Die zum Ende des 19. Jahrhunderts ursprünglich als Einkaufsgenossenschaften gegründeten Verbundgruppen, die insbesondere die gemeinsame Warenbeschaffung zum Ziel hatten, haben sich im Laufe der Jahrzehnte zu komplexen Informations- und Konzeptverbänden entwickelt. Derzeit gibt es in Deutschland mehr als 330 Verbundgruppen, deren Aufgaben heute weit über die Erzielung von Einkaufsvorteilen durch Nachfragebündelung, die Regulierung von Rechnungen (so genannte Zentralregulierung) und die Übernahme der Delkrederehaftung hinausreichen. Sie sehen sich heute mehr denn je neuen Herausforderungen gegenübergestellt. Vor allem die zunehmende Globalisierung und der immer größer werdende Erfolg von Filialsystemen zwingt die Verbundgruppen dazu, sich stärker im Markt zu positionieren.
Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie eine Verbundgruppenprofilierung durch die Bildung von Vertriebslinien ermöglicht werden kann. Dabei konzentrieren sich die Ausführungen, aufgrund der umfangreichen Literaturgrundlage, primär auf Verbundgruppen des Einzelhandels. Im zweiten Kapitel werden die Verbundgruppen zunächst in den Kontext der Handelssysteme eingeordnet. Anschließend werden die geschichtliche Entwicklung sowie gegenwärtige Probleme der Verbundgruppen näher betrachtet. Im dritten Kapitel werden, nach einer begrifflichen Abgrenzung, Anforderungen an eine ganzheitliche Profilierungsstrategie dargestellt, bevor eine mögliche Systematisierung von Vertriebslinien erfolgt. Darüber hinaus werden die Besonderheiten und Umsetzungsmöglichkeiten der Vertriebslinienpolitik in Verbundgruppen dargestellt. Anhand der EDEKA-Gruppe wird im vierten Kapitel die Vertriebslinienpolitik praxisnah dargestellt, bevor schließlich ein Fazit gezogen wird und mögliche Entwicklungstendenzen aufgezeigt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Verbundgruppen - Status quo
2.1 Begriffsbestimmung und Einordnung der Verbundgruppen in dieHandelssysteme
2.2 Die Verbundgruppen des Einzelhandels
2.2.1 Ein historischer Abriss und Entwicklungstendenzen
2.2.2 Die gegenwärtige Situation
3. Vertriebslinienpolitik als Element der Profilierungsstrategie
3.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
3.2 Die Ziele und Anforderungen an eine Profilierungsstrategie
3.3 Eine Systematisierung von Vertriebslinien
3.4 Die Vertriebslinienpolitik in Verbundgruppen
3.4.1 Ziele
3.4.2 Besonderheiten
3.4.3 Umsetzung
4. Fallstudie EDEKA: Eine praxisnahe Darstellung der Vertriebslinienpolitik
4.1 Die Entstehungsgeschichte und Entwicklung der EDEKA-Gruppe
4.2 Portrait und Kennzahlen
4.3 Die Vertriebslinien der EDEKA-Gruppe
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die zum Ende des 19. Jahrhunderts ursprünglich als Einkaufsgenossenschaften gegründeten Verbundgruppen, die insbesondere die gemeinsame Warenbeschaffung zum Ziel hatten, haben sich im Laufe der Jahrzehnte zu komplexen Informations- und Konzeptverbänden entwickelt.[1] Derzeit gibt es in Deutschland mehr als 330 Verbundgruppen, deren Aufgaben heute weit über die Erzielung von Einkaufsvorteilen durch Nachfragebündelung, die Regulierung von Rechnungen (so genannte Zentralregulierung) und die Übernahme der Delkrederehaftung hinausreichen.[2] Sie sehen sich heute mehr denn je neuen Herausforderungen gegenübergestellt. Vor allem die zunehmende Globalisierung und der immer größer werdende Erfolg von Filialsystemen zwingt die Verbundgruppen dazu, sich stärker im Markt zu positionieren.[3]
Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie eine Verbundgruppenprofilierung durch die Bildung von Vertriebslinien ermöglicht werden kann. Dabei konzentrieren sich die Ausführungen, aufgrund der umfangreichen Literaturgrundlage, primär auf Verbundgruppen des Einzelhandels. Im zweiten Kapitel werden die Verbundgruppen zunächst in den Kontext der Handelssysteme eingeordnet. Anschließend werden die geschichtliche Entwicklung sowie gegenwärtige Probleme der Verbundgruppen näher betrachtet. Im dritten Kapitel werden, nach einer begrifflichen Abgrenzung, Anforderungen an eine ganzheitliche Profilierungsstrategie dargestellt, bevor eine mögliche Systematisierung von Vertriebslinien erfolgt. Darüber hinaus werden die Besonderheiten und Umsetzungsmöglichkeiten der Vertriebslinienpolitik in Verbundgruppen dargestellt. Anhand der EDEKA-Gruppe wird im vierten Kapitel die Vertriebslinienpolitik praxisnah dargestellt, bevor schließlich ein Fazit gezogen wird und mögliche Entwicklungstendenzen aufgezeigt werden.
