Mit der Einführung von reinen Frachtflugzeugen Mitte der 70er Jahre konnte sich die Luftfracht als Alternative zu den sonst üblichen Transportmitteln See-, Schie-nen- und Straßenverkehr etablieren. Immer kürzere Produktlebenszyklen und Lagerzeiten in Verbindung mit weltweit verstreuten Produktionsstätten führten zur Integration der Luftfracht in die Logistikketten von Unternehmen. Heute werden jährlich rund 2% aller Güter weltweit per Flugzeug transportiert, deren Wert ca. 30% des gesamten Warenwertes aller transportierten Güter entspricht. Bis 2018 prognostiziert eine Airbus-Studie ein durchschnittliches Wachstum für die Luft-frachtbranche von jährlich 5,9%. Dieses Wachstum führt zu erhöhtem Wettbewerb im internationalen Luftfrachtraum, so dass die Steigerung des Umsatzes und der Marktanteile heute verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses von Luftverkehrsge-sellschaften (LVG) geraten sind. Um in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen zu können, ist es notwendig für Unternehmen, Kostenstrukturen effizient zu gestalten. Da der Vertrieb neben den Kosten für Gebühren und Treibstoff den größten Kos-tenblock eines LVG ausmacht, erfordert dies eine effiziente Distributionspolitik. Im Fokus steht dabei steht die Entscheidung für einen Vertriebskanal. Die Transaktionskostentheorie, als Konzept zur Gestaltung von Institutionen unter Kostenaspekten, soll helfen eine effiziente Koordinationsform der Vertriebstätigkei-ten zu identifizieren. Dazu sollen in der vorliegenden Arbeit die im Luftfrachtmarkt üblichen Vertriebskanäle auf Transaktionskosten (TAK) überprüft werden.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Der Vertrieb als ökonomische Problemstellung
2.1.1. Grundlagen der Vertriebspolitik
2.1.2. Darstellung der Ausgestaltung von Vertriebskanälen
2.2. Die Transaktionskostentheorie
2.2.1. Grundlegende Annahmen
2.2.2. Arten von Transaktionskosten
3. Grundlagen des internationalen Luftfrachtverkehrs
3.1. Darstellung der Güterstruktur
3.2. Darstellung der Marktstruktur
3.3. Bedeutung von Kooperationen im Luftfrachtmarkt
4. Analyse der Bedeutung der Vertriebskanäle für den internationalen Luftfrachtmarktanhand der Transaktionskostentheorie
4.1. Ökonomische Legitimation wirtschaftlicher Institutionen im Vertriebsbereich
4.2. Analyse der Distributionsbeziehungen in bestehenden Rahmenbedingungen
4.2.1. Darstellung der Distributionsbeziehung im Direktvertrieb
4.2.2. Darstellung der Distributionsbeziehung im indirekten Vertrieb
4.3. Analyse der Gestaltung einer effizienten Vertriebsform
4.4. Kombinierter Vertrieb aus transaktionskostentheoretischer Sicht
4.5. Unternehmenseinheitliches eCommerce als transkationskosteneffiziente Basis einer kombinierten Vertriebsstrategie
5. Zusammenfassung und Überblick
6. Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Mit der Einführung von reinen Frachtflugzeugen Mitte der 70er Jahre konnte sich die Luftfracht als Alternative zu den sonst üblichen Transportmitteln See-, Schie- nen- und Straßenverkehr etablieren.1 Immer kürzere Produktlebenszyklen und La- gerzeiten in Verbindung mit weltweit verstreuten Produktionsstätten führten zur Integration der Luftfracht in die Logistikketten von Unternehmen.2 Heute werden jährlich rund 2% aller Güter weltweit per Flugzeug transportiert, deren Wert ca. 30% des gesamten Warenwertes aller transportierten Güter entspricht.3 Bis 2018 prognostiziert eine Airbus-Studie ein durchschnittliches Wachstum für die Luft- frachtbranche von jährlich 5,9%.4 Dieses Wachstum führt zu erhöhtem Wettbewerb im internationalen Luftfrachtraum, so dass die Steigerung des Umsatzes und der Marktanteile heute verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses von Luftverkehrsge- sellschaften (LVG) geraten sind. Um in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen zu können, ist es notwendig für Unternehmen, Kostenstrukturen effizient zu gestalten. Da der Vertrieb5 neben den Kosten für Gebühren und Treibstoff den größten Kos- tenblock eines LVG ausmacht, erfordert dies eine effiziente Distributionspolitik.6 Im Fokus steht dabei steht die Entscheidung für einen Vertriebskanal.7
Die Transaktionskostentheorie, als Konzept zur Gestaltung von Institutionen unter Kostenaspekten, soll helfen eine effiziente Koordinationsform der Vertriebstätigkei- ten zu identifizieren.8 Dazu sollen in der vorliegenden Arbeit die im Luftfracht- markt üblichen Vertriebskanäle auf Transaktionskosten (TAK) überprüft werden. Einführend werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen sowohl der unter- schiedlichen Distributionskanäle für Dienstleistungen als auch die der Transakti- onskostentheorie erläutert. Im dritten Abschnitt dieser Arbeit wird auf die grundle- genden Bestandteile des Luftfrachtmarktes eingegangen und die Marktteilnehmer werden anhand der Wertschöpfungskette vorgestellt. Die Vertriebskanäle werden mithilfe der Transaktionskostentheorie in Kapitel 4 bewertet und auf ihre Bedeu- tung für den internationalen Luftfrachtmarkt überprüft. Im fünften und letzten Teil der Arbeit werden die Ergebnisse zusammengefasst und es wird ein Ausblick in die Zukunft des Marktes vorgenommen.
