Schon in Grundlagenveranstaltungen wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge werden den Studierenden unter anderem Maßnahmen zur Kundenorientierung und zum Qualitätsmanagement vermittelt.
Gerade in den Medien werden Slogans wie „Der Kunde ist König“ propagiert.
Demnach sollen die Unternehmen jedwede Interaktion an den Interessen und Anforderungen des Kunden ausrichten.
Da der Verfasser dieser Arbeit durch die Aufnahme des Studiums der Wirtschaftswissenschaft an der Ruhr-Universität zu Bochum bereits einen Einblick in die Thematik des Qualitätsmanagements aus Unternehmenssicht erhalten hat, liegt das Interesse dieser Arbeit daran herauszuarbeiten, welche Anforderungen diesbezüglich an die Non Profit Organisationen gestellt werden. Auch hier erwächst mehr und mehr das Verständnis, das Mitglied, den Nutzer etc. als Kunden anzusehen und anzusprechen.
Ziel dieser Arbeit ist es daher, ausgewählte Instrumente des Total Quality Management exemplarisch zu präsentieren und deren mögliche Anwendungsfelder in Non Profit Organisationen herauszuarbeiten.
Im zweiten Kapitel werden zunächst die Charakteristika des Total Quality Management sowie der Non Profit Organisationen dargestellt. Dabei sollen die Non Profit Organisationen von den erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen abgegrenzt werden, wobei kennzeichnende Elemente besonders herausgearbeitet werden.
Im Anschluss soll die Darstellung des Verständnisses des Begriffes „Qualität“ erfolgen.
Darauf aufbauend wird im dritten Kapitel ein kurzer Überblick über die verschiedenen Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements unter Bezugnahme auf die Theorien von Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby und Ishikawa gegeben. Die schematische Aufbereitung mündet im Stadium des Total Quality Management.
Das vierte Kapitel dient zunächst der Klärung des Zusammenhanges der einzelnen Begriffe bei der Verwendung der Terminologie Total Quality Management. Im Kontext des TQM in Unternehmen werden dann die Werkzeuge zur Realisierung dieses Ansatzes thematisiert.
Entsprechend des Titels dieser Arbeit erfolgt dann eine Fokussierung auf den Bereich der Non Profit Organisationen sowie die exemplarische Vorstellung von drei ausgewählten Instrumenten.
Hierfür soll die Methode der Prozessorientierung, die Schwachstellenanalyse als Instrument der Prozessoptimierung sowie die Arbeit in sog. Qualitätszirkeln ausführlich diskutiert werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begrifflichkeiten und Begriffsabgrenzungen
2.1 Abgrenzung zwischen erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und Non Profit Organisationen
2.2 Qualitätsbegriff und Qualitätsverständnis.
2.2.1 Subjektiver und objektiver Qualitätsbegriff
2.2.2 Qualitätsverständnis nach Garvin.
2.2.2.1 Der transzendente Ansatz.
2.2.2.2 Der produktbezogene Ansatz.
2.2.2.3 Der anwenderbezogene Ansatz.
2.2.2.4 Der fertigungsbezogene Ansatz.
2.2.2.5 Der wertbezogene Ansatz.
3. Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements. 18
3.1 Historische Entwicklung der theoretischen Ansätze.
3.1.1 Definitionsansatz nach W. E. Deming.
3.1.2 Definitionsansatz nach J. M. Juran.
3.1.3 Definitionsansatz nach A.V. Feigenbaum..
3.1.4 Definitionsansatz nach P. B. Crosby.
3.1.5 Definitionsansatz nach K. Ishikawa.
3.1.6 Einordnung der Ansätze.
3.2 Umsetzung in Normen und Regelwerken.
4 Total Quality Management 33
4.1 TQM in Unternehmen.
4.1.1 Das Konzept des Total Quality Management
4.1.2 Werkzeuge zur Realisierung der TQM-Philosophie.
4.2 Entwicklung des TQM in Non Profit Organisationen.
4.2.1 Die aktuelle Situation in NPO..
4.2.2 Ausgewählte Instrumente des TQM in NPO..
4.2.2.1 Prozessorientierung.
4.2.2.2 Schwachstellenanalyse.
4.2.2.3 Qualitätszirkel
5 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Erklärung zur Eigenständigkeit der Diplomarbeit
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Klassifikation von NPO..
