„(…) the longer a company keeps a customer, the more money it stands to make.” Die logische Ableitung aus dieser Aussage lautet somit für einige Anbieter: Je früher (jünger) ein Kunde in eine langfristige Beziehung gebunden wird, desto höher der Profit für das Unternehmen. Der daraus resultierende „Jugendwahn“ wird durch moderne Managementkonzepte wie den Kundenlebenszeitwert oder Customer-Lifetime-Value (CLV) scheinbar gestützt, da bei älteren Konsumenten der zeitlichen Ausdehnung einer Kundenbeziehung eine natürliche Grenze gesetzt ist. Problematisch an dieser Sichtweise ist jedoch, dass lediglich einer der Bestimmungsfaktoren des CLV, die Lebensdauer, in die Überlegungen miteinbezogen wird. Angesichts des einsetzenden Strukturwandels der deutschen Bevölkerung gewinnt die aufgezeigte Problematik zusätzlich an Relevanz. Innerhalb der nächsten 14 Jahre wird der Anteil der über 55-Jährigen an der deutschen Gesamtbevölkerung von aktuell 36% auf 46% steigen. Hinzu kommt eine beachtliche Verlagerung der Kaufkraft hin zu den ab 55-Jährigen. Es stellt sich daher die Frage, ob mit dem Wandel verbundene Erfolgspotentiale aktuell vernachlässigt werden und somit die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gefährdet wird.
Ziel der Arbeit ist es, Wissen zu den Besonderheiten der Generation 55+ als private Letztnachfrager in Deutschland zusammenzutragen und in Bezug auf Kundenwerttreiber kritisch zu analysieren, um daraus Schlüsse auf den tatsächlichen Wert dieser Kunden zu ziehen. Hierfür wird zunächst der theoretische Bezugsrahmen dargelegt. Für ein globaleres Verständnis wird das Konstrukt des Kundenwerts definiert und in die Marketingentwicklung eingeordnet. Neben der Darstellung der Determinanten des anbieterspezifischen Kundenwerts werden auch zentrale Kundenwerttreiber für die spätere Analyse definiert. Anschließend werden die Grundlagen für ein besseres Verständnis des Untersuchungsobjekts, der Generation 55+, gelegt.
Der letzte Abschnitt verbindet schließlich die vorhergehenden Kapitel, indem Besonderheiten der Generation 55+ anhand der erarbeiteten Kundenwerttreiber analysiert und Implikationen für die Praxis abgeleitet werden. Das direkt anschließende Resümee fasst die Hauptthesen der vorliegenden Arbeit zusammen und gibt Anregungen für weitergehende wissenschaftliche Fragestellungen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Kundenwert als Zielgröße eines wertorientierten Marketingmanagements
2.1 Einordnung und definitorische Abgrenzung des Begriffs Kundenwert
2.2 Determinanten des anbieterspezifischen Kundenwerts
2.2.1 Monetäre Kundenwertpotentiale als Determinanten des Kundenwerts
2.2.2 Nicht-monetäre Kundenwertpotentiale als Determinanten des Kundenwerts
2.2.3 Kundenloyalität als Determinante des Kundenwerts
2.3 Der Customer-Lifetime-Value zur Bestimmung des Kundenwerts
3 Generation 55+
3.1 Definition des Untersuchungsobjekts
3.2 Der demografische und sozioökonomische Wandel in Deutschland
3.3 Der Wertewandel der Generation 55+
4 Analyse der Besonderheiten der Generation 55+ im Hinblick auf ihr Kundenwertpotential
