Das Internet wird für Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine immer wichtigere Informationsplattform. Klassische Bewerbungen werden immer öfter durch Online-Bewerbungen ersetzt. Diese hier vorgestellte Arbeit führt grundlegend in das Electronic Recruitment und den momentanen Stand der Technik sowie damit verbundenen Möglichkeiten ein. In der weiteren Arbeit wird darauf aufbauend das Bewerbungssystem der Kienbaum Consultants International GmbH analysiert. Der Name Kienbaum genießt bereits einen hohen Stellenwert im Bereich der Personalberatung und Vermittlung. Aus diesem Grund sollten daher auch die Möglichkeiten der internetbasierten Personalsuche und Mitarbeitergewinnung ausgeschöpft werden, um dadurch weiterhin erfolgreich die Ziele und Anforderungen der Klienten erfüllen zu können. Zu diesem Zweck wird auf Basis der Analyse des bestehenden Bewerbungssystems im Laufe der Arbeit eine Handlungsempfehlung abgegeben.
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung
Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Vorwort
1 Ziel der Diplomarbeit
2 Einleitung
2.1 Begriffsdefinition „Electronic Recrutiment“
2.2 Verschiedene Ansätze in der Praxis
2.3 Die Nutzenkategorien des Electronic Recruitment
2.3.1 Senkung der Kosten
2.3.2 Senkung der Time-to-Hire
2.3.3 Erhöhung der Matching Qualität
3 Voraussetzungen für E-Recruitment
3.1 Organisatorische Voraussetzungen
3.1.1 Festlegung der Auswahlkriterien
3.1.2 Datenschutz
3.1.3 Erhebung zusätzlicher Daten
3.2 Technische Voraussetzungen
3.2.1 Administrative Funktionen
3.2.2 Automatisierungen
3.2.3 Möglichkeiten zur Erweiterung
3.2.4 Verfügbarkeit und Zugriff
3.3 Voraussetzungen auf Seiten der Benutzer
4 Möglichkeiten und Instrumente des E-Recruiting
4.1 Unternehmenshomepage
4.1.1 Betriebliches Personalmarketing
4.1.2 Online Stellenanzeigen
4.1.3 Vor- und Nachteil der eigenen Homepage gegenüber Printmedien
4.2 Online-Jobbörsen
4.2.1 Leistungsspektrum
4.2.2 Aktuelle Situation
4.2.3 Vor- und Nachteile externer Jobbörsen
4.3 Online-Bewerbung
4.3.1 Email Bewerbung
4.3.2 Online-Fragebogen
4.3.3 Bewerberhomepage
4.3.4 Vor- und Nachteile der Online-Bewerbung
4.4 Bewerberdatenbanken
4.4.1 Interne Bewerberdatenbank
4.4.2 Externe Bewerberdatenbank
4.4.3 Vor- und Nachteile einer Bewerberdatenbank
4.5 Online-Assessments
4.5.1 Online-Spiele
4.5.2 Vor- und Nachteile eines Online-Assessment-Centers
4.6 Zusammenfassung und Ausblick
5 Virtuelles Recruiting in der Praxis
5.1 Kurzvorstellung des Unternehmens
5.2 Der Beschaffungsprozess
5.2.1 Ausschreibungen
5.2.2 Bewerbungseingang
5.2.3 Datenerfassung
5.2.4 Selbstcodierung
5.3 Aktuelle Ansätze und Überlegungen
5.3.1 Das Jobportal
5.3.2 Überlegungen zum Jobportal
5.4 Vergleich mit anderen Systemen
5.4.1 Siemens AG
5.4.2 Deutsche Bank AG
5.4.3 Analyse
5.5 Lösungsansätze und Handlungsempfehlung
5.5.1 Auswahl von Online-Kanälen im Personalmarketing
5.5.2 Auswahl der Bewerbungskanäle
5.5.3 Unterstützung der internen Prozesse
5.5.4 Lösungsansätze und Empfehlungen
5.5.5 Controlling
6 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Instrumente zur Mitarbeitersuche
Abbildung 2: Navigationsstruktur der Deutschen Bank Karriereseite
Abbildung 3: Nutzenkategorien des E-Recruitments
Abbildung 4: Hauptnutzungskategorien des E-Recruiting
Abbildung 5: Schematische Darstellung eines Systems
Abbildung 6: Homepage-Nutzung der 500 weltweit größten Unternehmen
Abbildung 7: Anteil der veröffentlichten Stellen im Vergleich
Abbildung 8: Von deutschen Unternehmen "häufig oder sehr häufig" genutzte Medien zur Veröffentlichung
Abbildung 9: Nutzung von Jobportalen
Abbildung 10: Marktkonzentration deutscher Jobbörsen
Abbildung 11: Nutzung von Internet Stellenbörsen
Abbildung 12: Jobbörsen Ranking
Abbildung 13: Präferierte Bewerbungskanäle aus Unternehmenssicht
Abbildung 14: Eingangskanäle von Online-Bewerbungen
Abbildung 15: Beispiel: Bewerbungshomepage
Abbildung 16: Vor- und Nacheile eines Online-Assessment-Centers
Abbildung 17: Stärken und Schwächen des E-Recruitings aus Sicht der Bewerber und Unternehmen
Abbildung 18: Struktur des Unternehmens Kienbaum
Abbildung 19: Bewerbungsprozess bei Kienbaum Executive Consultants GmbH
Abbildung 20: Kategorien für Dokumente
Abbildung 21: Kompetenz Modell der Siemens AG
Abbildung 22: Bewerbungsformular der Deutschen Bank AG
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Kurzfassung
Das Internet wird für Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine immer wichtigere Informationsplattform. Klassische Bewerbungen werden immer öfter durch Online-Bewerbungen ersetzt. Diese hier vorgestellte Arbeit führt grundlegend in das Electronic Recruitment und den momentanen Stand der Technik sowie damit verbundenen Möglichkeiten ein. In der weiteren Arbeit wird darauf aufbauend das Bewerbungssystem der Kienbaum Consultants International GmbH analysiert. Der Name Kienbaum genießt bereits einen hohen Stellenwert im Bereich der Personalberatung und Vermittlung. Aus diesem Grund sollten daher auch die Möglichkeiten der internetbasierten Personalsuche und Mitarbeitergewinnung ausgeschöpft werden, um dadurch weiterhin erfolgreich die Ziele und Anforderungen der Klienten erfüllen zu können. Zu diesem Zweck wird auf Basis der Analyse des bestehenden Bewerbungssystems im Laufe der Arbeit eine Handlungsempfehlung abgegeben.
