Übersicht über Benchmarking-Pools für Facility Management in Deutschland und deren Anwendung

Tesis de Máster , 2006 , 83 Páginas , Calificación: 1,3

Economía de las empresas - Otros

Sinn und Zweck eines erfolgreichen Facility Managements ist u. a., Immobilien bereitzustellen, die aus Sicht des Kapitalanlegers eine marktgerechte Rendite erzielen, in der sich der Nutzer wohlfühlt, indem seine individuellen Anforderungen voll erfüllt werden und die auch wirtschaftlich zu betreiben sind. Unter diesen Aspekten spielen neben den Erstinvestitionskosten auch Umnutzungs- und Rückbaukosten und vor allem die Betriebs- und Nutzungskosten eine wesentliche Rolle.
Um vorgenannte Ziele zu erreichen, wird u. a. das Instrument der Lebenszykluskostenbetrachtung eingesetzt. In diesem Zusammenhang auch wichtig ist, dass der Facility Manager bereits bei Konzeption und Planung mitwirkt. Nur durch seine frühe Mitarbeit in diesen Phasen wird es möglich sein, eine werthaltige Immobilie zu schaffen, die auch wirtschaftlich zu betreiben ist. Ein wichtiges Werkzeug, um ein über deren Gesamtlebensdauer wirtschaftliches Gebäude zu erstellen, ist das Benchmarking. Diese Methode wird mittlerweile auch in Deutschland auf vielen Gebieten erfolgreich eingesetzt. Auch im Bereich des Facility Managements gibt es bereits mehrere Benchmarking-Pools, in denen Benchmarks (Kennzahlen) des Immobilienbetriebes gesammelt bzw. gebildet werden.
Jedoch schon bei Konzeption und Planung eines Gebäudes ist das zurückgreifen können auf aussagekräftige Kennzahlen wichtig. Nur auf deren Grundlage ist es möglich bereits in der Konzeptionsphase fundierte Entscheidungen zu treffen und bei den sich anschließenden Vor-, Entwurfs- und Ausführungsplanungen die optimalen Systemlösungen zu finden und auch baulich umzusetzen.
Der Begriff des Benchmarkings wird aus diesem Grunde bei dieser Ausarbeitung sehr weit gefasst. Neben den Benchmarks im Sinne von Best Practice werden hierin auch Kennzahlen bezeichnet, die sich in Forschung, Lehre und Praxis herausgebildet haben und sich in der Fachliteratur, in technischen Regelwerken, in Verordnungen, Gesetzen, Richtlinien und Empfehlungen wiederfinden. Außerdem auf diesem Feld auch wichtig sind die marktgeprägten Kennzahlen (Grundstückspreise, erzielbare Mieten u. ä.) Ziel dieser Arbeit ist, den Immobilienentwicklern, Planern, Bauausführenden und Betreibern einen schnellen Überblick über zur Verfügung stehende Bezugsquellen von Benchmarks und Kennzahlen und deren Kosten zu geben.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1. Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Vorgehensweise

2. Begriffe, Definitionen, Abgrenzungen
2.1 Facility Management
2.1.1 Begriff
2.1.2 Facility Management in Amerika und Europa
2.1.3 Facility Management in Deutschland
2.2 Benchmarking
2.2.1 Begriff des Benchmarkings
2.2.2 Arten des Benchmarkings
2.2.3 Benchmarking-Pools
2.2.4 Benchmarking im Facility Management
2.3 Anwendungen von Benchmarks im FM
2.3.1 als Richtwerte im Planungsstadium
2.3.2 als Controlling-Instrument
2.3.3 zur Kalkulation und Budgetierung

3. Einteilung der Benchmarking-Pools im FM
3.1 nach Kennzahlarten
3.2 nach internen und externen Kennzahlen
3.3 nach Gebäudenutzungen
3.4 nach kostenfreien und kostenpflichtigen Pools
3.5 nach Lebenszyklusphasen

