Für Führungsverantwortliche in Unternehmen reichen der Erwerb und die Weiterentwicklung einzelner beruflicher Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht aus. Sie haben im Gegensatz zu Fachkräften ohne Führungsfunktion weniger Standardaufgaben zu erledigen. Vielmehr werden sie mit stets neuen Problemlagen konfrontiert, zu deren Bewältigung mehr benötigt wird als reines Fachwissen. Daher müssen alle Fähigkeiten entwickelt werden, die zur erfolgreichen Bewältigung der beruflichen Aufgaben und zur Wahrnehmung der Führungsaufgaben erforderlich sind. Diese sind Fachkompetenzen, Methodenkompetenzen, Sozialkompetenzen und Personale Kompetenzen. Um den Erwerb und die Erhaltung dieser Kompetenzen sicherzustellen, gilt es, ein systematisches Weiterbildungskonzept zu erstellen, welches den Anforderungen an die Führungsfunktion gerecht wird.
Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es demgemäß, am Beispiel der KOLBUS GmbH & Co. KG ein solches Konzept zu entwickeln, mit dessen Hilfe bei dem mittelständisch geprägten Unternehmen eine systematische Weiterbildung eingeführt und die dort herrschende bedarfsorientierte und unsystematische Weiterbildung ersetzt werden kann. Das Hauptaugenmerk ist dabei auf die Weiterbildung der methodischen, sozialen und personalen Kompetenzen der Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte gerichtet. Die Weiterbildung der fachlichen Kompetenzen wird als Aufgabe der Fachabteilungen angesehen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit
2 Grundlagen
2.1 Terminologische Abgrenzungen
2.1.1 Personalentwicklung
2.1.2 Fortbildung und Weiterbildung
2.2 Betriebliche Weiterbildung in Deutschland
2.2.1 Ziele der betrieblichen Weiterbildung
2.2.2 Auswirkungen des demografischen Wandels
2.2.3 Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung
2.2.4 Kosten der betrieblichen Weiterbildung
2.3 Betriebliche Weiterbildung für Führungskräfte
2.3.1 Rolle der Führungskräfte
2.3.2 Handlungskompetenzen der Führungskräfte
2.3.3 Weiterbildung der Führungskräfte in deutschen Unternehmen
2.3.4 Trends in der Weiterbildung der Führungskräfte
2.4 Methodik der Bedarfsermittlung der Führungskräfteweiterbildung
2.4.1 Bedarfsermittlung
2.4.2 Direkte Methoden der Bedarfsermittlung
2.4.3 Indirekte Methoden der Bedarfsermittlung
2.5 Rahmenbedingungen der betrieblichen Weiterbildung für Führungskräfte
2.5.1 Ort der betrieblichen Weiterbildung
2.5.2 Interne betriebliche Weiterbildung
2.5.3 Externe betriebliche Weiterbildung
2.5.4 Leitung der betrieblichen Weiterbildung
2.5.5 Zeitliche Aspekte der betrieblichen Weiterbildung
3 Ist-Situation bei der XXX GmbH & Co
3.1 XXX – das Unternehmensprofil
3.2 Betriebliche Weiterbildung bei
4 Ermittlung des Weiterbildungsbedarfes der Führungskräfte
4.1 Gespräche mit langjährigen und neuen Führungskräften
4.1.1 Konzeption des Gesprächsleitfadens
4.1.2 Weiterbildungsbedarf
4.1.3 Weiterbildungsformen
4.1.4 Weiterbildungskonzept für Nachwuchsführungskräfte
4.1.5 Abschluss des Gespräches
4.2 Zusammenfassung und Ergebnisse der Gespräche mit den Führungskräften
4.2.1 Brainstorming zum Weiterbildungsbedarf
4.2.2 Prioritätensetzung
4.2.3 Brainstorming zur Umsetzung des Weiterbildungsbedarfes
4.2.4 Umsetzung des Weiterbildungsbedarfes allgemein
4.2.5 Umsetzung des konkreten Weiterbildungsbedarfes
4.2.6 Weiterbildungskonzept für Nachwuchsführungskräfte
5 Handlungsempfehlungen für die Weiterbildung von Führungskräften und Nachwuchsführungskräften
5.1 Weiterbildungskonzept
5.2 Weiterbildung der Führungskräfte
5.3 Weiterbildung der Nachwuchsführungskräfte
5.3.1 Allgemeine Voraussetzungen
5.3.2 Weiterbildung der internen Nachwuchsführungskräfte
5.3.3 Weiterbildung der externen Nachwuchsführungskräfte
5.4 Weiterbildung der Fachkompetenzen
6 Fazit und Ausblick
7 Zusammenfassungen in Deutsch und Englisch
7.1 Zusammenfassung
7.2 Summary
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter 2000 - 2050
Abbildung 2: Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung
Abbildung 3: Qualifikationsspezifische Weiterbildungsbeteiligung
Abbildung 4: Kompetenzen von Führungskräften
Abbildung 5: Erwartete Marktentwicklung verschiedener Angebotsformen der Weiterbildung
Abbildung 6: Aufbauorganisation der Geschäftsbereiche bei der XXX GmbH & Co
Abbildung 7: Aufbauorganisation des Personalbereiches bei der XXX GmbH & Co
Abbildung 8: 1. Priorität der Weiterbildungsthemen der Führungskräfte
Abbildung 9: 2. Priorität der Weiterbildungsthemen der Führungskräfte
Abbildung 10: Übersicht über den präferierten Weiterbildungsbedarf
Abbildung 11: Meinung der Befragten zu einem festen Weiterbildungsprogramm
Abbildung 12: Meinung der Befragten zu einer Weiterbildung in einer Gruppe
1 Einführung
1.1 Problemstellung
Der rasante technologische und wirtschaftliche Wandel sowie die zunehmende Internationalisierung haben zur Folge, dass sich die Anforderungen in der Arbeitswelt kontinuierlich verändern und erhöhen. Zudem lässt die demografische Entwicklung in Deutschland den Bevölkerungsanteil der Älteren deutlich ansteigen und den der Jüngeren sinken, was personelle Engpässe nach sich ziehen wird[1]. In Zukunft werden somit Unternehmen mit tendenziell alternden Belegschaften den sich immer schneller verändernden Arbeitsanforderungen gegenüberstehen.