4.1 Besonderheiten im Hinblick auf monetäres Potential
4.1.1 Analyse des Ertragswerts der Generation 55+
4.1.2 Analyse des Cross-Selling Werts der Generation 55+
4.2 Besonderheiten im Hinblick auf nicht-monetäres Potential
4.2.1 Analyse des Informationswerts der Generation 55+
4.2.2 Analyse des Referenzwerts der Generation 55+
4.3 Besonderheiten im Hinblick auf Kundenloyalität
5 Resümee und Ausblick
Verzeichnis des Anhangs
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
„(…) the longer a company keeps a customer, the more money it stands to make.”1 Die logische Ableitung aus dieser Aussage lautet somit für einige Anbieter: Je früher (jün- ger) ein Kunde in eine langfristige Beziehung gebunden wird, desto höher der Profit für das Unternehmen. Der daraus resultierende „Jugendwahn“ wird durch moderne Mana- gementkonzepte wie den Kundenlebenszeitwert oder Customer-Lifetime-Value (CLV) scheinbar gestützt, da bei älteren Konsumenten der zeitlichen Ausdehnung einer Kun- denbeziehung eine natürliche Grenze gesetzt ist.2 Problematisch an dieser Sichtweise ist jedoch, dass lediglich einer der Bestimmungsfaktoren des CLV, die Lebensdauer, in die Überlegungen miteinbezogen wird. Angesichts des einsetzenden Strukturwandels der deutschen Bevölkerung gewinnt die aufgezeigte Problematik zusätzlich an Rele- vanz. Innerhalb der nächsten 14 Jahre wird der Anteil der über 55-Jährigen an der deut- schen Gesamtbevölkerung von aktuell 36% auf 46% steigen. Hinzu kommt eine beacht- liche Verlagerung der Kaufkraft hin zu den ab 55-Jährigen.3 Es stellt sich daher die Frage, ob mit dem Wandel verbundene Erfolgspotentiale aktuell vernachlässigt werden und somit die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gefährdet wird. Ziel der Arbeit ist es, Wissen zu den Besonderheiten der Generation 55+ als private Letztnachfrager in Deutschland zusammenzutragen und in Bezug auf Kundenwerttreiber kritisch zu analy- sieren, um daraus Schlüsse auf den tatsächlichen Wert dieser Kunden zu ziehen.4
1.2 Gang der Untersuchung
In Kapitel zwei wird zunächst der theoretische Bezugsrahmen dargelegt. Für ein globa- leres Verständnis wird das Konstrukt des Kundenwerts definiert und in die Marketing- entwicklung eingeordnet. Für eine spätere Analyse der Besonderheiten der Generation 55+ ist eine Betrachtung der Bestimmungsfaktoren des anbieterspezifischen Kunden werts unabdingbar. Neben der Darstellung der Determinanten werden auch zentrale Kundenwerttreiber für die spätere Analyse definiert. Anschließend werden in Kapitel drei die Grundlagen für ein besseres Verständnis des Untersuchungsobjekts, der Gene- ration 55+, gelegt und ein Überblick über quantitatives und qualitatives Potential dieser Zielgruppe gegeben.
In Kapitel vier wird schließlich die Verbindung zwischen Kapitel zwei und drei herge- stellt, indem Besonderheiten der Generation 55+ anhand der in Kapitel zwei erarbeite- ten Kundenwerttreiber analysiert und Implikationen abgeleitet werden. Im direkt an- schließenden Resümee werden die Hauptthesen der Kapitel zwei bis vier zusammenge- fasst und Anregungen für weitergehende wissenschaftliche Fragestellungen gegeben.
