„Das Niveau eines Menschen ist außer an anderen Dingen auch daran zu erkennen, wie weit er fähig ist, über seine Gruppe hinauszuschauen.“ 1 Menschen bilden die Struktur einer Organisation und treffen dabei Entscheidungen. Mit dem Zitat beschreibt Tucholsky meines Erachtens auch die Grundproblematik vieler Non-Profit-Organisationen, wenn es darum geht Marketing für sich zu nutzen. Es gibt sie wirklich, Organisationen die eingesponnen in ihre kleine Welt auf Marketingmaßnahmen verzichten und sich dann wundern, dass man sie nicht zur Kenntnis nimmt. Doch was ist an Non-Profit-Organisationen (im folgenden NPOs genannt) so anders und woher kommt der Glaube, dass Marketing doch nur etwas für gewinnorientierte Unternehmen sei? Tue Gutes und sprich darüber! Dieser Satz ist leider erst bei wenigen NPOs das Motto. Dabei möchte man zwar bekannter werden, gleichzeitig aber nicht auffallen, vor allem nicht politisch. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten kann aber das professionelle Marketing sogar kleineren NPOs helfen, sich positiv auf dem Markt zu behaupten.
Es sollen in dieser Hausarbeit Antworten darauf gefunden werden, worin für NPOs die Vorteile des Marketings und insbesondere der Kommunikationspolitik liegen. Dazu werden die Grundlagen des Marketings bezogen auf NPOs erläutert, sowie die einzelnen Marketinginstrumente dargestellt. Der Vergleich mit den gewinnorientierten Organisationen verdeutlicht dabei die Unterschiede beider Bereiche. Der Schwerpunkt bei der Betrachtung liegt auf dem Marketing-Instrument der Kommunikationspolitik, das vorgestellt und dessen Nutzen herausgearbeitet wird. Den Abschluss bildet eine kritische Betrachtung, warum NPOs das Marketing noch nicht ausreichend nutzen und warum es für sie notwendig ist.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des Marketings
3. Marktsituation von NPOs gegenüber gewinnorientierten Organisationen
4. Marketingplanung
5. Marketinginstrumente
5.1 Preispolitik
5.2 Produktpolitik
5.3 Absatzpolitik
5.4 Kommunikationspolitik
5.4.1 Interne Maßnahmen
5.4.2 Externe Maßnahmen
5.4.3 Öffentlichkeitsarbeit
5.4.4 Auswahl des Werbeträgers
5.4.5 Zielgruppen
6. Erfolgsmessung der Marketingmaßnahmen
7. Ergebnisse
8. Fazit
9. Quellen und Literaturverzeichnis
1. Einleitung
„Das Niveau eines Menschen ist außer an anderen Dingen auch daran zu erkennen, wie weit er fähig ist, über seine Gruppe hinauszuschauen.“1
Menschen bilden die Struktur einer Organisation und treffen dabei Entscheidungen. Mit dem Zitat beschreibt Tucholsky meines Erachtens auch die Grundproblematik vie- ler Non-Profit-Organisationen, wenn es darum geht Marketing für sich zu nutzen.
Es gibt sie wirklich, Organisationen die eingesponnen in ihre kleine Welt auf Marke- tingmaßnahmen verzichten und sich dann wundern, dass man sie nicht zur Kenntnis nimmt. Doch was ist an Non-Profit-Organisationen (im folgenden NPOs genannt) so anders und woher kommt der Glaube, dass Marketing doch nur etwas für gewinnori- entierte Unternehmen sei? Tue Gutes und sprich darüber! Dieser Satz ist leider erst bei wenigen NPOs das Motto. Dabei möchte man zwar bekannter werden, gleichzeitig aber nicht auffallen, vor allem nicht politisch. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zei- ten kann aber das professionelle Marketing sogar kleineren NPOs helfen, sich positiv auf dem Markt zu behaupten.
Es sollen in dieser Hausarbeit Antworten darauf gefunden werden, worin für NPOs die Vorteile des Marketings und insbesondere der Kommunikationspolitik liegen. Dazu werden die Grundlagen des Marketings bezogen auf NPOs erläutert, sowie die ein- zelnen Marketinginstrumente dargestellt. Der Vergleich mit den gewinnorientierten Organisationen verdeutlicht dabei die Unterschiede beider Bereiche. Der Schwer- punkt bei der Betrachtung liegt auf dem Marketing-Instrument der Kommunikationspo- litik, das vorgestellt und dessen Nutzen herausgearbeitet wird. Den Abschluss bildet eine kritische Betrachtung, warum NPOs das Marketing noch nicht ausreichend nut- zen und warum es für sie notwendig ist.