Der betrieblichen Weiterbildung wird daher zukünftig eine noch höhere Bedeutung zugemessen. 84,4 Prozent aller Unternehmen in Deutschland waren im Jahr 2005 bereits in der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter[2] aktiv, bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern waren es sogar 93,2 Prozent[3]. Sie haben erkannt, dass die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und damit die Sicherheit der Arbeitsplätze nur dann gewährleistet sind, wenn die Qualifikationen der Beschäftigten ausreichen, um die anstehenden Aufgaben zu erfüllen und um neue Entwicklungen selbst auszuführen.
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen bei der betrieblichen Weiterbildung vor einer besonderen Herausforderung. Sie sind weniger als große Unternehmen in der Lage, den finanziellen und zeitlichen Aufwand für Weiterbildungsmaßnahmen aufzubringen, welche längere Abwesenheitszeiten vom Arbeitsplatz erfordern. Sie müssen ihre begrenzten Mittel und Möglichkeiten gezielt einsetzen. Kontinuierlich oder schnell gewachsene Unternehmen haben außerdem den Nachteil, Weiterbildungskonzepte erst noch entwickeln und strukturieren zu müssen, während solche in historisch großen Unternehmen bereits eingesetzt werden und sich bewähren.
Führungskräfte spielen bei dem notwendigen Neuerwerb, der Umsetzung und Verbreitung von Wissen in Unternehmen eine zentrale Rolle. Sie müssen nicht nur ihre Mitarbeiter führen und fördern, sondern sind zur Sicherung ihres eigenen und des Unternehmenserfolges auch darauf angewiesen, eigenes Wissen und eigene Kompetenzen ständig zu erweitern.
Die Führungsfähigkeit muss neben dem vorhandenen Fachwissen in vielen Fällen erst noch erworben bzw. weiterentwickelt werden. Zum großen Teil ist dies auf die einseitige, fachlich orientierte Ausbildung zurückzuführen. In der dualen Berufsausbildung und auch im Hochschulstudium überwiegt die Vermittlung fachlicher Kompetenzen, während die personalen, sozialen und methodischen Kompetenzen vernachlässigt werden[4]. Letztere sind jedoch eine unerlässliche Grundlage, um erfolgreich die Führung von Mitarbeitern übernehmen zu können.
Die Unternehmen als Entscheidungsträger müssen sich in diesem Zusammenhang die Frage stellen, welche Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte geeignet sind und wie sie effektiv umgesetzt werden können. Durch eine gezielte und systematische Weiterbildung wird nicht nur eine bedarfsgerechte Förderung und Bildung der Führungskräfte sichergestellt, sondern auch ein langfristiger Unternehmenserfolg ermöglicht.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit
Für Führungsverantwortliche in Unternehmen reichen der Erwerb und die Weiterentwicklung einzelner beruflicher Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht aus. Sie haben im Gegensatz zu Fachkräften ohne Führungsfunktion weniger Standardaufgaben zu erledigen. Vielmehr werden sie mit stets neuen Problemlagen konfrontiert, zu deren Bewältigung mehr benötigt wird als reines Fachwissen. Daher müssen alle Fähigkeiten entwickelt werden, die zur erfolgreichen Bewältigung der beruflichen Aufgaben und zur Wahrnehmung der Führungsaufgaben erforderlich sind. Diese sind Fachkompetenzen, Methodenkompetenzen, Sozialkompetenzen und Personale Kompetenzen[5]. Um den Erwerb und die Erhaltung dieser Kompetenzen sicherzustellen, gilt es, ein systematisches Weiterbildungskonzept zu erstellen, welches den Anforderungen an die Führungsfunktion gerecht wird.
Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es demgemäß, am Beispiel der XXX GmbH & Co. KG ein solches Konzept zu entwickeln, mit dessen Hilfe bei dem mittelständisch geprägten Unternehmen eine systematische Weiterbildung eingeführt und die dort herrschende bedarfsorientierte und unsystematische Weiterbildung ersetzt werden kann. Das Hauptaugenmerk ist dabei auf die Weiterbildung der methodischen, sozialen und personalen Kompetenzen der Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte gerichtet. Die Weiterbildung der fachlichen Kompetenzen wird als Aufgabe der Fachabteilungen angesehen.
Die Diplomarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Nach der Einführung folgen in einem theoretischen Teil Grundlagen über die Situation der betrieblichen Weiterbildung in Deutschland und deren besondere Bedeutung für Führungskräfte. Des Weiteren werden hier die Bedingungen für die Durchführung einer systematischen betrieblichen Weiterbildung darlegt. Im darauffolgenden Kapitel wird die Ist-Situation der XXX GmbH & Co. KG vorgestellt. Hier stehen das Unternehmen selbst sowie die dortige aktuelle Weiterbildungssituation im Vordergrund.
Im Rahmen dieser Arbeit wurden mit einer Auswahl langjähriger und neuer Führungskräfte sowie der Geschäftsleitung Gespräche geführt, um sie in die Entwicklung des Weiterbildungskonzeptes involvieren. So wurde ihr Weiterbildungsbedarf und die dazugehörigen Umsetzungsmöglichkeiten ermittelt sowie ihre Meinung bzgl. der Weiterbildung von Nachwuchsführungskräften eingeholt. Die Ergebnisse der Gesprächsreihe finden sich im vierten Kapitel wieder. Anschließend werden daraus Handlungsempfehlungen für eine systematische Weiterbildung bei der XXX GmbH & Co. KG abgeleitet, die den fünften Teil der Arbeit darstellen.
Zum Abschluss der Arbeit wird im 6. Kapitel ein Fazit gezogen sowie ein Blick in die Zukunft des Unternehmens gewagt.