4. Übersicht über Benchmarking-Pools im FM in Deutschland eingeteilt nach Lebenszyklus- phasen (LzPh) und deren Anwendung
4.1. Konzeptionsphase
4.1.1. Bauprojektmanagement in LzPh.1
4.1.2 Projektentwicklung
4.1.3 Grundstück
4.1.4 Planungsgrundlagenermittlung
4.1.5 Wettbewerbe durchführen
4.2 Planungsphase
4.2.1 Bauprojektmanagement in LzPh 2
4.2.2 Objektplanung
4.2.3 Ausschreibung und Vergabe von Bauleistungen
4.3 Errichtungsphase
4.3.1 Bauprojektmanagement in LzPh. 3
4.3.2 Bauleistungen erbringen
4.3.3 Bauüberwachung
4.4 Vermarktungsphase
4.5 Beschaffungsphase
4.6 Betriebs- und Nutzungsphase
4.6.1 Objektmanagement
4.6.2 Bereitstellung von Arbeits- und Produktionsflächen
4.6.3 Objektbetrieb / Betriebsführung
4.6.4 Ver- und Entsorgung
4.6.5 Reinigung und Pflege
4.6.6 Schutz- und Sicherheitsdienste
4.6.7 Objektverwaltung und Controlling
4.6.8 Supportleistungen
4.7 Umbau- und Sanierungsphase
4. 8 Leerstandsphase
4.9 Verwertungsphase
4.9.1 Abbruch / Rückbau
4.9.2 Altlastenbeseitigung
4.9.3 Recycling / Entsorgung
4.10 Tabellarische Übersicht der Kennzahlenquellen

5. Anmerkungen zur Anwendung des Benchmarkings im Facility Management
5.1 Hinweise zur Anwendung
5.1.1 bei Konzeption, Planung und Errichtung
5.1.2 beim Controlling
5.1.3 bei Optimierungsprozessen
5.2 Probleme bei der Anwendung von Kennzahlen
5.2.1 in Hinblick auf die Beschaffung
5.2.1 hinsichtlich deren Vergleichbarkeit
5.2.2 bezüglich der Aktualität
5.3 Kennzahlenbildung und deren Einsatz

6. Schlussbetrachtungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1.2-1: Entwicklung des Facility Managements

Abbildung 2.1.3-1: FM-Personalentwicklung in Deutschland der 35 führenden Anbieter

Abbildung 2.1.3-2: Aufschlüsselung des FM-Marktes in Deutsch- land 2004

Abbildung 2.1.3-3: Auftraggeber für FM-Leistungen in Deutschland 2004

Abbildung 2.1.3-4: Aufteilung des FM-Marktes 2004 in Deutschland nach Segmenten

Abbildung 5.3-1: Kennzahlenbildung - Kennzahleneinsatz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Sinn und Zweck eines erfolgreichen Facility Managements ist u. a., Immo- bilien bereitzustellen, die aus Sicht des Kapitalanlegers eine marktgerechte Rendite erzielen, in der sich der Nutzer wohlfühlt, indem seine individuellen Anforderungen voll erfüllt werden und die auch wirtschaftlich zu betreiben sind. Unter diesen Aspekten spielen neben den Erstinvestitionskosten auch Umnutzungs- und Rückbaukosten und vor allem die Betriebs- und Nutzungs- kosten eine wesentliche Rolle.

Um vorgenannte Ziele zu erreichen, wird u. a. das Instrument der Lebenszy- kluskostenbetrachtung eingesetzt. In diesem Zusammenhang auch wichtig ist, dass der Facility Manager bereits bei Konzeption und Planung mitwirkt. Nur durch seine frühe Mitarbeit in diesen Phasen wird es möglich sein, eine werthaltige Immobilie zu schaffen, die auch wirtschaftlich zu betreiben ist. Ein wichtiges Werkzeug, um ein über deren Gesamtlebensdauer wirtschaft- liches Gebäude zu erstellen, ist das Benchmarking. Diese Methode wird mit- tlerweile auch in Deutschland auf vielen Gebieten erfolgreich eingesetzt.

Auch im Bereich des Facility Managements gibt es bereits mehrere Benchmarking-Pools, in denen Benchmarks (Kennzahlen) des Immobilienbetriebes gesammelt bzw. gebildet werden.

