Wenn es je ein Zeitalter des Wandels gegeben hat, dann ist es wohl das heutige. Technologische Entwicklungen und Veränderungen in der Sozialstruktur unserer Gesellschaft haben einen bedeutenden Einfluss auf die Wirtschaft. Strategische Planungen sind heute nicht mehr so langfristig wie früher und Unternehmen müssen zunehmend flexibel organisiert sein, um sich den rasanten Veränderungen ihrer Umfelder anpassen zu können. Das bedeutet auch, dass Unternehmen verstärkt Veränderungsprozessen unerworfen sind. Im Folgenden möchten wir einen Ansatz zur Implementierung von neuen Strategien aufzeigen und in diesem Zusammenhang auch auf Kernpunkte hinweisen, die bei jedem Veränderungsvorhaben beachtet werden müssen.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Veränderungsmanagement – eine Definition
2. Gründe für die Notwendigkeit von Veränderungen
3. Gefahren des Wandels und die Symptome
4. Mitarbeiterzufriedenheit als unterstützende Konstante des Veränderungsprozesses
5. Das 4-C Modell nach Klaffke und Galunic als Lösungsansatz zur Implementierung von Strategien
5.1 Veränderungsinhalte und –ziele definieren
5.2 Begeisterung bei Beteiligten erzeugen
5.3 Für den Wandel notwendige Kompetenzen aufbauen
5.4 Unternehmenskultur anpassen
6. Optimierung des Veränderungsprozesses
Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
Wenn es je ein Zeitalter des Wandels gegeben hat, dann ist es wohl das heutige. Technologische Entwicklungen und Veränderungen in der Sozialstruktur unserer Gesellschaft haben einen bedeutenden Einfluss auf die Wirtschaft. Strategische Planungen sind heute nicht mehr so langfristig wie früher und Unternehmen müssen zunehmend flexibel organisiert sein, um sich den rasanten Veränderungen ihrer Umfelder anpassen zu können. Das bedeutet auch, dass Unternehmen verstärkt Veränderungsprozessen unerworfen sind. Im Folgenden möchten wir einen Ansatz zur Implementierung von neuen Strategien aufzeigen und in diesem Zusammenhang auch auf Kernpunkte hinweisen, die bei jedem Veränderungsvorhaben beachtet werden müssen.
1. Definition Change Management
Unter Change Management versteht man die Koordination einer geplanten Übergangsphase im Unternehmen mit dem Ziel eine nachhaltige Veränderung zu erreichen. Der Begriff Change Management, auch Veränderungsmanagement, umfasst die gesamte Bandbreite von Veränderungen, angefangen bei kontinuierlichen Verbesserungen mit fortlaufenden kleinen Veränderungen bis hin zu radikalen Einschnitten in die Unternehmensorganisation und deren Abläufe. Im Allgemeinen werden jedoch nur radikale Veränderungen als Aufgaben des Change Management verstanden.
Insgesamt gesehen intendieren aber alle Ansätze des Change Managements, geeignete Infrastrukturen für die geplante Veränderung zu schaffen. Somit ist die Veränderungsidee nicht allein entscheidend, sondern ist es mindestens genauso wichtig, eine geeignete Umgebung für die Umsetzung jener Ideen zu schaffen (vgl. Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997).
Im Zusammenhang mit dem Begriff Change Management sind ebenso die Begriffe Wandel und Implementierung abzugrenzen, denen eine wesentliche Bedeutung im Hinblick auf Veränderungsprozesse zukommt.
1. Wandel:
Der Wandel stellt nur eine Facette in der Gesamtheit der Veränderungen dar, die durch das Management koordiniert werden. Dabei wird im Allgemeinen zwischen Strategiewandel, Ressourcenwandel, Strukturwandel und Unternehmungswandel unterschieden (vgl. Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997).
2. Implementierung:
Im Rahmen der Implementierung wird für ein grob umrissenes Veränderungskonzept eine spezifische Infrastruktur entwickelt und umgesetzt. Implementierung ist von wesentlicher Bedeutung für den Veränderungsprozess und somit ein unbedingt erforderlicher Bestandteil.