2 Grundlagen
2.1 Terminologische Abgrenzungen
2.1.1 Personalentwicklung
Die Personalentwicklung als Bestandteil der Personalwirtschaft wird in der wissenschaftlichen Literatur aus verschiedenen Sichtweisen definiert. Hier soll den bereits existierenden Definitionen keine gänzlich neue hinzugefügt werden, sondern eine Begriffsfassung gewählt werden, welche die meisten der übereinstimmend benutzten Merkmale enthält. So werden insgesamt unter dem Begriff der Personalentwicklung alle Maßnahmen zusammengefasst, die darauf abzielen, bestehende Mitarbeiterqualifikationen zu erweitern und zu vertiefen sowie neue Qualifikationen zu vermitteln[6].
Im weitesten Sinne werden der Personalentwicklung alle Maßnahmen der Organisationsentwicklung zugerechnet, die zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden müssen. Dazu zählen z.B. Teamentwicklung sowie Projekt- und Gruppenarbeit. Die Personalförderung, wozu Fördergespräche und Laufbahnförderungen gehören, wird zur Personalentwicklung im weiteren Sinn gerechnet[7]. Als Kernaufgabe der Personalentwicklung wird die geplante Fort- und Weiterbildung verstanden. Hierauf bezieht sich die vorliegende Arbeit.
2.1.2 Fortbildung und Weiterbildung
Für den Begriff der Weiterbildung findet sich in der Literatur keine einheitliche Definition. In den unterschiedlichen Erhebungen und Statistiken werden teilweise stark voneinander abweichende Abgrenzungen vorgenommen. Vielfach wird die Definition des Deutschen Bildungsrates gewählt, der darunter die Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer ersten Bildungsphase und nach Aufnahme einer Erwerbstätigkeit oder nach einer Familienphase versteht[8].
Die berufliche Weiterbildung wird nach dem Berufsbildungsgesetz als Sammelbegriff für alle Aktivitäten angesehen, die der Erhaltung, Anpassung und Erweiterung beruflicher Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten dienen und es auch ermöglichen, beruflich aufzusteigen[9]. Es wird bei der beruflichen Weiterbildung zwischen Anpassungsqualifikation, Aufstiegsqualifizierung, Ergänzungsqualifikation, Umschulung, beruflicher Rehabilitation und beruflicher Resozialisierung unterschieden[10]. Einen Teilbereich der beruflichen Weiterbildung bildet die betriebliche Weiterbildung, die vom Unternehmen durchgeführt oder veranlasst wird. Sie hat die Aufgabe, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten, zu entwickeln und für das eigene Unternehmen gewinnbringend einzusetzen, wobei die Kosten der Weiterbildungsmaßnahmen und -aktivitäten ganz oder größtenteils vom Unternehmen getragen werden.
Während Weiterbildung also Veränderung und Neuorientierung bedeutet und oft mit dem Erwerb eines qualifizierten Abschlusses verbunden ist, bezeichnet Fortbildung die Vertiefung und Modernisierung von Wissen und Können nach abgeschlossener Berufsausbildung auf der gleichen beruflichen Ebene[11].
Somit ist Fortbildung eine berufsbegleitende und Weiterbildung eine berufsverändernde Bildung. Da die Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen in Zeiten der schnelllebigen Wissensgesellschaft jedoch schwierig ist, soll im Folgenden auf eine Unterscheidung verzichtet und ausschließlich der Begriff Weiterbildung verwendet werden.
2.2 Betriebliche Weiterbildung in Deutschland
2.2.1 Ziele der betrieblichen Weiterbildung
Bei einer Betrachtung der Ziele der betrieblichen Weiterbildung sind die beiden Interessengruppen Unternehmen und Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Zielen sowie das gesellschaftliche bzw. gesellschaftspolitische Interesse zu unterscheiden.
Mitarbeiter verfolgen mit der Weiterbildung die Absicht, ihre Beschäftigung zu sichern, eine eventuelle berufliche Veränderung vorzubereiten oder ihre Leistungsfähigkeit auszubauen[12]. Aus ihrer Sicht dient die betriebliche Weiterbildung außerdem der beruflichen und der persönlichen Entfaltung. So kann beispielsweise der Erwerb von Fremdsprachenkenntnissen sowohl für den betrieblichen als auch für den privaten Gebrauch nützlich sein.
Darüber hinaus sind die individuellen Weiterbildungsentscheidungen eng mit den betrieblichen Zielen der Weiterbildung verknüpft. Dementsprechend stellt die Anpassung der Qualifikationen an veränderte Gegebenheiten sowohl ein individuelles als auch ein betriebliches Ziel der Weiterbildung dar. Andererseits können jedoch Zielkonflikte entstehen, wenn ein Mitarbeiter und sein Vorgesetzter dieselbe Entwicklungsmaßnahme befürworten, obwohl sie verschiedene Ziele verfolgen. Dies wäre der Fall, wenn der Vorgesetzte sich eine größere Flexibilität beim Personaleinsatz verspricht, der Mitarbeiter sich dagegen eine erhöhte Mobilität am Arbeitsmarkt erhofft[13].
Aus betrieblicher Sicht ist die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit das oberste Ziel der Weiterbildung. Technische Neuerungen und personelle Veränderungen haben die davon betroffenen Menschen schon immer vor neue Anforderungen an ihre Fähigkeiten sowie Kenntnisse gestellt und sie gezwungen, sich an die gewandelten Arbeitsbedingungen anzupassen[14]. Das Thema der betrieblichen Weiterbildung als Reaktion auf technische, personelle und organisatorische Neuerungen ist folglich nicht neu. Aber das Tempo, mit denen die Veränderungen gegenwärtig ablaufen, hat sich erheblich erhöht. Die sog. Halbwertszeit des Wissens, d.h. die Zeit, in der die Hälfte des einmal gelernten Fachwissens veraltet ist, wird immer kürzer. Ist die Halbwertszeit bei Basiswissen sehr groß und oft nur durch Vergesslichkeit zeitlich begrenzt, so gibt es Fachgebiete wie beispielsweise die Informationstechnologie mit Halbwertszeiten von weniger als eineinhalb Jahren[15].
