Es steht außer Frage, dass erfolgreiche Unternehmen einen hohen Bedarf an qualifizierten und ambitionierten Fach- und Führungskräften haben. Unternehmen müssen sich den dynamischen Veränderungen der Märkte aussetzen. Die Globalisierung führt zu einer zunehmenden internationalen Verflechtung der Geschäftsprozesse. Die kontinuierliche Entwicklung im technisch-wissenschaftlichen Bereich und die praktische Umsetzung dieser Errungenschaften lassen ebenfalls kein Verweilen auf der Stelle zu. Unternehmen die auch in Zukunft erfolgreich auf den Märkten agieren möchten, müssen dem Druck von Außen gewachsen sein und durch Anpassungsfähigkeit und Reaktionsschnelligkeit, unter anderem bei den Produkten, der Verfahrenstechnik, der Unternehmensorganisation, aber insbesondere auch bei den Mitarbeitern, überzeugen.
Die zugrunde liegende Arbeit nimmt sich der Personalentwicklung im Konext ihrer Möglichkeiten und Grenzen an und zeigt auf, welchen zentralen Stellenwert sie in der Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils einnimmt.
Die Arbeit richtet sich an Studenten und Mitarbeiter der Personalabteilung, die sich mit der Thematik der Personalentwicklung weiterführend auseinandersetzen wollen.
Inhaltsverzeichnis
I. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Personalentwicklung
2.1. Definition
2.2. Ziele der Personalentwicklung
2.3. Gegenstand der Personalentwicklung
2.4 Arten der Personalentwicklung
2.4.1 Berufsausbildung
2.4.2 Berufsfortbildung
2.4.3 Berufsumschulung
2.5 Möglichkeiten der Personalentwicklungsmethoden
2.5.1 ª on the jobº - Methode
2.5.1.1 Job Rotation
2.5.1.2 Übertragung von Sonderaufgaben
2.5.2 ª off the jobº - Methode
2.5.2.1 Vorlesungsmethode
2.5.2.2 Fallstudien
3. Kontrollmöglichkeiten der Personalentwicklung
3.1 Ökonomische Kontrollen
3.2 Erfolgskontrollen
4. Grenzen der Personalentwicklung
5. Schlussbetrachtung
II. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bildungsmaßnahmen “on the job”
Abbildung 2: Bildungsmaßnahmen “off the job”
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Es steht außer Frage, dass erfolgreiche Unternehmen einen hohen Bedarf an qualifizierten und ambitionierten Fach- und Führungskräften haben. Unternehmen müssen sich den dynamischen Veränderungen der Märkte aussetzen. Die Globalisierung führt zu einer zunehmenden internationalen Verflechtung der Geschäftsprozesse. Die kontinuierliche Entwicklung im technisch-wissenschaftlichen Bereich und die praktische Umsetzung dieser Errungenschaften lassen ebenfalls kein Verweilen auf der Stelle zu.1 Unternehmen die auch in Zukunft erfolgreich auf den Märkten agieren möchten, müssen dem Druck von Außen gewachsen sein und durch Anpassungsfähigkeit und Reaktionsschnelle, unter anderem bei den Produkten, der Verfahrenstechnik, der Unternehmensorganisation, aber insbesondere auch bei den Mitarbeitern überzeugen. Angesichts dieser Tatsache ist es nicht verwunderlich, dass 75 % der deutschen Unternehmen im Jahre 1999 von Weiterbildungsmöglichkeiten zur Qualifizierung ihrer Mitarbeiter Gebrauch machten und Gesamtkosten in Höhe von 16,692 Mrd. Euro anfielen.2 Die zugrunde liegende Arbeit nimmt sich der Personalentwicklung und Ihren Möglichkeiten und Grenzen an und zeigt auf, warum diese in unserer heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken ist.