Spätestens seit der EU-Osterweiterung des Jahres 2004 finden sich klassische Industrieländer wie die Bundesrepublik in einem veränderten Wettbewerbsumfeld wieder. Vor allem bei Gütern von geringer technologischer Komplexität sind hier die neuen Mitgliedstaaten durch ihr niedriges Lohnniveau im Vorteil. Damit Unternehmen der klassischen Industrieländer dieser Entwicklung nicht zum Opfer fallen, sind sie darauf angewiesen, laufend hochqualitative Produkt- und Prozessinnovationen hervorzubringen. Bereits im Jahre 1983 konstatieren Blohm und Danert, dass „die internationale Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen […] in Zukunft mehr denn je durch [ihre] Innovationspolitik bestimmt [wird]“. Die wachsende Bedeutung von Innovationen führt dazu, dass auch der Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) als deren Grundlage zunehmend wichtiger wird. Dies drückt sich darin aus, dass die deutschen Ausgaben für F&E von 1995 bis 2005 um knapp die Hälfte gestiegen sind. Ferner bilden neue Produkte einen immer größeren Anteil am Unternehmensumsatz. Dementsprechend ist die Rolle der F&E als strategisches Instrument zur langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz allgemein anerkannt. Die aus der geschilderten Entwicklung resultierende Akzeleration der Innovationsschübe impliziert eine Abnahme der Verweildauer von Produkten auf dem Markt, d.h. eine Verkürzung der Produktlebenszyklen. Diese Kontraktion der Marktzyklen ist insofern problematisch, als dass weniger Zeit zur Amortisation der F&E-Aufwendungen zur Verfügung steht. Damit ist es nicht mehr finanzierbar, im F&E-Bereich Effektivitäts- und Effizienzdefizite durch höhere Ausgaben zu kompensieren. Hieraus erwächst die Forderung nach einem F&E-Management, das diese Defizite beseitigt. Ein solches F&E-Management mit zeitnahen, entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen, ist Aufgabe des F&E-Controllers. Die Schnittmenge zwischen F&E-Manager und F&E-Controller wird als „ F&E-Controlling “ bezeichnet und ist Gegenstand dieser Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
1 Erfordernis eines Controllings im F&E-Bereich
1.1 F&E als strategisches Instrument
1.2 Effektivität und Effizienz von F&E-Aktivitäten
2 Synthese aus „F&E“ und „Controlling“
2.1 Aspekte der Forschung und Entwicklung
2.2 Controlling im weiteren Sinne
2.3 Charakteristika des F&E-Controllings
3 Evolution des F&E-Controllings
3.1 Operatives F&E-Projektcontrolling
3.2 Operatives Bereichs- und Programmcontrolling
3.3 Marktzielorientiertes F&E-Controlling
3.3.1 Prozesskostenrechnung in F&E
3.3.2 Target Costing in seiner „Reinform“
3.4 Strategisches F&E-Controlling
3.5 Innovationscontrolling
3.5.1 Product Lifecycle Costing
3.5.2 Performance Measurement und Balanced Scorecard
4 Rolle des F&E-Controllings in Vergangenheit und Zukunft
5 Literaturverzeichnis
1 Erfordernis eines Controllings im F&E-Bereich
1.1 F&E als strategisches Instrument
Spätestens seit der EU-Osterweiterung des Jahres 2004 finden sich klassische Industrieländer wie die Bundesrepublik in einem veränderten Wettbewerbsumfeld wieder. Vor allem bei Gütern von geringer technologischer Komplexität sind hier die neuen Mitgliedstaaten durch ihr niedriges Lohnniveau im Vorteil[1]. Damit Unternehmen der klassischen Industrieländer dieser Entwicklung nicht zum Opfer fallen, sind sie darauf angewiesen, laufend hochqualitative Produkt- und Prozessinnovationen hervorzubringen[2]. Bereits im Jahre 1983 konstatieren Blohm und Danert, dass „die internationale Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen […] in Zukunft mehr denn je durch [ihre] Innovationspolitik bestimmt [wird]“[3]. Die wachsende Bedeutung von Innovationen führt dazu, dass auch der Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) als deren Grundlage[4] zunehmend wichtiger wird. Dies drückt sich darin aus, dass die deutschen Ausgaben für F&E von 1995 bis 2005 um knapp die Hälfte gestiegen sind[5]. Ferner bilden neue Produkte einen immer größeren Anteil am Unternehmensumsatz[6]. Dementsprechend ist die Rolle der F&E als strategisches Instrument zur langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz allgemein anerkannt.