Auch der sog. Wertewandel bedeutet eine Umstellung für die Mitarbeiter: Der Stellenwert der Arbeit hat sich bei vielen Menschen maßgeblich verändert. Sie ist oft nicht mehr die höchste Erfüllung des Lebens, sondern wird als gleichwertiges Ziel mit der Freizeit und der Lebensfreude angesehen[16]. Die fachlichen, methodischen, sozialen und personalen Kompetenzen der Mitarbeiter müssen deshalb gefördert und weiterentwickelt werden. Nur dann können Unternehmen innovationsfähig bleiben und im globalen Wettbewerb bestehen.
Neben dem Tempo hat sich auch das Ausmaß der Veränderungen vergrößert. Während einerseits der Bedarf an höher qualifizierten Arbeitskräften stetig ansteigt, ist andererseits im hoch entwickelten Industrieland Deutschland ein permanenter Rückgang des Bedarfes an gering qualifizierten Beschäftigten zu verzeichnen. Weiterbildung wird durch diese Veränderungen nicht nur zur Sicherung und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens aktiv als Instrument eingesetzt, sondern ermöglicht zudem eine ständige Aktualität der Kompetenzen der Mitarbeiter.
Zu den weiteren betrieblichen Zielen der Weiterbildung gehören die Förderung der Arbeitsmotivation und eines verbesserten Betriebsklimas, die Vermittlung von Wissen über andere Bereiche oder die Umwelt des Unternehmens, die Vorbereitung von Mitarbeitern auf höherwertige Tätigkeiten und die Gewinnung von Nachwuchsführungskräften aus den eigenen Reihen.
Die Gesellschaft verfolgt mit der betrieblichen Weiterbildung das Ziel, die volkswirtschaftliche Leistungsfähigkeit zu erhalten und die internationale Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Weitere Ziele sind die Gewährung des Rechts auf Bildung, der Ausgleich von Benachteiligungen sowie die Erreichung struktur- und arbeitsmarktpolitischer Ziele[17].
2.2.2 Auswirkungen des demografischen Wandels
Der demografische Wandel in Deutschland darf als Grund für die Bedeutsamkeit der Weiterbildung nicht außer Acht gelassen werden. Durch eine steigende durchschnittliche Lebenserwartung einerseits und durch einen Rückgang der Geburten andererseits wird es zu einer Veralterung der Gesellschaft kommen.
Im Vergleich zum Jahr 1871, als die ersten Bevölkerungswerte ermittelt wurden, wird ein Bundesbürger heute mehr als doppelt so alt. Damals betrug die durchschnittliche Lebenserwartung für Frauen 38 und für Männer 35 Jahre. Der Geburtsjahrgang 1950 hat eine Lebenserwartung von 68,5 Jahren (Frauen) bzw. 65 Jahren (Männer). Im Jahr 2000 geborene Mädchen werden voraussichtlich durchschnittlich 80 und Jungen 75 Jahre alt werden[18]. Zudem liegt seit dem Jahr 1972 in der Bundesrepublik die Zahl der Gestorbenen höher als die Zahl der Lebendgeborenen. Eine Frau bringt in Deutschland im Durchschnitt nur noch 1,4 Kinder zur Welt. Als Folge prognostiziert das Statistische Bundesamt neben einer Schrumpfung der Bevölkerungszahl, die auch durch eine hohe Zuwanderung nicht ausgeglichen werden kann, eine Veränderung der Altersstruktur mit einem erhöhten Anteil älterer Menschen[19].
Mit der Veralterung der Gesellschaft ändert sich ebenso die altersstrukturelle Zusammensetzung des Erwerbspersonenpotenzials, wie in Abbildung 1 (S. 9) grafisch veranschaulicht wird. Die Zahl der Erwerbsfähigen im Alter zwischen 20 und 65 Jahren wird sich bei langfristiger Betrachtung von 2000 bis 2050 von ca. 51 Mio. auf ca. 41 Mio. verringern. Hierbei ist ein Zuwanderungssaldo von 200.000 Menschen pro Jahr bereits eingerechnet[20].
Der schon heute bestehende Mangel an Fachkräften in Deutschland wird sich bereits ab dem Jahr 2010 spürbar vergrößern. Erwartungen zufolge wird der Anteil der sog. Nachrückerkohorten, also der 15- bis 29-Jährigen, bis zum Jahr 2020 auf 20 Prozent der Gesamtbevölkerung zurückgehen. Die Altersgruppe der 30- bis unter 45-Jährigen wird auf etwa ein Drittel der Erwerbspersonen im Jahr 2020 geschrumpft sein. Die Gruppe der 45- bis unter 60-Jährigen wird bis 2020 einen großen Zuwachs auf 38 Prozent der Gesamtbevölkerung erfahren. Zudem wird ein deutlicher Anstieg der 60-Jährigen und Älteren auf ca. 12 Prozent des Erwerbspersonenpotenzials bis 2030 erwartet[21]. Demzufolge müssen die deutschen Unternehmen schon heute ihre Mitarbeiter verstärkt aus- und vor allem weiterbilden, um die älter werdenden Mitarbeiter als Fachkräfte zu behalten und damit dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Dies gilt erst recht, wenn in Zukunft weniger junge und qualifizierte Menschen zur Verfügung stehen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter 2000 - 2050
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Statistische Bundesamt, 10. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2003)
2.2.3 Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung
Die Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung hat in Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten deutlich zugenommen. Während 1979 nur jeder Zehnte an Qualifizierungsmaßnahmen in einem Unternehmen oder in dessen Auftrag teilnahm, galt dies mit 28 Prozent im Jahr 2000 schon beinahe für jeden Dritten[22]. Bei diesem Zeitvergleich bezogen sich die Ergebnisse 1979 allerdings ausschließlich auf die alten Bundesländer. Dessen ungeachtet zeigt diese Entwicklung, dass die Unternehmen und Beschäftigten eine erhöhte Bedeutung der Weiterbildung realisiert haben. Nach dem Jahr 2000 sank die Teilnahmequote an betrieblicher Weiterbildung jedoch und lag im Jahr 2003 nur noch bei 26 Prozent[23]. Damit verringerte sie sich im Vergleich zum Jahr 2000 um zwei Prozentpunkte.
