Business Process Outsourcing - Eine branchenspezifische Betrachtung im Bankenwesen

Seminar Paper , 2006 , 21 Pages , Grade: 1,4

Computer Science - Commercial Information Technology

Die veränderten Gegebenheiten des Bankenmarktes führen die Universalbanken zu der Auflösung ihrer Wertschöpfungsketten und der Neustrukturierung ihrer Geschäftsmodelle. Unter Beachtung rechtlicher,
monetärer und strategischer Faktoren können sie durch Auslagerung standardisierter und/oder wenig wertschöpfender Tätigkeiten ihre Ressourcen auf die Kerngeschäfte konzentrieren, die als Grundlage der neu geschaffenen Geschäftsmodelle dienen. Vorbild dabei bildet die Automobilindustrie, die binnen weniger Jahre ihre Leistungstiefe um ein Vielfaches verringert hat. Als spezialisierte Vertriebs-, Produktions-, Portfolio- oder Transaktionsbanken sind sie folglich in der Lage, den spezifischen Kundenwünschen nachzukommen und somit als Resultat dem Kostendruck zu begegnen und die Ertragslage zu verbessern.

Keywords: Business Process Outsourcing, Bankenwesen, Auslagerung, Kerngeschäft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffserläuterung
2.1. Outsourcing Formen
2.2. Business Process Outsourcing

3 Umbruch des Bankenmarktes
3.1. Aktuelle Situation der Bankenindustrie
3.2. Neustrukturierung der Geschäftsmodelle

4 BPO – Entwicklung, aktueller Stand und Trends
4.1. branchenübergreifende Betrachtung
4.2. bankenspezifische Betrachtung

5 Entscheidungskriterien der Auslagerung
5.1. Drei Dimensionen der Entscheidungskriterien
5.2. Rechtliche Aspekte

6 Business Process Outsourcing im Bankenwesen
6.1. Auslagerbare Prozesse
6.1.1. Unterstützungsprozesse
6.1.2. „Commodity“ Kernprozesse
6.2. Auslagerung unter Beachtung des § 25a Abs. 2 KWG

7 Schlussbetrachtung

8 Literaturverzeichnis

9 Verzeichnis der Gesetze

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Kerngeschäftsprozesse im Bankenwesen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Konzept des Outsourcings wird seit den 1990er-Jahren im industriellen Sektor als etabliertes Mittel gegen internationalen Wettbewerb und Kostendruck eingesetzt. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Optimierung der Wertschöpfungskette durch Konzentration auf die Kernkompetenz und die Auslagerung von Funktionen an Zulieferern. Durch den technischen Fortschritt ist in den vergangenen Jahren zudem die Fremderstellung von Dienstleistungen möglich geworden. Nachdem die Unternehmen zunächst nur administrative Prozesse verlagert haben, werden nunmehr auch kernnahe Prozesse zur Verringerung der Leistungstiefe ausgelagert. Diese Entwicklung ist vor allem in der Finanzbranche festzustellen. Die Hintergründe, Auswirkungen und Tendenzen sollen nun im Folgenden näher erläutert werden.

Im zweiten Abschnitt werden zunächst die verschiedenen Formen sowie das Business Process Outsourcing dargestellt. In Kapitel drei folgen dann eine kurze Beschreibung der aktuellen Situation im Bankenwesen sowie die daraus resultierenden Anforderungen für die Finanzinstitute. Nachdem im vierten Kapitel genauer die branchenübergreifende sowie bankenspezifische Entwicklung und der aktuellen Stand des Business Process Outsourcing betrachtet wurden, werden im fünften Abschnitt mögliche Entscheidungskriterien für oder gegen eine Auslagerung von Geschäftsprozessen aufgeführt. Im sechsten Abschnitt werden dann anhand dieser Kriterien auslagerbare Prozesse identifiziert. Die Arbeit wird mit einer Schlussbetrachtung geschlossen.

2 Begriffserläuterung

2.1. Outsourcing Formen

Der Begriff Outsourcing ist ein in den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts erzeugtes Kunstwort, dass aus den Worten „outside resource using“ entstanden ist und wortwörtlich die „Nutzung externer Ressourcen“ bezeichnet^[1].

Im Laufe der Zeit haben sich durch die häufige Verwendung dieses Begriffes in der Literatur und durch die unterschiedliche Ausgestaltung der Vertragsbeziehungen verschiedene Outsourcing-Formen entwickelt, die nun kurz erläutert werden sollen.

Internes bzw. externes Outsourcing unterscheiden sich durch die finanzielle Abhängigkeit des auslagernden Unternehmens zu dem ausgelagerten Prozess. Wird die Unternehmensfunktion an externe, rechtlich und wirtschaftlich eigenständige Unternehmen abgegeben, so spricht man von externem Outsourcing (Auslagerung). Ist es hingegen durch Kapitalbeteiligungen an dem Unternehmen beteiligt, wird internes Outsourcing (Ausgliederung) betrieben. Die Ausführung der ausgegliederten Prozesse wird häufig in der Form der Shared Services vollzogen. Dabei werden in Shared Service Centern standardisierte Dienstleitungen durch einen eigenständigen Verantwortungsbereich für mehrere Geschäftsbereiche bzw. Unternehmen erbracht.