Abbildung 2: Qualitätsverständnis nach Garvin.
Abbildung 3: PDCA-Zyklus nach Deming.
Abbildung 4: Die sechs Schlüsselelemente des CWQC nach Ishikawa.
Abbildung 5: Qualitätsmanagement-Prozessmodell der ISO 9000:2000.
Abbildung 6: Zusammenhang der Qualitätsbegriffe.
Abbildung 7: Qualitätsgrundprinzipien des TQM..
Abbildung 8: 7-Tools-of-Quality nach Ishikawa.
Abbildung 9: New Seven Tools for Quality Control
Abbildung 10: Qualitätstechniken.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Schon in Grundlagenveranstaltungen wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge werden den Studierenden unter anderem Maßnahmen zur Kundenorientierung und zum Qualitätsmanagement vermittelt.
Gerade in den Medien werden Slogans wie „Der Kunde ist König“ propagiert.
Demnach sollen die Unternehmen jedwede Interaktion an den Interessen und Anforderungen des Kunden ausrichten.
Da der Verfasser dieser Arbeit durch die Aufnahme des Studiums der Wirtschaftswissenschaft an der Ruhr-Universität zu Bochum bereits einen Einblick in die Thematik des Qualitätsmanagements aus Unternehmenssicht erhalten hat, liegt das Interesse dieser Arbeit daran herauszuarbeiten, welche Anforderungen diesbezüglich an die Non Profit Organisationen gestellt werden. Auch hier erwächst mehr und mehr das Verständnis, das Mitglied, den Nutzer etc. als Kunden anzusehen und anzusprechen.
Ziel dieser Arbeit ist es daher, ausgewählte Instrumente des Total Quality Management exemplarisch zu präsentieren und deren mögliche Anwendungsfelder in Non Profit Organisationen herauszuarbeiten.
Im zweiten Kapitel werden zunächst die Charakteristika des Total Quality Management sowie der Non Profit Organisationen dargestellt. Dabei sollen die Non Profit Organisationen von den erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen abgegrenzt werden, wobei kennzeichnende Elemente besonders herausgearbeitet werden.
Im Anschluss soll die Darstellung des Verständnisses des Begriffes „Qualität“ erfolgen.
Darauf aufbauend wird im dritten Kapitel ein kurzer Überblick über die verschiedenen Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements unter Bezugnahme auf die Theorien von Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby und Ishikawa gegeben. Die schematische Aufbereitung mündet im Stadium des Total Quality Management.
Das vierte Kapitel dient zunächst der Klärung des Zusammenhanges der einzelnen Begriffe bei der Verwendung der Terminologie Total Quality Management. Im Kontext des TQM in Unternehmen werden dann die Werkzeuge zur Realisierung dieses Ansatzes thematisiert.
Entsprechend des Titels dieser Arbeit erfolgt dann eine Fokussierung auf den Bereich der Non Profit Organisationen sowie die exemplarische Vorstellung von drei ausgewählten Instrumenten.
Hierfür soll die Methode der Prozessorientierung, die Schwachstellenanalyse als Instrument der Prozessoptimierung sowie die Arbeit in sog. Qualitätszirkeln ausführlich diskutiert werden.
2. Begrifflichkeiten und Begriffsabgrenzungen
2.1 Abgrenzung zwischen erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und Non Profit Organisationen
Um die Anwendung der Instrumente des Total Quality Management (TQM) auf die Non Profit Organisationen (NPO) näher beleuchten zu können, bedarf es zuvor einer Abgrenzung der NPO von den Profit Organisationen.