Abbildung 2 (S. 10) zeigt, dass die Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung bei der Betrachtung langfristiger Zeiträume trotz des im Jahr 2000 einsetzenden Rückgangs deutlich ansteigt. Bundesweit lag die Teilnahmequote im Jahr 2003 mehr als doppelt so hoch wie im Jahr 1979. In den deutschen Unternehmen hat die Weiterbildung also einen hohen Stellenwert. Schließlich stellt sie eine wichtige Strategie zur Sicherung der Wettbewerbs- und zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung
(Quelle: BMBF 2006)
In Europa belegt Deutschland in der betrieblichen Weiterbildung den neunten Platz: 67 Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern im Jahr 1999 Kurse und Seminare an. Gegenüber 1993 ist damit die Anbieterquote von ehemals 60 Prozent um sieben Prozentpunkte gestiegen. Im Vergleich zu anderen europäischen Ländern liegt Deutschland mit seinem Rangplatz, den es bis zum Jahr 2003 nicht verbessern konnte, dennoch hinter allen skandinavischen Ländern sowie hinter Österreich, Frankreich, Großbritannien und den Niederlanden[24]. Dies deutet darauf hin, dass die deutschen Unternehmen weiter an ihrem Weiterbildungsangebot arbeiten müssen, um mit den anderen Unternehmen in Europa Schritt halten zu können.
Die Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung hängt vom Qualifikationsniveau der Beschäftigten ab, wie in Abbildung 3 (S. 11) zu erkennen ist. Höher qualifizierte Mitarbeiter werden gegenüber Un- oder Angelernten bevorzugt in Weiterbildungsmaßnahmen einbezogen. In der Literatur wird dies auch als Matthäus-Prinzip bezeichnet, das sich aus dem folgenden Ausspruch ableitet: „Denn wer da hat, dem wird gegeben“[25].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Qualifikationsspezifische Weiterbildungsbeteiligung
(Quelle: IAB-Betriebspanel 2003)
Deshalb stellen sich die Teilnahmequoten der einzelnen Mitarbeitergruppen unterschiedlich dar. Mit weitem Abstand nehmen am häufigsten qualifizierte Angestellte an Aktivitäten der betrieblichen Weiterbildung teil. In Westdeutschland sind es drei und in Ostdeutschland vier von zehn Angehörigen (31 bzw. 41 Prozent) dieser Qualifikationsgruppe, die im ersten Halbjahr 2003 an Weiterbildungsmaßnahmen partizipierten. Mit einer Teilnahmequote von 20 Prozent in den alten und 23 Prozent in den neuen Bundesländern folgen die Facharbeiter an zweiter Stelle. 13 Prozent der einfachen Angestellten in Westdeutschland und 15 Prozent der einfachen Angestellten in Ostdeutschland wurden im ersten Halbjahr 2003 in Weiterbildungsaktivitäten einbezogen. Das Schlusslicht bildet die Gruppe der un- und angelernten Arbeiter, von denen nur etwa jeder Zehnte die Möglichkeit hatte, im Untersuchungszeitraum an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen[26].
Diese Verteilung verdeutlicht, dass sich die betriebliche Weiterbildung auf Mitarbeitergruppen konzentriert, die bereits über eine höhere Qualifikation verfügen. Die Wahrscheinlichkeit einer Teilnahme an einer Weiterbildung steigt demnach mit dem Niveau der Erstausbildung.
2.2.4 Kosten der betrieblichen Weiterbildung
Bei den Weiterbildungsaufwendungen kann grundsätzlich zwischen den direkten und den indirekten Kosten unterschieden werden. Die direkten Kosten repräsentieren die mit der Durchführung unmittelbar oder mittelbar in Zusammenhang stehenden Kosten. Zu ihnen zählen Gehälter und Honorare der Dozenten, Teilnahmegebühren, Reisekosten, Abschreibungen auf Maschinen und Anlagen, Mieten sowie Ausgaben für Lehrmaterialien[27]. Sie sind den betrieblichen Kostenstellen zu entnehmen.
In den indirekten Kosten sind die Aufwendungen für die Lohnfortzahlung enthalten. Sie werden meist nicht vom Unternehmen ermittelt, sind jedoch für die Planung und Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen entscheidungsrelevant. Da betriebliche Aufzeichnungen darüber nicht zur Verfügung stehen, werden die indirekten Kosten im Rahmen empirischer Erhebungen kalkulatorisch ermittelt. Grundlage hierfür bilden die durchschnittlichen Arbeitskosten pro Stunde sowie die Teilnehmerstunden innerhalb der Arbeitszeit[28].
Im Jahr 2004 wandten die Unternehmen in Deutschland für Weiterbildungsmaßnahmen durchschnittlich € 1.072 pro Mitarbeiter auf. Diese teilen sich in € 366 direkte und € 706 indirekte Kosten auf[29]. Ausgehend von bundesweit ca. 36 Mio. Erwerbstätigen gaben deutsche Unternehmen demgemäß rund € 38,6 Mrd. für die betriebliche Weiterbildung aus.
Im Vergleich zu den Vorjahren lässt sich ein deutlicher Anstieg der Ausgaben feststellen. So ergab sich gegenüber dem Jahr 2001 eine Zunahme in Höhe von 23,5 Prozent. Die Teilnehmerzahl bei Weiterbildungsmaßnahmen hat sich ebenfalls um fast 24 Prozent erhöht. Die entsprechenden Teilnehmerstunden je Mitarbeiter liegen mit 23,5 Stunden um fast 73 Prozent über dem Wert des Jahres 2001. Damit ist festzuhalten, dass die Weiterbildungsaktivitäten der Unternehmen im Jahr 2004, durch eine höhere Teilnehmerzahl und eine längere Dauer, einen größeren Umfang aufweisen. Dadurch wurde der Beschäftigungsrückgang, der zwischen 2001 und 2004 bei 4,6 Prozent lag und reduzierend auf die gesamtwirtschaftlichen Weiterbildungskosten wirkt, kompensiert[30].