2. Die Verbundgruppen - Status quo
2.1 Begriffsbestimmung und Einordnung der Verbundgruppen in die Handelssysteme
Um den Begriff Verbundgruppe definieren zu können, muss man sich zunächst mit der Kooperation auseinander setzen. Dabei handelt es sich um „... jede auf freiwilliger Basis beruhende, meist vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibender Unternehmungen zur Absicherung bzw. Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit.“[4] Zu den kooperativen Systemen auf der Handelsstufe zählen Verbundgruppen und Franchiseorganisationen. Darüber hinaus existieren kooperative Verbindungen auch zwischen Handel und Industrie. Darauf wird in den folgenden Ausführungen jedoch nicht weiter eingegangen. In Abbildung1 ist dargestellt, wie die Verbundgruppen in die Handelssysteme eingeordnet werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Übersicht der Handelssysteme
Quelle: Müller-Hagedorn, L.: Der Handel. Stuttgart u.a. 1998, S.51
Die Verbundgruppen umfassen weiterhin Einkaufsvereinigungen und freiwillige Ketten.[5] Dabei stellen Letztere eine vertikale Kooperation dar, bei der sich Betriebe der Groß- und Einzelhandelsstufe zusammenschließen. Bei den Einkaufsvereinigungen hingegen schließen sich Handelsbetriebe einer Wirtschaftsstufe (Groß- oder Einzelhandel) zusammen, weswegen auch von einer horizontalen Kooperation gesprochen wird.[6]
Da sich diese Arbeit, wie eingangs bereits erwähnt, vorrangig mit den Verbundgruppen des Einzelhandels befasst, sollen nachfolgend unter dem Begriff Verbundgruppen vor allem Verbände des Einzelhandels verstanden werden.
2.2 Die Verbundgruppen im Einzelhandel
2.2.1 Ein historischer Abriss und Entwicklungstendenzen
Die Geschichte der Verbundgruppen reicht bis in die Mitte des 19. Jahrhunderts zurück. Mittelständische Unternehmen schlossen sich damals zu Kooperationen zusammen, um vor allem im Bereich der gemeinsamen Warenbeschaffung den Wettbewerbsnachteil gegenüber Großunternehmen auszugleichen. Es entstanden Einkaufsorganisationen, die durch Mengenbündelung einen Nachfragevorteil bei Lieferanten erzielen konnten und somit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Mitglieder beitrugen.[7] Im Laufe der Jahrzehnte boten die Verbundgruppen ihren Mitgliedern immer mehr Dienstleistungen an (z.B. Zentralregulierung, Übernahme der Delkrederehaftung, Erarbeitung von Marketingkonzepten, etc.) und entwickelten sich zu modernen Systemverbänden.[8] Heute lassen sich Verbundgruppen in nahezu allen Branchen des Konsumgüterhandels wiederfinden. In Deutschland sind derzeit mehr als 80.000 Handelsunternehmen in über 330 Verbundgruppen organisiert.[9] Mit einem Marktanteil von rund 31% im Jahr 2000 haben sie eine enorme wirtschaftliche Bedeutung erlangt.[10] Im Zuge der zunehmenden Globalisierung sind auch Verbundgruppen gezwungen, sich beschaffungs- und absatzpolitisch international auszurichten, um so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren.[11] Diese Tatsache führte in den letzten Jahren zur Bildung von supranationalen Kooperationen, die Zusammenschlüsse national tätiger Verbundgruppen darstellen.[12]
2.2.2 Die gegenwärtige Situation
Seit 1993 befindet sich der gesamte Handel in einer Krise, die auf nahezu alle Branchen und Handelssysteme wirkt. Verstärkt wird diese Situation durch die schwache konjunkturelle Lage und die damit verbundene Kaufzurückhaltung der Verbraucher. Darüber hinaus, verändert sich das Einkaufsverhalten der Konsumenten. Die Tatsache, dass die Einkaufsstätten bezüglich Sortiment und Bedienungsform immer ähnlicher werden führt zu einem Rückgang der Einkaufsstättentreue und somit zu Kundenverlusten.[13]
Zu den oben genannten Problemen, die nahezu alle Handelssysteme in gleicher Weise betreffen, kommt für die Verbundgruppen der Druck, der speziell durch die Filialsysteme ausgeübt wird hinzu. Im Systemwettbewerb ist es den Filialisten durch eine Kombination aus hierarchisch aufgebauter Organisation und dezentralem Management gelungen, sich immer stärker gegenüber den Verbundgruppen durchzusetzen.[14]
Die Entwicklung von Profilierungsstrategien für Verbundgruppen gewinnt somit entscheidend an Bedeutung. Im nachfolgenden Kapitel soll die Vertriebslinienpolitik als Teil einer solchen Profilierungsstrategie im Mittelpunkt der Ausführung stehen.