1.2 Effektivität und Effizienz von F&E-Aktivitäten
Die aus der geschilderten Entwicklung resultierende Akzeleration der Innovationsschübe impliziert eine Abnahme der Verweildauer von Produkten auf dem Markt, d.h. eine Verkürzung der Produktlebenszyklen[7]. Diese Kontraktion der Marktzyklen ist insofern problematisch, als dass weniger Zeit zur Amortisation der F&E-Aufwendungen zur Verfügung steht[8]. Damit ist es nicht mehr finanzierbar, im F&E-Bereich Effektivitäts- und Effizienzdefizite durch höhere Ausgaben zu kompensieren. Hieraus erwächst die Forderung nach einem F&E-Management, das diese Defizite beseitigt[9]. Ein solches F&E-Management mit zeitnahen, entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen, ist Aufgabe des F&E-Controllers[10]. Die Schnittmenge zwischen F&E-Manager und F&E-Controller wird als „F&E-Controlling“ bezeichnet (vgl. 2.2) und ist Gegenstand dieser Arbeit[11].
2 Synthese aus „F&E“ und „Controlling“
Die spezifische Bedeutung des Ausdrucks „F&E-Controlling“ ergibt sich als Durchschnittsmenge der Begriffe „Controlling“ und „Forschung und Entwicklung“[12]. Bevor also auf die Charakteristika des F&E-Controllings eingegangen werden kann, müssen zunächst die Begriffe „F&E“ und „Controlling“ analysiert werden.
2.1 Aspekte der Forschung und Entwicklung
Forschung und Entwicklung kann verstanden werden als eine systematische Kombination von Produktionsfaktoren, welche die Gewinnung neuen Wissens ermöglichen soll[13]. Einzelne Aspekte dieser Definition werden nun eingehender diskutiert.
Wichtigster „Produktionsfaktor“ im Rahmen der F&E ist das menschliche Wissen. Als Grundlage kreativer Tätigkeiten ist es als essenziell für die Generierung von Inventionen anzusehen. Für die „Neuheit“ von Wissen ist unmaßgeblich, ob das Wissen - im Sinne einer Weltneuheit - objektiv neu ist. Vielmehr kommt es auf die subjektive Neuheit an, d.h. darauf, ob das Wissen für den Entscheidungsträger neu ist[14]. Unter „Wissen“ wird in diesem Zusammenhang natur- und ingenieurwissenschaftliches Wissen verstanden. Somit ist etwa die Marktforschung nicht als Teil der F&E anzusehen. An dem Wort „ermöglichen“ wird deutlich, dass F&E-Vorhaben nicht immer den gewünschten Erfolg bringen und somit risikobehaftet sind.
Bezüglich des Risikos werden verschiedene Kategorien unterschieden[15]. Ein technisches Risiko äußert sich in der Unsicherheit darüber, ob eine technische Lösung für das gestellte Problem gefunden werden kann. Zudem liegt ein Zeitrisiko insofern vor, als dass die Aufgabe u.U. nicht im Rahmen der dafür vorgesehenen Zeit realisiert werden kann[16]. Da unklar ist, welche Kosten im Rahmen eines F&E-Projektes anfallen werden, besteht weiterhin ein Kostenrisiko. Schließlich ist unsicher, ob der Markt ein neues Produkt akzeptiert und inwieweit er dieses honoriert. Dieses Verwertungsrisiko wird oft auch als Marktrisiko bezeichnet[17]. Als Verfahren zur Risikoidentifikation bieten sich beispielsweise die Szenario-Technik oder die SWOT-Analyse an[18].