Schlagwörter: Online-Bewerbung, Electronic Recruitment, Human Resource, Personalberatung
Abstract
The Internet is becoming an increasingly important information platform for employers and employees. Classical applications are more and more often substituted by online applications. The thesis presented here, gives a fundamental introduction into electronic recruitment and the current state of the art, as well as the associated possibilities. Based on this, the further exposition will analyze the online recruitment system of Kienbaum Consultants International GmbH. The name Kienbaum already has a high significance in the range of human resource and personnel consulting. For this reason option of the internet-based employee recruitment and selection should be exhausted to have the continuing ability to fulfill the needs and requirements of the clients successfully. For this purpose recommendations for action is presented based on the analysis of the existing recruiting system in the course of the exposition.
Keywords: Online application, electronic recruitment, human resource, human consulting, personnel consulting
Vorwort
Die hier vorgestellte Diplomarbeit ist an der Hochschule für Medien (HDM) in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenKienbaum Consultants International GmbH entstanden.
Ein Anreiz zur Wahl dieses Themas waren die Erfahrungen, die ich neben dem Studium als Werkstudent bei der Firma Kienbaum sammeln konnte. Zusätzlich ergab sich auch die Möglichkeit einen tieferen Einblick in eine zukunftsweisende Technologie zu bekommen und mit der Erarbeitung von Vor- und Nachteilen einen Mehrwert für die Firma Kienbaum zu schaffen.
Diese Arbeit ist aus Sicht des Unternehmens geschrieben und sollte ohne tiefe technische Kenntnisse gelesen und verstanden werden können. In Kapitel 1 Einleitung werden alle Begrifflichkeiten und Grundlagen erläutert, welche benötigt werden, um diese Diplomarbeit zu verstehen.
Über eine Rückmeldung in Form von konstruktiver Kritik, Anregungen oder Verbesserungsvorschlägen an meine Emailadresse (stefan.knoepfle@gmx.de) freue ich mich sehr.
Herzlichen Dank an meine Betreuer Prof. Cornelia Vonhof und Volker Markmann, die mich unterstütz und mit konstruktiven Fragen und Anregungen weitergebracht haben, an Miriam Merz für das Korrekturlesen und für die Anregungen, die gegeben wurden, sowie an den Rest der Firma Kienbaum, die mir in verschiedener Weise geholfen haben. Die Ideen für Struktur und Gliederungen dieser Arbeit habe ich aus „Dokumentvorlage für Diplomarbeiten und andere wissenschaftliche Arbeiten“[1] von Prof. Dr. Wolf-Fritz Riekert, an den ich gleichfalls meinen Dank richten möchte. Zuletzt gebührt mein Dank meiner Mutter und meinem Bruder Ralf, die mich mit vollem Einsatz über mein ganzes Studium unterstützt haben.
Diese Diplomarbeit wurde mittels Microsoft Office 2003 und Adobe Acrobat 7.0 nach den Regeln der neuen Rechtschreibung[2] erstellt.
1 Ziel der Diplomarbeit
Die Diplomarbeit soll einen Mehrwert für das Unternehmen Kienbaum darstellen und wird deshalb aus der Sicht des Unternehmens aufgebaut. Zu Beginn wird der Begriff Electronic Recruitment grundlegend erklärt und verschiedene Ansätze dargestellt. Darauf folgend wird erläutert, welche Vorrausetzungen zur Einführung eines Electronic Recruitment erfüllt sein müssen und welche Vorraussetzungen für einen sinnvollen und effektiven Nutzen des Electronic Recruitment Systems grundlegend sind. Um Electronic Recruitment zu vertiefen, werden anschließend verschiedene Möglichkeiten und Instrumente zu E-Rekrutierung aufgezeigt, miteinander verglichen sowie die Vor- und Nachteile herausgearbeitet. Anschließend wird das Electronic Recruitment System der Firma Kienbaum, dessen Nutzungsmöglichkeiten sowie dessen Vor- und Nachteile aufgezeigt und näher erläutert.