2 Kundenwert als Zielgröße eines wertorientierten Marketing managements
2.1 Einordnung und definitorische Abgrenzung des Begriffs Kundenwert
Seit etwa zwei Jahrzehnten ist im Marketing ein Wandel von der Transaktionsorientie- rung und Produktfokussierung hin zur Beziehungsorientierung und Kundenfokussie- rung zu beobachten.5 Während bei der erstgenannten Orientierung die Transaktionen als diskrete Aktivitäten betrachtet werden, rückt bei der Beziehungs- und Kundenorien- tierung das längerfristige Verhältnis zu den Kunden in den Vordergrund. Zu Grunde liegt die mittlerweile weitgehend verbreitete Annahme, dass im Laufe einer Kundenbe- ziehung die kundenbezogenen Gewinne steigen.6 Die Kunden werden als Vermögens- werte der Unternehmung betrachtet, die eine Quelle für langfristige Wettbewerbsvortei- le sein können.7 Infolge dieser Betrachtungsweise hat sich das Customer Relationship Management (CRM) entwickelt. Ziel des CRM ist es, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und zu erhalten. Notwendige Bedingung zur Steigerung der Kundenloyalität ist neben einer hohen Kundenzufriedenheit vor allem ein hoher nachfragerspezifischer Kundenwert (Customer Value).8 Der Customer Value „(…) stellt die vom Kunden wahrgenommene Diskrepanz zwischen dem (mehrdimensionalen) wahrgenommenen Nutzen und den (mehrdimensional) wahrgenommenen Kosten im Vergleich zur Konkurrenz dar.“9 Vereinfacht kann der nachfragerspezifische Kundenwert also als Wert für den Kunden bezeichnet werden. Die Nachfrager entscheiden sich daher für jenes Angebot, welches aus Nachfragersicht im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber den höchsten Kundenwert schafft.10
Im Idealfall sind die oben beschriebenen längerfristigen Beziehungen für beide Markt- seiten vorteilhaft. Es ist allerdings wichtig hervorzuheben, dass Kundenloyalität keine hinreichende Bedingung für Rentabilität der Unternehmung ist. Nur die Loyalität profi- tabler Kunden hat einen Wert für die Unternehmung, während unprofitable Kunden Wert zerstören.11 Um die Kundenorientierung mit einer effizienten Ressourcenallokati- on zu verbinden, ist eine Betrachtung des anbieterspezifischen Kundenwerts entschei- dend.12 Analog zum Customer Value ist der anbieterspezifische Kundenwert „(…) als ein Indikator des Ausmaßes zu verstehen, in dem der Kunde dazu beiträgt, die monetä- ren und nicht-monetären Ziele des Anbieters zu erreichen.“13 Er beschreibt somit ver- einfacht den Wert des Kunden für den Anbieter. Abbildung 1 im Anhang stellt den oben beschriebenen Zusammenhang zwischen nachfrager- und anbieterspezifischem Kun- denwert grafisch dar. Die zentralen Determinanten, die den anbieterspezifischen Kun- denwert begründen, werden im folgenden Abschnitt abgegrenzt.
2.2 Determinanten des anbieterspezifischen Kundenwerts
Als Quellen des Kundenwerts lassen sich monetäre und nicht-monetäre Kundenwertpo- tentiale sowie Kundenloyalität abgrenzen. Die monetären Kundenwertpotentiale erge- ben sich aus dem zu erwartende Kauf- und Nachfrageverhalten eines Kunden bezüglich der angebotenen Leistungen eines Anbieters. Nicht-monetäre Kundenwertpotentiale sind wertschaffende Informationsströme im Rahmen der Kundenbeziehung.14
2.2.1 Monetäre Kundenwertpotentiale als Determinanten des Kundenwerts
Unter Ertragspotential wird der monetäre Beitrag eines Kunden zum Unternehmenser- folg verstanden.15 Es wird mengenmäßig durch das gesamte Bedarfsvolumen eines Kunden und wertmäßig durch den maximal zu erzielenden Preis beschränkt.16 Im Rah- men einer zukunftsorientierten Betrachtung muss zudem das zukünftige Entwicklungs- potential der o.g. Größen berücksichtigt werden.17 Den kundenbezogenen Umsätzen steht die Inanspruchnahme betrieblicher Ressourcen durch den Kunden gegenüber. Die dadurch verursachten Kosten können von Kunde zu Kunde erheblich variieren.18
Die zweite monetäre Determinante des Kundenwerts ist das so genannte Cross-Selling Potential. Unter Cross-Selling wird in der vorliegenden Arbeit der Absatz von Leistun- gen aus einem anderen strategischen Geschäftsfeld (SGF) als dem ursprünglichen ver- standen.19 Ein Beispiel ist der Verkauf eines Mobiltelefons im Anschluss an den Absatz eines Fernsehers. Das Cross-Selling Potential wird neben dem Bedarf des Kunden durch seine Cross-Selling Bereitschaft bestimmt. Diese Bereitschaft steht in einer nega- tiven Wechselbeziehung zu Diversifikationsbedürfnissen und Variety-Seeking Moti- ven.20 Cross-Selling wirkt sich stets positiv auf den Umsatz aus. Des Weiteren ermög- licht es z.T. erhebliche Kosteneinsparungen. Daher kann Cross-Selling als Ertrags- und Wachstumshebel auf das Kundenwertpotential bezeichnet werden.21
2.2.2 Nicht-monetäre Kundenwertpotentiale als Determinanten des Kunden- werts
Über die monetären Kundenwertpotentiale (die direkt zum Kundenwert beitragen) hin- aus kann der Kunde auch als Informant indirekt von Wert für einen Anbieter sein. Informationen, die der Nachfrager dem Anbieter liefert und die vom Anbieter von Nutzen sein können (z.B. für Leistungs- oder Prozessverbesserungen), werden vom Informationspotential umfasst.22 Der Nutzen der Information hängt dabei maßgeblich vom Informationsinhalt und von der Informationsqualität ab.
