sales- und After-Sales Services
2.4.3 Performance Contracting
3 Going International – Die Internationalisierung industrieller Services
3.1 Gründe, Ziele und Funktionen der Internationalisierung im Dienstleistungsbereich
3.2 Downstream-Management – Treiber der Internationalisierung industrieller Services
3.3 Herausforderungen bei der internationalen Vermarktung industrieller Services
3.3.1 Herausforderungen im interkulturellen Kontext
3.3.2 Herausforderungen im internationalen Kontext
4 Internationalisierungsstrategien industrieller Services
4.1 Begriffliche Abgrenzungen
4.2 Umwelt- und unternehmensbezogene Einflussfaktoren
4.3 Internationale Markteintrittsformen industrieller Services
4.3.1 Bewertungskriterien der Internationalisierungsformen
4.3.2 Markteintrittsformen und Bewertung
4.3.2.1 Service-Exporte
4.3.2.2 Direktinvestitionen im Gastland
4.3.2.3 Vertragliche Arrangements
4.3.2.4 Kooperative Markteintrittsformen
4.4 Internationale Servicestandardisierung
5 Kritische Würdigung der Internationalisierungsstrategien
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wettbewerbsstrategischer Evolutionspfad industrieller Dienstleistungen
Abbildung 2: Einordnung industrieller Services
Abbildung 3: Nutzenpotentiale industrieller Services
Abbildung 4: Ausmaß des Angebots einzelner Arten von Serviceleistungen
Abbildung 5: Potentielle Service-Systembausteine
Abbildung 6: Einflussfaktoren der Internationalisierung
Abbildung 7: Systematisierung von Markteintrittsstrategien
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Arten industrieller Services im Überblick
Tabelle 2: Matrix industrieller Services
Tabelle 3: Gründe für die Internationalisierung von Dienstleistungen
Tabelle 4: Systematisierung der Markteintrittsformen
Tabelle 5: Transaktionskostenspezifische Vorteilsanalyse der Markteintrittsformen
Tabelle 6: Die Bedeutung verschiedener Formen des Markteintritts in Auslandsmärkte
für produzentenorientierte Dienstleistungsunternehmen
Tabelle 7: Die Eignung der Markteintrittsformen für industrielle Services
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Industrieunternehmen erkennen in zunehmendem Maße, dass sie zur Absicherung ihrer eigenen Wettbewerbsposition den Kunden künftig stärker als bislang ergänzende industrielle Services anbieten müssen. Um die stärker werdende Preiskonkurrenz abwehren zu können, sind technologische Vorsprünge und eine klassische Wertschöpfung wie Beschaffung, Produktion und Absatz in der Zukunft allein nicht mehr ausreichend. Die notwendige Differenzierung im Wettbewerb steht und fällt mit der Fähigkeit der Industrie, ihren Kunden komplette Problemlösungen anbieten zu können, die aus modernen und leistungsfähigen Maschinen und Anlagen, gleichzeitig jedoch auch aus Engineering-Leistungen, Service, Finanzierungsdiensten, Upgrades/Updates sowie Entsorgung und Verwertung bestehen. Die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft verschärft den Handlungsdruck der Unternehmen um ein Vielfaches, die industriellen Services nicht nur national, sondern auch international anbieten zu müssen. Jedoch bergen internationale Ambitionen der Unternehmen in den zu erschließenden Ländermärkten neben den Chancen von Wachstum und Profit auch versteckte Risiken, die es bei einer internationalen Servicestrategie zu erkennen und zu beachten gilt.
Die bisherigen Arbeiten zu industriellen Services beinhalten zumeist die strategische Ausrichtung der Serviceleistung auf dem Heimatmarkt. Eine anhaltende Globalisierung verlangt jedoch internationale Bemühungen der Unternehmen, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die gängigen Internationalisierungsstrategien beschränken sich jedoch zumeist auf den grenzüberschreitenden Austausch von materiellen Sachleistungen. Dienstleistungsspezifische Strategien sind bislang nicht vorhanden. Daher ist eine Untersuchung der allgemeinen Internationalisierungsstrategien auf die speziellen Anforderungen von Dienstleistungen hin notwendig. Hinzu kommt die Tatsache, dass industrielle Services als Dienstleistung wiederum bezeichnende Merkmale aufweisen, die ebenfalls in die Betrachtung mit einfließen müssen.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, einen Überblick über die zur Wahl stehenden Markteintrittsstrategien der Internationalisierung industrieller Services unter der Berücksichtigung der Internationalisierungstendenzen und -gründe sowie den spezifischen Merkmalen, Arten und Anforderungen der Serviceleistungen zu geben. Neben den klassischen Markteintrittsstrategien wie Export oder der Gründung einer Tochtergesellschaft werden besonders die kooperativen Markteintrittsformen ins Zentrum der vorliegenden Arbeit gestellt. Dabei werden die einzelnen Strategien im Zusammenhang mit industriellen Services vorgestellt und am Ende der Arbeit miteinander verglichen sowie auf ihre Anwendbarkeit auf die industriellen Serviceleistungen hin kritisch gewürdigt.
