„Überträgt man die Produktionstiefe der Bankenbranche auf die Automobilindustrie, würde Daimler-Chrysler eine Rinderzucht betreiben, um die Lederbezüge für seine Autositze zu fertigen.“
Dieses Zitat eines Bankmanagers verdeutlicht die Lage der Bankenbranche in Deutschland. Entwicklungen, die z. B. in der Automobilindustrie zu einer Reduzierung der Produktions- bzw. Leistungstiefe geführt haben, schienen lange an der Bankenbranche spurlos vorübergegangen zu sein. Banken waren lange Zeit nahezu immun gegen äußere Einflüsse.
Allgemeine Entwicklungen wie die Liberalisierung der Märkte, der Abbau von Handelshemmnissen und besonders der technologische Fortschritt haben Unternehmungen vor neue Herauforderungen gestellt. Verbunden mit Veränderungen in den Rahmenbedingungen der Branche und sinkenden Gewinnen, sind nun auch die Banken in Deutschland gezwungen, sich Veränderungen zu unterwerfen. Sie müssen ihre Unternehmungsgrenzen hinterfragen und ihre Geschäftsfelder überdenken. Dies hat auch für ihre Wertschöpfungsketten erhebliche Folgen.
Aus dieser Problemstellung lassen sich folgende Forschungsfragen ableiten, die im Rahmen dieser Arbeit betrachtet werden:
Welche Auswirkungen resultieren aus den derzeitigen Entwicklungen für die typische Wertschöpfungskette einer (deutschen) Universalbank?
Welche unterschiedlichen Wertschöpfungsarchitekturtypen sind möglich und wie sind diese zu bewerten?
Wie kann ein Entscheidungsmodell aussehen, das den Manager bei der Wahl einer sinnvollen Wertschöpfungsarchitektur unterstützt?
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
2 Wertschöpfungskette und Deconstruction
2.1 Begriff und Konzept der Wertschöpfungskette
2.2 Begriff und Problem der Optimierung des Diversifikationsgrads
2.3 Begriff und Konzept der Deconstruction
2.4 Theoretische Erklärungsansätze der Deconstruction-Entwicklung
2.5 Wertschöpfungsarchitekturen und Layer-Competition
3 Bankenbranche
3.1 Begriff und Abgrenzung zur Finanzdienstleistungsindustrie
3.2 Historische Entwicklung und heutige Struktur
3.3 Aktuelle Rahmenbedingungen und Konsequenzen
4 Wertschöpfungsarchitekturen in der Bankenbranche
4.1 Wertschöpfungskette des Integrator in der Bankenbranche
4.1.1 Theoretische Konfigurationsmöglichkeiten
4.1.2 Beispiele aus der Praxis
4.2 Wertschöpfungskette des Orchestrator in der Bankenbranche
4.2.1 Theoretische Konfigurationsmöglichkeiten
4.2.2 Beispiele aus der Praxis
4.3 Wertschöpfungskette des Layer Player in der Bankenbranche
4.3.1 Theoretische Konfigurationsmöglichkeiten
4.3.2 Beispiele aus der Praxis
4.4 Wertschöpfungskette des Market Maker in der Bankenbranche
4.4.1 Theoretische Konfigurationsmöglichkeiten
4.4.2 Beispiele aus der Praxis
4.5 Gesamt- und Entscheidungsmodell der Wertschöpfungsarchitekturen
5 Abschließende Betrachtung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Modell einer Wertschöpfungskette nach Porter
Abb. 2: Alternative Darstellungsform einer Wertschöpfungskette (1)
Abb. 3: Alternative Darstellungsform einer Wertschöpfungskette (2)
Abb. 4: Beispiele für Entscheidungsalternativen bei der Wahl der Leistungstiefe
Abb. 5: Das deutsche Universalbankensystem
Abb. 6: Wertschöpfungskette einer Universalbank
Abb. 7: Wertschöpfungskette einer Universalbank gegliedert in SGF
Abb. 8: Wertschöpfungskette eines Allfinanzkonzerns
Abb. 9: Konfigurationsmöglichkeiten des Integrator
Abb. 10: Konfigurationsmöglichkeiten des Orchestrator
Abb. 11: Entscheidungsmodell zur Auslagerung von Wertaktivitäten
Abb. 12: Konfigurationsmöglichkeiten des Layer Player
Abb. 13: Beispiele für Konfigurationsmöglichkeiten des Market Maker
Abb. 14: Gesamtmodell der Wertschöpfungsarchitekturen
Abb. 15: Entscheidungsmodell der Wertschöpfungsarchitekturen
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Unabhängige Privatbanken in Deutschland
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
„Überträgt man die Produktionstiefe der Bankenbranche auf die Automobilindustrie, würde Daimler-Chrysler eine Rinderzucht betreiben, um die Lederbezüge für seine Autositze zu fertigen.“[1]
Dieses Zitat eines Bankmanagers verdeutlicht die Lage der Bankenbranche in Deutschland. Entwicklungen, die u. a. zu einer Reduzierung der Produktions- bzw. Leistungstiefe beispielsweise in der Automobilindustrie geführt haben, scheinen an der Bankenbranche spurlos vorübergegangen zu sein. Die Banken waren lange Zeit immun gegen äußere Einflüsse.[2]
Allgemeine Entwicklungen wie die Liberalisierung der Märkte, der Abbau von Handelshemmnissen und besonders der technologische Fortschritt haben Unternehmungen vor neue Herauforderungen gestellt. Verbunden mit Veränderungen in den Rahmenbedingungen der Branche und sinkenden Gewinnen, sind nun auch die Banken gezwungen, sich Veränderungen zu unterwerfen. Sie müssen ihre Unternehmungsgrenzen hinterfragen und ihre Geschäftsfelder überdenken.[3] Dies hat Folgen auch für ihre Wertschöpfungsketten.[4]
Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen der vorgestellten Entwicklungen auf die Bankenbranche zu untersuchen und deren Folgen für die Wertschöpfungskette der Banken aufzuzeigen. Dabei sollen bisherige und mögliche neue Konfigurationen von Wertschöpfungsketten im Bankenbereich dargestellt und bewertet werden. Ziel ist es, für zumindest einige der theoretischen Konfigurationsmöglichkeiten auch Praxisbeispiele aus der Bankenbranche zu finden und diese vorzustellen. Der Schwerpunkt der Untersuchung liegt hierbei auf den deutschen Banken.