Es soll dem Leser aufgezeigt werden, welche gemeinsamen Wesensmerkmale kennzeichnend sind für die Non Profit Organisationen und die erwerbswirtschaftlichen Organisationen, um mögliche Ansatzpunkte für das TQM im Non Profit Bereich erkennen zu können.
Herausgearbeitet werden soll aber auch, welche beträchtlichen strukturellen Unterschiede zwischen den beiden Typologien bestehen.[1] Um die Non Profit Organisationen definieren zu können, wird vielfach eine negative Abgrenzung vorgenommen. So zählen nach Schulze sämtliche Organisationen zur Gruppe der Non Profit Organisationen, die nicht der Gruppe der erwerbswirtschaftlichen Betriebe zuzuordnen sind, die also kein Gewinnziel verfolgen.[2]
Es scheint jedoch plausibler, eine Non Profit Organisation als eine Organisation zu verstehen, in welcher Profit bzw. Gewinn zumindest keine dominante Rolle spielt, da ein vollkommener Verzicht auf das Gewinnziel nur bedingt vorstellbar ist. Vielmehr sind NPO bestrebt Gewinne zu erzielen, nicht um sie beispielsweise an ihre Mitglieder auszuschütten, sondern um die sich daraus ergebende Finanzierungswirkung zu nutzen und dadurch in die Lage versetzt zu sein, ihre Primäraufgaben zu realisieren.[3]
So bieten beispielsweise Non Profit Organisationen, wie die Automobilclubs ADAC oder ACE private Güter und Dienstleistungen in Form von Pannendiensten, Versicherungen, Rechtsbeihilfen, Reiseveranstaltungs-leistungen, Vergünstigungen beim Erwerb von Gütern anderer Unternehmen etc. an. Damit tragen sie nicht unwesentlich dazu bei, dass Personen überhaupt erst zur Mitgliedschaft in der Organisation bewogen werden.[4]
Die originären Aufgabenfelder und der Institutionszweck werden nun näher beleuchtet.
Schwarz et al. unterscheiden die Non Profit Organisationen nach der Trägerschaft in staatliche, halbstaatliche und private NPO. Die privaten NPO werden hier weiter untergliedert in wirtschaftliche, soziokulturelle, politische und soziale Non Profit Organisationen. Die einzelnen Klassen von NPO werden beschrieben anhand der sie kennzeichnenden Zwecke und Aufgaben und es erfolgt eine beispielhafte Nennung von Arten und Typen dieser Klassen von NPO.[5]
Diese Klassifikation wird in der folgenden Abbildung vereinfachend zusammengefasst, wobei die weitere Aufteilung der privaten NPO aus Gründen der Überschaubarkeit vernachlässigt wird:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Klassifikation von NPO[6]
Schulze greift in Anlehnung an Horak jedoch die Meinung auf, dass eine Unterscheidung nach vielerlei Kriterien erfolgen kann.[7]
Um in dieser Arbeit eine einheitliche Linie zu wahren, wird im Folgenden der Abgrenzung nach Ebel[8] gefolgt.
Als Antwort auf die Frage, was Non Profit Organisationen von Profit Organisationen unterscheidet, legt Ebel einige charakteristische Merkmale zugrunde. So liegt das Augenmerk auf dem Zweck der Organisation, welcher bei den Profit Organisationen zweifelsohne die Erzielung von Gewinn mittels Absatz der bereitgestellten privaten Güter und Dienstleistungen ist. Dem gegenüber sind Non Profit Organisationen darauf ausgerichtet, bestimmte Bedürfnisse und Interessen durch Bereitstellung von in der Mehrzahl kollektiven Gütern bzw. Dienstleistungen auf kostendeckende, jedoch nicht gewinnorientierte Art und Weise zu befriedigen.