„Das Referenzpotential beschreibt die individuelle Fähigkeit und Möglichkeit eines aktuellen Kunden, potentielle Kunden mit positiven, negativen oder neutralen Informationen zu erreichen und gegebenenfalls zu beeinflussen.“23 Die drei grundlegenden Bestimmungsfaktoren des Referenzpotentials sind die Referenzhäufigkeit (wie oft und an wie viele Personen gibt der Referenzgeber Informationen weiter?), die Referenzstärke (wie glaubhaft ist der Referenzgeber für die Referenzempfänger und wie stark ist sein Beeinflussungsvermögen?) sowie die Referenzrichtung (werden positive, neutrale oder negative Referenzen weitergegeben?).24
2.2.3 Kundenloyalität als Determinante des Kundenwerts
Unter „echter“ Kundenloyalität wird mehr als nur die reine Bereitschaft zur Tätigung weiterer Transaktionen verstanden.25 Loyalität ist vielmehr durch positive Einstellung und Vertrauen des Kunden gegenüber dem Anbieter und dessen Leistungen geprägt. Hinzu kommen Verbundenheitsgefühl und Opferbereitschaft des Kunden (Commit- ment).26 Eine notwendige Bedingung für „echte“ Kundenloyalität ist Kundenzufrieden- heit. Letztere ergibt sich aus dem Abgleich der Kundenerwartungen mit der von ihm wahrgenommenen Leistung.27
Der Wert einer hohen Loyalität liegt vor allem in der positiven Korrelation zu der Beziehungsdauer.28 Zudem verringert eine hohe Kundenloyalität das Risiko einer Kun- denbeziehung, da mit steigender Loyalität die Wahrscheinlichkeit eines Beziehungsab- bruchs und die Volatilität von Zahlungsströmen sinken. Außerdem wirkt sich „echte“ Kundenloyalität positiv auf Referenzaktivitäten des Kunden aus.29 Abbildung 2 im An- hang stellt die oben beschriebenen Kundenwertdeterminanten grafisch dar.30
In Kapitel vier werden die vorgestellten Determinanten und Kundenwerttreiber im Rahmen einer Analyse der Generation 55+ aufgegriffen. Zuvor wird jedoch der CLVAnsatz zur Bestimmung des Kundenwerts vorgestellt, da dieser Ansatz das umfassendste Bild des Kundenwerts bietet.31
2.3 Der Customer-Lifetime-Value zur Bestimmung des Kundenwerts
Im Rahmen der Bestrebungen nach einer zunehmenden Messbarkeit des Werts von Kundenbeziehungen ist das Interesse am CLV-Ansatz gestiegen.32 Unter dem CLV wird der monetäre Wert eines Kunden über die gesamte Dauer der Beziehung mit ei- nem bestimmten Anbieter verstanden. Dabei wird die Kundenbeziehung als langfristi- ges Investitionsprojekt betrachtet.33 In der Literatur lassen sich unterschiedlich kom- plexe Berechnungsmethoden des CLV finden.34 Der vorliegenden Arbeit wird jedoch das folgende, relativ einfache Basismodell zur Bestimmung des CLV zugrunde gelegt, da es seine Essenz sehr gut erfasst. Der Customer-Lifetime-Value ergibt sich demnach rechnerisch „(…) als Summe der diskontierten Ein- und Auszahlungen oder Cashflows, die ein Kunde über die prognostizierte Lebensdauer seiner Beziehung mit einembestimmten Anbieter erzeugt.“35 Abbildung 3 im Anhang stellt den CLV formell dar.