In Anlehnung an das von der OECD herausgegebene Frascati-Handbuch VI[19] empfiehlt sich eine - nicht ganz trennscharfe - Kategorisierung der F&E in Grundlagenforschung, angewandte Forschung und (experimentelle) Entwicklung[20]. Die Unterteilung der F&E ist insofern von Relevanz, als dass sie sich auf die Strategieformulierung und die Budgetaufteilung im F&E-Bereich auswirkt[21].
Grundlagenforschung ist jene Art von Forschung, welche eines realen Verwertungsaspekts entbehrt[22]. Dadurch, dass keine praktischen Verwertbarkeit der Forschungsergebnisse gefordert ist, wird eine Einengung der Kreativität vermieden[23]. Jedoch besteht keine völlige Ziellosigkeit, da ein allgemein formuliertes technisches Ziel vorgegeben ist, das es im Rahmen der Forschungstätigkeit zu spezifizieren gilt.
Angewandte Forschung bezieht sich vornehmlich auf konkrete Anwendungsmöglichkeiten der Forschungsergebnisse und greift auf die Erkenntnisse der Grundlagenforschung zurück.
Grundlagenforschung wird beinahe ausschließlich von öffentlichen Institutionen betrieben; industrielle Unternehmen hingegen sind für gewöhnlich nur auf dem Gebiet der angewandten Forschung tätig[24]. Da Industrieunternehmen im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen, wird im Folgenden der Begriff „Forschung“ im Sinne von „angewandter Forschung“ verwendet.
Die (experimentelle) Entwicklung gliedert sich auf in die Neuentwicklung wirtschaftlich nutzbarer Produkte und Prozesse einerseits und deren Weiterentwicklung andererseits[25]. Ein wesentliches Merkmal der Entwicklungsphase ist das Experimentieren; auch wenn nicht jede Entwicklungstätigkeit experimenteller Art ist[26]. Daher wird oft der Ausdruck „ experimentelle Entwicklung“ verwendet.
2.2 Controlling im weiteren Sinne
In der Literatur gibt es keinen Konsens über den Begriff „Controlling“[27]. Um eine möglichst vielschichtige Betrachtungsweise zu gewährleisten, wird im Rahmen dieser Arbeit eine weite Begriffsfassung nach Horváth[28] präferiert.
Danach werden die Begriffe „Controlling“ und „Control“ in der englischsprachigen Literatur synonym verwendet und bedeuten in sinngemäßer Übersetzung „Unternehmungssteuerung“. Demzufolge übt also jeder Manager auch Controlling aus. Die hierfür relevanten Informationen liefert ihm der Controller. Controlling im weiteren Sinne[29] ist also ein Resultat der Zusammenarbeit von Managern und Controllern.
Im Zuge einer zunehmenden Spezialisierung des Controllings, wie sie gerade bei größeren Unternehmen zu beobachten ist, hat sich als ein Gebiet des Bereichscontrollings das F&E-Controlling herausgebildet.
2.3 Charakteristika des F&E-Controllings
Der kurzen und prägnanten Definition Riedls folgend handelt es sich beim F&E-Controlling um ein „Subsystem der Führung, das die Abteilung „Forschung und Entwicklung“ bei der zielorientierten Erfüllung der vielfältigen Aufgaben und F&E-Projekte unterstützt“[30].
Hierbei kann zwischen strategischem und operativem F&E-Controlling unterschieden werden. Ziel des strategischen F&E-Controllings ist es, durch Prognostizierung, Zielsetzung, Budgetierung, Planung und Stimulierung die Effektivität[31] von F&E-Vorhaben zu erhöhen. Das operative F&E-Controlling hingegen versucht, eine Steigerung der Effizienz von F&E-Vorhaben über Soll-Ist-Vergleiche, Prozessablauf-Kontrollen, Abweichungsanalysen und gegenlenkende Maßnahmen herbeizuführen[32].