Abschließend werden auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse dieser Diplomarbeit Verbesserungsvorschläge ausgearbeitet bzw. Empfehlungen für das Electronic Recruitment System der Firma Kienbaum gegeben. Hierbei werden auch zukünftige Entwicklungen im Bereich des Electronic Recruitments und ein Gesamtfazit zu dieser Thematik eingearbeitet.
Der Leser soll Aufschluss bekommen, worum es sich bei Electronic Recruitment handelt, welchen Mehrwert es einem Unternehmen bei richtiger Anwendung bringen kann, aber auch wo die Risiken (z.B. Medienbrüche[3] ) liegen. Die Systemsanalyse bei der Firma Kienbaum soll diesen Mehrwert und die Schwierigkeiten, die ein Electronic Recruitment Systems mit sich bringen kann, beispielhaft aufzeigen.
2 Einleitung
Mit dem Leitsatz „Personalbeschaffung ist eine Kunst und keine Wissenschaft“ beschreibt die Firma Kienbaum ihre Geschäftsphilosophie und unterstreicht dadurch ihre Marktführer-Position in Deutschland im Bereich Personalbeschaffung. Die Möglichkeiten für ein Unternehmen neue Mitarbeiter zu finden, zu beschaffen und somit den Personalbedarf zu decken, sind vielseitig. In Zeiten globaler Vernetzung und steigender Anzahl von Internetnutzern hat sich eine neue Form der Personalbeschaffung entwickelt. Electronic Recruitment, welches sich neben der klassischen Personalbeschaffung entwickelt hat, ist bereits für viele Unternehmen und Bewerber zur Selbstverständlichkeit geworden. Virtuelle Stellenausschreibungen, sowie sich online darauf zu bewerben, ist für einen Grossteil von Bewerbern und Unternehmen zur Normalität geworden. Stellte sich für den Personalverantwortlichen bisher die Frage, ob für die Beschaffung von interessanten und qualifizierten Arbeitskräften der Einsatz des Internets überhaupt sinnvoll ist, stellt sich heute mehr die Frage, welche Instrumente sowohl aus der klassischen Personalbschaffung wie auch des Electronic Recruitments zu wählen sind.
2.1 Begriffsdefinition „Electronic Recrutiment“
Bis heute wird der Begriff Electronic Recruitment (synonym: E-Recruiting, E-Cruiting, E-Recruitment oder Online-Recruiting) vielfach unterschiedlich interpretiert. Hierbei geht die Bandbreite vom einfachen Bewerben per Email bis hin zum komplexen elektronischen Bewerbungssystem. Wörtlich aus dem englischen übersetzt, bedeutet E-Recruitment soviel wie „elektronische Anwerbung“ und bezeichnet die Unterstützung der Personalbeschaffung durch den Einsatz moderner elektronischer Informationstechnologien, insbesondere des Internets. Hierbei stellt der Begriff des Recruitment „alle Maßnahmen dar, die offenen Positionen zur richtigen Zeit, in der richtigen Anzahl mit der erforderlichen Ausbildungsqualität und Persönlichkeitsstruktur zu besetzen“ (Wittel 2003, S. 3). Haben diese Maßnahmen etwas mit den neuen Medien zu tun, spricht man hierbei von Electronic Recruitment. Dieser Ansatz bietet jedoch mehr als die reine „Abbildung traditioneller Personalbeschaffungsinstrumente und –Prozesse auf internetbasierten Plattformen unter Ausnutzung von Kostenvorteilen“ (König 2003, S. 63). Durch innovative Funktionalitäten und weiterentwickelte Selektionsverfahren, wie beispielsweise verfeinerte Suchmechanismen in Bewerberdatenbanken oder erweiterte Online-Testverfahren, sind die Möglichkeiten gegenüber der klassischen Personalbeschaffung deutlich erweitert. Ackermann umfasst daher den Begriff Electronic Recruitment mit „sämtliche internet- und intranetbasierten Aktivitäten der Personalwerbung einschließlich der Personalgewinnung und –auswahl“ (Ackermann 2002, S. 119). Hierdurch kann man Electronic Recruitment nicht nur als die virtuelle Abbildung der klassischen Personalbeschaffung sehen, sondern vielmehr für weitere Möglichkeiten zur Personalbeschaffung durch die Informations- und Kommunikationstechnologie. Im extremsten Fall kann der Begriff Electronic Recruitment mit der vollständigen Digitalisierung[4] eines Personalbeschaffungsprozesses definiert werden. Dies kann sämtliche Prozesse von der Identifizierung des Personalbedarfs und der Stellenvakanz bis zur erfolgreichen Besetzung der Stelle umfassen (vgl. König 2003, S. 8).