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Hauptkapiteln und ist wie folgt strukturiert: Nach einer kurzen Einleitung widmet sich das zweite Kapitel der Personalentwicklung. Nach einer Definition des Begriffes werden die primären Ziele behandelt. Es folgt im anschließenden Unterkapitel eine Beschreibung des Gegenstandes der Personalentwicklung, wodurch ein Überblick über mögliche Vorgehensweisen zur Bestimmung des Entwicklungsbedarfes und des Entwicklungsadressaten vermittelt wird. Die Arten der Personalentwicklung, untergliedert in Berufsausbildung, Berufsfortbildung und Berufsumschulung, sind Gegenstand des folgenden Unterkapitels. Beendet wird das zweite Kapitel durch die Abhandlung der Möglichkeiten in der Personalentwicklung. Dazu wird konkret auf “on the job” und “off the job“ Maßnahmen eingegangen. Veranschaulicht werden “on the job” Maßnahmen durch die exemplarische Darstellung der Job Rotation und der Übertragung von Sonderaufgaben. Maßnahmen “off the job” hingegen werden beispielhaft vertreten durch eine Beschreibung der Vorlesungsmethode und Skizzierung des Einsatzes von Fallstudien. Im dritten Kapitel werden Kontrollmöglichkeiten in Form der ökonomischen Kontrolle und der Erfolgskontrolle beschrieben. Die Grenzen der Personalentwicklung werden im vierten Kapitel aufgeführt. Der Fokus liegt dabei auf fehlender Bereitschaft von Seiten des Entwicklungssubjektes, fehlender intellektueller Gegebenheiten des Entwicklungssubjektes, selbst auferlegter Grenzen des Unternehmens und abschlieûend auf der Begrenzung durch finanzielle Gegebenheiten. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der gewonnen Ergebnisse und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Tendenz der Personalentwicklung.
2. Personalentwicklung
2.1. Definition
Der Begriff der Personalentwicklung wird in der Literatur nicht einheitlich gebraucht. In der vorliegenden Arbeit wird eine Definition gewählt die sich im Rahmen der Gesamtkonzeption dieser Arbeit als zweckdienlich erweist.
„Personalentwicklung ist unter Beachtung individueller Ziele die Veränderung von Werthaltung sowie insbesondere die Erweiterung und Verbesserung aller derjenigen Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals, die in der Unternehmung zur Verfolgung der Unternehmensziele gegenwärtig oder zukünftig genutzt werden könnenª3.
2.2. Ziele der Personalentwicklung
Aus der gegebenen Definition lassen sich wesentliche Ziele der Personalentwicklung erkennen. Das erste Ziel ist die Erweiterung unternehmensspezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten. Als zweite Zielvorgabe ist die Erfüllung individueller Ziele der Angestellten des Unternehmens zur Fortbildung und Erfahrungssammlung zu erkennen. Als weiteres Ziel der Personalentwicklung folgt eine „institutionelle Verstetigung des Lernens, um das Lernen selbst nicht zu verlernenª4. Eine Einflussnahme auf die Werthaltung des Personals, zum Beispiel im Zuge einer Neuausrichtung der Unternehmenskultur, wird als viertes Ziel deutlich.5 Personalentwicklung kann nur dann effektiv durchgeführt werden, wenn alle Betroffenen die Zielausrichtung kennen, verstehen und arbeitsplatzspezifische Leistungsanforderungen und individuelle Qualifikationen sich soweit wie möglich decken.6
2.3. Gegenstand der Personalentwicklung