1.2 Vorgehensweise
Nach der Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die für das Verständnis der Arbeit notwendigen theoretischen Grundlagen erläutert. Dabei wird zunächst in Abschnitt 2.1 der Begriff der Wertschöpfungskette definiert und gleichnamiges Konzept vorgestellt. In 2.2 wird auf den Begriff und das Problem der Optimierung des Diversifikationsgrads eingegangen. Punkt 2.3 beinhaltet eine Erklärung des Begriffs und des Konzepts der Deconstruction. In Abschnitt 2.4 werden ausgewählte theoretische Ansätze vorgestellt, die die Deconstruction-Entwicklung erklären sollen. In 2.5 wird schließlich kurz auf Layer-Competition und verschiedene Wertschöpfungsarchitekturen eingegangen. Sie werden in Kapitel 4 am Beispiel der Banken nochmals ausführlich behandelt.
Kapitel 3 beinhaltet Grundlegendes zur Bankenbranche. So wird in Abschnitt 3.1 zunächst versucht den Begriff der Bankenbranche zu definieren und von der Finanzdienstleistungsindustrie abzugrenzen. In 3.2 wird zum Vergleich auf die historische Entwicklung der Banken sowie auf verschiedene Bankensysteme in Deutschland und den USA eingegangen und die heutige Struktur der Bankenbranche für Deutschland aufgezeigt. Schließlich erfolgt in Punkt 3.3 eine Darstellung der aktuellen Rahmenbedingungen der Bankenbranche und deren möglichen Konsequenzen für die Banken und deren Wertschöpfungsketten.
Mit Kapitel 4 beginnt der Hauptteil der Arbeit, in dem verschiedene Wertschöpfungsarchitekturen aus der Bankenbranche vorgestellt und bewertet werden. Die Abschnitte 4.1 bis 4.4 beinhalten die Wertschöpfungsarchitekturen des Integrator, Orchestrator, Layer Player und Market Maker in dieser Reihenfolge. Dabei werden, immer aufgeteilt in zwei Unterpunkte, zunächst theoretische Konfigurationsmöglichkeiten der jeweiligen Wertschöpfungsarchitektur gezeigt und anschließend passende Praxisbeispiele kurz vorgestellt. Kapitel 4.5 schließt mit der Darstellung eines Gesamtmodells und eines Entscheidungsmodells der Wertschöpfungsarchitekturen ab.
Die Arbeit findet ihren Abschluss in Kapitel 5, in dem eine abschließende Betrachtung der Ergebnisse vorgenommen sowie ein Ausblick auf die weitere Entwicklung der Banken und deren Wertschöpfungsketten gegeben wird.
2 Wertschöpfungskette und Deconstruction
2.1 Begriff und Konzept der Wertschöpfungskette
Das hier vorgestellte Konzept der Wertschöpfungskette, die auch Wertkette genannt wird, geht zurück auf Porter. Die Wertschöpfungskette beschreibt den Wertentstehungsprozess in Unternehmungen mit den daran beteiligten Wertaktivitäten.[5] Wert-aktivitäten sind dabei die Aktivitäten bzw. Tätigkeiten einer Unternehmung, die sich physisch und technologisch unterscheiden lassen.[6]
Die Wertschöpfungskette dient zur Analyse der Wertaktivitäten und Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung sowie zur Generierung von Wettbewerbsstrategien.[7] Die Wertaktivitäten sind dabei der Ausgangspunkt für die Kosten- und Differenzierungsvorteile, d. h. Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung.[8]
Wertschöpfungsketten verschiedener Unternehmungen einer Branche und auch unterschiedlicher Geschäftsbereiche einer Unternehmung können sich erheblich unterscheiden.[9] Das Modell einer Wertkette zeigt die folgende Abbildung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Modell einer Wertschöpfungskette nach Porter[10]
Die Wertaktivitäten lassen sich, wie in Abbildung 1 zu sehen, in unterstützende und primäre Aktivitäten unterteilen:
Die primären Aktivitäten beschäftigen sich mit der Belieferung des Marktes bzw. der Abnehmer mit Produkten und Dienstleistungen. Die unterstützenden Aktivitäten dienen zur Versorgung der primären Aktivitäten und gewährleisten ihre Ausführung.[11]
Die Gewinnspanne im Wertschöpfungskettenkonzept von Porter ergibt sich aus der Differenz des Gesamtwertes der Wertaktivitäten und den Gesamtkosten.[12] Der Wert ist hier der Betrag, den die Abnehmer bereit sind für die Unternehmungsleistung zu zahlen.[13]
In dieser Arbeit werden auch zwei abgewandelte Formen der Wertschöpfungskette nach Porter verwendet, die später eine einfachere und bessere Darstellung verschiedener Konfigurationsmöglichkeiten von Wertschöpfungsketten ermöglichen.