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Der Vertrieb als ökonomische Problemstellung
Da es sich bei den Kernprodukten von LVG um Dienstleistungen9 handelt, wird in diesem Kapitel der Vertrieb von Dienstleistungen betrachtet.
2.1.1. Grundlagen der Vertriebspolitik
Einführend wird mit Abb. 1 zunächst die Vertriebspolitik veranschaulicht. Die Vertriebsziele leiten sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab.10 Aus den Vertriebszielen wird die Vertriebsstrategie hergeleitet, wobei die Vertriebs- strategie die Gestaltung der Vertriebskanäle, den Einsatz der Vertriebsinstru- mente und die Gestaltung des operativen Vertriebsprozesses bestimmt.11
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die Vertriebspolitik (Quelle: in Anlehnung an Kuhlmann (2001), S. 12.)
Der operative Vertriebsprozess beschreibt die Übertragung von Leistungen oder Verfügungsrechten vom Anbieter zum Nachfrager.12 Die Vertriebsinstrumente unterstützen den Vertriebsprozess: die Gestaltung eines Informations- und Kommu- nikationssystems und die Gestaltung der Distributionslogistik.13 Bei der Gestaltung der Vertriebskanäle geht es darum, die Absatzwege zu bestimmen und die potenziellen Absatzmittler zu akquirieren und zu koordinieren.14
2.1.2. Darstellung der Ausgestaltung von Vertriebskanälen
Mit der Vertriebskanalentscheidung in Abhängigkeit von der Unternehmensstrate- gie werden die rechtlichen, wirtschaftlichen und kommunikativ-sozialen Beziehun- gen der am Vertriebsprozess beteiligten Institutionen beschrieben.15 Dabei werden die direkte, die indirekte und die kombinierte Distribution unterschieden.16 Die direkte Distribution zeichnet sich dadurch aus, dass Produzenten direkt an Konsumenten absetzen.17 Entscheidend dabei ist, dass die Übertragung einer Leis- tung direkt durch Anbieter und Nachfrager abgewickelt wird, wobei untergeordnete Vertriebsleistungen auch von Dritten übernommen werden können. Grundlegende Voraussetzung für die Abwicklung des operativen Vertriebsprozesses beim Direkt- vertrieb ist also ein internes Vertriebsorgan.18 Es wird in unmittelbare und mittelba- re Direktdistribution unterscheiden, wobei die unmittelbare eine zentralisierte Form des Direktvertriebs ist, z.B. über Call-Center. Bei der mittelbaren Direktdistribution bietet der Anbieter an unterschiedlichen Stellen an, z.B. in Filial- oder Franchise- systemen.19 Der Online-Vertrieb über das Internet stellt einen Sonderfall des Di- rektvertriebs dar, denn die klassische Wertschöpfungskette wird verändert.20 Die indirekte Distribution unterscheidet sich von der direkten Distribution durch das Einschalten eines oder mehrerer rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Mittler.21 Dabei können Mittler im Dienstleistungsbereich entweder als reiner Ver- käufer oder aber auch als Co-Producer einer Leistung, der auch einen Teil der Leis- tungserstellung übernimmt, auftreten.22 Die Integration eines Mittlers kann Interes- senskonflikte hinsichtlich der Ziele oder Qualität der Vertriebstätigkeiten hervorru- fen. Zur Absicherung gegen unerwünschtes Verhalten und potenzielle Informati- onsasymmetrien werden die wechselseitigen Beziehungen vertraglich fixiert. An- stelle der fixen Kosten für ein Vertriebsorgan fallen Provisionen für den Mittler in Abhängigkeit von seiner Vertriebsleistung an.23 Es gibt drei Formen des Mittlers, den Dienstleistungs-Agenten, -Großhändler und -Einzelhändler24, die den operati- ven Vertriebsprozess entweder vollständig oder anteilig übernehmen.25 Bei der kombinierten Distribution werden sowohl die indirekte als auch die direk- te Distribution im Unternehmen integriert, um