Typische Profit Organisationen sind nach Ebel kaufmännische Unternehmen, Aktiengesellschaften (AG), Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH), Kommanditgesellschaften (KG) usw., welche von den Eigentümern bzw. durch ein von diesen gestelltes Management geführt werden. Gebilde dieses Organisationstypus finanzieren sich hauptsächlich aus Umsatzeinnahmen, Kapitaleinkünften, Eigenkapitalzuführung durch die Eigentümer (Erhöhung der Einlagen) oder die Aktionäre (Kapitalerhöhung bei Aktiengesellschaften).
Als für die Non Profit Organisation klassische Rechtsform nennt Ebel exemplarisch den eingetragenen Verein (e.V.), die Bürgerliche Gesellschaft sowie Stiftungen. Diese sind in der Regel beitrags- oder gebührenfinanziert, zudem auf öffentliche Subventionen und Spenden angewiesen. Ihnen steht eine durch demokratische Wahl legitimierte Führung in Form von meist nebenberuflichen Vorständen und durch diese eingesetzte Geschäftsführer vor.
Der Erfolg einer Profit Organisation lässt sich messen durch die externen Nachfrager einer auf dem freien Markt angebotenen Leistung, wobei sich über das Wechselspiel zwischen Angebot und Nachfrage am Markt ein Preis bildet.
Den Non Profit Organisationen steht durch interne und externe Leistungsbezieher, -adressaten und Interessenten nur bedingt eine Möglichkeit der direkten Erfolgsmessung zur Verfügung.
Die Leistungen der Non Profit Organisationen werden vielfach nicht auf Märkten gehandelt, da es sich um sog. Kollektivgüter handelt. In diesem Zusammenhang spricht man in der volkswirtschaftlichen Theorie von zwei Kollektivguteigenschaften, der Nicht-Ausschließbarkeit und der Nicht-Rivalität im Konsum. Zum einen ist charakteristisch, dass niemand vom Konsum ausgeschlossen werden kann. So kann zumindest grundsätzlich niemandem die Benutzung eines Gehweges verwehrt werden. Das zweite Kriterium ist die Nicht-Rivalität im Konsum, welche sich dadurch auszeichnet, dass ein zusätzlicher Nutzer keinen Nachteil daraus hat, dass ein anderer bereits von der Leistung Gebrauch macht. So wird jedenfalls bis zu einem bestimmten Grad der Besucher eines Museums keinen Nachteil daraus ziehen, dass zusammen mit ihm zugleich auch andere Personen diese Ausstellung besuchen.[9]
Eine Bewertung der Leistung auf Grundlage von Preisbildung durch den Marktmechanismus kann so nicht bzw. nur schwer erfolgen. Ebel folgert daraus, dass die Messung des Erfolges beispielsweise auf Basis der Zahl der Ein- bzw. Austritte von Mitgliedern sowie der ggf. steigenden oder sinkenden Höhe von Zuwendungen durch Spenden und Subventionen lediglich indirekt zu ermitteln sei.[10]
Dies wird auch Thema sein im dritten Kapitel dieser Arbeit, wenn es darum geht, geeignete Mittel des Total Quality Managements, insbesondere eine Kostenrechnung auf die Non Profit Organisationen zu übertragen. Daher soll hier zunächst nicht weiter darauf eingegangen werden.
Es bleibt also festzuhalten, dass in der Praxis eine strikte Trennung zwischen NPO und Profit Organisationen auf Basis der zuvor dargelegten Kriterien zwar nicht zu 100 % möglich ist, jedoch zur Abgrenzung beider Organisationstypen voneinander durchaus geeignet erscheint.
Diese Aufstellung ist daher als ein Überblick über die facettenreichen Unterscheidungsmöglichkeiten zwischen Profit Organisationen und Non Profit Organisationen zu verstehen.
Unter Berücksichtigung der oben skizzierten Abgrenzung zwischen Profit Organisationen und Non Profit Organisationen soll im weiteren Verlauf der Arbeit zunächst die Entwicklung des Qualitätsmanagements hin zum Total Quality Management vorgestellt werden. Im Anschluss daran werden die Anforderungen der Non Profit Organisationen näher erörtert. Entsprechend ist dann die Charakterisierung des TQM bezogen auf die NPO zu spezifizieren.