Es werden bei der ersten alternativen Form der Darstellung nur die primären Aktivitäten gezeigt und die einzelnen strategischen Geschäftsfelder (SGF) einer Unternehmung als eigene Wertschöpfungsketten dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Alternative Darstellungsform einer Wertschöpfungskette (1)[14]
Unter strategischen Geschäftsfeldern werden hier spezifische Produkt/Markt-Kombinationen verstanden, die sich durch unterschiedliche Kundenbedürfnisse und Marktverhältnisse voneinander unterscheiden. Für einzelne Geschäftsfelder können verschiedene Strategien geplant und realisiert werden.[15] Abzugrenzen von den SGF sind die strategischen Geschäftseinheiten (SGE), die die organisatorische Umsetzung der strategischen Geschäftsfelder in der Unternehmung repräsentieren.[16]
Die zweite alternative Form der Darstellung zeigt ebenfalls nur die primären Aktivitäten einer Wertschöpfungskette, aber nicht einzelne strategische Geschäftsfelder:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Alternative Darstellungsform einer Wertschöpfungskette (2)[17]
2.2 Begriff und Problem der Optimierung des Diversifikationsgrads
Bei der Betrachtung des Diversifikationsgrads muss man zunächst zwei grundsätzliche Unterscheidungen treffen: Der Begriff des Diversifikationsgrads kann zum einen definiert werden als die Anzahl der Geschäftsfelder, d. h. die Größe der Leistungsbreite[18] und zum anderen als die Anzahl der selbst durchgeführten Wertaktivitäten, d. h. die Größe der Leistungstiefe einer Unternehmung.[19]
In der Literatur werden vier verschiedene Diversifikationsarten nach Diversifikationsrichtung und Verflechtungsintensität unterschieden:
Die Höhe der vertikalen Diversifikation ist abhängig von der Anzahl der Wertaktivitäten, die eine Unternehmung selbst durchführt. Sie muss entscheiden, welche Teilprozesse eingekauft werden.[20]
Der Grad der horizontalen oder verwandten Diversifikation ergibt sich aus der
Anzahl der Geschäftsfelder einer Unternehmung, die in enger Beziehung zueinander stehen, Gemeinsamkeiten untereinander aufweisen und auf der gleichen Produktionsstufe liegen.[21]
Die Höhe der konzentrischen Diversifikation oder Diversifikation um die Kernkompetenzen resultiert aus der Anzahl der Geschäftsfelder einer Unternehmung, in denen sie ihre Kernkompetenzen nutzen kann. Die Geschäftsfelder bzw. Produkte müssen dabei keine Ähnlichkeiten miteinander aufweisen.[22] Kernkompetenzen basieren auf besonders großem oder speziellem Wissen und ausgeprägten Fertigkeiten in bestimmten Bereichen.[23]
Der laterale, konglomerate oder unverwandte Diversifikationsgrad einer Unternehmung hängt ab von der Anzahl ihrer Geschäftsfelder, die keine Ähnlichkeiten miteinander aufweisen, deren Produkte in keiner Beziehung zueinander stehen und in denen die Unternehmung ihre Kernkompetenzen nicht nutzen kann.[24]
Der vertikale Diversifikationsgrad bezieht sich somit auf die Größe der Leistungstiefe, der horizontale, konzentrische und laterale Diversifikationsgrad auf die Größe der Leistungsbreite einer Unternehmung.
Eine Unternehmung steht nun vor dem komplexen Problem, eine optimale Größe sowohl der Leistungstiefe als auch der Leistungsbreite zu finden. Ziel ist es dabei, den Unternehmungsgewinn zu maximieren und die Unsicherheit zu reduzieren.[25]
Die Entscheidung über den vertikalen Diversifikationsgrad wird zusätzlich erschwert, da es neben den eindeutigen Möglichkeiten der Eigenerstellung, d. h. der Selbstdurchführung von Wertaktivitäten und dem spontanen Einkauf am Markt, weitere Zwischenformen gibt.[26] Beispiele hierfür zeigt die folgende Abbildung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Beispiele für Entscheidungsalternativen bei der Wahl der Leistungstiefe[27]
Wie man anhand der Abbildung sehen kann, ist es schwierig einen absoluten Punkt zu finden, ab dem Eigenerstellung in Fremdbezug übergeht. Daher soll in dieser Arbeit ab jetzt von einer Verringerung der Leistungstiefe gesprochen werden, sobald bei einer Wertaktivität eine Bewegung hin zum Fremdbezug erfolgt.