3. Vertriebslinienpolitik als Element der Profilierungsstrategie
3.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
Will man den Begriff Vertriebslinie näher erläutern, muss man zunächst auf die Begriffe Betriebsform und Betriebstyp eingehen. Eine genaue Abgrenzung zwischen diesen beiden Begriffen erweist sich allerdings als schwierig, da sie in der Literatur teilweise sogar synonym verwendet werden. In dieser Ausarbeitung soll den Ausführungen von Barth / Hartmann / Schröder gefolgt werden, die eine klare Begriffstrennung wie folgt vornehmen: „Durch die Wahl der Betriebsform legt der Handelsbetrieb seine Stellung in der Handelskette zwischen Urerzeugung und Konsument fest. Der Begriff ‚Betriebsform‘ kennzeichnet die Tätigkeit eines Handelsbetriebes auf einer bestimmten Wirtschaftsstufe.“[15] Dabei lassen sich die Formen der Handelsbetriebe in Groß- und Einzelhandelsbetriebe unterscheiden.
Treten die Geschäftsstätten verschiedener Handelsbetriebe unternehmensübergreifend über einen längeren Zeitraum mit ähnlichen Leistungsmerkmalen am Markt auf, so können diese zu einem Betriebstyp zusammengefasst werden. Für den Einzelhandel lassen sich als mögliche Segmentierungskriterien u.a. die Verkaufsfläche, die Sortimentsbreite und -tiefe und das Preisniveau anführen. Zu denen am häufigsten im Markt anzutreffenden Betriebstypen zählen Supermärkte, Verbrauchermärkte, Discounter und SB-Warenhäuser.[16] Aufgrund der Tatsache, dass die Wahl des Betriebstyps nur schwer rückgängig zu machen ist, hat diese Entscheidung für die Handelsunternehmen eine große strategische Bedeutung. Darüber hinaus werden dadurch operative Maßnahmen, wie beispielsweise Preis-, Sortiments- und Kommunikationspolitik, beeinflusst.[17]
Treten nun hingegen die Einkaufsstätten eines Handelsunternehmens in ähnlicher Weise am Markt auf, spricht man von Vertriebslinien (oder auch Vertriebsschienen).[18] Die Vertriebslinien stellen somit strategische Geschäftseinheiten der Handelsorganisationen dar und umfassen eine Gruppe von Geschäftsstätten gleichen Betriebstyps.[19] Innerhalb einer Vertriebslinie haben die Einkaufsstätten einen eigenen Marktauftritt. Dieser zeichnet sich z.B. durch eine einheitliche Geschäftstättenbezeichnung (auch Storebrand oder Händlermarke genannt) und eine gleichartige Angebots- und Preiskonzeption aus.[20]
Das Ziel der Vertriebslinienpolitik ist es nun, mit jeder eigenständigen Vertriebslinie unterschiedliche Kundengruppen zu erreichen und deren Wünsche zu befriedigen.[21]
3.2 Die Ziele und Anforderungen an eine Profilierungsstrategie
Wie die Überschrift erkennen lässt, kann die Vertriebslinienpolitik als Bestandteil einer Profilierungsstrategie von Handelsunternehmen verstanden werden. Was genau bedeutet nun aber Profilierung und worin besteht der Unterschied zur Positionierung? Zur Klärung dieser Frage kann folgendes Zitat von Lauer herangezogen werden: “Unter Profilierung im Handel versteht man eine Wettbewerbsstrategie, die durch bewußte Abhebung von den materiellen und immateriellen Leistungen der Wettbewerber eine hohe Marktadäquanz und insofern eine Alleinstellung von Handelsbetrieben oder Vertriebsschienen in der Psyche der Konsumenten erreichen will.”[22] Das Hauptziel einer Profilierungsstrategie liegt für ein Handelsunternehmen somit in der Steigerung des Bekanntheitsgrades und der Imageverbesserung gegenüber dem Kunden. Im Gegensatz zur Positionierung, die einen strategischen Charakter besitzt, werden durch die Profilierung eher operative Aspekte berührt.