Der CLV bietet einen strukturierten Bezugsrahmen sowohl für Entscheidungen auf strategischer (langfristige Ausrichtung auf profitable Kunden) als auch auf taktischer Ebene (Ressourcenallokation unter der verschiedenen Marketinginstrumenten)36. Des Weiteren ist der CLV das entscheidende Bindeglied zwischen der marktorientierten und der wertorientierten Unternehmensführung.37
Um im Gliederungspunkt vier das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit, die Generation 55+, im Hinblick auf ihren Kundenwert analysieren zu können, ist ein besseres Verständnis dieser Kundengruppe nötig. Daher wird im nun folgenden Kapitel drei die Generation 55+ sowie ihr quantitatives und qualitatives Potential vorgestellt.
3 Generation 55+
3.1 Definition des Untersuchungsobjekts
In den letzten Jahren sind ältere Konsumenten zunehmend in den Fokus wissenschaftli- cher Fragestellungen gerückt. Im Zuge zahlreicher Marktforschungsstudien, hat sich eine kaum überschaubare Vielfalt an Namen für diese Zielgruppe herausgebildet. Best Ager, 50+ Kunden, Harvest Ager, Master Consumer oder Baby-Boomer sind hieraus nur eine kleine Auswahl. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Generation 55+ verwendet, wobei die Zahl 55 keine exakte Altersgrenze darstellt. Manche der unten zitierten Quellen beziehen sich bspw. auf die Zielgruppe 50 plus. Daher werden von Fall zu Fall auch jüngere Verbraucher in die Betrachtung mit eingeschlossen. Insbeson- dere werden unter Generation 55+ die geburtenstarken Nachkriegsjahrgänge verstan- den, die während der Wirtschaftswunderjahre ihre personelle Identität mit relativ stabilen Normen, Werten und Verhaltensweisen herausgebildet und verinnerlicht haben.38
Das zunehmende Interesse der Forschung an der Generation 55+ liegt zum einem im quantitativen demographischen Wandel der Deutschen Gesellschaft und zum anderen im qualitativen Wertewandel der neuen „Rentnergeneration“ begründet. Daher sollen diese zwei Aspekte im Anschluss näher betrachtet werden
3.2 Der demografische und sozioökonomische Wandel in Deutschland
„Deutschland schrumpft und altert.“ Das ist eine der zehn wichtigsten Erkenntnisse der Studie Deutschland 2020 des Berlin-Instituts für Bevölkerung und Entwicklung.39 Experten schätzen, dass die Bundesbevölkerung aufgrund der stetig fallenden Geburtenrate bis zum Jahr 2050 von aktuell 82,5 Mio. auf 75,1 Mio. sinken wird. Seit 1900 hat sich die Lebenserwartung in Deutschland nahezu verdoppelt.40 Die fernere Lebenserwartung einer heute 60-Jährigen Frau liegt bei etwa 25 Jahren, die eines Mannes bei etwa 20 Jahren.41 Daraus ergibt sich eine enorme Verschiebung der Bevölkerungspyramide der BRD. Der Anteil der ab 50-Jährigen an der Gesamtbevölkerung wird in den nächsten 15 Jahren von aktuell 36% auf 46% ansteigen. Abbildungen 4 und 5 im Anhang stellen die Bevölkerungsentwicklung grafisch dar.
Zum Alterungseffekt der Gesellschaft kommt eine beachtliche Verschiebung der Kauf- kraft hinzu. Die Generation 55+ wird als die „reichste Generation aller Zeiten“ be- zeichnet.42 Mit durchschnittlich 2600 € Einkommen pro Monat verfügen sie über eine fünfmal so hohe Kaufkraft wie die Gruppe der 20- bis 29-Jährigen. Zudem sind sie die erste Rentnergeneration, die mehr Geldvermögen ausgibt, als sie bildet.43 Dies deutet auf einen Wertewandel in der älteren Bevölkerung hin, auf den im Folgenden näher eingegangen werden soll.