Das genannte Ziel dieser Arbeit legt die folgende Vorgehensweise nahe:
- Im Anschluss an die Einleitung beschäftigt sich das Kapitel 2 mit den Grundlagen der industriellen Services. Die strategische Bedeutung, wesentliche Begriffserklärungen, bedeutende Nutzenpotentiale und die verschiedenen Arten industrieller Services werden erläutert.
- Das Kapitel 3 widmet sich den Gründen und Triebkräften, Zielen und Herausforderungen der Internationalisierung von Serviceleistungen und versteht sich gewissermaßen als Bindeglied zwischen den Grundlagen der industriellen Services im zweiten und den Internationalisierungsstrategien im vierten Kapitel.
- Kapitel 4 hat die Internationalisierungsstrategien zum Inhalt. Zu Beginn werden der Strategiebegriff und die Einflussfaktoren der Internationalisierungsstrategie thematisiert. Es folgt eine detaillierte Analyse der einzelnen Markteintrittsformen mit Hilfe von vorher definierten Bewertungskriterien und den in Kapitel 2 herausgearbeiteten konstitutiven Merkmalen der Serviceleistung. Im Anschluss wird ein kurzer Überblick über die Standardisierungsmöglichkeiten der Serviceleistung und dessen Vermarktung gegeben.
- Im fünften Kapitel werden die Internationalisierungsstrategien miteinander verglichen und auf ihre Anwendbarkeit hinsichtlich industrieller Services kritisch gewürdigt.
- Eine Zusammenfassung der Ergebnisse und ein kurzer Ausblick auf die offenen Forschungsfragen werden im Kapitel 6 gegeben und schließen damit die vorliegende Arbeit ab.
2 Grundlagen und Systematisierung industrieller Services
Um sich den Internationalisierungsstrategien industrieller Services systematisch zu nähern, werden im Folgenden die industriellen Services näher betrachtet. Das folgende Kapitel befasst sich zunächst mit der Bedeutung und den Gründen der Entwicklung industrieller Services. Die nachfolgenden Begriffserklärungen und Einordnungen liefern eine Arbeitsdefinition, denen die Nutzenpotentiale der industriellen Services folgen, um so der Relevanz der industriellen Services Nachdruck zu verleihen. Abschließen werden das zweite Kapitel die verschiedenen Arten der industriellen Services, die die Grundlage für die späteren Internationalisierungsstrategien liefern.