durch Nutzung beider Kanäle eine höhere Marktabdeckung zu erreichen.26 Der operative Vertriebsprozess wird von beiden Kanälen unabhängig voneinander durchgeführt. Basis dafür ist die Identifi- kation verschiedener Kriterien, auf die die Vertriebskanäle ausgerichtet werden.27 Dadurch lassen sich Kunden ihren Wünschen gemäß ansprechen, Abhängigkeiten von Mittlern können verringert werden. Kombinierte Distribution kann aber auch zu erhöhtem Koordinationsaufwand, zu unternehmensinterner Konkurrenz zwischen den Vertriebskanälen und zum drohenden Verlust der strategischen Allianzen mit ehemaligen Kooperationspartnern führen.28
2.2. Die Transaktionskostentheorie
Williamson definiert „Transaktion“ als Übertragung von Leistungen: „eine Trans- aktion findet statt, wenn ein Gut oder eine Leistung (…) übertragen wird. Eine Tä- tigkeitsphase wird beendet; eine andere beginnt.“29 Die Entwicklung der Transakti- onskostentheorie entstammt dem Artikel “The nature of the firm” von R. Coase von 1937 und wurde u.a. durch Williamson30 weiterentwickelt.31 Ausgangspunkt trans- aktionskostentheoretischer Überlegungen sind die vielfältigen Austauschbeziehun- gen zwischen spezialisierten Akteuren und die dadurch entstehenden Kosten auf dem Markt in arbeitsteiligen Wirtschaftssystemen.32 Ihr Grundgedanke ist die Ges- taltung von Institutionen und Organisationen unter Kostenaspekten. Wird die Relevanz dieser Kosten erkannt, so lässt sich durch die unterschiedliche Höhe der Kosten alternativ eine effiziente Koordinationsform für die Allokation von Leistungen identifizieren.33 Neben der Principal-Agent-Theorie und dem Property-Rights- Ansatz stellt die Transaktionskostentheorie das wesentlichste Instrument der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) dar.34
2.2.1. Grundlegende Annahmen
Die Entstehung und Abwicklung von Transaktionen und deren Kosten werden durch drei zentrale Merkmale beeinflusst: Spezifität von Transaktionen, Umwelt- und Verhaltensunsicherheit und Häufigkeit von Transaktionen.35 Spezifität beschreibt die Bindungsintensität zwischen Marktpartnern.36 Je höher der Spezifitätsgrad einer Transaktion, desto größer ist der entstehende Wertverlust bei einer nächst bessereren Verwendung der Ressourcen.37 Hohe spezifische Investitio- nen in eine Geschäftsbeziehung führen zu hohem Nutzen beider Parteien. Die ent- stehende Rendite des eingesetzten Kapitals heißt Quasi-Rente.38 Nachteilig kann sich die Entstehung von Abhängigkeiten auswirken. Die daraus resultierende Hold- up Gefahr führt dazu, dass beide Parteien bei Entstehung eines Marktungleichge- wichtes versuchen werden, möglichst große Anteile der Quasi-Rente zu erlangen.39 Umweltunsicherheit entsteht durch mangelnde Informationen über zukünftige Ge- schehnisse aufgrund der Komplexität und Dynamik der Umwelt. Die Vertragserfül- lung wird durch häufige Änderungen von Terminen, Preisen, Konditionen und Mengen erschwert. Weiterhin gefährdet mangelnde Kommunikation aufgrund von Informationsasymmetrien die Erfüllung von Verträgen.40 Verhaltensunsicherhei- ten entstehen durch Opportunismus. Individuen versuchen die eigenen Interessen mithilfe von List zu verfolgen. Durch das Brechen von Verträgen oder gesellschaft- licher Normen wollen sie Vorteile gegenüber Anderen erlangen.41 Des Weiteren handeln Individuen begrenzt rational. Sie müssen Zeit und Ressourcen aufwenden um Informationen zu verarbeiten, ihr Handeln ist fehleranfällig und ineffizient.42 Werden Transaktionen häufig durchgeführt, so entstehen Geschäftsbeziehungen.43 Diese führen zur Sicherheit im Umgang mit der Situation und können Vertrauen herstellen. Lerneffekte, Fixkostendegression und „economies of scale“ können auf- grund häufig durchgeführter Transaktionen entstehen. Spezifische Investitionen werden bei langfristigen Geschäftsbeziehungen auf die Summe der Transaktionen verteilt, so dass die Kosten einzelner Transaktionen sinken.44