2.2 Verschiedene Ansätze in der Praxis
Um die verschiedenen Ansatz-Möglichkeiten des Electronic Recruitment, die mittlerweile über Online veröffentlichte Stellenausschreibungen, Jobinformationen und der Nutzung der firmeneigenen Webseite für personaltechnische Dinge hinausgehen zu verdeutlichen, werden im folgenden Teil zwei verschiedene Ansätze aus der Praxis näher erläutert.
So entwickelte beispielsweise die Siemens AG zur Einführung ihres Electronic Recruitmentsystems die Strategie, Personalbeschaffung als Marketingprozess zu sehen, um potenzielle Mitarbeiter wie Kunden zu behandeln, die zu bewerben und zu halten sind. Hierfür hat die Siemens AG ihren Rekrutierungsprozess in drei Phasen aufgeteilt (vgl. Kürn 2004, S. 4):
- Attract (anziehen)
- Select (auswählen) und
- Integrate (einfügen).
Unter der Attract-Phase werden alle Maßnahmen zusammengefasst, interessierte Stellensucher auf die Siemens AG aufmerksam zu machen und das Unternehmen als einen attraktiven Arbeitgeber darzustellen. Ziel dieser Phase ist es, sich dem potenziellen Mitarbeiter als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren und ihn somit zur Bewerbung auf ein Stellenangebot zu motivieren. In der Select-Phase versucht Siemens, mit Hilfe einer effizienten Electronic Recruitment Lösung aus dem Bewerberpool die best-passendsten Bewerber zu selektieren. Hierfür stehen Such- und Matching-Funktionen[5] bereit, die anhand eines konkreten Anforderungsprofils die Datenbank durchsuchen. Für passende Bewerber endet dann vorerst die elektronische Bewerbung. Es ist zwar möglich, Interviews und auch Telefoninterviews mit Hilfe von internetbasierten Lösungen vorzubereiten und gewonnene Daten einzugeben, das eigentliche Bewerbungsgespräch (BG) findet jedoch ohne technische Unterstützung statt. Erst nach Abschluss eines Arbeitsvertrages wird der neue Mitarbeiter in die dritte Phase, die Integrate-Phase, übergeben. „Ziel dieses Prozess-Schrittes ist die wirkungsvolle Integration neuer Mitarbeiter, damit diese möglichst schnell einen Beitrag zum Geschäftserfolg leisten können und an das Unternehmen gebunden werden“ (Kürn 2004, S. 10). Beispielsweise werden neuen Mitarbeitern alle Informationen und Ressourcen, die für ihre zügige Integration relevant sind, digital bereitgestellt.
Einen ganz anderen Ansatz verfolgt die Personalabteilung der Deutschen Bank AG. Hier wird das Internet als Informationsquelle und als Brandingplattform gesehen (vgl. Steffens-Duch 2003, S. 215). Mit diesem Ansatz versucht die Deutsche Bank AG, den Namen der Bank in die Öffentlichkeit zu tragen und somit den Bekanntheitsgrad zu steigern. Ziel hierbei ist es, durch steigenden Bekanntheitsgrad attraktiver für neue Mitarbeiter zu werden. Zur Gewinnung potenzieller neuer Mitarbeiter nutzt die Deutsche Bank AG zielgruppenabhängig eine Vielzahl von Instrumenten (vgl. Abbildung 1), die je nach Bedarf gebündelt werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Instrumente zur Mitarbeitersuche
(Quelle: Steffens-Duch 2003, S. 215)
Zwar hat sich laut Aussage der Deutschen Bank AG die eigene Karriereseite im Internet unter den verschiedenen Möglichkeiten als die Wichtigste herauskristallisiert, so liegt der Schwerpunkt jedoch mehr auf einem langfristigen Beziehungsmanagement zu den Arbeitsmärkten als bei der konkreten Stellenbesetzung.
Damit mögliche neue Mitarbeiter auf die firmeneigene Bewerberseite finden, ist die Deutsche Bank AG bei verschiedenen Jobbörsen geschaltet oder betreibt Banner auf verschieden Internetportalen (Abbildung 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Navigationsstruktur der Deutschen Bank Karriereseite
(Quelle: Steffens-Huch 2003, S. 215)
Über die Bewerberseite haben die Bewerber die Möglichkeit auf die unternehmenseigene Stellenbörse zu gelangen. Aufgeteilt in die verschiedenen Zielgruppen ermöglicht diese Seite zwar den schnellen Zugriff auf passende Stellenangebote, die eigentliche Online-Bewerbung ist jedoch nicht ausgereift. Zwar bietet die Deutsche Bank AG zielgruppenspezifische Online-Bewerbungsformulare mit auf die Gruppe ausgerichtete Fragen an, jedoch müssen relevante Dokumente per Post nachgereicht werden. Dieser Medienbruch spiegelt die anfänglich beschriebene Problematik wieder und zeigt, dass die vielfältigen Möglichkeiten, die Electronic Recruitment heute schon bietet, von der Deutschen Bank AG bei weitem nicht ausgeschöpft werden.