Primäre Aufgabe des F&E-Controllings ist es, „die Kostenrechnung so aufzubauen, dass sie sowohl als vergangenheits- als auch als zukunftsorientiertes betriebliches Informationssystem dienen kann“[33]. Eine Vergangenheitsorientierung liegt vor, da tatsächlich angefallene F&E-Kosten zu Dokumentationszwecken exakt erfasst werden sollen. Die Zukunftsorientierung besteht in der Aufgabe, F&E-Projekte verlässlich zu planen und zu beurteilen.
3 Evolution des F&E-Controllings
Instrumentarium und Aufgabenstellung des F&E-Controllers haben im Laufe der Zeit einen Wandel erfahren[34]. Es lassen sich daher fünf verschiedene, aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen identifizieren, die vom operativen F&E-Projektcontrolling bis hin zum Innovationscontrolling reichen.
3.1 Operatives F&E-Projektcontrolling
Die Anfänge des F&E-Controllings liegen in der operativen Steuerung einzelner F&E-Projekte. Hauptsächlich Entwicklungsprojekte werden hierbei unter Kosten- und/oder Terminaspekten gesteuert, wobei eine starke Interdependenz beider Dimensionen besteht. F&E-Projektcontrolling zielt darauf ab, die Innovationsprozesse zu unterstützen und als Dienstleister zu optimieren[35]. Hierfür stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung:
Projektbezogene Wirtschaftlichkeitsrechnungen etwa ermöglichen die Evaluation und Selektion von Projekten.
Die Projektbudgetierung stellt ein weiteres Instrument dar. Hierbei wird das Gesamtbudget für den F&E-Bereich auf die einzelnen F&E-Projekte alloziert[36]. Auf diese Weise ist es möglich, einen Wettbewerb zwischen den einzelnen Projekten oder Fachbereichen zu installieren und dadurch Leistungsanreize zu schaffen.
Abschließend soll die Projektsteuerung als drittes Instrument näher beleuchtet werden. Ein wichtiges Hilfsmittel bei der Projektsteuerung ist die Netzplantechnik[37]. Sie erlaubt eine gegenüber Balkendiagrammen und Meilensteinplänen verfeinerte Steuerung[38]. Dazu werden jene Aktivitäten ermittelt, die sich auf dem „Kritischen Pfad“ befinden und somit als potenzielle Engpässe die Gesamtdauer des Projekts unmittelbar beeinflussen[39]. Die Projektdauer kann anschließend verkürzt werden durch die Parallelbearbeitung einer Aktivität durch mehrere Teams, die zeitlich überlappende Bearbeitung unterschiedlicher Aktivitäten sowie die Ausweitung von Kapazitäten. Trotz verschiedener Unzulänglichkeiten ist die Netzplantechnik der wirksamste Ansatz, um den Ablauf eines F&E-Projektes nicht dem Zufall zu überlassen[40].
[...]
[1] Siehe Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie: Bayern und
die EU-Osterweiterung (Stand: Mai 2004), S. 5 - 10,
http://www.stmwivt.bayern.de/pdf/europa/EU-Osterweiterung.pdf, 19. August 2006.
[2] Vgl. Mayer, Elmar und Konrad Liessmann: F+E-Controllerdienst, Stuttgart 1994, V ff.
[3] Blohm, Hans und Günter Danert: Forschungs- und Entwicklungsmanagement, Stuttgart 1983, V.
[4] Vgl. Brockhoff, Klaus: Forschung und Entwicklung, München 1999, S. 35 - 47.
[5] Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.): Industrie treibt Forschungsmotor an, in: iwd, 31. Jg. (2005), Nr. 48, S. 8.
[6] Vgl. Strecker, Andreas: Prozesskostenrechnung in Forschung und Entwicklung, München 1991, S. 1.
[7] Vgl. Krüger, Detlev: Zeitcontrolling in der industriellen Forschung und Entwicklung, Hamburg 1998, S.16.
[8] Siehe Bürgel, Hans-Dietmar, Christine Haller und Markus Binder: F&E-Management, München 1996,
S. 275 - 280.
[9] Vgl. Specht, Günther, Christoph Beckmann und Jenny Amelingmeyer: F&E-Management, Stuttgart 2002, S. 18.