Sowohl für die Erhöhung als auch für die Reduzierung der Leistungsbreite und Leistungstiefe gibt es viele Vorteile und Gründe, die als Entscheidungsgrundlage über den Grad der Diversifikation herangezogen werden können.[28] Die Erhöhung des Diversifi-kationsgrads kann dabei auch einfach kurz als Diversifikation[29] und die Reduzierung als Fokussierung bezeichnet werden.[30] Auf die Vorteile und Gründe wird später im Zusammenhang mit den Wertschöpfungsarchitekturen in Kapitel 4 eingegangen.
2.3 Begriff und Konzept der Deconstruction
Grundlage dieser Arbeit ist das Deconstruction-Konzept der Boston Consulting Group. Ausgangspunkt dieses Konzepts ist die Annahme, dass Veränderungen der Unternehmungsumwelt zur Dekonstruktion (engl. Deconstruction), d. h. zum Auflösen und Auseinanderbrechen von Wertschöpfungsketten, führen. Einzelne Wertaktivitäten können herausgelöst, verselbstständigt und auch wieder neu kombiniert, d. h. rekonstruiert werden (engl. Reconstruction), wobei der Diversifikationsgrad der Unternehmungen tendenziell sinkt.[31]
Ein Trend zur Reduzierung des Diversifikationsgrads lässt sich seit den 80er Jahren beobachten. Im Zuge verstärkter Veränderungen der Unternehmungsumwelt hält der Trend bis heute an:[32]
Ursachen für diese Entwicklung werden in der Liberalisierung von Märkten, dem Abbau von Handelshemmnissen, den Kursabschlägen für Unternehmungen mit einem hohen Diversifikationsgrad und besonders in dem technologischen Fortschritt gesehen.[33] Das Internet führt auf der einen Seite zu einer Senkung der Informations- und Kommunikationskosten. Somit sinken auch die Koordinationskosten für eingekaufte Wertaktivitäten und Kooperationen mit anderen Unternehmungen.[34] Auf der anderen Seite er-möglicht das Internet die Trennung der Information als Komponente eines physischen Produkts. Damit wird Information zu einem eigenständigen Gut, dass am Markt angeboten werden kann.[35]
Die Veränderung der Rahmenbedingungen hat weitreichende Folgen:
Mit der Verselbstständigung und Neukombination von Wertaktivitäten können völlig neue Geschäftsmodelle mit eigenen Wettbewerbsregeln entstehen. Neben einer Dekonstruktion (Deconstruction) kommt es also auch zu einer Rekonstruktion (Reconstruction) von Wertschöpfungsketten.[36]
Es treten neue Wettbewerber auf den Markt, die durch Konzentration auf wenige Wertaktivitäten mit ihrer Kostenstruktur stärker diversifizierten Unternehmungen überlegen sind und für diese zu einer Bedrohung werden. Für diversifizierte Unternehmungen wird es schwieriger, Schwächen in einer Wertaktivität mit Stärken in einer anderen auszugleichen, denn der Wettbewerb findet nun auf Ebene der Wertaktivitäten statt.[37]
Die Unternehmungsgrenzen verschieben sich. Das Verselbständigen und Neukombinieren der Wertaktivitäten sowie das Entstehen neuer Geschäftsmodelle führt zu einem Verwischen der Unternehmungs- und Branchengrenzen. Traditionelle Definitionen von Geschäftsmodellen und Branchen werden hinfällig.[38]
2.4 Theoretische Erklärungsansätze der Deconstruction-Entwicklung
Nach der Darstellung des Dekonstruction-Konzepts wird nun versucht die Deconstruction-Entwicklung aus Sicht verschiedener theoretischer Ansätze zu erklären.
Die Produktionskostentheorie begrenzt die Entscheidungen über den vertikalen Diversifikationsgrad auf die Betrachtung der Produktionskosten. Dazu werden die Kosten der Eigenerstellung mit denen des Fremdbezugs verglichen.[39] Aus produktionstheoretischer Sicht gibt es verschiedene Ursachen für die Deconstruction-Entwicklung:
Eine zunehmende Heterogenität der Konsumentenbedürfnisse und eine damit verbundene Zunahme der Produktvarianten führt zu einer Reduzierung der Stückzahlen für eine Variante. Damit steigen die Kosten der Eigenerstellung, wenn benötigte Inputs in der eigenen Unternehmung hergestellt werden. Der Kostenvorteil auf einzelne Inputs spezialisierter Zulieferer steigt, sofern diese verschiedene Abnehmer beliefern und durch höhere Stückzahlen Skaleneffekte erzielen können.[40] Der Anreiz Wertaktivitäten auszulagern steigt.