Jedoch schon bei Konzeption und Planung eines Gebäudes ist das zurück- greifen können auf aussagekräftige Kennzahlen wichtig. Nur auf deren Grundlage ist es möglich bereits in der Konzeptionsphase fundierte Ent- scheidungen zu treffen und bei den sich anschließenden Vor-, Entwurfs- und Ausführungsplanungen die optimalen Systemlösungen zu finden und auch baulich umzusetzen.

Der Begriff des Benchmarkings wird aus diesem Grunde bei dieser Ausarbei- tung sehr weit gefasst. Neben den Benchmarks im Sinne von Best Practice werden hierin auch Kennzahlen bezeichnet, die sich in Forschung, Lehre und Praxis herausgebildet haben und sich in der Fachliteratur, in technischen Regelwerken, in Verordnungen, Gesetzen, Richtlinien und Empfehlungen wiederfinden. Außerdem auf diesem Feld auch wichtig sind die marktgepräg- ten Kennzahlen (Grundstückspreise, erzielbare Mieten u. ä.) Ziel dieser Arbeit ist, den Immobilienentwicklern, Planern, Bauausführenden und Betreibern einen schnellen Überblick über zur Verfügung stehende Bezugsquellen von Benchmarks und Kennzahlen und deren Kosten zu geben.

Da aber jede Kennzahl unter individuellen Bedingungen zustande kommt, sind diese Umstände - um optimale Ergebnisse zu erzielen - bei der Anwendung zu berücksichtigen. Erforderlichenfalls sind entsprechende Korrekturen vorzunehmen.

Nur der Einsatz aussagekräftiger, für den konkreten Fall auch anwendbarer Benchmarks bzw. Kennzahlen, wird zum gewünschten Erfolg führen.

1. Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

Es gibt mittlerweile auch in Deutschland eine Vielzahl von BenchmarkingPools der unterschiedlichsten Anwendungsbereiche. Ein in den letzten Jahren neu hinzugekommener Bereich ist der des Facility Managements. Speziell hier gestaltet sich die Beschaffung von konkreten Zahlenwerten noch sehr schwierig, zeitaufwändig und teuer.

Im Bereich des Facility Managements gibt es von Benchmarking eine Vielzahl von Anwendergruppen:

- Eigennutzung innerhalb des Unternehmens eines Anbieters von FM- Dienstleistungen für externe (kundenspezifische) Gebäude.
- Vergleiche unterschiedlicher Gebäudegruppen eines Inhabers
- Umsetzung in Best Practice
- Planungsgrundlage für Neubauten oder Sanierungen
- Betriebskennwerte für die Kalkulation oder Budgetierung etc.

Ziel dieser Arbeit ist es, nicht Kennwerte zu sammeln, sondern einem potenziellen Nutzer viele Adressen zur Verfügung zu stellen:

- kostenlose Benchmarks in Richtlinien und Veröffentlichungen
- kostenpflichtige Benchmarks in Datenbanken
- Teilnahme an Benchmarking -Pools gegen Gebühren
- Zusammenstellung von Benchmarks von Fachverbänden o. ä.
- Austausch von Benchmarks auf Gegenseitigkeit

1.2 Vorgehensweise

In Kapitel 2 wird zunächst auf die Definition des Begriffes Facility Mana- gement und auf dessen Entstehung - ausgehend von Amerika - einge- gangen und dessen wirtschaftliche Bedeutung in Deutschland darge- stellt.

Anschließend wird der Begriff des Benchmarkings erläutert, auf die unterschiedlichen Formen eingegangen und Sinn und Zweck der BenchmarkingPools beleuchtet. Des Weiteren erfolgt die Definition des Begriffes „BenchMarking-Pool im Facility Management“, die dieser Arbeit zugrunde liegt. Schließlich wird auf die unterschiedlichen Anwendungen von Benchmarking im Facility Management näher eingegangen.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Kriterien, nach denen die FM-Benchmar- king -Pools eingeteilt werden können und legt für die weiteren Ausführungen das Hauptkriterium fest.