Im Saldo ergibt sich ein deutliches Plus bei den Aufwendungen für betriebliche Weiterbildung. Daran lässt sich erkennen, dass die Bereitschaft der Unternehmen, in die Weiterbildung der Beschäftigten zu investieren, insgesamt zugenommen hat. Zudem wird deutlich, welch hohe Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung trotz angespannter Wirtschaftslage und der Verunsicherung bei den Unternehmen hinsichtlich der Rahmenbedingungen und zukünftigen Belastungen beigemessen wird.
Einige Unternehmen machen die finanzielle Förderung einer Maßnahme davon abhängig, ob sie beruflichen Zwecken dient oder ob die erworbenen Qualifikationen am Arbeitsplatz tatsächlich eingesetzt werden können. Nur wenn diese Bedingungen zutreffen, tragen die Unternehmen die Kosten der Maßnahme[31]. In einer repräsentativen Weiterbildungserhebung des BIBB im Jahr 2002 gab jedoch fast die Hälfte der befragten Unternehmen (42 Prozent) an, dass ihre Mitarbeiter, unabhängig vom betrieblichen Nutzen der Maßnahme, weder an den direkten noch an den direkten Kosten der betrieblichen Weiterbildung beteiligt waren[32].
2.3 Betriebliche Weiterbildung für Führungskräfte
2.3.1 Rolle der Führungskräfte
Führungskräfte sind „jene Denkarbeiter, Manager oder individuell-professionelle Mitarbeiter [...], von denen man aufgrund ihrer Stellung oder ihrer Kenntnisse im normalen Verlauf ihrer Betätigung Entscheidungen erwartet, die bedeutenden Einfluss auf die Erfüllung der Aufgabe und die Resultate des Ganzen haben“[33].
Diese Definition beinhaltet, dass eine Führungskraft eine Person innerhalb einer hierarchisch geordneten Organisation darstellt, die mit speziellen Kompetenzen ausgestattet ist. Sie ist gegenüber einer Gruppe von Menschen weisungsbefugt und übt somit Einfluss auf diese aus.
Weber versteht dabei unter Führungskräften sowohl Vorgesetzte mit Personalverantwortung als auch Spezialisten ohne Personalverantwortung. Ebenso rechnet er Nachwuchsführungskräfte dazu, die auf Führungspositionen vorbereitet werden, aber aktuell noch keines der angegebenen Merkmale erfüllen[34]. Führungskräfte sind demzufolge alle Personen, die Verantwortung für Mitarbeiter tragen und/oder im Sinne der Unternehmensführung Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen dürfen. Sie werden nach Hierarchiestufen in untere, mittlere und obere Führungskräfte eingeteilt. In den hierarchischen Ebenen werden unterschiedliche Aufgaben und Verantwortungen wahrgenommen.
Untere Führungsebenen haben, zusätzlich zu den konkreten Führungsaufgaben, eigene Sachbearbeitungsfunktionen. Sie bilden das Bindeglied zwischen den ausführenden Mitarbeitern und dem Führungsbereich. Mit aufsteigenden Hierarchiestufen nimmt der Teil der Sachbearbeitung ab, die dispositiven Aufgaben nehmen zu. Im Top-Management dominiert die strategische Unternehmensführung. Hier werden die unternehmenspolitischen Grundsätze entworfen und nach außen und innen vertreten[35].
Aus diesen Unterteilungen wird ersichtlich, dass sich die meisten Führungskräfte in einer Doppelrolle befinden: Auf der einen Seite sind sie der “Führer“ ihrer Mitarbeiter, auf der anderen Seite haben sie selbst noch einen Vorgesetzten und befinden sich ihm gegenüber in der Rolle des “Geführten“.
Der Begriff der sog. Führungskräfteweiterbildung lässt sich nicht auf einen eng umschriebenen Personenkreis begrenzen, da in modernen Unternehmen eine zunehmende Anzahl von Mitarbeitern Führungsaufgaben wahrnimmt. Durch den Abbau von Hierarchieebenen, der zunehmenden Arbeit in Teams und Projektgruppen sowie der damit verbundenen Delegation von Kompetenzen und Verantwortung muss der Einzelne verstärkt eigenverantwortlich handeln und entscheiden[36].
Doch die Weiterbildung von Führungskräften gewinnt nicht nur quantitativ durch deren erhöhte Anzahl an Bedeutung, sondern auch qualitativ im Sinne eines ausgeweiteten Verantwortungsbereiches und eines erweiterten Umfangs benötigter Kompetenzen. So müssen sich Führungskräfte mit den Auswirkungen der sich verändernden Anforderungen am Arbeitsplatz auseinandersetzen, die sich ergebenden Veränderungsprozesse gestalten und steuern sowie auftretende Probleme bewältigen[37].
Dabei stehen Führungskräfte vor einer doppelten Aufgabenstellung: Einerseits müssen sie selbst in der Lage sein, mit neuen Techniken und Technologien kompetent umzugehen, andererseits müssen sie die Mitarbeiter führen und dafür Sorge tragen, dass diese ebenfalls mit den Entwicklungen Schritt halten. Führungskräfte wirken also als Multiplikatoren, die eigenen Kompetenzen im Unternehmen weitergeben[38]. Die Weiterbildung von Führungskräften erhält daher berechtigterweise eine besondere Bedeutung. Ihre Leistungen und ihr Verhalten beeinflussen wesentlich die geistige Beschaffenheit und das Klima im Unternehmen[39]. Eine umfassende, zielgerichtete und planvolle Weiterbildung ist erforderlich, damit die Führungskräfte ihren Anforderungen im Unternehmen gerecht werden. Nur dann können sie ihre Fähigkeiten für das Unternehmen bestmöglich entfalten und verwirklichen. Fehlende oder nur unzureichende Kompetenzen der Führungskräfte können zu einem Hindernis für die Kompetenzentwicklung anderer Mitarbeiter und damit für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens insgesamt werden[40]. Dies gilt ebenfalls für die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter.