2.2 Qualitätsbegriff und Qualitätsverständnis
In diesem Abschnitt wird nun zunächst ein Überblick über die unterschiedlichen Auffassungen des Qualitätsbegriffes gegeben, denn es „existiert noch keine einheitliche Auffassung, was unter Qualität zu verstehen ist“[11]. Sasse liefert als Begründung u. a. den umgangssprachlichen Gebrauch dieses Begriffes, welcher zu einer „Vielzahl unterschiedlicher betriebswirtschaftlich orientierter Qualitätsbegriffe“[12] geführt hat.
2.2.1 Subjektiver und objektiver Qualitätsbegriff
So ist zunächst vereinfachend zu unterscheiden zwischen einem subjektiven und einem objektiven Qualitätsbegriff.
Der Begriff Qualität entstand im 16. Jahrhundert und ist dem lateinischen Wort „qualis“ zuzuordnen. Hierunter war die Beschaffenheit eines Gutes zu verstehen, die Kennzeichnung eines Produktes oder einer Leistung durch bestimmte Eigenschaften. Dieses objektive Qualitätsverständnis lässt sich festmachen an Eigenschaften, Leistungen, physikalischen oder chemischen Werten.[13] Charakteristisch für die objektive Betrachtungsweise ist, dass es sich um messbare Eigenschaften handelt, Qualität sachlich „als eine neutrale Größe verstanden“[14] wird, da die Ergebnisse einer solchen Qualitätsüberprüfung werturteilsfrei sind und nicht durch die individuelle Beurteilung verschiedener Anspruchsgruppen beeinflusst werden können.
Darin liegt einerseits ein erheblicher Vorteil. Andererseits impliziert diese Auffassung, dass ex ante sämtliche Erfordernisse an das zu erstellende Produkt oder die zu erbringende Leistung sowie die Ziele oder Zwecke, welche die Abnehmer bzw. Leistungsempfänger verfolgen, bekannt sind oder zumindest vorausgesetzt werden müssen.
Dem gegenüber steht die subjektive Auffassung von Qualität. Diese ist geprägt durch die Erfordernisse und Bedürfnisse, welche ex ante vom Nutzer oder Empfänger an die zu erbringende Leistung gestellt werden. Hinzu kommt die betrachtende Wahrnehmung des Grades der Erfüllung dieser Anforderungen und Bedürfnisse ex post.
Somit ist Qualität gekennzeichnet durch die individuelle Wahrnehmung der Merkmale und deren Ausprägungen. Diese werden beurteilt, indem sie betrachtet werden in Bezug auf Eignung und Nutzen, die jeweiligen individuellen Anforderungen zu erfüllen.[15]
2.2.2 Qualitätsverständnis nach Garvin
Ein weitergehendes Verständnis von Qualität findet sich u. a. bei Oess[16], Sasse[17]. und Steinbach[18]. Hier wird nach verschiedenen Ansätzen entsprechend den Ausführungen von Garvin[19] differenziert
2.2.2.1 Der transzendente Ansatz
Diese philosophisch geprägte Auffassung versteht Qualität als etwas Einzigartiges und Absolutes, ein Zeichen kompromisslos hoher Ansprüche und Leistungen.[20] Da dies jedoch auf Erfahrungen und Wertungen beruht, kann Qualität auf diese Weise nicht exakt gemessen werden.