2.2.2. Arten von Transaktionskosten
Bei der Erstellung bzw. Übertragung von Leistungen stellt sich die Frage, ob es ef- fizienter ist die Leistungen über den Markt zu beziehen oder selber zu erstellen. Un- ternehmenstransaktionskosten sind die Kosten, die bei interner Koordinatio- nentstehen. Die am Markt anfallenden Kosten werden Markttransaktionskosten genannt.45 Sie entstehen aufgrund von Marktunsicherheit, d.h. völlige Unsicherheit darüber, wer welche Güter, in welcher Menge und Häufigkeit handelt.46 Eine Markttransaktion teilt sich in die Vertragsanbahnungs-, die Vertragsabschluss- und in die Vertragsdurchsetzungsphase auf.47 Analog dazu gliedern Richter und Furu- botn die Markttransaktionskosten in Such- und Informationskosten, Verhand- lungs- und Entscheidungskosten und Durchsetzungs- und Kontrollkosten.48
Wie Abb. 2 veranschaulicht, ergeben sich in der Vertragsanbahnungsphase Such- und Informationskosten. Diese entstehen, um Informationen über den potentiellen Vertragspartner und dessen Konditionen zu erlangen.49 Die Höhe der Kosten wer- den durch die Möglichkeit der Information und Kommunikation in einem Markt und durch die Anzahl potentieller Anbieter und Nachfrager bestimmt. Verhand- lungs- und Entscheidungskosten fallen in der Vertragsabschlussphase für Verhand- lungen und Formulierung von Verträgen an, sie sind abhängig von der Vertrags- komplexität und von den Informationsasymmetrien zwischen den Vertragspartnern. In der Vertragsdurchsetzungsphase kommen Durchsetzungs- und Kontrollkosten für die Abwicklung der Transaktionen zustande. Die Höhe wird durch die Kontroll- transparenz und den potentiellen Opportunismus der Parteien bestimmt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Entstehung und Einflussfaktoren der Vertragskosten (Quelle: eigene Darstellung)
Unternehmenstransaktionskosten entstehen bei der Einrichtung, Erhaltung oder Änderung von Organisationsformen und beim Betrieb einer Organisation. Die Kos- ten für die Einrichtung, Erhaltung oder Änderung einer Organisationsform entste- hen in vielen Bereichen eines Betriebs, z.B. bei der Einrichtung der Personalverwal- tung, und entsprechen Teilen der Gemeinkosten im Unternehmen. Dahingegen sind Kosten des Betriebs einer Organisation variable TAK und fallen u.a. bei Entschei- dungen, Überwachungen oder bei Verarbeitung von Informationen an.50
Zur Identifizierung einer optimalen Vertriebsform für Unternehmen hat Picot die Transaktionskostentheorie weiterentwickelt. Neben der Spezifität hat er fünf weitere Einflussfaktoren auf die TAK identifiziert: die Anzahl von Anbietern und Nachfra- gern im Markt, die zeitlich-mengenmäßige Abstimmung von Leistungen, die Kom- munikationsmöglichkeiten, die Verbundnachfrage heterogener Leistungen und das Wertgewicht nachgefragter Leistungen.51 Zur Analyse der Bedeutung der Ver- triebskanäle im internationalen Luftfrachtverkehr werden diese Einflussfaktoren signifikant beitragen.
[...]
1 Vgl. Weisskopf (1984), S. 17-19.
2 Vgl. Beder (1998), S. 125.
3 Vgl. Vahrenkamp (2003), S. 71.
4 Vgl. Frye (2002), S. C3-45.
5 Aufgrund der Uneinheitlichkeit in der Literatur werden in dieser Arbeit die Begriffe Absatz, Distribution und Vertrieb mit der gleichen Bedeutung verwendet.
6 Vgl. Pichler (1999), S. 78f.
7 Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp (1988), S. 1; vgl. Zentes; Ferring (1998), S. 667f.
