Wie erfolgreich das Konzept des Franchising im Jahr 2005 war hat der Deutsche Franchise Verband in einem Artikel am 2. Januar 2006 veröffentlicht. Danach sind, im Gegensatz zum gegenwärtigen Trend in der deutschen Wirtschaft, in der Franchise-Branche seit dem 15. September 2004 über 22.000 neue Arbeitsplätze geschaffen worden. Insgesamt sind in dieser Branche bereits 406.000 Beschäftigte tätig und es wird auch in Zukunft mit einem weiteren Anstieg dieser Zahl gerechnet. Bereits 2004 erzielten die in Deutschland verbreiteten Franchise-Systeme zusammen rund 28 Milliarden Euro und für 2005 wird ein weiterer Anstieg erwartet. Voraussichtlich wird der Branchenumsatz bei bis zu 43,6 Milliarden Euro liegen.
Daher stellt sich die Frage, wie sich die, trotz des augenblicklichen Erfolges, im Franchising auftretenden Probleme zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer in der Praxis vermindern oder gänzlich vermeiden lassen um den weiteren Erfolg gewährleisten zu können. Beispielhaft soll dies an den Unternehmen McDonalds und Benetton untersucht werden, die jeweils unterschiedliche Ausgestaltungen des Franchisings betreiben, jedoch beide mit Erfolg im Markt tätig sind.
Inhaltsverzeichnis
1. Franchising als erfolgreiches Vertriebskonzept
2. Erläuterung des Franchising und der damit verbundenen Agency – Problematik
2.1. Konzeption des Franchising
2.1.1. Entwicklung und Begriffsdefinitionen
2.1.2. Abgrenzung zu anderen Vertriebsformen
2.2. Probleme der Steuerung und Führung im Franchising
2.2.1. Der Prinzipal – Agent Ansatz im Franchising
2.2.2. Adverse Selection
2.2.3. Moral Hazard
3. Steuerung der Franchisenehmer bei McDonald`s
3.1. Maßnahmen zur Verhinderung von Adverse Selektion
3.2. Begrenzung von Moral Hazard
4. Steuerung der Franchisenehmer bei Benetton
4.1. Maßnahmen zur Verhinderung von Adverse Selektion
4.2. Begrenzung von Moral Hazard
5. Beurteilung der jeweiligen Franchisesysteme von McDonald´s und Benetton anhand von Agenturkosten
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Das Prinzip des Franchising (in Anlehnung an Lang (1984), S. 42)
Abb. 2: Anordnung der einzelnen in der vorliegenden Arbeit behandelten Konzepte anhand ihres Zentralisierungsgrads. (Kubitschek (2000), S. 30)
Abb. 3: Die Fachabteilungen bei McDonald’s und ihre Aufgaben
(abgeändert in Anlehnung an Tietz (1991) – Handbuch Franchising S. 742)
1. Franchising als erfolgreiches Vertriebskonzept
Wie erfolgreich das Konzept des Franchising im Jahr 2005 war hat der Deutsche Franchise Verband in einem Artikel am 2. Januar 2006 veröffentlicht. Danach sind, im Gegensatz zum gegenwärtigen Trend in der deutschen Wirtschaft, in der Franchise-Branche seit dem 15. September 2004 über 22.000 neue Arbeitsplätze geschaffen worden. Insgesamt sind in dieser Branche bereits 406.000 Beschäftigte tätig und es wird auch in Zukunft mit einem weiteren Anstieg dieser Zahl gerechnet.[1] Bereits 2004 erzielten die in Deutschland verbreiteten Franchise-Systeme zusammen rund 28 Milliarden Euro und für 2005 wird ein weiterer Anstieg erwartet.[2] Voraussichtlich wird der Branchenumsatz bei bis zu 43,6 Milliarden Euro liegen.[3]
Daher stellt sich die Frage, wie sich die, trotz des augenblicklichen Erfolges, im Franchising auftretenden Probleme zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer in der Praxis vermindern oder gänzlich vermeiden lassen um den weiteren Erfolg gewährleisten zu können. Beispielhaft soll dies an den Unternehmen McDonalds und Benetton untersucht werden, die jeweils unterschiedliche Ausgestaltungen des Franchisings betreiben, jedoch beide mit Erfolg im Markt tätig sind.[4]
2. Erläuterung des Franchising und der damit verbundenen Agency – Problematik
Dieses einleitende Kapitel stellt den Begriff und das Konzept des Franchising vor
(Abschnitt 2.1) und beleuchtet die Unterschiede und Gemeinsamkeiten mit anderen Vertriebsformen. Anschließend wird auf die speziellen Fragestellungen der Prinzipal – Agent Theorie in Verbindung mit Franchising eingegangen (Abschnitt 2.2). Besonders wird dabei auf das vertragliche Verhältnis zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer untersucht und welche Probleme dabei entstehen können. Auch werden beispielhaft Instrumente zur Lösung dieser Konflikte angesprochen.