2.3.2 Handlungskompetenzen der Führungskräfte
Um den Führungserfolg zu sichern, gilt während des Studiums erlangtes Fachwissen heute zwar als notwendige und selbstverständliche, aber längst nicht als ausreichende Voraussetzung. Es werden in zunehmendem Maße auch Fähigkeiten vorausgesetzt, auf die ein Hochschulstudium nicht in erforderlichem Umfang vorbereiten kann. Ein umfassendes Bündel an Kompetenzen ist unabdingbar, um die wenig standardisierten Aufgabenfelder der Führungskräfte zu bewältigen. Unter dem Begriff Kompetenzen werden dabei die gesamten Fähigkeiten des Einzelnen gefasst, um anstehende Aufgaben zu erledigen. Die Fachkompetenzen, Methodenkompetenzen, Sozialkompetenzen und Personalen Kompetenzen des Individuums werden als sog. Handlungskompetenzen zusammengefasst (Abb. 4, S. 17).
Die Fachkompetenzen beziehen sich auf die spezifischen inhaltlichen Fertigkeiten und Kenntnisse, die ein Berufs- und Aufgabenfeld auszeichnen und die die Personen in ihrer Berufsausbildung erwerben. Dazu gehört die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbstständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Es können Probleme auftreten, wenn einmal erlerntes Fachwissen nicht regelmäßig erneuert wird. Daher ist die Wichtigkeit der anderen Kompetenzen, mit denen das Fachwissen überprüft und aktualisiert werden kann, zunehmend größer geworden[41].
Die Methodenkompetenzen sind eng verknüpft mit den Fachkompetenzen und beziehen sich auf die Fähigkeit, ein bestimmtes Thema auf möglichst effektive, geschickte Weise zu behandeln. Methodenkompetenzen sind mitverantwortlich dafür, fachliche Kompetenzen aufzubauen und erfolgreich zu nutzen. Im Einzelnen werden darunter verstanden:
- die Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, zu bearbeiten, aufzubewahren und wieder zu verwenden, darzustellen, Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpretieren und in geeigneter Form zu präsentieren
- die Fähigkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken
- die Fähigkeit zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen[42].
Zu den Bestandteilen der Methodenkompetenzen gehören u.a. Arbeits-, Planungs-, Problemlösungs- oder Entscheidungstechniken. Ebenso zählen Kreativitätstechniken, Lern- und Arbeitstechniken dazu, wobei zwischen den verschiedenen Ansätzen oft Überschneidungen bestehen und die Anzahl der einzelnen Techniken schwierig zu überblicken ist[43].
Um die Methoden erfolgreich zu nutzen, muss eine Führungskraft über entsprechende Sozialkompetenzen verfügen. Diese bezeichnen die Fähigkeit und Bereitschaft, konstruktiv mit sich und anderen umzugehen. Es werden die persönlichen Fähigkeiten und Einstellungen darunter gefasst, die dazu beitragen, das eigene Verhalten von einer individuellen auf eine gemeinschaftliche Handlungsorientierung hin auszurichten. Beispielsweise beinhaltet dies, das Verhalten und die Einstellungen von Mitarbeitern positiv zu beeinflussen[44].
Zu den Personalen Kompetenzen zählen neben der Bereitschaft und Befähigung zur kritischen Selbstwahrnehmung und Selbstbehauptung persönliche Eigenschaften wie Selbstständigkeit, Kritikfähigkeit, Selbstvertrauen, Zuverlässigkeit, Verantwortungs- und Pflichtbewusstsein[45].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Kompetenzen von Führungskräften
(Quelle: Forschungsinstitut Betriebliche Bildung 2005)
Im Jahr 2000 wurden in einer Repräsentativerhebung 335 Führungskräfte in Europa nach ihren Kriterien für eine erfolgreiche Führungsarbeit befragt. Im Ergebnis wurde festgestellt, dass die Fähigkeit, andere zu motivieren, sowie Kommunikationsfähigkeit und Teamfähigkeit, die wichtigsten Auswahlkriterien für zukünftige Führungskräfte sind. Diese zählen zu den Sozialkompetenzen einer Führungskraft. Erst danach folgen Kriterien wie Allgemeinwissen oder detailliertes Wissen aus dem jeweiligen Fachbereich[46]. Nach einer Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft bei 200 westdeutschen Unternehmen im selben Jahr wurden jedoch besonders beim Führungsnachwuchs erhebliche Schwächen in den wichtigsten Bereichen festgestellt. 42 Prozent der Unternehmen beklagen fehlende soziale und kommunikative Fähigkeiten der Nachwuchsführungskräfte. Ferner vermissen 42 Prozent einen Praxisbezug des Studiums, und 32 Prozent stellen einzelne Kompetenzdefizite fest[47]. Eine im Jahr 2004 von DDI durchgeführte Studie bekräftigt, dass Führungskräfte in der Regel nicht an fehlendem fachlichem Know-how, sondern meist aufgrund mangelnder sozialer oder personaler Kompetenzen scheitern[48].
[...]
[1] Vgl. Bröckermann, Reiner u. Müller-Vorbrüggen, Michael (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 2006. S.15f.
[2] In der vorliegenden Arbeit wird aus Gründen der Schreib- und Lesefreundlichkeit auf die gesonderte Aufführung der jeweils weiblichen Form verzichtet.
[3] Vgl. Werner, Dirk: Trends und Kosten der betrieblichen Weiterbildung. In: Vorabdruck aus IW-Trends – Vierteljahresschrift zur empirischen Wirtschaftsforschung aus dem Institut der deutschen Wirtschaft. Köln. 33. Jg., Heft 1/2006. S. 2.
[4] Vgl. Mentzel, Wolfgang: Personalentwicklung. Erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden. 2. Auflage. München. Deutscher Taschenbuch Verlag, 2005. S. 29f.
[5] Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (Hrsg.): Wie lernen Führungskräfte? Verfahren der Selbstqualifizierung für den Mittelstand. Bielefeld. W. Bertelsmann Verlag, 2005. S. 14.
[6] Vgl. Berthel, Jürgen / Becker, Fred: Personalmanagement. 7. Auflage. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 2003. S. 261.