Der zunehmende Abbau internationaler Handelshemmnisse und die Liberalisierung von Märkten führt zu sinkenden Beschaffungskosten, da benötigte Inputs bei ausländischen Zulieferern durch bestehende internationale Preisunterschiede günstiger eingekauft werden können. Dies führt tendenziell zu einer Reduzierung des vertikalen Diversifikationsgrads.[41]
Seit Anfang der 90er Jahre gibt es einen Trend zur Anwendung des Kernkompetenzansatzes, der bis heute andauert.[42] Kernkompetenzen basieren, wie weiter oben erwähnt, auf besonders großem oder speziellem Wissen und ausgeprägten Fertigkeiten in bestimmten Bereichen.[43] Der Kernkompetenzansatz fordert dieses Wissen und diese Fertigkeiten nicht nur für die bisherigen Produkte und Geschäftsfelder einer Unternehmung zu nutzen. Vielmehr sollte diese in neue Geschäftsfelder einsteigen, in denen sie ihre Kernkompetenzen nutzen kann und sich zum anderen aus Geschäftsfeldern zurückziehen, für die sie nicht die nötigen Kernkompetenzen besitzt.[44] Die verstärkte Anwendung des Kernkompetenzansatzes seit den 90er Jahren kann ebenfalls eine der Ursachen für die Deconstruction-Entwicklung sein.
Der Transaktionskostenansatz betrachtet die Kosten, die Unternehmungen bei der Übertragung von Verfügungsrechten, d. h. bei Transaktionen, entstehen. Es handelt sich um Kosten der Anbahnung, Abwicklung und Kontrolle von Verträgen, die sich bei der Transaktion mit anderen Unternehmungen ergeben.[45] Je weniger Wertaktivitäten eine Unternehmung selbst durchführt, um so höher sind die Transaktionskosten,[46] je mehr sie selbst durchführt, desto größer sind die innerbetrieblichen Koordinations-, Integrations- und Kompromisskosten.[47]
Die zunehmende Entwicklung des Internets sowie der Informations- und Kommunika-tionssysteme führt zu Kosteneinsparungen. Zum einen sinken die Transaktionskosten mit anderen Unternehmungen, zum anderen verringern sich die innerbetrieblichen Koordinations-, Integrations- und Kompromisskosten.[48] Der Kommunikations- und Koordinationsaufwand zwischen verschiedenen Unternehmungen ist allerdings größer ist als innerhalb einer Unternehmung. Dadurch sinken die Kosten für die Abgabe im Verhältnis zur Beibehaltung von Wertaktivitäten und es kommt tendenziell zu einer Verringerung der selbst durchgeführten Wertaktivitäten.[49] Die sinkenden Kosten in der Phase der Anbahnung, Abwicklung und Kontrolle von Verträgen sind auf folgende Ursachen zurückzuführen:
Die Such- und Informationskosten in der Anbahnungsphase sinken, da das Internet die Suche nach Geschäftspartnern und Produktinformationen erleichtert und zu mehr Markttransparenz führt.[50] In der Abwicklungsphase führen eine schnellere und einfachere Kommunikation, automatische Datenverarbeitung sowie die Integration von Prozessen zu niedrigeren Kosten.[51] Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme sowie die höhere Informationsverfügbarkeit ermöglichen eine effizientere und bessere Kontrolle, so dass die Kontrollkosten sinken.[52]
2.5 Wertschöpfungsarchitekturen und Layer-Competition
Infolge der Deconstruction-Entwicklung kommt es zu einem Wettbewerb verschiedener Wertschöpfungsarchitekturen (Layer-Competition).[53] Diese laufen quer zu traditionellen Brancheneinteilungen und lassen völlig neue Geschäftsfelder entstehen.[54] Nach Heuskel lassen sich vier Wertschöpfungsarchitekturen unterscheiden, die am Beispiel der Bankenbranche in Kapitel 4 näher erläutert werden:
Ein Integrator zeichnet sich durch einen hohen vertikalen Diversifikationsgrad aus. Er führt die meisten seiner Wertaktiviäten selbst durch und verkörpert damit das traditionelle Geschäftsmodell einer Unternehmung.[55]
Ein Orchestrator konzentriert sich im Gegensatz zum Integrator auf einzelne Wertaktivitäten, in denen seine Kernkompetenzen liegen und lässt andere, vorher meist integrierte, Wertaktivitäten nun von anderen Unternehmungen ausführen. Marken und Namen dieser Unternehmungen sind für den Kunden des Orchestrator meist nicht sichtbar, da er Produkte bzw. Leistungen primär unter seiner starken Marke anbietet. Der Orchestrator ist erfolgreich durch die geschickte Steuerung und Koordination der fremdbezogenen Wertaktivitäten und den Aufbau einer eigenen starken Marke.[56]
Ein Layer Player (Schichtenspezialist) nutzt seine Kompetenzen in bestimmten Wertaktivitäten und kann dadurch Größen- und Wissensvorteile gegenüber Konkurrenten erreichen: Er konzentriert sich auf eine oder wenige Wertaktivitäten einer Branche, in denen seine Kernkompetenzen liegen, bietet diese als eigenständige Leistung anderen Unternehmungen an und versucht mit ihr auch in anderen Branchen bzw. Märkten erfolgreich zu sein. Der Layer Player erfüllt eine oder mehrere Wertaktivitäten anderer Unternehmungen, die so ihren vertikalen Diversifikationsgrad reduzieren.[57]
Ein Market Maker (Pionier) entwickelt eine neue innovative Technologie oder Leistung und fügt diese in seine Wertschöpfungskette ein. Ziel ist es, wenn möglich, diese neue
Technologie oder Leistung auch an andere Unternehmungen der Branche zu verkaufen und als Industriestandard zu etablieren. Zu einem späteren Zeitpunkt kann der Market Maker versuchen, damit ebenso in anderen Branchen erfolgreich zu sein.[58]
3 Bankenbranche
3.1 Begriff und Abgrenzung zur Finanzdienstleistungsindustrie
In der Literatur gibt es unterschiedliche Ansätze wie der Begriff der Bank bzw. der Bankenbranche definiert werden kann. Mit ihnen lassen sich zumindest klassische vertikal diversifizierte Banken von anderen Unternehmungen abgrenzen.[59] In dieser Arbeit werden Banken zunächst von anderen Unternehmungen anhand ihrer Tätigkeiten bzw. Leistungen unterschieden, da diese sich auch in den Wertaktivitäten der Wertschöpfungskette widerspiegeln, auf die später in Kapitel 4 eingegangen wird.