2.3 Die Nutzenkategorien des Electronic Recruitment
Laut Tonio Riederer von Paar nutzten 1997 erst 50 % der deutschen Personalmanager das Internet zur Personalbeschaffung und nur die Hälfte der befragten Unternehmen plante, die Internettechnologie in näherer Zukunft für die Abwicklung ihrer Personalbeschaffungsprozesse einzusetzen (vgl. Riederer von Paar 1997, S. 49). Als Grund für diese Zurückhaltung führt Riederer von Paar den fehlenden Bedarf an neuen Rekrutierungswegen „oder innerbetriebliche Kompetenz- und Budgetrestriktionen auch die bis dahin oftmals fehlende technische Ausstattung in Personalabteilungen, allgemeine Unsicherheit oder fehlendes technisches Know-How“ (vgl. Riederer von Paar 1997, S. 51), an. Durch die rasante Internetverbreitung nutzen jedoch heute bereits der überwiegende Teil der mittelständischen Unternehmen und sogar fast alle Großunternehmen die Möglichkeiten der virtuellen Personalrekrutierung. Laut der Kienbaum Personalmarketing-Studie 2005 benutzen aktuell 96 % der deutschen Unternehmen elektronische Kanäle wie beispielsweise die eigene Homepage für den Bereich des Personalmarketings. Rund 89 % veröffentlichen bereits ihre Stellenanzeigen online (vgl. Kienbaum 2005a, S. 14-15). Für diese Entwicklung ist nicht allein die Erkenntnis über das große Potenzial des Electronic Recruitments verantwortlich, vielmehr der Wandel vom Werber- zum Bewerbermarkt. Die Erkenntnis, dass potenzielle Bewerber auf vielfältige Weise angesprochen werden müssen, hat die Unternehmen zu neuen Ansprachewegen gezwungen.
Die Nutzungsmöglichkeiten des Internets für den personalwirtschaftlichen Bereich liegen heute nicht mehr nur auf einzelnen Instrumenten wie die Online-Stellenanzeige, sondern vielmehr in allen Prozessteilen der Bewerbung, Verwaltung und Auswahl von Personal. Dies führte zu der Erkenntnis, dass die Benutzung von Computer- und Internettechnologie im Personalbereich nicht nur ein „Hilfs- und Rationalisierungsinstrument unter sonstiger Beibehaltung aller bisherigen Prozessabläufe darstellt“ (Straub 2000, S. 3), sondern durch Electronic Recruitment auch der Rekrutierungsprozess selbst verändert wird. Daraus können die folgenden Vorteile abgeleitet werden:
2.3.1 Senkung der Kosten
Zwar entstehen dem Unternehmen durch die Umstellung des Rekrutierungsprozesses auf internetbasierte Technologien und die damit verbundene Anschaffung neuer Systeme und deren Implementierung[6] zunächst Kosten, eröffnen sich jedoch gleichzeitig große Nutzenpotenziale. Laut einer Studie der Personalmarketing-Agentur Terra im Jahr 2005, die 79 der von Studenten und Absolventen als attraktivste deutsche Arbeitgeber eingestuften Unternehmen untersuchte, wurde festgestellt, dass aktuell rund 63 % dieser Unternehmen ein Verbesserungspotenzial ihrer Recruiting-Abläufe durch die Nutzung elektronischer Instrumente sehen (vgl. Terra 2005, S. 6). Hauptgrund hierfür dürfte in der Möglichkeit der Kostensenkung liegen. Vorbild sind laut der Studie der Terra rund 52 % der Unternehmen, die dies durch die Einführung eines Electronic Recruitment Systems auch realisiert haben. Schwerpunkt der Einsparungen lag laut den Firmen vor allem bei der Senkung der Personalmarketingkosten durch Online-Inserate und der Einsparungen durch digitale Stellenausschreibungen gegenüber den Printanzeigen.
2.3.2 Senkung der Time-to-Hire
Ein weiterer Nutzensvorteil ist die deutliche Verringerung von Prozesszeiten, die durch ein Electronic Recruitment System erzielt werden können. Schwerpunkt hierbei liegt beim so genannten „Time to Hire“. Die „Minimierung des Zeitraums von der Identifizierung einer offenen Stelle bis zu ihrer Besetzung“ (Cio.de 2003) kann sich wiederum positiv auf den Unternehmensertrag auswirken. Dieser Mehrwert hängt an dem signifikanten Zusammenhang zwischen Effizienzsteigerung bei Rekrutierungs- und Verwaltungsprozessen und den damit verbundenen Kosteneinsparungen, die bei einer Implementierung von Electronic Recruitment entstehen. Da erst rund die Hälfte (49 %) aller deutschen Top-Unternehmen die internen Vorgaben zur Bearbeitungsdauer von Bewerbungen erfüllen können (vgl. König 2004, S. 8), besteht in diesem Bereich jedoch noch großes Verbesserungspotenzial. Vor allem im Hinblick auf die Prozessverkürzung durch Electronic Recruitment und der damit verbundenen Kostenminimierung.