In Bezug auf den zukünftigen Standort der Leistungserbringung kann zwischen On-, Near- und Offshore-Outsourcing unterschieden werden. Onshore-Outsourcing bezeichnet die Erstellung der Leistung des Dienstleisters im Land des auslagernden Unternehmens, Nearshore-Outsourcing die Auslagerung in ein benachbartes Land mit niedrigerem Lohnniveau (meist Ost-Europa) und Offshore-Outsourcing die Vergabe der Leistungserbringung in Länder mit erheblich geringerem Lohnniveau, wie beispielsweise Asien.

Insourcing bezeichnet die Eigenabwicklung eines oder mehrer Geschäftsprozesse. Ein Unternehmen sollte sich für das In- und gegen das Outsourcing von den Leistungen entscheiden, „die umfangreicheres vertikales Wissen erfordern und gleichzeitig strategisch bedeutend sind“^[2].

Zudem wird der Begriff des Insourcing häufig auch als Rückübernahme ehemals ausgelagerter Prozesse verwendet (Backsourcing), was in der zeitlichen Entwicklung der Auslagerung eines Prozesses der letzten Stufe entspräche.

Aus strategischer Sichtweise kann ein Unternehmen sich ebenfalls für Co-Sourcing entscheiden. Dies ist dadurch gekennzeichnet, dass Mitarbeiter eines Dienstleisters wichtige Positionen übernehmen und gemeinsam mit dem Kunden Prozess-Optimierungen durchführen. Nach erfolgter Optimierung geht die Verantwortung über den Prozess wieder komplett auf den Kunden über.

Selektives Outsourcing (Outtasking) wird nach Lacity/Willcocks (2003) dadurch definiert, dass zwischen 20% und 80% des Gesamtbudgets der Unternehmensfunktion für das Beziehen einer Leistung aufgewendet wird. Dabei werden folglich nur einzelne Aktivitäten, wie z.B. die Serverwartung, ausgelagert. Bei dem kompletten Outsourcing werden dagegen mehr als 80% des Budgets verwendet und somit ganze, allerdings wenig wertschöpfende Funktionen ausgelagert^[3]. Beispiele hierfür wären das Auslagern des Sicherheitsdienstes oder des Kantinen-Services.

2.2. Business Process Outsourcing

Die Auslagerung einzelner Funktionen gestaltet sich häufig sehr schwierig. Anders als der Kantinen-Service, der recht einfache Tätigkeiten umfasst, beinhaltet bspw. die Informationstechnologie Aktivitäten, die innerhalb von Prozessen bzw. Unternehmensbereichen untrennbar miteinander verbunden sind. Eine Teilauslagerung würde folglich zu erheblichen Kosten für Koordination und Kommunikation führen bzw. überhaupt nicht möglich sein.

Daher werden im Business Process Outsourcing (BPO) komplette, zuvor intern durchgeführte Geschäftprozesse, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören, inklusive Personal und Assets, an den externen Dienstleister ausgelagert, der die Steuerung, Kontrolle und Leistungserbringung nach vertraglich festgelegten Kriterien, so genannten Service-Level-Agreements (SLA), auf eigenes Risiko durchführt. Dabei behält das auslagernde Unternehmen durch ein Schnittstellen-Management die Entscheidungen über die Prozess-Strategie und zusätzlich das erforderliche Know-how für eventuelles späteres Backsourcing.

Die ehemals wenig wertschöpfenden, kostenintensiven Unterstützungsprozesse werden somit zu Kernprozessen des Dienstleisters, der die Leistungserbringung optimiert, Innovationen durchführt und den Kunden durch höhere Transaktionsvolumina, Skalen- und Synergieeffekte, gesteigerte Produktivität und der Verbesserung des Servicegrades an einer Kostenreduzierung und Qualitätssteigerung partizipieren lässt^[4].

3 Umbruch des Bankenmarktes

3.1. Aktuelle Situation der Bankenindustrie

Wirtschaftliche sowie strukturelle Probleme haben die deutschen Banken in den vergangenen Jahren in eine Kosten- und Ertragkrise geführt.

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^[1] Vgl. Schwarz, Gerd (2004), S. 15.

^[2] Dittrich, Jörg/Braun, Marc (2004), S. 16.

^[3] Vgl. Lacity, Mary C./Willcocks, Leslie (2003), S. 115-125.

^[4] Vgl. Dittrich, Jörg/Braun, Marc (2004), S.1-26, S. 109-159.

• College: European Business School - International University Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel
• Grade: 1,4
• Author: Hendrik Vedder (Author)
• Publication Year: 2006
• Pages: 21
• Catalog Number: V67060
• ISBN (eBook): 9783638593526
• ISBN (Book): 9783638782852
• Language: German
• Tags: Business, Process, Outsourcing, Eine, Betrachtung, Bankenwesen