2. Grundlagen des Marketings
Der Begriff Marketing stammt aus Amerika und wird seit 1945 in Deutschland benutzt. Durch die wirtschaftliche Entwicklung der Nachkriegszeit entstand ein Käufermarkt, der die gewinnorientierten Unternehmen dazu zwang, ihre vielen Angebote gegenüber einer geringen Nachfrage zu vermarkten. Das gilt auch heute teilweise so für die NPOs. Da auf dem Markt nicht alle Nachfrager an dem angebotenen Produkt der NPO interessiert sind, erfolgt eine Marktsegmentierung.2 Der Markt teil sich somit in die verschiedene Bedürfnisse der Nachfrager auf.
Meist wird Marketing mit Werbung und Öffentlichkeitsarbeit oder mit Vertrieb und Ver- kauf gleichgesetzt. Das sind zwar Bestandteile, Marketing ist aber ein wesentlich um- fangreicheres Management-Werkzeug. Es identifiziert Marktchancen, wertet durch Marktforschung zielgerecht Informationen aus, beinhaltet Strategien und wählt ent- sprechende Handlungsalternativen. Marketing richtet dabei sämtliche Gestaltungs- maßnahmen an den spezifischen Anforderungen des Marktes und dessen Segmenten aus. Der Leistungsprozess ist also in allen seinen Phasen auf den Absatzmarkt, und somit auf den Kunden, Klienten bzw. Patienten3, ausgerichtet. Dieser marktorientierte Denkstil äußert sich im Reagieren auf veränderte Marktbedingungen und auf voraus- sehendes Handeln im Hinblick auf erwartete Veränderungen.4
Marketing ist somit als Konzept zu verstehen, das sich auf sämtliche Entscheidungen der gesamten NPO bezieht. Aufgabe ist es, die Einzelentscheidungen aufeinander abzustimmen, so dass eine Strategie entsteht welche die gesetzten Marktziele opti- mal verfolgt. Durch gezielte Maßnahmen werden eine Markterschließung, -auswei- tung und -sicherung erreicht. Es geht also nicht allein darum die Kundenwünsche zu befriedigen und Produkte absetzen. Dies verdeutlicht den Unterschied zwischen Ver- kauf und Marketing.
Die Grundlagen des Marketings wurden ursprünglich ausschließlich für die gewinnorientierten Organisationen entwickelt. Sie unterscheiden sich aber nicht wesentlich von denen für NPOs. Die Prinzipien gelten für beide Bereiche, jedoch sind NPOs anderen Marktregelungen unterworfen. Auf die dennoch vorhandenen Unterschiede wird in den Erklärungen der Marketinginstrumente eingegangen.
3. Marktsituation von NPOs gegenüber gewinnorientierten Organisationen
Das Markt- und Staatsversagen und die damit verbundenen Leistungslücken in den sozialen und kulturellen Belangen der Gesellschaft erforderten die Bildung von NPOs. Mit ihren Organisationszwecken in gemeinnützigen und sozialen Bereichen wie Bil- dung, Kultur, Gesundheit, soziale Wohlfahrt, Entwicklungshilfe, Umweltschutz und an- deren Bereichen, stehen sie in der Regel als die „gut und sozial“ wahrgenommenen Akteure da. Jedoch in Zeiten knapper öffentlicher Kassen und abnehmender Spen- denbereitschaft, zwingen gestiegene Konkurrenz und scharfe Verteilungskämpfe zu einer Ökonomisierung des NPO-Alltags. Sie sollen marktwirtschaftlicher arbeiten, lau- tet dabei eine bekannte Forderung.
Krankenhäuser sollen effizienter werden, Universitäten sollen Kosten sparen und die Studenten als Kunden entdecken, das Spenden von Geldern wird an die Verwertbarkeit von Projekten gebunden und große Fussballvereine lassen ihre Strukturen von Unternehmensberatern durchleuchten.5 Für gewinnorientierte Unternehmen sind diese Anforderungen des Marktes schon längst der normale Geschäftsalltag.