2.3.3 Erhöhung der Matching Qualität
Ein weiterer entscheidender Nutzenvorteil der elektronischen Personalbeschaffung, ist das Erzielen höherer Bewerberzahlen. Die steigenden Nutzerzahlen und die damit verbundene Reichweite des Internets bietet auch beispielsweise kleineren, unbekannten Unternehmen mit relativ geringen Bewerberzahlen die Möglichkeit, kostengünstig die Reichweite ihres Personalmarketings zu erhöhen. Diese Möglichkeit kann zu einer höheren Anzahl qualifizierter Bewerbungen und somit zur größeren Auswahlmöglichkeit für einen passenden, qualifizierten neuen Mitarbeiter führen. Die Digitalisierung der Bewerberdaten kann „helfen, die Passgenauigkeit im Auswahlprozess zu steigern. Grundlage hierfür ist eine hohe Liquidität an elektronisch verfügbaren, strukturierten, entscheidungsrelevanten Informationen“ (König 2004, S. 6), die zu einer gesteigerten Passgenauigkeit (Matchingqualität) im Rekrutierungsprozess beitragen können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Nutzenkategorien des E-Recruitments
(Quelle: König 2003, S. 18)
Zu beachten ist, dass die einzelnen Nutzenkategorien nie alleine zum Tragen kommen und jeweils mit weiteren Erfolgsfaktoren des Rekrutierungsprozesses verbunden sind. In Abbildung 4 werden die Wirkungszusammenhänge der verschiedenen Nutzenhebel, ohne die Wechselwirkungen der Hebel untereinander, grob vereinfacht dargestellt. So muss eine höhere Bewerberzahl nicht gleichbedeutend mit einer besseren Matchingqualität und dem damit verbundenen „Fit“[7] zwischen einer Ausschreibung und dem dafür ausgewählten Kandidaten sein. „Die Wahrscheinlichkeit, den "perfekten" Kandidaten zu finden, steigt zwar grundsätzlich mit einer höheren Bewerberzahl“(Cio.de 2003). Dies kommt aber nur dann zum Tragen, wenn auch die Anzahl der geeigneten Bewerber ansteigt und die Auswahlprozesse so weit entwickelt sind, dass sie auch mit der größeren Bewerberzahl fertig werden und die Daten verarbeitet werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Hauptnutzungskategorien des E-Recruiting
(Quelle: König 2003, S. 20)
3 Voraussetzungen für E-Recruitment
Die Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz eines Electronic Recruitment Systems lassen sich in mehrere Bereiche einteilen. Da es laut Mühlen empfehlenswert ist, sich auf Grund des hohen Kosten- und Zeitaufwandes, der bei der Einführung eines neuen Electronic Recruitment Systems meist entsteht, frühzeitig damit auseinander zu setzen (vgl. Mühlen 2002, S. 390), liegt der Schwerpunkt hierbei auf den Punkten der organisatorischen und technischen Sicht. Die Voraussetzungen auf Seiten der Benutzer gehört vom Inhalt nicht zum beschriebenen Thema, werden aber der Vollständigkeit kurz angeführt, da nur wenn alle drei Schwerpunkte optimal auf einander abgestimmt sind, ein Electronic Recruitment System effektiv eingesetzt werden kann. In Hinblick auf die Effektivität ist hier die frühzeitige Einbindung von Ansprechpartnern aus denjenigen Organisationseinheiten, die mit dem neuen System in Kontakt gelangen, zu beachten. Eine zentrale Rolle in diesem Zusammenhang nimmt auch die Wahl eines zentralen Verantwortlichen und die rechtzeitige Schulung der Benutzer auf Unternehmensseite ein.
3.1 Organisatorische Voraussetzungen
Vorraussetzungen, die aus organisatorischer Sicht zur Einführung und effektiven Nutzung eines Recruitment Systems vorhanden sein müssen, setzen sich aus verschiedenen Punkten zusammen. Da die Abbildung eines manuellen Bewerbungsprozesses nicht 1:1 auf den digitalen Bereich möglich ist, muss jeder Schritt für sich zerlegt und bearbeitet werden. Für die wirklich effektive und sinnvolle Nutzung müssen „auch alle vor- und nachgelagerten Prozesse […] optimiert und digitalisiert werden“ (Wieder 2003). Hierzu muss im Unternehmen eine allgemein gültige Vorgehensweise von der Stellenausschreibung bis zur Einstellung vorhanden sein.
Bei der Neu-Konzipierung und Einführung muss jede Abteilung ihre Auswahlkriterien anhand derer die neuen Mitarbeiter ausgewählt werden sollen, selber bestimmen. Abhängig von diesen Kriterien müssen vom Bewerber bestimmte Daten erhoben werden. Wird zum Beispiel die bisherige Berufserfahrung als wichtigstes Kriterium gewählt, so muss der Bewerber auf den Formularseiten entsprechend dazu befragt werden. Die verschiedenen Abteilungen müssen somit je nach gewählten Auswahlkriterien den Aufbau und Ablauf der Online-Bewerbung mitgestalten. Wichtig ist, dass es im Unternehmen eine feste Person gibt, die sich als zentraler Ansprechpartner um sämtliche Belange des Rekrutierungsprozesses und dessen Umsetzung im System kümmert. „Die Ruhr-Universität Bochum, hat die Erfahrung gemacht, dass eine Person für die Durchführung des Verfahrens ausreicht, sofern sie diese Aufgabe in Vollzeit wahrnimmt“ (Pappe 2005, S. 3).