Menschliche Leistungsfähigkeit basiert auf den Faktoren Wissen, Können und Verhalten. Personalentwicklung muss alle Bereiche gleichermaûen fördern, da die Leistungsfähigkeit auf allen Bereichen gleichermaûen beruht.7 Gegenstand der Personalentwicklung ist die Auswahl, Durchführung und Kontrolle von Entwicklungsmaûnahmen, die einem Defizit in den entsprechenden Leistungsbereichen entgegenwirken.8 Zur Lokalisierung von Defiziten bedarf es genauer Kenntnisse über die Anforderungen der verschiedenen Stellen und gegebenenfalls über deren Veränderungen. Die Mitarbeiterqualifikationen und deren voraussichtliche Entwicklung als auch Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter dürfen nicht auûer Acht gelassen werden. Diese Informationen helfen anhand eines Soll / Ist - Vergleiches die notwendigen Intensitäten der Entwicklungsmaûnahmen zu bestimmen oder zu prognostizieren9. In diesem Zusammenhang sind der Entwicklungsbedarf auf der einen Seite und der Entwicklungsadressat auf der anderen Seite bestimmbar. Entwicklungsbedarf lässt sich zum Beispiel anhand der Unternehmensphilosophie ableiten, da zukünftige Tendenzen bezüglich der Einführung neuer Produktionstechniken oder Zusammenschlüssen erkennbar werden. Gibt man den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Bildungsbedürfnisse zu formulieren, oder ermittelt man deren Leistungsstand mit Hilfe von Prüfungen, Arbeitsstichproben oder ähnlichem, so ergibt sich ein Anhaltspunkt aus den Reihen der Belegschaft. Bei der Bestimmung des Entwicklungsbedarfes gilt es klare, reale Ziele festzulegen und die Priorität der Umsetzung zu entscheiden.10 Eine Auswahl der Entwicklungsadressaten kann nach ökonomischen und sozialen Kriterien stattfinden. Basierend auf der Potentialregel würden zum Beispiel aus ökonomischer Sichtweise ¹ alle Entwicklungsadressaten in fallender Reihenfolge ihrer Entwicklungspotentiale bis zur Erschöpfung der Ressourcen - allerdings nur bei gleichem Gewicht des Entwicklungsbedarfs über alle Personen iª11 ausgewählt werden. Ist der Entwicklungsbedarf jedoch unterschiedlicher Priorität, so werden alle Personen in der Reihenfolge ihrer Priorität zu Entwicklungsadressaten, bis die Ressourcen aufgebraucht sind.12 Werden soziale Kriterien als Maûstab genommen, so können Entwicklungsadressaten unter anderem aus Gründen ihrer Begabung (Begabtenförderung) oder aber auch ihres Alters (Senioritäts-, Juvenilitätsprinzip) bestimmt werden.13
2.4 Arten der Personalentwicklung
2.4.1 Berufsausbildung
Unter Berufsausbildung ist üblicherweise eine berufliche Erstausbildung zu verstehen, die in Deutschland im Dualen System erfolgt.14 Zum einen findet Ausbildung in Berufsschulen, zum anderen im Unternehmen statt. Es wird damit das Ziel verfolgt, dass Staat und Unternehmen gleichermaûen Einfluss auf die Berufsausbildung nehmen können und somit eine einseitige, zum Beispiel lediglich auf die Unternehmensbedürfnisse ausgelegte, Ausbildung vermieden wird. Die Berufsausbildung wird durch das Berufsbildungsgesetz normiert und garantiert somit Chancengleichheit unter den Auszubildenden.15 Die Berufsausbildung endet gemäû §14 Berufsbildungsgesetz (BBiG) mit dem Bestehen der Abschlussprüfung.
2.4.2 Berufsfortbildung
In der Regel reicht das in der Berufsausbildung einmal erworbene Wissen nicht aus, da technologische und wirtschaftliche Prozesse eine ständige Angleichung der Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern. Gemäû ihrer Zielvorgabe lassen sich mehrere Arten der Fortbildung unterscheiden:
- Die Erhaltungsfortbildung soll Kenntnis- und/oder Fähigkeitsdefizite ausgleichen die aus mangelnder Praxis resultieren.