NPOs glauben sich in einem Sonderstatus zu befinden und sehen sich dabei nicht als vollwertigen Teil des realen marktwirtschaftlichen Geschehens, obwohl auch für sie die gleichen Marktprinzipien gelten. Jahrzehntelang war von Management, Effizienz und Kundenorientierung keine Rede. Diesen neuen Bedingungen zeitnah gerecht zu werden, überfordert viele NPOs. Dies trifft auch auf das Marketing zu. Der Grund für nicht vorhandenes oder semi-professionelles Marketing liegt oft am fehlenden Know- How sowie der mangelnden Überzeugung der Verantwortlichen. Neue Berufe wie So- zialmanagement können ein guter Weg sein, um NPOs künftig auf die neuen Anforde- rungen des Marktes vorzubereiten.
4. Marketingplanung
Die Strategie des Marketings ist prozessorientiert. Daher gilt es einen Weg einzuschlagen der nicht nur kurzfristige Erfolge bringt, sondern langfristig ausgerichtet ist. Um die eigene Vorgehensweise in einem umsetzbaren Konzept darzustellen, bildet die Marketingplanung einen strukturierten Ablauf.
Zunächst wird das Umfeld der NPO unter dem Aspekt von Entwicklungen und Trends analysiert. Diese lassen sich unterteilen in weltweite, Richtungs-, und Branchentrends. Dabei werden auch die politischen, finanziellen und strukturellen Ebenen mit einbezogen. Dies geschieht durch die primäre oder sekundäre Marktforschung. Die gewonnen Informationen werden analysiert um Marketing-Entscheidungen festlegen zu können oder zur Absicherung dieser.
Als nächstes wird die Zielgruppe definiert. Es gilt herauszuarbeiten welche personellen Verbindungen mit dem gesellschaftlichen Produkt der NPO in Verbindung stehen. Durch die Zielgruppensegmentierung kann eine Abgrenzung der einzelnen Gruppen zueinander erfolgen, welche dann eine Auswirkung auf die Selektion der zu benutzenden Maßnahmen hat.
Der nächste Schritt ist die Eigensituationsanalyse. Hier werden Informationen über die eigene Organisation beschafft und ausgewertet. Das muss möglichst objektiv erfol- gen.
Anhand dieser Bestandsaufnahme werden Stärken und Schwächen sichtbar gemacht und können dann in einer SWOT-Analyse dargestellt werden. Die Erkenntnisse der Analyse prägen stark die Intention der vorzunehmenden Maßnahmen.
Im Anschluss daran erfolgt die Mitbewerberanalyse. Sie untersucht die Vorgehens- weisen der Konkurrenz in wirtschaftlicher und marketingstrategischer Sicht. Daten aus der Marktforschung fließen hier mit ein. Damit dient sie als Maßstab zur Bewertung der Eigensituationsanalyse. In einem Portfolio kann anschaulich die eigene NPO mit den Mitbewerbern verglichen werden. Um nicht in der Angebots- und Informationsflut der Konkurrenz unterzugehen, werden hier mögliche Nischen aufgedeckt oder Anre- gungen für die eigene Kampagne gefunden. Aus den gewonnenen Informationen der vorhergehenden Schritte kann eine Aussage über die zukünftige Positionierung der Organisation ermöglicht werden. Sie stellt die Basis für die Identifikation mit den ver- schiedenen Zielgruppen dar. Es wird eine Soll-Vision entworfen, die sich an der eige- nen Situation der Organisation und den äußeren Umweltbedingungen orientiert.
Der letzte Schritt der Strategie vor der Umsetzung der Maßnahmen ist die Zielformulierung. Die vorherige Soll-Vision wird nun mit realistischen, dem Budget entsprechenden und auch nachprüfbaren Zielen konkretisiert. Neben den messbaren ökonomischen Zielen sind auch kommunikative Ziele wie beispielsweise konkrete Verhaltensänderungen festzulegen. Der erstellte Zeitplan zur Umsetzung gibt die festgelegt Reihenfolge vor. Nun kann die Umsetzung der Maßnahmen beginnen.
5. Marketinginstrumente
Zur Umsetzung der Marketingplanung gibt es vier Instrumente. Dies sind die Preis-, Produkt-, Absatz- und Kommunikationspolitik. Sie stellen die konkreten Aufgabenbereiche zur Erreichung der Ziele einer NPO dar, die in der Marketingplanung entwickelt wurden. Mit diesen Instrumenten kann das Verhalten der Marktteilnehmer, und besonders jenes der Kunden, zur Erreichung der Marketingziele beeinflusst werden. Da sämtliche Marketing-Maßnahmen stets eine Kombination aller Instrumente ist, wird hier von einem Marketing-Mix gesprochen. Preis-, Produkt-, Absatz- und Kommunikationspolitik müssen sich gegenseitig ergänzen und aufeinander abgestimmt sein. Sie dürfen nicht unkoordiniert nebeneinander stehen oder sich gegenseitig behindern. Im Folgenden werden nun die einzelnen Instrumente beschrieben. Dabei wird verstärkt auf die Kommunikationspolitik für NPOs eingegangen.