[7] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 4. Auflage. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 2005. S. 3f.
[8] Vgl. Erdmann, Karl Dietrich: Empfehlungen der Bildungskommission. Deutscher Bildungsrat. Strukturplan für das Bildungswesen. 3. Auflage. Stuttgart. Klett-Cotta Verlag, 1971. S. 197.
[9] Vgl. Herkert, Josef / Töltl, Harald: Das neue Berufsbildungsgesetz. Kommentar mit Nebenbestimmungen. Regensburg. Walhalla, 2006. §1.
[10] Vgl. Wittmann, Angela: Determinanten der Weiterbildungsteilnahme und des Weiterbildungserfolgs bei Führungsnachwuchskräften. München und Mering. Rainer Hampp Verlag, 1999. S. 5.
[11] Vgl. Becker, Manfred: a.a.O., S. 185f.
[12] Vgl. ebda., S. 187.
[13] Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., S. 12.
[14] Vgl. Petersen, Thieß: Handbuch zur beruflichen Weiterbildung. Leitfaden für das Wissensmanagement im Betrieb. Frankfurt/Main. Peter Lang, 2000, S. 11.
[15] Vgl. Regnet, Erika: Der Weg in die Zukunft – Anforderungen an die Führungskraft. In: v. Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 5. Auflage. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 2003. S. 57.
[16] Vgl. Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft (Hrsg.): Werte und Wertewandel, 2006. In: http://www.wirtschaftundschule.de/Lexikon/W/Werte_und_Wertewandel.html;jsessionid=4FAE12B4602A346953BB5D24E2C5C052 (28.09.2006).
[17] Vgl. Becker, Manfred: a.a.O., S. 188.
[18] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Mit Erfahrung die Zukunft meistern. Dortmund. Scholz, 2004. S. 5.
[19] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2050 – 10. Koordinierte Bevölkerungsvoraus-berechnung, 2003. In: http://www.destatis.de/presse/deutsch/pk/2003/Bevoelkerung_2050.pdf (25.09.2006).
[20] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): a.a.O., 2003. Online im Internet.
[21] Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern. Gütersloh. W. Bertelsmann Verlag, 2003. S. 28f.
[22] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Berichtssystem Weiterbildung IV. Bonn, 2006. S. 38f.
[23] Vgl. ebda., S. 39.
[24] Vgl. BIBB – Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): Betriebliche Weiterbildung in Deutschland. 2003. In:
http://www.bibb.de/de/908.htm (25.09.2006).
[25] Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.): Qualifikationsspezifische Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung 2003. 2003. In: http://doku.iab.de/betriebspanel/ergebnisse/2004_11_10_03_betriebliche_weiterbildung_2003.pdf#search (18.09.2006).
[26] Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.): a.a.O., 2003. Online im Internet.
[27] Vgl. Brödel, Rainer / Kreimeyer, Julia (Hrsg.): Lebensbegleitendes Lernen als Kompetenzentwicklung. Analysen-Konzeptionen-Handlungsfelder. Bielefeld. W. Bertelsmann Verlag, 2004. S. 254ff.
[28] Vgl. ebda., S. 255.
[29] Vgl. Werner, Dirk: a.a.O., S. 14f.
[30] Vgl. Brödel, Rainer / Kreimeyer, Julia (Hrsg.): a.a.O., S. 256.
[31] Vgl. Bröckermann, Reiner / Müller-Vorbrüggen, Michael (Hrsg.): a.a.O., S. 379.
[32] Vgl. Grünewald, Uwe / Moraal, Dick (Hrsg.): Betriebliche Weiterbildung in Deutschland und Europa. Bielefeld. W. Bertelsmann Verlag, 2003. S. 156.
[33] Drucker, Peter: Die ideale Führungskraft. Düsseldorf/Wien. Econ, 1993. S. 25.
[34] Vgl. Weber, Wolfgang: Fortbildung für Führungskräfte. In: Kieser, A., Reber,G., Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 1987. S. 74f.
[35] Vgl. Becker, Manfred: a.a.O., S. 209.
[36] Vgl. Keller, Ansgar: Weiterbildungsbedarf von Führungskräften in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Ergebnisse einer empirischen Erhebung mit Empfehlungen für die Weiterbildungsarbeit in der Zukunft (Broschüre). 2. Auflage. Berlin. FHTW Berlin Technologietransferstelle, 2001. S. 12.
[37] Vgl. v. Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika: a.a.O., S. 53.
[38] Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (Hrsg.): a.a.O., S. 9.
[39] Vgl. Reppel, Rolf: Die Weiterbildung betrieblicher Führungskräfte. Dissertation. Dortmund/Witten. Studienverlag Dr. N. Brockmeyer, 1980. S. 36.
[40] Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (Hrsg.): a.a.O., S. 14.
[41] Vgl. Behrens, Stefan: Entwicklung eines Weiterbildungskonzeptes zur Vermittlung aktueller Kompetenzen für mittlere Führungskräfte. München und Mering. Rainer Hampp Verlag, 2004. S. 150.
[42] Vgl. Online-Verwaltungslexikon (Hrsg.): Methodenkompetenz. 2005. In: http://www.olev.de/m/methodenkompetenz.htm (24.10.2006).
[43] Vgl. Behrens, Stefan: a.a.O., S. 160.
[44] Vgl. Kanning, Uwe Peter: Diagnostik sozialer Kompetenzen. Göttingen. Hofgrefe, Verlag für Psychologie, 2003. S. 11ff.
[45] Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (Hrsg.): a.a.O., S. 17f.
[46] Vgl. v. Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika: a.a.O., S. 55.
[47] Vgl. ebda., S. 64.
[48] Vgl. Bernthal, Paul / Wellins, Richard: Leadership Forecast 2005/2006. Best Practices for Tomorrow’s Global Leaders. Pittsburgh. DDI, 2005. S. 9.
- Citation du texte
- Imke Krome (Auteur), 2007, Ein Weiterbildungskonzept für (Nachwuchs-)Führungskräfte in einem mittelständischen Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/68450
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