Die zunehmende Komplexität und Dynamik des wirtschaftlichen Umfeldes, die steigenden Kundenanforderungen, der technologische Fortschritt sowie der immer größer werdende Kostendruck stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Globalisierung und immer kürzere Produktlebenszyklen verstärken zudem den Wettbewerbsdruck, dem sich die Unternehmen ausgesetzt sehen und lassen den Faktor Zeit zu dem entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden. Um diesen hohen Anforderungen gerecht zu werden und die sich bietenden Potenziale auszuschöpfen, reicht eine unternehmensinterne Prozessoptimierung allein nicht mehr aus. Eine unternehmensübergreifende bzw. prozessorientierte Gestaltung und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette erweist sich zunehmend als notwendig. Diese Entwicklungen haben dazu geführt, dass die Unternehmen die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen verstärkt haben, woraus eine Verringerung des eigenen Wertschöpfungsanteils durch Outsourcing resultierte. “Das hat in besonderer Weise zum Entstehen von Supply Chains, Wertschöpfungspartnerschaften und -netzwerken mit starken wechselseitigen Abhängigkeiten beigetragen“. Um eine effektive und effiziente Zusammenarbeit dieser Unternehmenskooperationen gewährleisten zu können, bedarf es neben den technischen Voraussetzungen eines unternehmensübergreifenden Controllings.6
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die allgemeine Entwicklung des Supply Chain Controlling (SCC) in Theorie und Praxis darzustellen. Dazu ist es erforderlich, die Notwendigkeit eines Supply Chain Controlling zu überprüfen und den Entwicklungsstand an-hand empirischer Studien zu analysieren. Bevor jedoch auf den eigentlichen Kern der Arbeit, das Supply Chain Controlling eingegangen wird, soll in Kapitel 2 zunächst ein allgemeines Verständnis von einer Supply Chain und von Supply Chain Management (SCM) vermittelt werden. Des Weiteren werden die Entwicklungsphasen der Logistik dargestellt. In Kapitel 3 werden Definitionen von Controlling und dessen Funktionen aufgezeigt und eine Begriffsabgrenzung von Logistik- Controlling zu Supply Chain Controlling vorgenommen. Kapitel 4 stellt eine Verknüpfung der beiden vorangegangen Kapitel her und gewährt einen Überblick über das Supply Chain Controlling und dessen wichtigsten Instrumente. Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Entwicklung von SCC in Theorie und Praxis. Die Arbeit endet mit einem Fazit und einem Ausblick.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Supply Chain Management
2.1 Was ist eine Supply Chain?
2.2 Entwicklungsphasen der Logistik nach Weber
2.3 Definition und Funktionen von Supply Chain Management
3. Controlling
3.1 Definition und Funktionen von Controlling
3.2 Abgrenzung von Logistik- Controlling und Supply Chain Controlling
4. Supply Chain Controlling
4.1 Definition und Funktionen von Supply Chain Controlling
4.2 Instrumente des Supply Chain Controllings
5. Entwicklung des Supply Chain Controllings
5.1 Entwicklung des Supply Chain Controllings in der Theorie
5.2 Entwicklung des Supply Chain Controllings in der Praxis
6. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis:
Abb. 1: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain
Abb. 2: Entwicklungsphasen der Logistik
Abb. 3: Controlling als „dispositiver Zulieferer“ des Managements
Abb. 4: Unterschiede zwischen Logistik- und Supply Chain Controlling
Abb. 5: Entwicklungsstand und –ziel der Logistik in Deutschland
Abb. 6: Realisierungshindernisse des Supply Chain Managements aus Sicht der Praxis
Tabellenverzeichnis:
Tab. 1: Definitionen von Supply Chain Management
Tab. 2: Supply Chain Controlling- Instrumente
Abkürzungsverzeichnis:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die zunehmende Komplexität und Dynamik des wirtschaftlichen Umfeldes, die steigenden Kundenanforderungen, der technologische Fortschritt sowie der immer größer werdende Kostendruck stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen.[1] Die Globalisierung und immer kürzere Produktlebenszyklen verstärken zudem den Wettbewerbsdruck, dem sich die Unternehmen ausgesetzt sehen[2] und lassen den Faktor Zeit zu dem entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden. Um diesen hohen Anforderungen gerecht zu werden und die sich bietenden Potenziale auszuschöpfen, reicht eine unternehmensinterne Prozessoptimierung allein nicht mehr aus. Eine unternehmensübergreifende bzw. prozessorientierte Gestaltung und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette erweist sich zunehmend als notwendig.[3] Diese Entwicklungen haben dazu geführt, dass die Unternehmen die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen verstärkt haben, woraus eine Verringerung des eigenen Wertschöpfungsanteils durch Outsourcing resultierte.[4] “Das hat in besonderer Weise zum Entstehen von Supply Chains, Wertschöpfungspartnerschaften und –netzwerken mit starken wechselseitigen Abhängigkeiten beigetragen“.[5] Um eine effektive und effiziente Zusammenarbeit dieser Unternehmenskooperationen gewährleisten zu können, bedarf es neben den technischen Voraussetzungen eines unternehmensübergreifenden Controllings.[6]