2.1. Konzeption des Franchising
2.1.1. Entwicklung und Begriffsdefinitionen
Seinen historischen Ursprung hat der Begriff „Franchise“ im mittelalterlichen Frankreich. Dort war allerdings im Gegensatz zu heute die Befreiung von Steuern und Zöllen gemeint.[5] Im 12. Jahrhundert entwickelte sich das Franchising hin zum Erwerb von landwirtschaftlichen Nutzungsrechten oder zur Durchführung von Märkten und Musterschauen auf Gebieten der Feudalherren, die dafür ein Entgelt verlangten.[6] Der Durchbruch dieser Vertriebsform gelang vor allem im 20. Jahrhundert in den USA. Im englischen bedeutet Franchise die Bewilligung einer Erlaubnis, die Rechte Dritter in kommerzieller Weise zu nutzen.[7] Bis heute hat sich an der grundlegenden Definition, der Abtretung von Markenrechten nicht viel geändert.[8]
Tietz definiert Franchising als „ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmen auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens.“[9] Diese Definition stimmt auch mit der des Deutschen Franchise – Verbandes e. V. überein. Jedoch sollte diese Begriffsbestimmung noch um einen Merkmalskatalog ergänzt werden, wie ihn Skaupy vorgenommen hat, um Franchising jedem verständlich zu machen.[10] Auch Kubitschek nimmt eine Erweiterung vor und stellt acht „wesentliche Strukturmerkmale“[11] zusammen, die eine Grundlage für den Vergleich mit anderen Vertriebsformen darstellt. Beispielweise nimmt er eine Unterscheidung anhand vom Erscheinungsbild gegenüber den Kunden, der Entgeltregelung und der Verteilung von Eigentumsrechten vor.
Unter der oben gelieferten Definition ist dabei zu verstehen, dass der Franchisegeber dem Franchisenehmer ein klar umrissenes Paket an Leistungen und Rechten gegen Leistung eines Entgeldes zur Verfügung stellt.[12] Es besteht dabei sowohl aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept als auch aus der Überlassung von Nutzungs- und Markenrechten, der Franchisenehmerausbildung und weiteren Unterstützungsmaßnahmen.[13] Der Franchisingnehmer kann dieses Paket gegen Entgeld nutzen, muss aber auch einen Leistungsbeitrag in Form von Arbeit, Kapital und Informationen einbringen und zudem das unternehmerische Risiko tragen, da er in eigenem Namen und für eigene Rechnung tätig wird. Im Gegenzug verpflichtet sich der Franchisegeber sein eigenes System ständig weiter zu entwickeln um dem Systempartner auch die Möglichkeit zu geben wettbewerbsfähig zu bleiben.[14] Allerdings handelt es sich bei Franchiseverträgen stets um unvollständige Verträge. Denn es können nicht alle Situationen und Verhaltensweisen ausformuliert werden. Auch die Kontrolle zur Einhaltung von Vertragsbestandteilen ist weder vom Vertragspartner noch von Gerichten möglich, da dies zu immensen Kosten führen würde. Deshalb sind Franchiseverträge immer unvollständig.[15] Zur Veranschaulichung und zur Zusammenfassung der oben genannten Definitionen dient dazu noch mal Abbildung 1.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Das Prinzip des Franchising in Anlehnung an/nach Lang 1984, S.42 (in Sydow - Franchisingnetzwerke ZfB 1993)
2.1.2. Abgrenzung zu anderen Vertriebsformen