Der zentrale Kern des Themas wird in Kapitel 4 abgehandelt. Hier werden, gegliedert nach dem Hauptkriterium „Lebenszyklusphase“, Adressen ein- schlägiger Kennzahlen und Benchmarking-Pools mit Gebühren- und Preisangaben tabellarisch aufgeführt und Erläuterungen zu deren Anwen- dungen gegeben.

Weitere Anmerkungen und Hinweise zur Anwendung der Kennzahlen und der Benchmarking-Pools befinden sich in Kapitel 5. Hierin wird auch auf mögliche Probleme bei der Anwendung eingegangen.

Am Schluss erfolgt in Kapitel 6 eine Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen mit einem kurzen Ausblick.

2. Begriffe, Definitionen, Historie, Abgrenzungen

2.1 Facility Management

2.1.1 Begriff

Facilities sind nach dem Oxford Dictionary „aids, circumstances, which make it easy to do things“ also Hilfsmittel, Umstände bzw. Tatsachen die das Leben leichter machen. Das Wort steht steht auch noch für Einrichtungen, Anlagen, Bauwerke, Gebäude und Ausstattungen. Management wird übersetzt mit Verwaltung, Leitung, (Betriebs-) Führung, Bewirtschaftung, Geschicklichkeit, Taktik, Handhabung, Behandlung.

Facility Management oder auch Facilities Management bedeutet also ins Deutsche übersetzt das Management (Führung, Handhabung, Leitung, Verwaltung) von Einrichtungen (Bauwerke, Gebäude, Anlagen, Ausstat- tungen)¹.

Internationale und nationale Verbände und Organisationen wie IFMA, GEFMA, VDMA, DIN, AMEV geben genauere, jedoch unterschiedliche Definitionen zum selben Begriff.

So lautet die amerikanische Definition²:

„Facility Management ist die Praxis, den physischen Arbeitsplatz mit den Menschen und mit der Arbeit der Organisation zu koordinieren. Facility Management integriert dabei die Grundlagen der wirtschaftlichen Betriebs- führung, der Architektur und der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaf- ten.“

Und Euro-FM definiert²:

„Facility Management ist der ganzheitlich strategische Rahmen für koordinierte Programme, um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich an die wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anzupassen.“

In einem Entwurf des europäischen Normungskomitees CEN von 2005 wird FM definiert als „integrierter Prozess zur Unterstüzung und Verbesserung der Effektivität von Kernaufgaben einer Organisation durch die Steuerung und Lieferung von Dienstleistungen, die eine entsprechende Zielerreichung gewährleisten.“³.

Die GEFMA-Richtlinie 100-1⁴ interpretiert den Begriff wie folgt:

„Facility Management ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnis- orientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Un- ternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt.“

Trotz der etwas unterschiedlichen Auslegungen des Begriffes durch die verschiedenen Verbände und Organisationen in den einzelnen Ländern, liegt allen Interpretationen ein gemeinsames Ziel zugrunde, nämlich ein Maximum an Wirtschaftlichkeit in Verbindung mit einer hohen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Dabei ist im Rahmen einer ganzheitlichen interdisziplinären ökonomischen Betrachtung kein Sub- sondern ein

Gesamtoptimum anzustreben. Zur Beurteilung hierfür dienen Kennzahlen oder Benchmarks, wobei hiermit die branchenüblichen Bestwerte (Best Practice) bezeichnet werden.

FM kann auch als Teil des Corporate Real Estate Management (CREM) betrachtet werden. Unter CREM wird ein ganzheitliches Immobilienmana- gement mit betriebswirtschaftlichem Schwerpunkt in Hinblick auf das Im- mobilienportfolio eines Unternehmens verstanden. FM betrachtet dabei die Optimierung des einzelnen Gebäudes bezüglich dessen Lebens- klus und CREM beschäftigt sich mit dem gesamten Immobilienbesitz eines Unternehmens mit dem Ziel die höchste Wirtschaftlichkeit im Zu- sammenspiel aller Immobilien zu erreichen⁵. Das Gebäudemanage- ment wiederum - das sich auf die Nutzungsphase beschränkt - ist wie- derum ein Teilbereich des FM⁶.