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die allgemeine Entwicklung des Supply Chain Controlling (SCC) in Theorie und Praxis darzustellen. Dazu ist es erforderlich, die Notwendigkeit eines Supply Chain Controlling zu überprüfen und den Entwicklungsstand anhand empirischer Studien zu analysieren. Bevor jedoch auf den eigentlichen Kern der Arbeit, das Supply Chain Controlling eingegangen wird, soll in Kapitel 2 zunächst ein allgemeines Verständnis von einer Supply Chain und von Supply Chain Management (SCM) vermittelt werden. Des Weiteren werden die Entwicklungsphasen der Logistik dargestellt. In Kapitel 3 werden Definitionen von Controlling und dessen Funktionen aufgezeigt und eine Begriffsabgrenzung von Logistik- Controlling zu Supply Chain Controlling vorgenommen. Kapitel 4 stellt eine Verknüpfung der beiden vorangegangen Kapitel her und gewährt einen Überblick über das Supply Chain Controlling und dessen wichtigsten Instrumente. Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Entwicklung von SCC in Theorie und Praxis. Die Arbeit endet mit einem Fazit und einem Ausblick.
2. Supply Chain Management
Zielsetzung des vorliegenden Kapitels ist, aus den unterschiedlichen existierenden Definitionen von Supply Chain Management eine für diese Arbeit passende Definition festzulegen und darauf aufbauend die Zielsetzungen und Funktionen des SCM darzustellen.
Der das erste Mal Anfang der 80er Jahre verwendete, in der Unternehmenspraxis geprägte Begriff Supply Chain Management ist bislang nicht einheitlich, fächerübergreifend definiert worden, was laut PFOHL daran liegt, dass der Begriff von unterschiedlichen wissenschaftlichen Teildisziplinen diskutiert wird.[7]
Bevor in Kapitel 2.3 einige dieser Definitionen von SCM vorgestellt werden, beschäftigt sich Kapitel 2.2 mit den vier Entwicklungsphasen der Logistik gemäß der Systematisierung von WEBER, wodurch verdeutlicht werden soll, dass das Supply Chain Management als Weiterentwicklung der Logistik und derzeit als deren vorerst letzte Entwicklungsphase anzusehen ist.[8] Doch zu aller erst wird im folgenden Kapitel das definiert, was „gemanaged“ werden soll: Die Supply Chain.
2.1 Was ist eine Supply Chain?
„Unter dem Begriff „Supply Chain“ wird im engeren Sinne eine Lieferkette, Versorgungskette oder unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette verstanden.“[9] Sie umfasst sämtliche Liefer- und Leistungsbeziehungen aller an der Herstellung und der Distribution eines Produktes beteiligten Unternehmen, von der Erzeugung der Rohstoffe bis zum Endkunden. Die einzelnen Akteure der Wertschöpfungskette sind über den Güter-, Informations- und Geldfluss miteinander verbunden.[10] Nach STÖLZLE sollte die Bezeichnung „Chain“ oder „Kette“ nicht eng gefasst werden, da Unternehmen auf jeder Wertschöpfungsstufe zumeist mit mehr als nur einer Organisation zusammenarbeiten und eine Supply Chain somit eher als Netzwerkstruktur aufzufassen ist.[11] Die Beschreibung einer Supply Chain nach OTTO als ein kooperativ zu gestaltendes, interorganisationales, vertikales Arrangement rechtlich voneinander unabhängiger Unternehmen,[12] entspricht der überwiegenden Mehrheit der in der Literatur existierenden Definitionen und soll für die vorliegende Arbeit als Definition einer Supply Chain dienen. Abbildung 1 zeigt abschließend eine beispielhafte Darstellung einer Supply Chain mit Netzwerkstruktur.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain[13]
2.2 Entwicklungsphasen der Logistik nach WEBER
Die aufeinander aufbauenden Entwicklungsphasen der Logistik, die in der folgenden Abbildung 2 dargestellt sind, basieren auf der einheitlichen Grundfunktion von Logistik als „Gewährleistung der Verfügbarkeit der von Unternehmen benötigten Ressourcen“[14] und werden jeweils anhand der unterschiedlichen, im Vordergrund stehenden Aspekte der Logistik während der einzelnen Phasen differenziert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Entwicklungsphasen der Logistik[15]
Phase 1: Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion
Die ganzheitliche Betrachtung material- und warenflussbezogener Dienstleistungen, insbesondere von Transporten, Umschlagsvorgängen und Lagerungen (TUL- Logistik) bildet den Ursprung der Unternehmenslogistik. Logistik wird in allen drei Elementarfunktionen eines Unternehmens (Beschaffung, Produktion, Absatz) benötigt. Nachdem diese Dienstleistungsfunktion zuvor vernachlässigt wurde, etabliert sich die Logistik nun als Querschnittsfunktion innerhalb von Unternehmen. Der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten und der dadurch zunehmende Wettbewerbsdruck ab Mitte des 20. Jahrhunderts war der Anstoß für diese Spezialisierung, da sich im Bereich der TUL- Logistik noch erhebliche Rationalisierungspotenziale bieten.