2. Gründe für die Notwendigkeit von Veränderungen
Um in der heutigen Zeit das Überleben eines Unternehmens zu sichern, sind ständige Veränderungs- und Anpassungsmaßnahmen unumgänglich. Die zunehmende Schnelligkeit der Veränderung der sie umgebenden Umwelt übt einen ebenfalls immer intensiver werdenden Druck des Wandels auf die Unternehmen aus. Dieser Druck wird durch die Verbreitung der darwinistischen Sichtweise in der Wirtschaftswelt – „Nur der Stärkere überlebt“ – noch erhöht.
Grundsätzlich werden als Gründe für Veränderungen innerhalb der Unternehmen oft struktureller und gesellschaftlicher Wandel angeführt. Wir möchten diese jedoch kaum greifbare Begründung ein wenig ausdifferenzieren und dabei eine weitere Einteilung in unternehmensinterne und unternehmensexterne Gründe für Wandel vornehmen.
Interne Gründe sind dabei durch den Wandel der Gesellschaft nur teilweise beeinflusst. Sie entstehen vielmehr aus der einfachen Überlegung heraus, das Unternehmen effizienter zu organisieren. Zum einen können mit dem Ziel der Gewinnmaximierung Maßnahmen zur Kostensenkung eingeleitet werden. Des weiteren können auf Grund struktureller Umgestaltungsvorhaben Maßnahmen zur Prozessoptimierung ergriffen und (De-) Zentralisierungen durchgesetzt werden. Veränderungen im Unternehmen können jedoch auch aus Servicegründen notwendig werden, z.B. um die Verbesserung und Kontrolle der Produktqualität zu optimieren.
Die externen sind jedoch auch meistens die häufigeren Gründe, die Unternehmen zum Wandel bewegen oder zwingen. Der gesellschaftliche Wandel spielt dabei eine sehr entscheidende Rolle. Die heutige Gesellschaft ändert sich schneller als je zuvor. Dieser Wandel wird unter anderem dadurch beschleunigt, dass der Zugriff auf jegliche Art von Informationen heute für jeden schneller und einfacher möglich ist und dass Massenmedien einen nicht zu unterschätzenden, meinungsbildenden und lenkenden Einfluss auf die Gesellschaft haben. Dies hat zur Folge, dass die Kundennachfrage und die Konsumentenwünsche sich schneller als in der Vergangenheit verändern und darüber hinaus auch schwer vorhersehbar sind. Außerdem wird der informierte Kunde auch anspruchsvoller und treibt die Messlatte für eine zufrieden stellende Produktqualität in die Höhe. Diese kurzfristig auftretenden Veränderungsansprüche an das Unternehmen setzen eine sehr ausgeprägte Flexibilität voraus, um auf oben genannte Veränderungen schnellstmöglich reagieren zu können. Das Ziel dabei muss eine zeitnahe, fast parallel stattfindende Entwicklung von Konsumentenwünschen und Produktangebot des Unternehmens sein. Flexibilität ist aber auch im Hinblick auf Mitarbeiterbindung ein wichtiger Aspekt. Qualifiziertes Personal ist nicht im Übermaß vorhanden. Durch eine flexible oder gar mitarbeiterindividuelle Gestaltung der Arbeitszeiten, so wie Modelle, die den Wiedereinstieg in das Unternehmen erleichtern, können wertvolle Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden. Oftmals veraltete, starre Arbeitszeitmodelle müssen deshalb an die individuelle Gestaltung des Privatlebens der Mitarbeiter angepasst werden.