Da sich im deutschen Recht kaum eigenständige Regelungen zum Franchising finden lassen muss eine Abgrenzung gegenüber ähnlichen Vertriebskonzepten anhand von Strukturmerkmalen erfolgen und nicht anhand von Gesetzen. Eine Abgrenzung ist vor allem gegenüber Lizenzen, Konzessionen, Handelsvertreterverträgen, Vertragshändlernetzen und Filialsystemen nötig. Eine erste Abgrenzung läst sich anhand des Zentralisierungsgrades vornehmen wie sie in Abbildung 2 dargestellt ist.[16] Franchising wird dabei zwischen Vertragshändler und Filialsysteme eingeordnet, wobei der Zentralisierungsgrad immer noch hoch ist.[17] Damit wird deutlich, dass Franchising eine hybride Organisationsform darstellt, weil es sowohl marktnahe als auch unternehmens-, bzw. hierarchienahe Elemente besitzt.[18] „Während bei der marktlichten Kooperation die Koordination ökonomischer Aktivitäten über den Preismechanismus erfolgt, ist für die Hierarchie die Koordination über Anreiz- und Kontrollsysteme kennzeichnend.“[19] Beide Elemente finden sich bei Franchiseverträgen wieder und deshalb wird Franchising als Kooperationsform zwischen Markt und Hierarchie verstanden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Anordnung der einzelnen in der vorliegenden Arbeit behandelten Konzepte anhand ihres Zentralisierungsgrads. (Kubitschek (2000), S. 30)
Allerdings reicht eine Abgrenzung anhand des Zentralisierungsgrades bei weitem nicht aus. Vielmehr müssen die einzelnen Gemeinsamkeiten und Unterschiede anhand der Strukturmerkmale herausgearbeitet werden um ein genaueres Bild über die Stellung des Franchisings zu erhalten.[20] Die Gemeinsamkeiten zwischen Filialsystemen und Franchising liegen darin, dass ein Vertriebsnetz von der Zentrale errichtet wird, eine Arbeitsteilung zwischen Betrieb und Zentrale sowie eine Bündelung von Marketingaktivitäten und ein einheitlicher Marktauftritt stattfindet. Unterschiede treten besonders bei den Eigentumsverhältnissen und der Motivationsstruktur hervor. Ein weiteres wichtiges Differenzierungsmerkmal liegt dabei in der Gestaltung von Freiheitsgraden von Führungskräften auf Verkaufsebene.[21] Bei Franchiseunternehmen bringt ein Franchisenehmer eigenes Kapital mit ein und erwirbt damit – ganz im Gegensatz zu Filialvertrieb – Eigentum an dem Betrieb. Auch ist der Freiheitsgrad größer und die Motivation des Franchisingnehmers deutlich stärker als beim Filialleiter, da er auf eigene Rechnung arbeitet.[22] Das Vertragshändlersystem steht dem Franchisesystem als Vertriebsform am nächsten, da die Vertragshändler ebenfalls selbständige Gewerbetreibende sind und unter einer einheitlichen Marke auftreten.[23] Auch die Langfristigkeit der Kooperationsbeziehung ist wie beim Franchising gegeben. Allerdings sind die Vertragshändler deutlich schwächer in die Absatzorganisation der Zentrale eingebunden. Das zeigt sich an geringen Weisungs- und Kontrollrechten, den weniger genau vorgeschriebenen Markierungs- und Kennzeichnungsvorschriften sowie an den nicht unbedingt einheitlichen Marketingaktivitäten.[24] In der juristischen Literatur wird allerdings auch die Ansicht vertreten, dass es sich bei Vertragshändlern um eine Form des Franchisings handelt.[25] Obwohl der Handelsvertreter eine Ähnlichkeit – bezüglich der Einordnung als Kaufmann[26] – zum Franchisenehmer aufweist, überwiegt doch der Unterschied. Denn der Handelsvertreter schließt niemals Geschäfte in eigenem Namen und auf eigene Rechnung ab, somit fehlt ihm die unternehmerische Selbständigkeit.[27] Mit der Vergabe von Lizenzen oder Konzessionen weist das Franchisesystem Analogien in der Erlaubnis zum Gebrauch von Schutzrechten, Waren- und Namenzeichen auf. Auch die Zahlung einer entsprechenden Gebühr ist bei beiden Vertriebformen meist vorhanden, allerdings fehlen dem Lizenzsystem die Überwachungs- und Kontrollrechte, das Organisationskonzept und das einheitliche Marketing, die bei Franchisingunternehmen charakteristischerweise auftreten.