3.1.1 Festlegung der Auswahlkriterien
Wie bereits bei der Neu-Konzipierung erwähnt, ist es wichtig, dass schon bereits während der Stellenausschreibung Auswahlkriterien festgelegt werden. Nach Bartz ergeben sich hieraus Kriterien die sich
- auf generelle fachliche Kompetenzen,
- auf generelle Bewältigungsmuster im Hinblick auf die Anforderungen und
- auf generelle soziale Kompetenzen,
- auf die spezifischen Kompetenzen, um den Anforderungen der Stelle entsprechen zu können
beziehen (vgl. Bartz 2004, S. 112-114).
Um die Auswahlkriterien zu überprüfen, muss bei der Festlegung darauf geachtet werden, dass die Kriterien durch Fragen abprüfbar sind. Hier empfiehlt sich, die Kriterien durch mehrere Fragen abzuprüfen. Bestimmte Kriterien, sollten „durch die Klärung und Vereinbarung, was als erwünschtes und was als unerwünschtes Verhalten angesehen wird, mit einer Bewertung verbunden“ (Bartz 2004, S. 113) werden. In welchem Umfang und mit welcher Genauigkeit die festgelegten Auswahlkriterien erkundet werden können, hängt maßgeblich von den Personalauswahlinstrumenten ab.
3.1.2 Datenschutz
Bei der Speicherung von Daten muss durch technische und organisatorische Maßnahmen sicher gestellt sein, dass diese vor Zugriffen Dritter geschützt sind. Schon allein um den Schriftverkehr automatisierter abwickeln zu können, müssen persönliche Daten gespeichert werden. Diese Speicherung während eins Auswahlprozesses steht nicht im Widerspruch mit dem Bundes-Datenschutz-Gesetz, „wenn es der Zweckbestimmung eines Vertragsverhältnisses oder vertragsähnlichen Vertrauensverhältnisse mit dem Betroffenen dient“ (BDSG, §28 Abs.1 Ziff. 1). Da dieser Paragraph nicht für längerfristig gespeicherte Daten gilt, welche für eine effektive Nutzung eines Electronic Recruitment Systems notwendig sind, muss hierbei §4 Abs. 3 Ziff. 2 BDSG berücksichtigt werden. Durch diesen Paragraphen, der die längerfristige Speicherung regelt ist die Speicherung erlaubt, jedoch nur mit der Erlaubnis des Bewerbers. Laut Gesetz muss bei der Einholung der Erlaubnis der verfolgte Zeck der Speicherung angegeben werden.
Dies gilt auch, wenn ein Bewerber seine Daten eigenhändig in das Online-System eingegeben hat. In der Regel wird dies durch ein Ankreuzfeld realisiert, mit dessen Aktivierung der Bewerber sein Einverständnis abgibt.
3.1.3 Erhebung zusätzlicher Daten
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Erhebung zusätzlicher Daten. Schon während des Auswahlprozesses kann es sinnvoll sein, zusätzliche Daten, die für den Bewerbungsprozess vorerst irrelevant sind, zu erheben und speichern. Später kommen weitere im Laufe des Arbeitsverhältnisses anfallende Unterlagen wie „Mitteilungen über Versetzungen und Beförderungen, Mitteilungen über Änderungen der Bezüge, […], Beurteilungen“ (Potthoff 1999,S. 204) hinzu. Hierbei entsteht oftmals ein Medienbruch, da die zusätzlichen Daten meist nicht über das Online-System übertragen werden können, sondern in der Papierform nach- und eingereicht werden. Aber auch bei digitalen beispielsweise per Mail nachgereichten Informationen, tritt das Problem der Zuordnung auf.
Diesem Problem kann bei der Abspeicherung durch die Eingabe einer Bewerber- bzw. Personalnummer entgegengewirkt werden, die es dem System ermöglicht, zusammengehörige Daten – ähnlich eines CRM-Systems - gemeinsam anzuzeigen.