2.1.2 Facility Management in Amerika und Europa

Die ersten Schritte in Richtung Facility Management machten in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts US-amerikanische Büroeinrichtungsfir- men und die Fluggesellschaft PAN-American-World-Services (PAWS). Das Ziel war die Produktivitätserhöhung in Betriebsführung und Instand- haltung . Als erstes externes FM-Unternehmen wurde PAWS Dienstleister für die US-Air-Force⁷.

In den 70er Jahren entstand in Michigan das erste FM-Institut, dass sich wissenschaftlich mit dem Thema beschäftigte. Im Jahre 1980 wurde dann die nationale Facility-Management-Organisation (NFMA) gegründet. Aus dieser nationalen ging dann 1983 die internationale Organisation IFMA mit Hauptsitz in Houston/ Texas hervor⁸.

In den USA wird FM als Dienstleistung rund um das Gebäude angesehen, in deren Mittelpunkt jedoch nicht die Gebäudetechnik gesehen wird, wie dies bis vor kurzem noch in Deutschland der Fall war⁶.

Die Entwicklung in Europa begann erst 1985 mit der Gründung⁹ der ASSOCIATION OF FACILITY MANAGEMENT (AFM) in Großbritannien. Diese Interessensgemeinschaft für das neue Geschäftsfeld Facility Ma- nagement, wurde mit der erklärten Absicht gegründet, Einsparungen und Qualitätsverbesserungen überall dort zu erreichen, was nichts direkt mit dem Kerngeschäft zu tun hat⁷, damit sich der Kunde - im Umfeld eines immer härter werdenden Wettbewerbs - auf seine Kernkompeten- zen konzentrieren kann.

Erst 1989 etablierte sich in Deutschland die GEFMA mit Sitz in Bonn. Der deutsche Zweig der IFMA konstituierte sich 1996 in München. Zwischen beiden Verbänden - die sich u. a. mit der Einführung einheitlicher Stan- dards sowie der beruflichen Qualifizierung widmen - hat sich in den letzten Jahren eine engere Zusammenarbeit ergeben, die noch weiter vertieft werden sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1.2-1: Entwicklung des Facility Managements

2.1.3 Facility Management in Deutschland

In Deutschland haben eine lange technische Tradition in Verbindung mit einer klassisch getrennten Ausbildung von Architekten, Ingenieuren und Betriebswirten dazu geführt, dass sich zuerst im Bereich der technischen Gebäudeausrüstung auf der einen Seite und im Bereich der Gebäuderei- gung auf der anderen Seite Firmen als Dienstleister für diese FM-Teilbe- reiche gebildet haben⁶.

Jedoch werden auch bei uns die Aufgaben des FM immer umfangreicher ⁶, so dass Facility Management auch in Deutschland mittlerweile einen bedeutenden Wirtschaftszweig darstellt. Im Jahre 2004 betrug der In- landsumsatz der 35 führenden FM-Unternehmen ca. 2,3 Milliarden Euro bei einer Beschäftigtenzahl von über 168.000 Personen, wobei die Unternehmen von 2003 auf 2004 eine durchschnittliche Zuwachsrate von 5,5 % zu verzeichnen hatten.¹⁰. Die größten Umsatzanteile erzielten dabei die Gebäudereinigung und die Gebäudetechnik. Die Bereiche kaufmännisches FM und FM-Beratung sowie Sicherheitsdienste sind im Wachsen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1.3-1: FM-Personalentwicklung in Deutschland der 35 füh- renden Anbieter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1.3-2: Aufschlüsselung des FM-Marktes in Deutschland nach Bereichen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1.3-3: Auftraggeber für FM-Leistungen in Deutschland

(Quelle zu Abbildungen 2.1.3-1 bis 2.1.3-3: Marktübersicht der Gebäudema- nagement-Komplettanbieter, Sonderausgabe von „Der Facility Manager“¹¹ )

Das gesamte FM -Leistungsvolumen (intern und extern) wurde im Jahre 2000 auf über 50 Milliarden € geschätzt, davon wurden noch ca. 47 % intern erbracht und ca. 53% eingekauft.¹². Die daraus resultierende geschätzte Gesamtbeschäftigtenzahl liegt bei über 1,5 Millionen Perso- nen.