Banken lassen sich als Unternehmungen definieren, „denen in einer arbeitsteiligen Wirtschaft viele Finanzierungsfunktionen von Unternehmungen und Haushalten übertragen werden“[60].
Diese Bankfunktionen bzw. -leistungen sind im Wesentlichen:
1. Entgegennahme von Geldern als Einlagen (z. B. Kunde zahlt Geld auf Girokonto)
2. Gewährung von Krediten und Ankauf von Wechseln und Schecks (Kreditgeschäft)[61]
3. Übernahme von Bürgschaften und Garantien
4. Zahlungsverkehr (Überweisungen, Einzugsermächtigungen usw.)[62]
5. Zahlungsverkehrsabwicklung[63]
6. Wertpapierkauf und -verkauf (Wertpapierhandel)[64]
7. Wertpapierabwicklung[65]
8. Anlage von Wertpapieren für gemeinschaftliche Rechnung und Ausgabe von
Investmentanteilen (Investmentgeschäft)[66]
9. Emission von Wertpapieren[67] (z. B. Neuemission von Aktien)
10. Vermögensverwaltung und Anlageberatung[68]
11. Beratung bei Unternehmungskäufen und -fusionen[69]
Die aufgeführten Bankleistungen kennzeichnen zwei Unterschiedliche Bankenbereiche. Unter den Punkten 1-4 versteht man das Commercial Banking und unter 5-10 das Investment Banking.[70] Auf diese Unterscheidung wird später bei Betrachtung der historischen Entwicklung und heutigen Struktur der Bankenbranche weiter eingegangen.
Banken sind Teil der Finanzdienstleistungsindustrie, zu der noch folgende weitere Unternehmungen gehören:
- Versicherungen (Lebensversicherungen, Pensions- und Sterbekassen, Krankenver-sicherungen, Schaden- und Unfallversicherungen, Rückversicherungen)[71]
- Unternehmungen mit bankähnlichen Tätigkeiten (z. B. Wechselstuben, Leihhäuser)
- Unternehmungen mit versicherungsähnlichen Tätigkeiten (z. B. Kfz-Unfall-Sachverständigenbüros)
- Unternehmungen mit bank- und versicherungsfremden Tätigkeiten (z. B. Immobili-envermittler)[72]
Im Zuge der Deconstruction-Entwicklung kommt es zu einem Auseinanderbrechen der Wertschöpfungskette. Aus einzelnen Wertaktivitäten können eigenständige Unternehmungen entstehen, die ihre Leistungen am Markt anbieten. Dies führt zu einem Auflösen der Unternehmungs- und Branchengrenzen, so dass es schwer wird, Banken eindeutig von anderen Unternehmungen abzugrenzen.[73] Wird z. B. die Abwicklung des Zahlungsverkehrs aus einer Bank ausgegliedert und von einer neuen Unternehmung als Leistung am Markt angeboten, so ist schwer zu sagen, ob es sich bei der neuen Unternehmung mit der Wertschöpfungsarchitektur eines Layer Player noch um eine Bank handelt.
Um dieses Problem zumindest teilweise zu lösen, soll ab hier auch von einer Bank, in diesem Beispiel von einer Abwicklungs- bzw. Transaktionsbank, gesprochen werden, wenn eine neue Unternehmung aus einer primären Wertaktivität einer traditionellen, vertikal diversifizierten Bank hervorgeht. Auf sie wird näher in Kapitel 4.3 eingegangen. Die Begriffe Abwicklungsbank und Transaktionsbank sollen im Folgenden synonym verwendet werden.
Auch Unternehmungen, die als Orchestrator nur bestimmte Wertaktivitäten der Wertschöpfungskette einer Bank selbst durchführen, sollen als Banken bezeichnet werden. Auf sie wird näher in Kapitel 4.2 eingegangen.
[...]
[1] o. V. (2002), S. 18.
[2] Vgl. Weber, M. (2002a), S. 6; Bundesverband deutscher Banken (2002), http://www.bankenbericht.de/pdf/Basis-Grundsatz-2_B.pdf, S. 27; Dombret, A. R./Kern, H. J. (2003), S. 29.