2.1 Strategische Bedeutung und Gründe für die Entwicklung industrieller Services
Der fortlaufende Trend hin zur Dienstleistungsgesellschaft scheint unaufhaltsam. Der bereits auf hohem Niveau liegende deutsche Dienstleistungsanteil am Bruttoinlandsprodukt ist in den Jahren 2003 bis 2005 von 70,7 % auf 71,9 % weiter gestiegen.[1] An den Industriegüterherstellern darf diese Entwicklung nicht vorbei gehen. Auch diese müssen ihr strategisches Leistungsportfolio den Anforderungen dieses Trends anpassen, um im Markt langfristig erfolgreich zu bestehen. Nicht mehr nur das Anbieten industrieller Services mit produktbegleitendem Charakter, sondern ihr Ausbau zu einem Vermarktungsgegenstand verbessert die Wettbewerbsposition.[2] Aus einer Expertenbefragung, an der über 150 Serviceleiter und Geschäftsführer aus dem Maschinen- und Anlagenbau teilnahmen, geht hervor, dass die befragten Unternehmen im Schnitt 18,2 % ihrer Umsätze mit Service erwirtschafteten – 88,4 % der Unternehmen halten einen attraktiven Service sogar für wichtig oder sehr wichtig, um eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.[3] Der Aufstieg der industriellen Services vom ‚ungeliebten Stiefkind‘ zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird in Abbildung 1 im Überblick dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wettbewerbsstrategischer Evolutionspfad industrieller Dienstleistungen (Quelle: Hertweck 2002, S. 23; weiterentwickelt nach Töpfer 1996, S. 33; Graßy 1996, S. 59)
Bei dieser Entwicklung ist es nicht verwunderlich, dass sich die Hersteller seit Jahren mit einer Folge neuartiger und zum Teil existenziellen Herausforderungen konfrontiert sehen zu denen Belz et al. (1997) insbesondere den intensivierten internationalen Wettbewerb, die zunehmende Angleichung der Produkte im Hinblick auf Technologie und Qualität sowie die gestiegenen Anforderungen der Kunden zählen.[4] Der zuletzt genannte Punkt stellt für den Industriegüterhersteller eine bedeutende Herausforderung dar. Kundenzufriedenheit ist durch den alleinigen Kauf des Produktes meist nicht mehr erreichbar. Diese kann erst durch eine über die Grundanforderungen hinausgehende Leistung entstehen.[5] Daher erwarten Kunden zunehmend nicht nur die Lieferung eines Produktes, sondern eine umfassende Problemlösung.[6] Ferner ist auf der Nachfragerseite ein Trend hin zur Konzentration auf Kernkompetenzen zu erkennen – industrielle Kunden übertragen eigene Schritte der Wertschöpfung durch Outsourcing an ihre Lieferanten.[7] Auch eine steigende technische Komplexität kann zu einem erhöhten Servicebedarf führen, wenn Nachfrager bestimmte Produkte ihrer Lieferanten nicht mehr ohne dessen Hilfe einsetzen können.[8]
Für die Steigerung des Serviceangebotes auf der Anbieterseite ist vor allem der Preis- und Kostendruck verantwortlich. Um das Preisniveau halten zu können, haben viele Anbieter versucht den Nutzen ihrer Produkte zu erhöhen, um so die Opportunitätskosten ihrer Nachfrager auszugleichen. Nach dem Ausreizen dieser Möglichkeit versuchte man Zusatzdienstleistungen, die um das Produkte herum angesiedelt waren, mit in die Nutzengestaltung einzubeziehen.[9] Die durch industrielle Services entstehenden Nutzenpotentiale werden im Kapitel 2.3 vertieft dargestellt.
Der Darstellung der strategischen Bedeutung und den Gründen für die Entwicklung industrieller Services folgen im Anschluss die definitorischen Grundlagen und Merkmale sowie die Einordnung der industriellen Services in den Bereich der Dienstleistungen.
2.2 Begriffserklärungen und Einordnungen industrieller Services als Dienstleistung
In der Literatur herrscht über die Definition eines Services ebenso Unklarheit wie über den eigentlichen Servicebegriff. Verschiedene Begriffsschöpfungen, die in gewisser Weise mit den Worten Dienstleistung, Produkt, Zusatz oder Service verwandt sind, tauchen in der Literatur immer wieder auf. Besonders hervorzuheben sind dabei Begriffe wie produktbegleitende[10] Dienstleistungen, industrielle[11] Dienstleistungen, industrielle Serviceleistungen[12], Sekundärdienstleistungen[13] und funktionelle[14] Dienstleistungen, die am häufigsten Verwendung finden. Jedoch hat sich die Bezeichnung industrielle Dienstleistung im deutschen Sprachraum sowohl in der Literatur als auch in der Praxis weitgehend durchsetzen können.[15] Um den internationalen Fokus der Arbeit zu verdeutlichen, wird weiterhin vom Begriff industrieller Service in naher Verwandtschaft zu industrial service Gebrauch gemacht. Eine weitere hier verwendete Terminologie ist die Serviceleistung. Im Folgenden werden die Merkmale industrieller Services erläutert und eine Arbeitsdefinition erarbeitet.
2.2.1 Kriterien und Definition industrieller Services
Um sich der Definition methodisch zu nähern, soll vorab darauf hingewiesen werden, dass die meisten Autoren zunächst Abgrenzungskriterien benennen. So fasst Günther (2001) die besonders bedeutenden Kriterien zusammen:[16] die Anbieter und Nachfrager der Dienstleistung, der Bezug zur Sachleistung sowie die Zielsetzung des Dienstleistungsangebotes.