Ein weiterer externer Grund, der Unternehmen zu Veränderungen zwingt, ist der technische Wandel. Die rasante Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen muss von den Unternehmen genutzt werden. Neue profitable Absatzkanäle, wie etwa das Internet, bewirken eine radikale Änderung der Wertschöpfungskette, z.B. durch den Direktbezug von bestimmten Materialien oder den Wegfall von Zwischenhändlern. Geschäftsprozesse müssen diesen Veränderungen angepasst werden, was in der Praxis häufige und umfangreiche Umstrukturierungsmaßnahmen zur Folge hat. Außerdem ist der Austausch von Informationen heute wesentlich schneller möglich als in der Vergangenheit. Jede beliebige Information kann innerhalb von Sekunden an nahezu jeden Ort der Welt gesendet werden. Diese neuen Möglichkeiten der Kommunikation führen dazu, dass Unternehmen, die ehemals ein in sich geschlossenes System darstellten, sich nun öffnen und dabei auch in Kontakt mit anderen Unternehmen treten. Hier schließt sich auch der Kreis zu den hohen Kundenansprüchen, denn in bestimmten Fällen arbeiten verschiedene Unternehmen zusammen, um dem Kunden ein möglichst komplettes, ganzheitliches Produkt anbieten zu können, die objektive und subjektive Produktqualität zu steigern und dadurch den hohen Ansprüchen der Kundschaft gerecht zu werden. Diese Kooperationen von Unternehmen setzen jedoch ebenfalls umfassende Umstrukturierungen voraus, um effizient gemeinsam arbeiten zu können.
3. Gefahren des Wandels
Das Ziel des Wandels ist es, sich gegen den Wettbewerb zu behaupten und die Marktführerschaft auf dem jeweiligen Markt zu erreichen oder innezuhalten – sei es durch Organisations- oder Prozessveränderung. Jedoch werden die Gefahren, die im Rahmen des Wandels entstehen können, oftmals unterschätzt. Im Folgenden sind einige Risikofaktoren genannt, die den Veränderungsprozess negativ beeinflussen können (vgl. Doppler/Lauterburg, 2002, S. 224).
Eine nicht zu unterzuschätzende Gefahr ist beispielsweise die unzureichende Vorbereitung der Mitarbeiter auf den Wandel. In diesem Falle werden den Mitarbeitern lediglich organisatorische Rahmenbedingungen vorgegeben, die erfüllt werden müssen. Als problematisch stellt sich jedoch heraus, dass das Problembewusstsein der Mitarbeiter nicht hinreichend ausgeprägt ist und daher die Notwendigkeit für die Veränderung von den Mitarbeitern nicht erkannt wird. Dies führt zu mangelnder Motivation und fehlendem Engagement der Mitarbeiter, dass sich letztendlich negativ im Veränderungsprozess an sich niederschlägt.
Eine weitere Gefahr für das Scheitern des Wandels kann auch die fehlende aktive Einbindung des Mittleren Managements in den Veränderungsprozess darstellen. Im Einzelnen heißt das, dass Anregungen und Ideen vonseiten der Mitarbeiter aus dem Mittleren Management eher als Angriff auf das Höhere Management empfunden werden und nicht als Eigeninitiative und Bereitschaft zum Wandel gewertet werden. Daher werden – aufgrund des ausgeprägten Hierarchiebewusstseins – innovative Ideen und Anregungen aus unteren Hierarchiestufen oftmals abgewertet und verworfen. Folglich fühlen sich Mitarbeiter demotiviert und stellen sich gegen die Veränderung, üben aktiv Widerstand aus und können auf diese Weise den Veränderungsprozess sogar zum Scheitern bringen.
Oftmals gehört das Gefühl der Ausbeutung zum Arbeitsalltag in Unternehmen. Auch dies kann langfristig eine Gefahr für den laufenden Veränderungsprozess darstellen. Es ist so, dass sich Mitarbeiter für ihr Engagement und ihren Einsatz vor, während und nach dem Wandel belohnt sehen wollen. Das muss nicht unbedingt in Form finanzieller Vergütung erfolgen, sondern vielmehr erhoffen sich Mitarbeiter Anerkennung und Aufmerksamkeit aus höheren Hierarchiestufen, die sich beispielsweise in einer Beförderung äußern können. Mitarbeiter sollte gezeigt werden, dass sich das Engagement, das sie in den jeweiligen Veränderungsprozess investieren, wirklich lohnt. Sogenannte „reward systems“ sind in vielen Unternehmen Gang und Gäbe und fördern die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter ungemein. Ferner dienen solche „reward systems“ als Anreiz zum Engagement für jene Mitarbeiter, die sich bislang nicht am Veränderungsprozess beteiligt haben (vgl. dazu 5.2).