Phase 2: Logistik als flussbezogene Koordinationsfunktion
Nach Ausschöpfung der Rationalisierungs- und Optimierungspotenziale im Rahmen der TUL- Logistik, liegt die einzige Möglichkeit für die Logistik weitere Effizienz- und Effektivitätsgewinne zu realisieren darin, aktiven Einfluss auf die Bedarfe zu nehmen. Dazu wird eine effiziente Koordination der einzelnen Funktionsbereiche innerhalb der Unternehmungen benötigt. Rationalisierungsgewinne bieten sich in der Optimierung der übergreifenden Abstimmung der Material- und Warenflüsse sowie der Prozesssteuerung zwischen den einzelnen Unternehmensfunktionen. Mit dieser Aufgabenausweitung geht eine Bedeutungszunahme der Logistik für die Unternehmen einher, da sich die Erkenntnis durchsetzt, dass logistische Leistungen ebenfalls zu einer Steigerung des Kundennutzens und zu Ertragssteigerungen führen können.
Phase 3: Logistik als Flussorientierung des Unternehmens
Die dritte Entwicklungsphase der Logistik stellt über die Bedarfe an TUL- Leistungen hinaus, die gesamte Struktur der unternehmensinternen Wertschöpfungsprozesse in Frage. Nur durch eine konsequente, flussorientierte Gestaltung der Prozesse innerhalb des gesamten Unternehmens sind überhaupt noch weitere Gewinne erzielbar. Lieferschnelligkeit, Liefersicherheit und Lieferflexibilität als auch zusätzliche Kostensenkungen durch z.B. bestandslose Fertigung oder Realisierung von Pull- Prinzipien (wie z.B. Kanban) sollen durch das Denken in Prozessen realisiert werden und zu einer größeren Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Logistik verändert sich im Rahmen dieser Entwicklungsstufe zu einer Führungsfunktion und geht weit über das ursprüngliche Logistikverständnis hinaus.
[...]
[1] Vgl. Bacher (2004), S. 1.
[2] Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S.1.
[3] Vgl. Weber (2002a), S. 185.
[4] Vgl. Hoffjan/Kruse (2006), S.94.
[5] Vgl. Bacher (2004), S.2.
[6] Vgl. bspw. Otto (2002), S. 58, Jehle/Stüllenberg/Schulze (2002), S. 20.
[7] Vgl. Bacher (2004), S. 38f.
[8] Vgl. Weber (2002a), S. 9f.
[9] Gronau (2004), S. 207.
[10] Vgl. Göpfert (2002), S. 30.
[11] Vgl. Bacher (2004), S. 50, vgl. Kajüter (2003), S. 111.
[12] Vgl. Otto (2002), S. 41, S. 98, S. 101.
[13] Eigene Darstellung in Anlehnung an Gronau (2004), S. 208.
[14] Vgl. Bacher (2004), S. 41. Die nachfolgenden Ausführungen in Kapitel 2.2 beziehen sich im Wesentlichen auf die Ausführungen von Bacher (2004), S. 40-44 und Weber (2002a), S. 8-10.
[15] Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber (2002a), S. 9.
- Citar trabajo
- Daniel Dieckmann (Autor), 2006, Allgemeine Entwicklung des Supply Chain Controlling, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62826
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