Die Anbieter des industriellen Services sind zumeist die Investitionsgüterhersteller.[17] Diese sind Hersteller von Gütern, die durch andere Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen.[18] Weitere Anbieter könnten allerdings auch in Konkurrenz stehende Sachgüteranbieter und andere Dienstleister sein.[19] Die Nachfrager industrieller Services können wie bei Homburg/Garbe (1996a) nur auf den Business-to-Business-Bereich eingegrenzt werden[20] oder bei einer weiteren Sicht auch den Business-to-Consumer-Bereich mit einbeziehen[21]. Die vorliegende Arbeit fokussiert den Business-to-Business-Bereich und folgt deshalb bei den Nachfragern dem engeren Begriffsverständnis.
Der Bezug zur Sachleistung wird in der Literatur unterschiedlich betrachtet. So argumentieren Buttler/Stegner (1990) und Olemotz (1995), dass industrielle Services nur mit Bezug zur Sachleistung vermarktet werden können.[22] Andere Autoren sehen zwar als Ausgangspunkt der industriellen Dienstleistung ebenfalls eine Sachleistung, jedoch muss diese „nicht im direkten Zusammenhang mit dem Kauf eines materiellen Produktes stehen.“[23] Industrielle Services können diesem Verständnis nach selbständige Leistungen darstellen und müssen durchaus nicht direkt mit der Sachleistung verbunden sein.[24] Expertenbefragungen ergaben, dass nur wenige Industriegüterhersteller sich auf die Vermarktung eines Leistungsbündels aus einem Sachgut und einem Service beschränken.[25] In der vorliegenden Arbeit wird deshalb der Bezug zur Sachleistung nicht als Abgrenzungskriterium herangezogen.
Die Zielsetzung des Dienstleistungsangebotes als viertes und letztes Abgrenzungskriterium stößt bei den meisten Autoren auf weitgehende Übereinstimmung: Es soll primär den Absatz der Sachleistung fördern.[26]
Eine Einordnung industrieller Services in den Dienstleistungsbereich, unter Berücksichtigung der Abgrenzungskriterien Nachfrager und Anbieter, zeigt Abbildung 2.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Einordnung industrieller Services (Quelle: in Anlehnung an Homburg/Garbe 1996a, S. 259)
Engelhardt/Reckenfelderbäumer (1999) verstehen unter industriellen Services im weiteren Sinne die investive Verwendung von Services. Industrielle Services im engeren Sinne hingegen besitzen neben der investiven auch eine externe Verwendung und beziehen sich nur auf eigene Produkte mit direktem Produktbezug.[27] Diese Arbeit soll industrielle Services im weiteren Sinne zum Gegenstand haben, damit bei der späteren Betrachtung der Internationalisierungsstrategien eine höhere Anzahl von Strategien in Betracht kommen kann.
Die Definitionen zu industriellen Services an sich sind so zahlreich wie die Möglichkeiten der Benennung des Begriffs der industriellen Services selbst. Den vier beschriebenen Abgrenzungskriterien folgend scheint für diese Arbeit die Definition von Kleinaltenkamp/Plötner/Zedler (2004) am treffendsten. Demnach sind industrielle Services als „Dienstleistung zu verstehen, die im Zusammenhang mit der Vermarktung und Nutzung von Industriegütern gegenüber deren Nachfragern erbracht werden“[28]. Wie die Definition zeigt, sind industrielle Services in erster Linie auch Dienstleistungen. Daher soll im nächsten Kapitel gezielt auf industrielle Services als Dienstleistungen eingegangen werden.
2.2.2 Industrielle Services als Dienstleistungen
Da industrielle Services, wie Abbildung 2 verdeutlicht, ihrem Wesen nach Dienstleistungen sind, werden folgend die wesentlichen Merkmale von Dienstleistungen aufgezeigt. Im Umkehrschluss gelten diese konstitutiven Charakteristika auch für industrielle Services.
In der Literatur existiert eine Vielzahl von Definitionsansätzen für Dienstleistungen. „Die Gründe für unterschiedliche Auffassungen über das Wesen von Dienstleistungen liegen vor allem in verschiedenen Betrachtungsperspektiven und der großen Heterogenität des Dienstleistungssektors.“[29] Die vorhandenen definitorischen Abgrenzungen gliedert Corsten (1985) in drei Gruppen:[30]
- Erfassung des Dienstleistungsbegriffs durch die Aufzählung von Beispielen (enumerative Definitionen[31]),
- Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs über eine Negativdefinition[32] zu Sachgütern,
- Explizite Definitionen des Dienstleistungsbegriffs durch konstitutive Merkmale[33].