[23] Um die Ziele der Profilierungsstrategie erreichen zu können, ist vor allem ein einheitliches Auftreten der, einer Vertriebslinie angehörenden Einkaufsstätten, im Rahmen der Corporate Identity nötig. Dies beinhaltet u.a. die Einhaltung einheitlicher Standards im Marktauftritt (z.B. Logogestaltung, Grundfarbe des Ladenbaus, Fassadengestaltung, etc.) sowie in der Preis- und Sortimentsgestaltung.[24] Dadurch wird es möglich, die Vertriebslinien als Marken der Handelsunternehmung zu identifizieren, die neben Sortiment, Preis und Service auch durch ihr jeweiliges Image die Kaufentscheidung der Konsumenten beeinflussen. Im Kampf um die Gunst der Verbraucher können dabei nicht nur die Vertriebslinien konkurrierender Handelsorganisationen zueinander in Wettbewerb treten (interformaler Wettbewerb), sondern auch die unterschiedlichen Vertriebslinien eines Handelsunternehmens (intraformaler Wettbewerb).[25] So positioniert beispielsweise die Metro - Gruppe mit Media Markt und Saturn gleich zwei Marken im Bereich der Elektronikfachmärkte. Dieser unternehmensinterne Wettbewerb ist durchaus beabsichtigt und wird vor allem dann gefördert, wenn die Vertriebslinien als selbstständige Organisationen am Markt auftreten. Ein mögliches Ziel dieser Strategie kann es sein, die Mitarbeiter und das Management zu optimalen Leistungen zu motivieren.[26]
3.3 Eine Systematisierung von Vertriebslinien
Um Vertriebslinien systematisch zu erfassen, lassen sich verschiedene Merkmale anführen. Eine Einteilung kann beispielsweise durch die Kombination der Kriterien Branche, Betriebstypenanzahl und Anzahl der Storebrands erfolgen.[27] Betrachtet man die unterschiedlichen Vertriebslinien im Lebensmitteleinzelhandel (Branche), so lässt sich folgende Klassifikation identifizieren:
[...]
[1] Vgl. Markmann, F. / Olesch, G. 2001, S. 109
[2] Vgl. Markmann, F. / Olesch, G. 2001, S. 113
[3] Vgl. Strobel, B. 1998, S. 278
[4] Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln 1995, S. 22
[5] Vgl. Müller-Hagedorn, L. / Preißner, M. 1998, S. 88
[6] Vgl. Olesch, G. / Ewig, H. 2003, S. 18
[7] Vgl. Olesch, G. / Ewig, H. 2003, S. 16
[8] Vgl. Markmann, F. / Olesch, G. 2001, S. 113
[9] Vgl. Zentes, J / Swoboda, B. 2002, S. 130
[10] Vgl. Müller-Hagedorn, L. 2003, S. 1213
[11] Vgl. Blümle, E.-B. / Maass, R. 1998, S. 318
[12] Vgl. Olesch, G. / Ewig, H. 2003, S. 72
[13] Vgl. Lauer, A. 2001, S. 2
[14] Vgl. Ahlert, D. / Markmann, F. 2003, S. 92
[15] Barth, K. / Hartmann, M. / Schröder, H. 2002, S. 44
[16] Für die genauen Merkmalsausprägungen der jeweiligen Betriebstypen sei auf Barth, K. /
Hartmann, M. / Schröder, H. 2002, S. 94-99 und auf das Institut für Handelsforschung an der
Universität zu Köln 1995, S. 43-49 verwiesen.
[17] Vgl. Lauer, A. 2001, S. 40-41.
[18] Vgl. Barth, K. / Hartmann, M. / Schröder, H. 2002, S. 109
[19] Vgl. Lauer, A. 2001, S. 45
[20] Vgl. Schröder, H. 2005, S. 2
[21] Vgl. Barth, K. / Hartmann, M. / Schröder, H. 2002, S. 109
[22] Lauer, A. 2001, S. 47
[23] Vgl. Lauer, A. 2001, S. 48
[24] Vgl. Freter, H. / Rethagen, S. / Baumgarth, C. 2001, S. 130
[25] Vgl. Schenk, H.-O. 2001, S. 185
[26] Vgl. Barth, K. / Hartmann, M. / Schröder, H. 2002, S. 109
[27] Vgl. Barth, K. / Hartmann, M. / Schröder, H. 2002, S. 110
- Arbeit zitieren
- Kevin Krohn (Autor:in), 2005, Profilierung von Verbundgruppen durch Vertriebslinienpolitik (mit Fallstudie), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/63310
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