2.2.2.2 Der produktbezogene Ansatz
Hier wird davon ausgegangen, dass Qualität präzise und messbar ist. Diese Auffassung entspricht dem zuvor genannten objektiven Qualitätsverständnis, wobei der Fokus auf den „beobachtbaren und quantitativ zu bestimmenden Eigenschaften“[21] liegt. Hiernach lässt sich Qualität messen als das Vorhandensein von definierten Merkmalen. Qualitätsunterschiede liegen lediglich in Form differenzierter Intensität der Merkmalsausprägungen bzw. unterschiedlicher Anzahl der nachweisbaren Merkmale vor. Daraus folgt, dass eine Qualitätsverbesserung nur mit einer gleichzeitigen Kostensteigerung erreicht werden kann.[22]
2.2.2.3 Der anwenderbezogene Ansatz
Hier wird die Qualität einzig und allein aus Kundensicht beurteilt. Der Begriff der Qualität wird gleichgesetzt mit Bedürfnisbefriedigung. Das Produkt bzw. die Leistung, welche den Kundenbedürfnissen am ehesten gerecht wird, also die Erwartungen besser erfüllt und mehr individuellen Nutzen spendet, ist als von höchster Qualität anzusehen. Dieser Ansatz entspricht dem subjektiven Ansatz, welcher zuvor dargelegt wurde und lässt sich kurz mit Jurans Aussage „Quality is fitness for use“[23] zusammenfassen.
2.2.2.4 Der fertigungsbezogene Ansatz
Dieser Ansatz richtet seinen Fokus nicht auf das fertige Produkt bzw. die erstellte Leistung, sondern auf den Erstellungsprozess. Hierbei ist Maßstab die zuvor von den Herstellern festgelegte Spezifikation, welche es zu erreichen gilt. Crosby definiert sein Qualitätsverständnis fertigungsorientiert als „conformance to requirements“[24] bzw. in seiner deutschen Übersetzung als „Erfüllung von Anforderungen“[25]. Abweichungen wie Fehler gelten als von minderer Qualität, da Fehler zu unnötigen Kosten führen. Ziel dieses Verständnisses ist es daher, Fehler zu reduzieren bzw. möglichst gar nicht aufkommen zu lassen im Sinne eines „do it right the first time“[26], da Qualitätsverbesserung einhergeht mit Kosteneinsparung.
Negativ anzumerken ist nach Oess, dass bei diesem Ansatz die Anforderungen des Konsumenten völlig vernachlässigt werden.[27] Wie zuvor beim anwenderbezogenen Ansatz verdeutlicht, hängt Qualität auch von der Eignung ab, die Anforderungen der Anwender zu erfüllen. So kann auch ein vollständig fehlerfreies Produkt nicht den Anforderungen der Anwender genügen, wenn es beispielsweise nicht den eingeforderten Nutzen erbringt.
2.2.2.5 Der wertbezogene Ansatz
Der wertbezogene Ansatz spiegelt das landläufig als „Preis-Leistungsverhältnis“[28] bekannte Zusammenspiel zwischen Kosten, Preisen und Nutzen wider. Die Nachfrager stellen den Preis in Relation zu dem ihnen subjektiv erscheinenden Nutzen und bewerten so die Qualität der angebotenen Leistung.
Dem gegenüber setzen die Anbieter die Kosten in ein Verhältnis zu den Anforderungen, die es zu erfüllen gilt. Können die Bedürfnisse der Kunden zu aus Anbietersicht akzeptablen Kosten erfüllt werden, wird dies als Qualität aufgefasst.
Zusammenfassend sollen die fünf Ansätze Garvins in der folgenden Tabelle veranschaulicht werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Qualitätsverständnis nach Garvin[29]
Nachdem der Qualitätsbegriff in seinen verschiedenen Ansätzen dargelegt wurde sowie Vor- und Nachteile aufgezeigt wurden, lässt sich festhalten, dass in der Praxis sicherlich mehrere dieser Ansätze vertreten werden bzw. wurden. Hierauf wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch eingegangen.
3. Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements
3.1 Historische Entwicklung der theoretischen Ansätze
„Die Entwicklungsstufen des betrieblichen Qualitätsmanagements“[30] bis hin zum Total Quality Management werden nun aufgezeigt, wobei die wesentlichen Inhalte der verschiedenen Auffassungen von Qualitätsmanagement zusammengestellt werden.