Für die Betrachtung industrieller Services als Dienstleistung erscheint nur die zuletzt genannte Gruppe von Definitionsansätzen als sinnvoll. Sie grenzt Dienstleistungen anhand konstitutiver Merkmale ab, die für Dienstleistungen typisch bzw. begriffsbildend sind. Die verschiedenen Ansätze in der Literatur können in drei Gruppen eingeteilt werden, die alle an den drei Leistungsdimensionen ansetzen und prinzipiell bei jeder Art von Leistungen zu finden sind:[34] Am Beginn jeder Leistungserstellung steht das Leistungspotential, was eine Kombination der internen Potential- und Verbrauchsfaktoren unter Hinzunahme der bereits erbrachten Vorleistung bezeichnet. Im Leistungserstellungsprozess werden die internen und externen Produktionsfaktoren in einen Faktorkombinationsprozess unter Einbezug des Leistungspotentials integriert. Das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses ist das Leistungsergebnis, das dem Nachfrager einen Nutzen stiften soll.[35]
Definitionen mit Hilfe dieser Dimensionen erfolgen nun auf folgende Weise: Für bestimmte, für die Dienstleistung als konstitutiv angesehen Merkmale, erfolgt eine Verknüpfung mit den Dimensionen, sodass eine Kombination eines oder mehrerer Merkmale mit einer oder mehreren Dimensionen stattfindet.[36] Folglich ergeben sich somit potential -, prozess - und ergebnisorientierte Dienstleistungsbegriffe.[37]
Der potentialorientierte Begriff stellt die Fähigkeit und Bereitschaft zur Vermarktung heraus. Die Vermarktungsobjekte der Dienstleistungsunternehmen sind damit nicht fertige Produkte, sondern lediglich die Bereitschaft und Fähigkeit zur Erbringung einer Leistung selbst.[38]
Die Prozessorientierung kann insbesondere zur Differenzierung von Sach- und Dienstleistungen dienen, da der Dienstleistungserstellungsprozess in besonderem Maße durch die Integration des externen Faktors geprägt ist.[39] „Unter externen Faktoren sollen dabei solche Faktoren verstanden werden, die zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich eines Dienstleistungsanbieters gelangen und mit den internen Produktionsfaktoren in einen Verarbeitungsprozess integriert werden.“[40] Leistungen, bei denen der Anbieter einer Bereitstellungsleistung einen externen Faktor derart mit einer Bereitstellungsleistung kombiniert, dass dadurch ein Leistungserstellungsprozess ausgelöst und dabei der externe Faktor integriert wird und eine Be- oder Verarbeitung erfährt, sind als Dienstleistungen zu betrachten.[41] Die Einbringung des externen Faktors wird so als Mindestmaß an Kundenintegration bzw. Kundeninteraktion gesehen und stellt damit ein wesentliches Merkmal von Dienstleistungen dar.[42]
Innerhalb der ergebnisorientierten Dienstleistungsdefinition bildet die Immaterialität das zentrale Kriterium und das mit Abstand am häufigsten herangezogene Merkmal zur Charakterisierung von Dienstleistungen.[43] Danach werden Dienstleistungen als Gegensatz zu den materiellen Sachleistungen gesehen. Problematisch daran ist, dass klassische Dienstleistungen wie das Reparieren eines Autos oder das Tapezieren eines Büros sehr wohl materielle Ergebnisbestandteile aufweisen.[44] Die Immaterialität wird durch die Vermischung materieller und immaterieller Komponenten nicht mehr als trennscharfes Dienstleistungsmerkmal angesehen.[45] Jedoch kann die Immaterialität als Charakterisierung von Dienstleistungen auf einem Kontinuum dargestellt werden und den entsprechend hohen bzw. niedrigen immateriellen und materiellen Anteil verdeutlichen.[46]
Unter Zuhilfenahme der potential-, prozess- und ergebnisorientierten Sichtweise können Dienstleistungen zusammenfassend als vorwiegend immaterielle Leistungen verstanden werden, die die Bereitstellung bzw. den Einsatz von Leistungsfähigkeiten (Potentialorientierung) voraussetzen. Im Rahmen des Erstellungsprozesses werden die bereitstehenden Potentiale kombiniert (Prozessorientierung), um für den Kunden eine nutzenstiftende Wirkung zu erzielen (Ergebnisorientierung).[47]
Die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen gelten wie bereits erwähnt auch für industrielle Services. Durch das Anbieten einer Serviceleistung deutet der Industriegüterhersteller auf sein Leistungspotential hin. Entschließt sich der Kunde einen individuellen Service für seine Maschinen und Anlagen eines Anbieters industrieller Services zu beziehen, stellen die Anforderungen des Kunden den externen Faktor dar. Die Einbeziehung der individuellen Kundenwünsche in die Prozesse des Anbieters verdeutlicht wiederum die Integrativität und löst den Leistungserstellungsprozess aus. Das Leistungsergebnis dieses Prozesses weist dann je nach Art der Serviceleistung einen entsprechend hohen oder niedrigen Immaterialitätsgrad auf. Ein Beispiel hoher Immaterialität wäre die Planung bzw. Projektierung einer Anlage, die Reparatur einer Maschine kann dagegen auch einen größeren Anteil materieller Komponenten enthalten.