[10] Siehe Werner, Hartmut: Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling, Wiesbaden 1997, S. 19.
[11] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, München 2006, S. 19.
[12] Siehe Eilhauer, Hans-Dieter: F&E-Controlling, Wiesbaden 1993, S. 1.
[13] Vgl. Brockhoff, Klaus: Forschung und Entwicklung, S. 48 ff.
[14] Vgl. Mauermair, Josef-Wolfgang: Strategisches Controlling der industriellen Forschung und Entwicklung, Neubiberg 1996, S. 37.
[15] Vgl. Specht, Günther, Christoph Beckmann und Jenny Amelingmeyer: F&E-Management, S. 26.
[16] Vgl. Werner, Hartmut: Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling, S. 11.
[17] Siehe Siegwart, Hans und Ursula Kloss: Erfassung und Verrechnung von Forschungs- und Entwicklungskosten, Bern 1984, S. 7.
[18] Heck, Marco: Risikobewusstes F&E-Programm-Management, München 2003, S.145 f.
[19] Vgl. OECD: Frascati Manual 2002 - Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development -, Paris 2002, S. 30 und S. 75 - 81.
[20] im Englischen spricht man von basic research, applied research und experimental development.
[21] Vgl. Brockhoff, Klaus: FuE-Controlling, in Küpper, Hans-Ulrich und Alfred Wagenhofer (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, Stuttgart 2002, S. 598 ff.
[22] Siehe Gabler Wirtschaftslexikon: Forschung und Entwicklung, Wiesbaden 2004, S. 1088.
[23] Siehe Clausius, Eike H.J.: Controlling in Forschung und Entwicklung, Frankfurt a.M. 1993, S. 9 - 15.
[24] Vgl. Specht, Günther, Christoph Beckmann und Jenny Amelingmeyer: F&E-Management, S. 15.
[25] Vgl. Mauermair, Josef-Wolfgang: Strategisches Controlling der industriellen Forschung und Entwicklung, S. 40.
[26] Siehe Stifterverband für die deutsche Wissenschaft (Hrsg.): Frascati Handbuch II, Essen 1971, S. 13.
[27] Siehe Brockhoff, Klaus: FuE-Controlling, S. 598 ff.
[28] Siehe Horváth, Péter: Controlling, S. 18 f.
[29] Zur Unterscheidung von Controlling iwS und Controlling ieS vgl. Mauermair, S. 17.
[30] Riedl, Josef E.: Projekt-Controlling in Forschung und Entwicklung, Berlin 1990, S. 9.
[31] Effektivität bedeutet „die richtigen Dinge tun“, Effizienz bedeutet „die Dinge richtig tun“.
[32] Siehe Eilhauer, Hans-Dieter: F&E-Controlling, S. 3.
[33] Schmeisser, Wilhelm, Alexander Kantner, Andrea Geburtig und Falko Schindler: Forschungs- und
Technologie-Controlling, Stuttgart 2006, S. 90 f.
[34] Siehe Horváth, Péter: Controlling, S. 845.
[35] Reinhardt, Walter: Controlling von F&E-Projekten, Berlin 1993, S. 41.
[36] Vgl. Stock, Ulrich: Das Management von Forschung und Entwicklung, München 1990, S. 189 - 195.
[37] Vgl. Oesterer, Dieter: F+E-Controlling, Renningen-Malmsheim 1995, S.53 f. und S. 84 - 86.
[38] Vgl. Specht, Günther, Christoph Beckmann und Jenny Amelingmeyer: F&E-Management, S. 483 - 487.
[39] Siehe Specht, Günther, Christoph Beckmann und Jenny Amelingmeyer: F&E-Management, S. 37.
[40] Vgl. Bürgel, Hans-Dietmar, Christine Haller und Markus Binder: F&E-Management, S. 138 f.
- Quote paper
- Peter Kleusberg (Author), 2006, Controlling der Forschung und Entwicklung industrieller Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/67562
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