2.2. Probleme der Steuerung und Führung im Franchising
2.2.1. Der Prinzipal – Agent Ansatz im Franchising
Bei der Principal – Agency Theorie werden die Vertragsbeziehungen zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftagnehmer (Agent) untersucht sowie deren Handlungsmotivation beleuchtet. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, wie mit Verträgen und organisatorischen Regelungen den auftretenden Problemen der asymmetrischen Informationsverteilung und der Verfolgung von Eigeninteressen entgegengewirkt werden kann um einheitliche Zielsetzungen verfolgen zu können.[28] Dabei wird angenommen, dass das Verhalten des Agenten durch individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus geprägt ist.[29] Der Prinzipal versucht dabei den Informationsvorsprung des Agenten durch geeignete Informations- und Kontrollsysteme auszugleichen und mittels Anreize auf die Unternehmensziele auszurichten. Auch das Verfolgen eigener Ziele durch den Agenten wird dadurch begrenzt.
Diese beschriebenen Probleme und Zielsetzungen treffen auch auf die Beziehung zwischen dem Franchisegeber als Prinzipal und dem Franchisenehmer als Agent zu.[30] Vor allem die Informationsvorteile auf der Seite des Franchisenehmers und dessen sehr ausgeprägtes Eigeninteresse treten als Merkmale der Prinzipal – Agent Theorie auf.[31] Auch die Free-Riding Problematik kann hier erhebliche Auswirkungen haben, da daraus zu geringe Investitionen auf Seiten des Agenten in die Marke resultieren.[32] Um diese Agency Probleme beim Franchising einzudämmen müssen schon bei der Auswahl der Franchisingnehmer entsprechende Anreize gesetzt werden. Mit einem geeigneten Informations- und Kontrollsystem soll das Free-Riding eingedämmt werden.[33]
[...]
[1] Vgl. Der Deutsche Franchise-Verband e.V. (2005).
[2] Vgl. Rattmann, C. (2005), S.3.
[3] Vgl. Dierig, C. (2005), S.14.
[4] Vgl. Umsatz und Gewinn: Benetton (2006).; McDonalds (2006).
[5] Vgl. Küster (2000), S. 7.
[6] Vgl. Kunkel (1994), S. 7f.; Tietz (1991), S. 7ff.
[7] Vgl. Skaupy (1995), S. 1
[8] Vgl. Tietz (1991), S. 7ff.; Skaupy (1995), S. 1.
[9] Tietz (1991), S.13.
[10] Vgl. Skaupy (1995), S. 7f.
[11] Vgl. Kubitschek (2000), S. 18ff.
[12] Vgl. Kubitschek (2001), S. 671f.
[13] Vgl. Skaupy (1995), S. 7f.
[14] Vgl. Altmann (1996), S.45.
[15] Vgl. Hempelmann (2000), S. 8f.
[16] Vgl. Kubitschek (2000), S. 30.
[17] Vgl. Kubitschek (2000), S. 30f.
[18] vgl. Sydow (1994), S. 97 .
[19] Hempelmann (2003), S. 670.
[20] vgl. Kubitschek (2000), S. 31.
[21] vgl. Skaupy (1995), S.16.
[22] vgl. Tietz (1991), S. 20.
[23] Vgl. Skaupy (1995), S. 13.
[24] Vgl. Skaupy (1995), S. 13.
[25] Vgl. Tietz (1991), S. 24.
[26] Vgl. Skaupy (1995), S. 15.
[27] Vgl. Skaupy (1995), S. 15f.
[28] Vgl. Picot,/Dietl/ Franck (1999), S. 85ff.
[29] Vgl. Küster (2000), S. 73.
[30] Vgl. Küster (2000), S. 73. und. S. 101.
[31] Vgl. Kunkel (1994) S. 7.
[32] Vgl. Sydow- (1993), S. 102.
[33] Vgl. Sydow- (1993), S. 103.; Kubitschek (2000), S. 53.
- Arbeit zitieren
- Markus Knoepfle (Autor:in), 2006, Steuerung von Franchisenehmern bei McDonald's und Benetton, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/64113
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