Im Anschluss an die Begriffserklärungen und Einordnungen industrieller Services wird im nächsten Kapitel auf die verschiedenen Nutzenpotentiale industrieller Services eingegangen.
2.3 Nutzenpotentiale industrieller Services
Aus Anbietersicht lassen sich diverse Nutzenpotentiale mit der Vermarktung und Nutzung industrieller Services herausarbeiten. Das folgende Kapitel wird die Nutzenstiftungspotentiale industrieller Services für die Investitionsgüterhersteller verdeutlichen. In der Literatur ist eine ganze Reihe von Nutzenpotentialen zu finden, die Abbildung 3 zunächst visualisiert. Im Folgenden werden einige wesentliche Nutzenpotentiale genauer betrachtet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Nutzenpotentiale industrieller Services (Quelle: Sanche 2002, S. 29; Grundlage der Zusammenstellung ist die Arbeit von Baumbach 1998, S. 31 ff.)
In einer Studie zur Situation des Schweizer Werkzeugmaschinenbaus gaben 85 % der befragten Unternehmen an, mit zusätzlichen Dienstleistungen den Umsatz im Produktgeschäft nachhaltig steigern zu wollen.[48] Damit können industrielle Services an erster Stelle als Verkaufsförderungsinstrument für das Primärprodukt gesehen werden.[49] Die zusätzliche Dienstleistung erscheint zusammen mit dem Hauptprodukt als Problemlösung, was es von der Konkurrenz unterscheidbar macht[50] und damit den industriellen Services ein Akquisitionspotential für das Sachgütergeschäft verleiht. Eine Erweiterung des bestehenden Inlandsmarktes kann durch das Anbieten der Serviceleistung erreicht werden. Auch ausländischen Kunden kann der Service angeboten werden, wodurch der Auslandsabsatz des betreffenden Produktes ebenfalls steigen kann.[51] Diese Ausdehnung kann auch auf andere Branchen erfolgen oder für fremde Produkte im Programm gelten.[52]
Reife Märkte und eine Angleichung der angebotenen Produkte hinsichtlich der Qualität und Technologien[53] lassen den Investitionsgütermarkt nach dem Angebot industrieller Services verlangen, die wesentlich zur Differenzierung des Wettbewerbs und damit zur Stimulierung des Produktgeschäftes beitragen können[54].