[3] Vgl. Stern, C. (1998b), S. 1; Oetinger, B. v. (2000), S. 258; Bundesverband deutscher Banken (o.J.), http://www.bdb.de/pic/ artikelpic/012004/Aufwands-und_Ertragsstruktur.pdf, S. 2; Dombret, A. R./Kern, H. J. (2003), S. 25 ff.; Picot, A./Reichwald, R./Weigand, R. (2003), S. 2 ff.; Grant, R. M. (2002), S. 391.
[4] Vgl. Heuskel, D. (2000), S. 21; Evans, P./Wurster, T. S. (2000), S. 29; Oetinger, B. v. (2000), S. 258.
[5] Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 66 ff.; Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 785.
[6] Vgl. Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 785; Porter, M. E. (2000), S. 68.
[7] Vgl. Stabell, C. B./Fjeldstad, Ø. D. (1998), S. 413; Meffert, H. (1989), S. 263; Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 786; Esser, W.-M. (1994), S. 132.
[8] Vgl. Esser, W.-M. (1994), S. 132; Porter, M. E. (2000), S. 63.
[9] Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 67.
[10] Porter, M. E. (2000), S. 66.
[11] Vgl. Meffert, H. (1989), S. 262; Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 785; Porter, M. E. (2000), S. 69; Esser, W.-M. (1994), S. 133.
[12] Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 68.
[13] Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 27; Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 785.
[14] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 37; Porter, M. E. (2000), S. 64 ff.; Dombret, A. R./Kern, H. J. (2003), S. 29.
[15] Vgl. Büschgen, H. E (1983), S. 264; Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 211.
[16] Vgl. Hinterhuber H. H.(1992), S. 141; Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 211.
[17] Vgl. Dombret, A. R./Kern, H. J. (2003), S. 29.
[18] Vgl. Ansoff, H. I. (1966), S. 132.
[19] Vgl. Balakrishnan, S./Birger, W. (1986), S. 347; Harrigan, K. R. (1985), S. 398 ff.; Porter, M. E. (2000), S. 89.
[20] Vgl. Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 211; Hake, B. (1982), S. 855 f.; Mohren, H. (1996), S. 15; Porter, M. E. (2000), S. 89; Hax, A. C./Majluf, N. S. (1991), S. 259.
[21] Vgl. Hake, B. (1982), S. 854; Mohren, H. (1996), S. 14; Thompson, A. J./Strickland III, A. J (2003), S. 295; Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 211; Bresser, R. K. F. (1998), S. 398; Hax, A. C./Majluf, N. S. (1991), S. 259 f.
[22] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 13 f.; Bresser, R. K. F. (1998), S. 398.
[23] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 14; Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 27.
[24] Vgl. Thompson, A. J./Strickland III, A. J (2003), S. 295; Hake, B. (1982), S. 856 f.; Mohren, H. (1996), S. 16; Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 211; Bresser, R. K. F. (1998), S. 398; Hax, A. C./Majluf, N. S. (1991), S. 259.
[25] Vgl. Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 439.
[26] Vgl. Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 87; Picot, A. (1991), S. 340; Benkenstein, M. (1993), S. 443 ff.
[27] In Anlehnung an Picot, A. (1991), S. 340.
[28] Vgl. Collis, D. J./Montgomery, C. A. (1997), S. 76 f.; Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 212; Thompson, A. J./Strickland III, A. J (2003), S. 292; Hake, B. (1982), S. 852; Markides, C. C. (1995), S. 102; Mohren, H. (1996), S. 47; Grant, R. M. (2002), S. 393 ff.; Markides, C. C. (1997), S. 95; Rühli, E. (2001), S. 276.
[29] Vgl. Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 211; Ansoff, H. I. (1966), S. 132.
[30] Vgl. Thompson, A. J./Strickland III, A. J (2003), S. 293 ff.; Markides, C. C. (1995), S. 101 ff.
[31] Vgl. Heuskel, D. (2000), S. 21; Evans, P./Wurster, T. S. (2000), S. 29; Oetinger, B. v. (2000), S. 258.
[32] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 9 ff.; Waddok, S. (1987), S. 49 ff.; Markides, C. C. (1992), S. 398; Markides, C. C. (1995), S. 101; Sikora, M. (2001), S. 6; Michael F. Corbett & Associates, Ltd. (2002), http://www.corbettassociates.com/firmbuilder/dist/35737/The%202002%20Strategic%20Outsourcing%20Study%20-%20Executive%20Summary.pdf, S. 1 ff.; Bresser, R. K. F./Heuskel, D./Nixon, R. D. (2000), S. 7.
[33] Vgl. Stern, C. (1998b), S. 1; Oetinger, B. v. (2000), S. 258; Collis, D. J./Montgomery, C. A. (1997), S. 87 f.; Rühli, E. (2001), S. 276; Markides, C. C. (1995), S. 102 f.; Grant, R. M. (2002), S. 449 ff.; Picot, A./Reichwald, R./Weigand, R. (2003), S. 2 ff.
[34] Vgl. Clemons, E. K./Reddi, S. P./Row, M. C. (1993), S. 19 ff.; Stern, C. (1998a), S. 275.
[35] Vgl. Evans, P./Wurster, T. S. (2000), S. 29; Oetinger, B. v. (2000), S. 259.
[36] Vgl. Heuskel, D. (2000), S. 21; Oetinger, B. v. (2000), S. 259 f.