- Die Erweiterungsfortbildung zielt auf die Vermittlung weiterer beruflicher Kenntnisse oder Fähigkeiten, ohne dass dafür zu diesem Zeitpunkt bestehende betriebliche Notwendigkeiten bestehen.16
- Sollen Kenntnisse und Fähigkeiten an veränderte Anforderungen des Arbeitsplatzes angeglichen werden, ohne die Hierarchieebene dabei zu verlassen, ist von einer Anpassungsfortbildung die Rede.
- Wenn hingegen ein Aufstieg in eine höhere Hierarchieebene angestrebt wird und bereits vorhandenes Potential, hin zu qualifizierteren Tätigkeiten, gefördert wird, ist von der Aufstiegsfortbildung die Rede.17
2.4.3 Berufsumschulung
Durch Schulungsmaûnahmen im Rahmen der Berufsumschulung sollen Übergänge in neue Berufe realisiert und berufliche Flexibilität erhöht werden. Die Gründe hierfür können vielseitig und dem Einflussgebiet des Unternehmens zuzuordnen sein, oder in der Person des Adressaten liegen. Gesetzliche Regelungen zur Berufsumschulung finden sich hierzu im Berufsbildungsgesetz, dem Sozialgesetzbuch und der Handwerkerordnung. Unterschieden wird zwischen betrieblicher - und überbetrieblicher Umschulung. Bei der betrieblichen Umschulung werden Mitarbeiter für ein spezielles betriebliches Erfordernis oder zur Abwehr einer drohenden Entlassung geschult. Für überbetriebliche Umschulungszwecke bieten sich verschiedene Bildungszentren an, die dem privaten Sektor, den Gewerkschaften oder der öffentlichen Hand verbunden sind.18
2.5 Möglichkeiten der Personalentwicklungsmethoden
Inwiefern eine Weiterbildungsmaûnahme erfolgreich ist, hängt von verschiedenen Einflussgröûen ab. Eine davon ist die eingesetzte Methode zur Vermittlung des Wissens. Differenzierbar sind aktive und passive Methoden. Diese richten sich nach dem Ausmaû der Beteiligung der Teilnehmer. Methoden können weiterhin intern, sprich innerhalb des Unternehmens, oder extern stattfinden. Ebenso zu unterscheiden ist, ob eine Methode Einzel- oder Gruppenbildung vorsieht. Nach dem Lernort richten sich Methoden der Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz (ª on the jobº ) oder auûerhalb des Arbeitsplatzes (ª off the jobº ). Einige Einteilungskategorien sind dabei interdependent. So sind ª on the jobº Maûnahmen zum Beispiel in Verbindung mit Aktivität von Seiten des Lernenden zu sehen, während ª off the jobº Maûnahmen auch passive Methoden beinhalten können.19
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1 Kossbiel, H., Personalentwicklung, 1982, S. 5
2 Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2002/p0150072.htm; http://www.bibb.de/dokumente/pdf/a12voe_bibbforschung_2003_03.pdf
3 S. Drumm, H. J., 2000, S. 382
4 S. Drumm, H. J., 2000, S. 382
5 Vgl. Drumm, H. J., 2000, S. 382-383
6 Vgl. Jung, H., 1999, S. 246
7 Vgl. Bisani, F., 1995, S. 284-285
8 Vgl. Drumm, H. J., 2000, S. 385
9 Vgl. Oechsler, W., 2000, S. 572
10 Vgl. Berthel, J., 2003, S. 284-285
11 S. Drumm, H. J., 2000, S. 396
12 Vgl. Drumm, H. J., 2000, S. 396
13 Vgl. Drumm, H. J., 2000, S. 397
14 Vgl. Olfert, K., 2003, S.452
15 Vgl. Jung, H., 1999, S. 259
16 Vgl. Olfert, K., 2003, S.460
17 Vgl. Bisani, F., 1995, S.286-287
18 Vgl. Olfert, K., 2003, S.472
19 Vgl. Jung, H., 1999, S. 275
- Citar trabajo
- Andreas Reschke (Autor), 2004, Möglichkeiten und Grenzen der Personalentwicklung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/67878
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