8 Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 92.
9 „Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung von Leistungsfähigkeiten verbunden sind…“, vgl. dazu Hunziker (1983), S. 79f.
10 Gewinnmaximierung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit als übergeordnete Unternehmensziele erfordern die Steigerung des Umsatzes und der Marktanteile auf Vertriebsseite, vgl. Wöhe (2000), S. 486.
11 Vgl. Hesse; Huckemann (2002), S. 65-72.
12 Vgl. Kuhlmann (2001), S. 12; vgl. Winkelmann (2003), S. 17-19.
13 Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 598-622; Müller-Hagedorn; Schuckel (2003), S. 186f.
14 Vgl. Hesse; Huckemann (2002), S. 67.
15 Vgl. Meffert (2000), S. 600.
16 Vgl. Bieberstein (1998), S. 267.
17 Vgl. Bieberstein (1998), S. 269.
18 Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp (1988), S. 8.
19 Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 599-608.
20 Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 603-608. Aufgrund der steigenden Bedeutung des Vertriebs über neue Medien stellt sich die Frage nach dem Abwicklungsorgan des Distributionsprozesses, intern oder über Intermediäre. Vgl. Winkelmann (2003), S. 50.
21 Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp (1988), S. 11.
22 Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 609.
23 Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp (1998), S. 14.
24 Dienstleistungs-Großhändler und -Einzelhändler werden an dieser Stelle nicht berücksichtigt, Dienstleistungsagenten besitzen das Recht Verträge zwischen dem Anbieter und Nachfrager einer Leistung abzuschließen. Vgl. dazu Meffert; Bruhn (2006), S. 610.
25 z.B. Informations-, Verkaufs- oder Kommunikationsfunktion. Vgl. dazu Meffert; Bruhn (2006), S. 610f. Hier wird folgend nur die vollständige Übernahme betrachtet.
26 Vgl. Schögel (1997), S. 33.
27 Z.B. nach Regionen, Kundengröße, Branchen. Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp (1988), S. 17.
28 Vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 613-616.
29 Vgl. Williamson (1985), S. 1.
30 “Market and Hierarchies” (1975) und “The Economic Institutions of Capitalism“ (1985).
31 Zum ersten Mal wurde der Begriff der TAK von Arrow als „costs of running the economic system“ definiert, vgl. Arrow (1969), S. 48.
32 Vgl. Göbel (2002), S. 63.
33 Vgl. Michaelis (1985), S. 79f.
34 Die NIÖ befasst sich mit der Gestaltung von Institutionen, indem sie diese einer ökonomischen Analyse unterzieht und deren Wirkung auf die beteiligten Akteure einbezieht, vgl. Erlei; Leschke; Sauerland (1999), Vorwort.
35 Vgl. Williamson (1996), S. 6.
36 Vgl. Kleinaltenkamp; Marra (1995), S. 106.
37 Vgl. Williamson (1996), S. 14.
38 Eine hohe Quasi-Rente führt zu hohen Wechselkosten zwischen verschiedenen Anbietern. Vgl. Klophaus (2002), S. 271; vgl. Kleinaltenkamp; Marra (1995), S. 106.
39 Vgl. Richter; Furubotn (1999), S. 92f.
40 Vgl. Williamson (1996), S. 15f.
41 Vgl. Kaas (1995), S. 25.
42 Vgl. Richter; Furubotn (1999), S. 45.
43 Vgl. Kaas (1995), S. 27.
44 Vgl. Williamson (1985), S. 60; vgl. Meffert; Bruhn (2006), S. 94.
45 Vgl. Bogaschwsky (1995), S. 164.
46 Vgl. Voigt (2002), S. 63.
47 Vgl. Martiensen (2000), S. 272.
48 Vgl. Richter; Furubotn (1999), S. 50-53. Vergleicht man oben beschriebene Kosten und die des operativen Vertriebsprozesses zur Betrachtung von Vertriebsbeziehungen aus Kap. 2.1.1., so kommt man zu dem Schluss, dass diese sich stark ähneln und für Analysen gut geeignet sind.
49 Vgl. Picot (1986), S. 4.
50 Vgl. Richter; Furubotn (1999), S. 53f.
51 Diese werden in Kapitel 4 eingehender behandelt. Vgl. Picot (1986), S. 5.
- Citar trabajo
- Peer Naubert (Autor), 2006, Die Bedeutung unterschiedlicher Vertriebskanäle im internationalen Luftfrachtmarkt - eine Analyse unter besonderer Berücksichtigung der Transaktionskostentheorie, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/67177
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