Durch den Einsatz industrieller Services können eigenständige Erträge erwirtschaftet oder ein eigener Markt erschafft werden.[55] Häufig ist zu beobachten, dass die Serviceumsätze sogar über denen des Produktgeschäftes liegen.[56] Studien belegen, dass im Allgemeinen die Renditen im Servicegeschäft um ein Vielfaches höher sind als bei der Vermarktung der jeweiligen Hardware erzielt werden können.[57]
Kundenbindungspotential bieten industrielle Services in zweierlei Hinsicht:[58] Einerseits ist das von zufriedenen Kunden ausgehende Commitment zu berücksichtigen und andererseits können durch andere Faktoren wie Wartungsverträge oder technischen Support kundenbindende Wirkungen erreicht werden. Neben der positiven Wirkung auf die industriellen Services kann sich die Kundenbindung auch auf das Produktgeschäft auswirken.[59] Laut einer Expertenbefragung bietet die Kundenbindung das größte Potential mit einer Nennung von 30,9 %.[60]
Durch einen für Services charakteristischen ständigen Kontakt zum Kunden, kann der Anbieter industrieller Services fortwährend kundenspezifische Informationen sammeln.[61] Der so gewonnene Informationsvorsprung wird zur Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.[62]
Einem anhaltend steigenden Wettbewerbs- und Rationalisierungsdruck und dem häufig damit verbundenen Abbau von Arbeitsplätzen kann der Investitionsgüterhersteller mit dem Ausbau des am Kundennutzen orientierten Angebotes industrieller Services entgegenwirken.[63] Die Beschäftigungspotentiale industrieller Services können zyklische und/oder unregelmäßige Schwankungen im Produktgeschäft ausgleichen und die Ressourcenauslastung glätten (z.B. saisonale Dienstleistungsangebote) sowie neue Umsätze generieren (z.B. Langzeitverträge).[64]
Einige der genannten Nutzenpotentiale begründen auch die Internationalisierungstendenzen industrieller Services. Kapitel 3 wird diese wieder aufgreifen und unter einer anderen Perspektive neu diskutieren. Doch zunächst werden im Anschluss den dargelegten Nutzenpotentialen die verschiedenen Arten industrieller Services folgen.
2.4 Arten industrieller Services
Nachdem die industriellen Services in dieser Arbeit bereits in den Dienstleistungsbereich eingeordnet wurden und als Dienstleistung mit Hilfe konstitutiver Merkmale definiert werden konnten, werden sie jetzt selbst in ihrer Verschiedenartigkeit betrachtet. Einen Überblick über die verschiedenen Arten industrieller Services bietet Tabelle 1. Es wird deutlich, dass sich die einzelnen von den Unternehmen angebotenen Servicearten über die gesamte Lebensdauer des Investitionsgutes, von der Beratung und Planung über die Wartung bis hin zur Verschrottung, erstrecken. Immer häufiger werden statt einzelner Leistungen ganze Servicepakete bis hin zu kompletten Betreibermodellen angeboten, bei denen der Hersteller zwar die Maschine oder Anlage liefert, jedoch Eigentümer bleibt und neben der Inbetriebnahme und Wartung die Maschine oder Anlage auch betreibt.[65]
Tabelle 1: Arten industrieller Services im Überblick (Quelle: in Anlehnung an Reckenfelderbäumer 2004, S. 652; Buttler/Stegner 1990, S. 937 f.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die verschiedenen Servicearten weisen jedoch eine durchaus unterschiedliche Bedeutung auf. Eine Erhebung bei insgesamt 60 Unternehmen unterschiedlicher Branchen ergab, dass die Serviceleistungen Anwendungsberatung, technische Planung, Installation und Wartung sowie die Schulungsmaßnahmen eine übergeordnete Rolle spielen.[66] Abbildung 4 gibt das jeweilige Ausmaß des Angebotes der verschiedenen Serviceleistungen detailliert an.
[...]
[1] Vgl. Statistisches Bundesamt 2006.
[2] Vgl. Reckenfelderbäumer 2004, S. 653.
[3] Vgl. Hoeck/Kutlina 2003, S. 12.
[4] Vgl. Belz et al. 1997, S. 15.
[5] Vgl. Kano 1984, S. 39.
[6] Vgl. Kern 1979, Sp. 1435 f.
[7] Vgl. Mehdorn 1996, S. 15 f.
[8] Vgl. Kleinaltenkamp/Plötner/Zedler 2004, S. 627.
[9] Vgl. Belz 1991, S. 14.
[10] Vgl. Diller 1992, S. 194.
[11] Vgl. Albach 1989b, S. 399.
[12] Vgl. Casagranda 1994, S. 48.
[13] Vgl. Fassott 1995, S. 21.
[14] Vgl. z.B. Forschner 1988, S. 13 ff.; Hilke 1989, S. 35.
[15] Vgl. Paul 1997, S. 27.
[16] Vgl. Günther 2001, S. 12 f.
[17] Vgl. ebenda, S. 12.
[18] Vgl. Backhaus 1997, S. 7.
[19] Vgl. Kleinaltenkamp/Plötner/Zedler 2004, S. 629.
[20] Vgl. Homburg/Garbe 1996a, S. 258.
[21] Vgl. Buttler/Stegner 1990, S. 934; Simon 1993, S. 15; Töpfer 1996, S. 23 ff.
[22] Vgl. Buttler/Stegner 1990, S. 934; Olemotz 1995, S. 24 f.