Als womöglich größte Gefahr für den Wandel gilt ein unangemessener Kommunikationsprozess. Dem Faktor Kommunikation kann in Veränderungsprozessen nie genug Bedeutung beigemessen werden. Erst durch die Kommunikation wird der Prozess für die Mitarbeiter transparent. Demzufolge erachten die Mitarbeiter den Veränderungsprozess als förderungswürdig, sobald sie über die Vorgänge des Wandels Bescheid wissen. Unzureichende Kommunikation hingegen wirkt als Hindernis in Bezug auf die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich für den Veränderungsprozess einzusetzen. Die Kommunikation kann in verschiedenen Ausgestaltungen stattfinden. Als Beispiel sei an dieser Stelle das Mitarbeiterforum genannt. Hier können sich Mitarbeiter über Ergebnisse austauschen und dieses Forum weiterhin als Instrument zur Profilierung benutzen. Diese Foren können unter anderem in der firmeneigenen Zeitung, in einer Art Informationsmarkt oder im Intranet stattfinden. Weiterhin bietet dieser Kommunikationsprozess auch Ansporn und Anreiz für diejenigen Mitarbeiter, die bislang nicht so stark in den Veränderungsprozess involviert waren, sich für den Wandel stark zu machen (vgl. 5.2).
Des Weiteren kann sich die Veränderung durch unvorhergesehene Ereignisse verlangsamen, der Wandel höhere Kosten als bislang angenommen verursachen – die Ausprägungen der möglichen Gefahren sind sehr facettenreich. Das Ergebnis hingegen nicht: Der Veränderungsprozess scheitert in vielen Fällen. Das belastet die Mitarbeiter, die zunehmend unmotiviert arbeiten – das Unternehmen wird in zunehmendem Maße korrosiv. Die folgenden drei Symptome sind in einem solchen korrosiven Unternehmen zu beobachten (Abrahamson, 2004, S. 93):
1) Overload an Initiativen
2) Chaos durch Wechsel
3) Burnout und Zynismus vonseiten der Mitarbeiter
Heutzutage erleben Mitarbeiter nicht nur häufig Veränderungen in Bezug auf Prozesse, Strategien und Prioritäten, sondern auch in personeller Hinsicht: Manager und Unternehmensführung wechseln ständig. Die Mitarbeiter sind demzufolge zu einem gewissen Zeitpunkt nicht mehr sicher, auf welche Aufgabe sie sich konzentrieren sollen, wer ihr Ansprechpartner in welchem Bereich ist.
Im Folgenden wird genauer auf die Anzeichen für ein solch korrosives Unternehmen eingegangen, sowie die daraus resultierenden Einflüsse auf die Arbeitsatmosphäre:
1) Overload an Initiativen
Das heißt im Einzelnen, dass mehr Veränderungsprozesse in Gang gesetzt werden als die Mitarbeiter bewältigen können. Und obwohl die Initiative als gute Idee wahrgenommen wird, glauben die Mitarbeiter nicht mehr an eine Veränderung, da zu viele der vorangegangenen Veränderungsinitiativen bereits im Anfangsstadium gescheitert sind. Somit werden die Initiativen teilweise in der Mitte des sich vollziehenden Wandels fallen gelassen, weil eine andere, erfolgsversprechendere Initiative eingeführt wird. Nicht nur die Anzahl der Veränderungsinitiativen spielt hier eine bedeutende Rolle, sondern auch der investierte Zeitaufwand. Ein guter Schätzwert für den sogenannten Overload ist, wenn mehr als 2/3 der Arbeitszeit mit durch den Wandel entstandenen Aufgaben und nur noch 1/3 der Arbeitszeit mit Routineaufgaben wie beispielsweise der Kundenpflege verbracht wird (siehe dazu auch Punkt 3).
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- Quote paper
- Patrick Mirbach (Author), Annika Loessel (Author), 2006, Implementierung von Strategien (Change-Management) - Mitarbeiter für den Wandel begeistern, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62054
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