[...]
1 Reichheld, F./ Sasser, W. E. (1990): Zero Defections: Quality Comes to Services, in: Harvard Business Review, 68. Jg., Nr. 5, S. 106.
2 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing: Theoretische Hintergründe und Umset- zungsmöglichkeiten einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung, (Diss.), Wiesbaden, S. 202.
3 Vgl. Statistisches Bundesamt (2003): Bevölkerung Deutschlands bis 2050 - 10. koordinierte Be- völkerungsvorausberechnung, S. 47.
4 Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf eine Betrachtung der Generation 55+ als Endverbrau- cher, da bisherige Forschung mehrheitlich auf den Konsumbereich fokussiert ist.
5 Vgl. Berger, P./ Nasr, N. (1998): Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications, in: Journal of Interactive Marketing, 12. Jg., Nr. 1, S. 18. Zu Orientierungsphasen des Marketing vgl. Mattmüller, R. (2004): Integrativ-Prozessuales Marketing: Eine Einführung, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, S. 22-30.
6 Als Grund hierfür gelten u. a. Bereitschaft zur Zahlung höherer Preise, steigende Absatzmengen durch gestiegenes Vertrauen und Kostendegression in der Weiterbetreuung der Kunden durch bei- derseitige Lerneffekte. Hinzu kommen nicht-monetäre Faktoren wie ein höheres Referenzpotential. Vgl. u. a. Reichheld, F./ Sasser, W. (1990): Zero Defections, S. 108; Hempelmann, B./ Lüwer, M. (2003): Der Customer Lifetime Value- Ansatz zur Bestimmung des Kundenwerts, in: Das Wirt- schaftsstudium, 32. Jg., Nr. 3, S. 338.
7 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 49-53.
8 Vgl. Berger, P./ Nasr, N. (1998): Customer Lifetime Value, S. 18.
9 Matzler, K. (2000): Customer Value Management, in: Die Unternehmung, 54. Jg., Nr. 4, S. 290.
10 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 57.
11 Vgl. Jain, D./ Singh, S. (2002): Customer Value Research in Marketing: A Review and Future Directions, in: Journal of Interactive Marketing, 16. Jg., Nr. 2, S. 35.
12 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 59.
13 Ebenda, S. 61; vgl. Cornelsen, J. (2000): Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing: Theoretische Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Studie im Automobilbereich, Erlangen/ Nürnberg, S. 38.
14 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 92f.
15 Vgl. Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E. (2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie, in: Günter, B./ Helm, S. (Hrsg.): Kundenwert: Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzung, Wiesbaden, S. 132.
16 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 80f.
17 Vgl. Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E. (2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 133.
18 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 82f.
19 Vgl. ebenda, S. 87.
20 Vgl. Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E. (2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 134.
21 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 91f.
22 Vgl. Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E. (2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 136.
23 Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 100; vgl. Cornelsen, J. (2000): Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, S. 200.
24 Vgl. ebenda, S. 199-224.
25 „Echte“ Kundenloyalität wird hier explizit von „unechter” Kundenloyalität (oder Kundenbindung) abgegrenzt, da es sich bei letzterer um „erzwungene“ Folgekäufe handeln kann (z.B. durch vertragliche Bindung); vgl. Mattmüller, R. (2004): Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 60.
26 Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing : Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, S. 366f. Unter Opferbereitschaft wird die „(…) Akzeptanz kurzfristiger, vorübergehender Nachteile (…)“ verstanden; Tomczak, T./ Rudolf-Sipötz, E. (2001): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 135.
27 Vgl. Simon, H./ Homburg, C. (1998): Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgsfaktor – Einführende Überlegungen, in: Simon, H./ Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen, 3. aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden, S. 19f.
28 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 109.
29 Vgl. ebenda, S. 117; Srivastava, R./ Shervani, T./ Fahley, L. (1998): Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis, in: Journal of Marketing, 62. Jg., Nr. 1, S. 12f.