[23] Kowalewski/Reckenfelderbäumer 1998, S. 13.
[24] Vgl. Homburg/Garbe 1996a, S. 259.
[25] Vgl. Günther 2001, S. 59.
[26] Vgl. u.a. Fassott 1995, S. 131; Olemotz 1995, S. 39.
[27] Vgl. Engelhardt/Reckenfelderbäumer 1999, S. 195.
[28] Kleinaltenkamp/Plötner/Zedler 2004, S. 629.
[29] Meyer 1990, S. 176.
[30] Vgl. Corsten 1985, S. 173.
[31] Vgl. Forschner 1988, S. 78 ff.
[32] Vgl. Homburg/Garbe 1997, S. 44.
[33] Vgl. z.B. Scheuch 1982, S. 8 ff.
[34] Weitere Informationen zum Inhalt und zur Bedeutung der Dimensionen: vgl. u.a. Engelhardt 1989,
S. 278 ff.; Hilke 1989, S. 10 ff.; Meyer 1991, S. 197.
[35] Vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 32.
[36] Zur Systematisierung möglicher Dienstleistungsdefinitionen anhand der Zahl der verwendeten Dimensions-/Merkmals-Kombinationen vgl. Rosada 1990, S. 17 f.
[37] Vgl. Corsten 1990, S. 17.
[38] Vgl. Corsten 1989, S. 24; Hilke 1989, S. 11.
[39] Vgl. Kleinaltenkamp 1997, S. 219 ff.
[40] Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 401, Hervorhebung auch im Original.
[41] Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 401 f.
[42] Vgl. Kleinaltenkamp/Plötner/Zedler 2004, S. 630.
[43] Vgl. dazu die Auswertung bei Rosada 1990, S. 17 f., wobei allerdings nicht danach differenziert wird, ob die Immaterialität tatsächlich als allgemeingültiges Trennungskriterium angesehen wird oder als zwar charakteristische, aber nicht trennscharfe Dienstleistungseigenschaft.
[44] Vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 33.
[45] Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 417.
[46] Vgl. z.B. Hilke 1989, S. 8; Rushton/Carson 1989, S. 28.
[47] Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 30.
[48] Vgl. Studie des Forschungsinstitutes für Absatz und Handel (FAH) an der Universität St. Gallen. Siehe dazu Belz/Müller/Walti 1996, S. 30.
[49] Zum Akquisitionspotential industrieller Dienstleistungen vgl. z.B. Meyer 1985, S. 102; Olemotz 1995,
S. 199 ff.; Belz/Müller/Walti 1996, S. 30.
[50] Die Verknüpfung von Produkten und Dienstleistung zu einer geschlossenen Problemlösung wird in der Literatur auch als Leistungssystem bezeichnet. Zum Leistungssystem-Ansatz vgl. z.B.
Belz/Tomczak 1991, S. 82 ff.
[51] Vgl. Engelhardt/Reckenfelderbäumer 1999, S. 213.
[52] Vgl. ebenda.
[53] Vgl. Hertweck 2002, S. 1.
[54] Vgl. Homburg/Garbe 1996b, S. 31.
[55] Vgl. Baumbach 1998, S. 34.
[56] Vgl. Olemotz 1995, S. 222; Wise/Baumgartner 1999, S. 133.
[57] Vgl. IMT Project GmbH 2002, S. 8 f. zitiert nach Kleinaltenkamp/Plötner/Zedler 2004, S. 628.
[58] Vgl. Homburg/Garbe 1996b, S. 32.
[59] Vgl. Baumbach 1998, S. 35 f.; Steven/Schade 2004, S. 544.
[60] Vgl. FIR e.V. 2002, S. 19.
[61] Vgl. Baumbach 1998, S. 38 f.
[62] Vgl. Sanche 2002, S. 42.
[63] Vgl. ebenda, S. 45.
[64] Vgl. Albach 1989a, S. 131 ff.; Albach 1989b, S. 407 ff.; Homburg/Garbe 1996b, S. 32; Baumbach 1998, S. 39.
[65] Vgl. Freiling 2004, S. 679 ff.
[66] Vgl. IMT Project GmbH 2002, S. 8 f. zitiert nach Kleinaltenkamp/Plötner/Zedler 2004, S. 628.
- Arbeit zitieren
- Christian Zießler (Autor:in), 2006, Industrielle Services. Strategien der Internationalisierung., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69305
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