3.2 Technische Voraussetzungen
Die elementar technische Grundvoraussetzung, die ein Unternehmen erfüllen muss, stellt neben einer permanenten Erreichbarkeit der Homepage auch möglichst kurze Ladezeiten dar. Bei einer Implementierung eines neuen Electronic Recruitment Systems müssen bereits vorhandene Systeme oder noch zu entwickelnde Human Ressource Systeme berücksichtigt werden. Die Entscheidung über die Entwicklung eines komplett neuen Systems oder die Integration eines Komplett-Paketes muss recherchiert und analysiert werden. Sowohl bei der Neukonzipierung wie auch bei der Integration eines Komplett-Paketes sollten folgende Grundelemente vorhanden und durchdacht sein:
3.2.1 Administrative Funktionen
In technischer Hinsicht sollte ein Recruitment System vor allem das Verwalten eingegangener Bewerbungen vereinfachen. Hierfür ist eine Benutzer- und Rechteverwaltung (Administrator, Personalmanager, Mitarbeiter, Bewerber) der erste wichtige Schritt. Fest verteilte Rollen und Rechte verhindern unkoordinierte Zugriffe ungeschulter oder dritter Personen auf Bewerberdaten. Dies ist nicht nur aus Gründen des Datenschutzes wichtig, auch verhindert es ungewollte Verteilung von Bewerberprofilen. Verschiedene Filterfunktionen zur Auffindung des richtigen Bewerbers sowie die Möglichkeit, Bewerber in vordefinierten Gruppen zu vergleichen, sind ein nächster wichtiger Bestandteil. Eine Controlling-Möglichkeit, wie beispielsweise Statistik-Funktionen, rundet das System ab (Abbildung 5).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Schematische Darstellung eines Systems
(Quelle: enterralHR, S. 3)
3.2.2 Automatisierungen
Ein weiterer Vorteil eines Electronic Recruitment Systems gegenüber Print-Bewerbungen liegt darin, dass Automatisierungsfunktionen implementiert werden können. Durch automatische Benachrichtigungssysteme (an Bewerber und Unternehmen) kann eine erhebliche Zeitersparnis auftreten, da der Personalverantwortliche eine Nachricht bekommt, sobald eine Bewerbung eingegangen ist. Auf der anderen Seite erhält der Bewerber automatisch eine Eingangsbestätigung und evtl. eine Nachricht über verschiedene Zwischenschritte. Des Weiteren können automatische Suchläufe sofort die eingegangene Bewerbung für ein vorher definiertes Stellenprofil absuchen und interessante Kandidaten direkt herausfiltern und anzeigen.
3.2.3 Möglichkeiten zur Erweiterung
Da die Entwicklung ständig voranschreitet, muss das System Schnittstellen für schnelle und leichte Erweiterungsmöglichkeiten bieten. Spätere Integrationen von Systemkomponenten, wie das e-Assessment oder verschiedene Kommunikationsmodule, müssen genauso möglich sein, wie das Erweitern von Hardwarekomponenten oder das einfache Umsetzten des Systems auf größere und schnellere Plattformen. Die optionale Anbindung von im Unternehmen bereits vorhandenen Workflow-[8] und Dokumentenmanagementsystemen und vor allem die Schnittstellen, um die Bewerberdaten nach einer Einstellung in Drittsysteme (SAP, Personalsystem) zu übergeben, müssen vorhanden und dokumentiert sein.
3.2.4 Verfügbarkeit und Zugriff
Um den Bewerber die Akzeptanz eines Online-Recruiting-Systems zu erleichtern, muss das Bewerber-Frontend[9] dem Corporate Design[10] des Unternehmens angepasst werden und die Benutzung sollte ohne größeren Aufwand möglich sein. Hierzu müssen alle Funktionen über einen Browser nutzbar sein. Aufwendiges Downloaden und Installieren von notwendigen Komponenten auf dem eignen PC schreckt Bewerber ab. Dies gilt auch für den Personalverantwortlichen, der zu jeder Zeit über das Internet auf die Administrationsseite zugreifen können sollte. Für einen benutzerfreundlichen Bewerbungsprozess sollte der Bewerbungsprozess im Internet abgebildet sein und dem Bewerber seinen Status anzeigen.
3.3 Voraussetzungen auf Seiten der Benutzer
Wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt, gehört zur Vollständigkeit ein kurzer Überblick über die Vorraussetzungen auf Seiten der Benutzer. Da das Unternehmen den potenziellen Bewerber oder Mitarbeiter nicht abschrecken sollte, müssen die Vorrausetzungen auf Seitens des Benutzers relativ gering gehalten werden. Diesem Punkt wird jedoch schon dadurch Rechnung getragen, dass das komplette Recrutierungssystem webbasiert abläuft und der User somit nur die Grundvoraussetzung, den Zugang zu einem am Internet angeschlossenen PC, mitbringen muss. Hierbei wird davon ausgegangen, dass allgemeine Grundkenntnisse im Umgang mit dem PC und Internet in der Zielgruppe vorhanden ist.
[...]
[1] Zugriff am 19.02.2006 unter http://v.hdm-stuttgart.de/~riekert/theses/thesis.doc
[2] Stand 2006
[3] Ein Medienbruch ist ein Übergang von einem informationstragenden Medium (hier: digital/online) in ein anderes informationstragendes Medium (hier: Papierform).
[4] Umwandlung von Information wie Schrift, Bild, Ton in digitale (maschinenlesbare) Form.
[5] Eine Suchform, die eine gegebene Zeichenkette, Suchmaske genannt, innerhalb einer anderen, Text genannt, versucht zu finden.
[6] Die Umsetzung von festgelegten Strukturen und (Arbeits-)Abläufen in einem System unter Berücksichtigung von Rahmenbedingungen, Regeln und Zielvorgaben.
[7] Englisch, steht hier für best passend
[8] Eine vordefinierte Abfolge von rechnergestützt ablaufenden Aktivitäten
[9] Ist die graphische Oberfläche eines Systems, welche zur Anzeige und Eingabe von Daten verwendet wird.
[10] bezeichnet einen Teilbereich der Corporate Identity und beinhaltet das gesamte visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens.
- Citation du texte
- Dipl. Informationswirt Stefan Knöpfle (Auteur), 2006, Electronic Recruitment. Chancen für das Unternehmen Kienbaum. Analyse und Lösungsstrategien, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/66222
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