[37] Vgl. Evans, P. (1998), S. 1 f.; Evans, P./Wurster, T. S. (1997), S. 294 f.; Heuskel, D. (2000), S. 21; Stern, C. (1998b), S. 2.
[38] Vgl. Stern, C. W. (1998a), S. 276 f.; Heuskel, D. (1999), S. 27.
[39] Vgl. Baur, C. (1990), S. 16.
[40] Vgl. Ihde, G. B. (1988), S. 16.
[41] Vgl. Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 438; Hirschbach, O. (2003), S. 576.
[42] Vgl. Sikora, M. (2001), S. 6; Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 9.
[43] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 14; Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 27.
[44] Vgl. Rühli, E. (2001), S. 276 f.; Dutton, G. (1997), S. 54; Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 13 ff.; Sikora, M. (2001), S. 6 ff.; Campbell, A./Goold, M. (1995), S. 120 ff.
[45] Vgl. Picot, A. (1991), S. 346.
[46] Vgl. Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 441; Ihde, G. B. (1988), S. 17
[47] Vgl. Coase, R. H. (1937), S. 388; Rühli, E. (2001), S. 276; Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 441.
[48] Vgl. Gurbaxani, V./Whang, S. (1991), S. 66 ff.; Malone, T. W./Yates, J./Benjamin, R. I. (1987), S. 484 ff.; Fritz, W. (2001), S. 48; Neuburger, R. (1994), S. 59; Clemons, E. K./Row, M. C. (1992), S. 19; Brynjolfsson, E. et al. (1994), S. 1632.
[49] Vgl. Malone, T. W./Yates, J./Benjamin, R. I. (1987), S. 484 ff.
[50] Vgl. Fritz, W. (2001), S. 48; Malone, T. W./Yates, J./Benjamin, R. I. (1987), S. 488.
[51] Vgl. Malone, T. W./Yates, J./Benjamin, R. I. (1987), S. 488; Neuburger, R. (1994), S. 59.
[52] Vgl. Clemons, E. K./Row, M. C. (1992), S. 19; Brynjolfsson, E. et al. (1994), S. 1632.
[53] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 56 ff.
[54] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 27 ff.; Stern, C. W. (1998a), S. 276 f.
[55] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 68 ff.
[56] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 64 ff.; Edelmann, D. C. (1998), S. 1 ff.
[57] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 57 ff.; Edelmann, D. C. (1999), S. 1 ff.
[58] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 62 ff.; Edelmann, D. C. (1999), S. 1 ff.; Backhaus, K. (1999), S. 221.
[59] Vgl. Büschgen, H. E. (1998a), S. 11 ff.; Bessler, W. (1999), S. 114 ff.; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 ff.; Eilenberger, G. (1997), S. 9 ff.; Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 3 ff.
[60] Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7.
[61] Vgl. Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11; Eilenberger, G. (1997), S. 9 f.; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 f.; Büschgen, H. E. (1998a), S. 12.
[62] Vgl. Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11; Eilenberger, G. (1997), S. 10; Büschgen, H. E. (1998a), S. 12.
[63] Vgl. Deutsche Bundesbank (o.J.), http://www.bundesbank.de/zv/download/zv_emz_abwicklung.pdf, S. 1; Grill, W./ Perczynski, H. (2001), S. 113 ff.
[64] Vgl. Eilenberger, G. (1997), S. 9 f.; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/ download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 f.; Büschgen, H. E. (1998a), S. 12.
[65] Vgl. Blitz, J. (1999), S, 2097 f.; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/ download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11; Eilenberger, G. (1997), S. 9 f. ; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 f.
[66] Vgl. Eilenberger, G. (1997), S. 10; Büschgen, H. E. (1998a), S. 12; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11.
[67] Vgl. Büschgen, H. E. (1998a), S. 12; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7.
[68] Vgl. Hartmann-Wendels, T./Pfingsten, A./Weber, M. (2000), S. 19; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 f.; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 12.
[69] Vgl. Hartmann-Wendels, T./Pfingsten, A./Weber, M. (2000), S. 19.
[70] Vgl. Hummel, D./Steden, P. (1999), S. 1922 f.; Hartmann-Wendels, T./Pfingsten, A./Weber, M. (2000), S. 23 ff.
[71] Vgl. Weigel, H.-J. (1999), S. 1949; o.V., (o.J. a), http://www.clearfacts.com/Finance/Finance_def.htm; o.V., (o.J. b), http://www.fh-ludwigshafen.de/fb3/frame_fin.htm; Statistisches Bundesamt (2003), http://w3gewan.bayern.de/klasswww/ klassw03/wz0301.htm.
[72] Vgl. Büschgen, H. E. (1998a), S. 119 ff.; o.V., (o.J. a), http://www.clearfacts.com/Finance/Finance_def.htm; o.V., (o.J. b), http://www.fh-ludwigshafen.de/fb3/frame_fin.htm; Statistisches Bundesamt (2003), http://w3gewan.bayern.de/klasswww/ klassw03/wz0301.htm.
[73] Vgl. Stern, C. W. (1998a), S. 276 f.; Heuskel, D. (1999), S. 27.
- Citation du texte
- Harald Rohn (Auteur), 2004, Deconstruction in der Finanzdienstleistungsindustrie - Ausgestaltungsmöglichkeiten der Wertkette im Bankensektor, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69299
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