5.1 Preispolitik
Bei der Preispolitik geht es darum, die Preise für die Nutzung der Angebote und Leis- tungen festzusetzen. Der Preis ist ein Geldbetrag oder eine nicht monetäre Gegen- leistung, die der Kunde für das Produkt oder die Inanspruchnahme von Leistungen zu zahlen hat.
Zur Preispolitik gehören neben der Preisfindung und der Kalkulation auch die Festlegung von Rabatten, Nachlässen, Finanzierungskonditionen sowie Liefer-, Garantieund andere Zahlungsbedingungen.
Obwohl eine NPO kein Gewinn zur Bildung von Kapitalrendite oder dessen Ausschüt- tung erzielen darf, ist es ihr durchaus erlaubt durch Steigerung der Erträge diese in die Hauptaufgaben der NPO zu reinvestieren. Sie ist also bestrebt, nicht nur kosten- deckend zu arbeiten, sondern auch einen Überschuss zu erwirtschaften. Im Gegen- satz zu den gewinnorientierten Organisationen geht es hierbei aber nicht um das „Verkaufen um jeden Preis“. Die bekannte Regel, das Angebot und Nachfrage den Preis bestimmen, gilt auf dem Non-Profit-Markt nur bedingt. Externe Zuschüsse, DRGs bzw. Pflegesätze und gesetzliche Vorschriften sind im Preisbildungsvorgang nur einige Faktoren, die zu berücksichtigen sind. Obwohl gemeinnützige und soziale Einrichtungen externe Mittel zur Unterstützung erhalten, kann sich die NPO bei der Preisgestaltung nicht ganz von betriebswirtschaftlichen Einsichten lösen. Die Preispo- litik ist daher eine Gratwanderung. Das Preisbewusstsein soll einerseits das wirt- schaftliche Überleben sichern, andererseits ist die soziale Komponente und die Ge- meinnützigkeit im Auge zu behalten. Bei der Essensausgabe für Obdachlose zum Beispiel muss ein anderer Maßstab angelegt werden, als für den Kartenverkauf bei einem Benefizkonzert. Im Fall des Obdachlosen wird ein Wert geschaffen der zwar nicht die gesamten Kosten deckt, jedoch aber ein Wertbewusstsein auf der Seite des Kunden schafft. Die erbrachte Leistung „warmes Essen“ ist nicht wertlos und muss verdient werden. Der Kunde soll also den Wert der Leistung durch Zahlung eines Bei- trags verdeutlicht bekommen. Von diesem Vorgehen wird erhofft, das die erbrachten Leistungen einer NPO nicht als selbstverständlich bzw. qualitativ hochwertig angese- hen werden. Dieser monetäre Wert muss nicht unbedingt dem realen Warenwert und Aufwand entsprechen. Wird der Preis jedoch zu hoch angesetzt, gehen die Kunden zur Konkurrenz über. Wird zu wenig verlangt, gehen die notwendigen Erträge zurück. Daher ist für die effektive Festlegung der Preise eine gute Kalkulation notwendig, wel- che die betriebswirtschaftlichen, markrelevanten und sozialen Aspekte berücksichtigt.
Wenn der Kunde Angebote von einer NPO beziehen möchte, erfragt er selten den Preis, nimmt kaum Vergleiche vor oder lässt sich Angebote unterbreiten. Auf dem gewinnorientierten Markt wäre das sonst für ihn eine übliche Vorgehensweise.
[...]
1 siehe Fischer, W., Tue Gutes und rede darüber, S. 7
2 vgl. Beilmann, M., Sozialmarketing und Kommunikation, S. 67
3 im folgenden nur noch „Kunde“ genannt
4 vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 254
5 vgl. http://betaserviceportal.unisg.ch - Strategische Herausforderungen in Nonprofit-Organisationen
- Quote paper
- Sven Towara (Author), 2006, Warum brauchen Non-Profit-Organisationen Marketing?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/63641
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