3.1.1 Definitionsansatz nach W. E. Deming
Als Ausgangspunkt des späteren TQM-Verständnisses sind die amerikanischen Methoden der statistischen Qualitätsprüfung zu betrachten. Diese wurden Anfang der fünfziger Jahre des letzten Jahrhunderts von dem Physiker und Mathematiker W.E. Deming der Japan Union of Scientists and Engineers, kurz JUSE, präsentiert.[31] Durch diese wurden die Verfahren in Japan verbreitet und lösten einen Boom der statistischen Qualitätsprüfung aus.
Eine statistische Qualitätsprüfung bezieht sich auf zuvor festgelegte Prüfmerkmale. Diese werden erhoben und mit den Soll-Werten, welche sich an den Bedürfnissen der Kunden orientieren, verglichen.
Auf Grund des technisch orientierten vorwiegend produktionsbezogenen Verständnisses von Qualität[32] betrafen die Bemühungen zunächst nur das materielle Produkt. Ziel war es, eine standardisierte Qualitätsprüfung der Ergebnisse zu ermöglichen. Deming wandte sich mit seiner Theorie[33] an die Führungs- und Fachkräfte im Unternehmen, denen das Instrumentarium zur statistischen Qualitätsprüfung vermittelt wurde.[34] Mittels Stichprobenverfahren[35] sollten Daten gesammelt und durch Varianzanalysen[36] systematische und zufällige Fehler unterschieden werden.[37] Systematische Fehler seien auf die Struktur des Unternehmens zurückzuführen und demnach dem Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung zuzuordnen.
[...]
[1] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (1996), S. 21
[2] Vgl. Schulze (1997), S. 25; Vgl. auch: Burla (1989), S. 16 ff.
[3] Vgl. Schulze (1997), S. 37 und S. 48; Vgl. auch: Horak (1995), S. 16
[4] Vgl. Ebel (2003), S. 85
[5] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (1996), S. 17 – 19
[6] in Anlehnung an Schwarz et al. (1996), S. 19
[7] Vgl. Schulze (1997), S. 25
[8] Vgl. Ebel (2003), S. 83 f.
[9] Vgl. Berg/Cassel/Hartwig (1999), S. 197 – 199
[10] Vgl. Ebel (2003), S. 84
[11] Sasse (2002), S. 14
[12] Sasse (2002), S. 15
[13] Vgl. Rolff (1994), S. 40
[14] Zenz (1999), S. 135
[15] Vgl. Zenz (1999), S. 137
[16] Vgl. Oess (1993), S. 31 – 34
[17] Vgl. Sasse (2002), S. 17 – 24
[18] Vgl. Steinbach (1997), S. 70 – 76
[19] Vgl. Garvin (1984), S. 25 – 43
[20] Vgl. Steinbach (1997), S. 70
[21] Sasse (2002), S. 71
[22] Vgl. Oess (1993), S. 32; Vgl. auch: Sasse (2002), S. 17; Steinbach (1997), S. 71
[23] Juran (1951), S. 2-2, zitiert nach Steinbach (1997), S. 224
[24] Crosby (1977), S. 15
[25] Crosby (1986), S. 14
[26] Oess (1993), S. 33
[27] Vgl. Oess (1993), S. 33
[28] Oess (1993), S. 33 f.
[29] in Anlehnung an Oess (1993), S. 31 – 34; Sasse (2002), S. 16 – 20 und Steinbach
(1997), S. 70 – 72
[30] Steinbach (1997), S. 216
[31] Vgl. Kaltenbach (1993), S. 164
[32] Vgl. Zollondz (2001), S. 397
[33] Vgl. Deming (1982)
[34] Vgl. Zink (1994), S. 82 f.
[35] Vgl. Bamberg/Baur (2001), S. 135 – 146
[36] Vgl. Bamberg/Baur (2001), S. 196 – 198
[37] Vgl. Zollondz (2001), S. 147
- Quote paper
- Dipl.-Verwaltungswirt (FH) Ralf Lindert (Author), 2005, Ausgewählte Instrumente des Total Quality Management in Non Profit Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/65697
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