30 Auf eine Darstellung des Kooperations- und Synergiepotentials wird an dieser Stelle verzichtet, da sich ihre besondere Bedeutung erst in einer branchenspezifischen Betrachtung ergibt, die den Rahmen dieser Arbeit übersteigt; vgl. Tewes (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 106f.
31 Vgl. ebenda, S. 142. Für einen Überblick über weitere Verfahren vgl. insb. S. 119-158 sowie Schmöller, P. (2001): Kunden-Controlling: Theoretische Fundierung und empirische Erkenntnisse, Wiesbaden, S. 110-148.
32 Vgl. Nasr Bechwati, N./ Eshghi, A. (2005): Customer Lifetime Value Analysis: Challenges and Words of Caution, in: Marketing Management Journal, 15. Jg., Nr. 2, S. 87.
33 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 138. Die Summe aller CLV wird als Customer Equity bezeichnet; vgl. Rust, R./ Lemon, K./ Zeithaml, V. (2004): Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy, in: Journal of Marketing, 68. Jg., Jan. 2004, S. 110.
34 Für einen Überblick vgl. Bruhn, M./ Georgi, D./ Treyer, M./ Leumann, S. (2000): Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg., Nr. 3, S. 170-179.
35 Mattmüller, R. (2004): Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 63; vgl. Dwyer, F. R. (1989): Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision Making, in: Journal of Direct Marketing, 3. Jg., Nr. 4, S. 9. Kundenbezogene Auszahlungen sind vor allem Kosten für die Erstakquisition, Kundenerhaltungskosten und andere Marketingkosten. Kundenbezogene Einzahlungen sind mit einem Kunden realisierte Umsätze. Die Risikokomponente wird durch den Diskontierungsfaktor dargestellt; vgl. hierzu Jain, D./ Singh, S. (2002): Customer Lifetime Value Research in Marketing, S. 36.
36 Vgl. Mulhern, F. J. (1999): Customer Profitability Analysis: Measurement, Concentration, and Research Directions, in: Journal of Interactive Marketing, 13. Jg., Nr. 1, S. 35-37.
37 Vgl. Tewes, M. (2003): Der Kundenwert im Marketing, S. 159. Für eine detaillierte Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Unternehmenswert und CLV vgl. hier S. 159-171.
38 Dieser Prozess wird auch als Sozialisation bezeichnet; vgl. o.V. (2004): Sozialisation, in: Gabler Wirtschaftslexikon, 16., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage, Wiesbaden, S. 2701.
39 Kröhnert, S./ Olst, N. v./ Klingholz, R. (2005): Deutschland 2020: Die demografische Lage der Nation, 3., überarbeitete Auflage, Berlin, S. 14.
40 Vgl. Fösken, S. (2006a): Von Babyboomern und Daytradern, in: Absatzwirtschaft, 49. Jg., Nr. 1, S. 41.
41 Vgl. Bomsdorf, E. (2004): Der demografische Wandel und seine Folgen für die sozialen Sicherungssysteme, in: Scholz, R./ Flöthmann, J. (Hrsg.): Materialien zur Bevölkerungswissenschaft: Lebenserwartung und Mortalität, Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung beim Statistischen Bundesamt, Nr. 111, S. 11.
42 Michael, B. (2006): Warum ignoriert das Marketing die reichste Generation aller Zeiten?, in: Meyer- Hentschel, H./ Meyer-Hentschel, G. (Hrsg.): Jahrbuch Senioren Marketing 2006/2007, S. 89.
43 Heigl, A. (2004): Milliardenmarkt Senioren, elektronisch veröffentlicht unter der URL: http://www.hypovereinsbank.de/pub/templates/index.jsp?pageurl=/pub/io/rese/122078.jsp &id=20& mcontext=menu, abgerufen am: 17.8.2006, S. 1.
- Arbeit zitieren
- Frederik Böttcher (Autor:in), 2006, Besonderheiten der Generation 55+ - Eine kritische Diskussion vor dem Hintergrund des CLV Konzeptes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/64599
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