Den größten Umsatz brachten 2004 Industrie/ Handel mit ca. 43 %, gefolgt von Verwaltung/ Bildung (26 %), Banken (16%) und Krankenhäuser (12 %)¹⁰.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1.3-4: Aufteilung des FM-Marktes 2004 in Deutschland nach Segmenten (Quelle: EUWID-Report Oktober 2005¹⁰ )

Die Betreiber - die sich FM- Leistungen einkaufen - fordern zunehmend deren Erbringung aus einer Hand, um sich u. a. Koordinierungsarbeiten zu ersparen und nur einen verantwortlichen Ansprechpartner zu haben. Um dem gerecht zu werden, schließen sich immer mehr Unternehmen zu- sammen ¹³. In Folge dieser Entwicklung nimmt die Konzentration auf große, leistungsfähige Komplettanbieter zu.

Aus Betreibersicht wächst die Erkenntnis, dass in der Professionalisierung der Dienstleistungen rund um die Liegenschaften, die nichts mit den eigentlichen Kernkompetenzen der Unternehmen zu tun haben, noch ein enormes Einsparpotential liegt. Experten sprechen von möglichen Einsparungen von bis zu 30 % und mehr¹⁴.

Diese Rationalisierungspotentiale gilt es methodisch aufzuspüren und umzusetzen. Ein Werkzeug hierfür ist das Benchmarking.

2.2 Benchmarking

2.2.1 Begriff des Benchmarking

Der Begriff Benchmark stammt aus der Landvermessung und bezeichnet dort einen Referenzpunkt im Gelände.

Ausgehend von der Computer-Industrie in den Siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts wurde zur Verbesserung von produktionstechni- schen und betriebswirtschaftlichen Abläufen in den USA eine Methode entwickelt, die eine ständige Verbesserung von Prozessen und Abläufen hinsichtlich Kosten, Qualität, Lieferzeiten und Kunden-/ Mitarbeiterzu- friedenheit zum Ziele hat. Diese Methode wird als Benchmarking bezeich- net. Als ihr Vater kann dabei Robert C. Camp bezeichnet werden, der bei der Fa. Rank Xerox maßgeblich diese Methode mitentwickelte. Benchmarking ist demnach der kontinuierliche Prozeß, Produkte, Dienst- leistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber, oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.(David T. Kearns, Rank Xerox)¹⁵.

Auch wenn Benchmarking in der Industrie begonnen hat, wird es mit- tlerweile in anderen Bereichen angewandt z. B. im Dienstleistungsgewerbe wie z. B. auf dem Reinigungssektor (vgl.¹⁶ ).

Im deutschsprachigen Raum findet Benchmarking vor allem seitens des Controlling starke Beachtung, weil die Ergebnisse gleich für mehrere Funktionen des Controlling direkt verwertbar sind¹⁷ so z.B. für die Budgetkontrolle und zur Budgetveranschlagung.

2.2.2 Arten des Benchmarking

Es gibt verschiedene Arten von Benchmarking¹⁶:

- Internes Benchmarking (Vergleiche innerhalb des eigenen Unternehmens)
- Externes Benchmarking (Vergleiche mit direkten Konkurrenten bzw. Mitbewerbern) auch Wettbewerbs-Benchmarking genannt
- Gemeinschafts-Benchmarking (in der Regel anonymer Informations- Austausch zwischen Unternehmen der gleichen Branche)
- Schatten-Benchmarking (Vergleiche mit der Konkurrenz, ohne dass der Benchmarking-Partner dies weiß)
- Funktions-Benchmarking (Vergleiche ähnlicher Abläufe mit denen anderer Branchen)
- Weltklasse-Benchmarking (Vergleiche von Prozessen die in allen Zweigen gleich oder ähnlich ablaufen mit Weltklasseunternehmen)

Vor allem im Rahmen des Gemeinschafts- Benchmarkings entstanden in den vergangenen Jahren Benchmarking-Pools für die unterschiedlichsten Anwendungsbereiche, so auch für das Facilty Management.

2.2.3 Benchmarks bzw. Kennzahlen

Als Benchmarks werden im nachfolgenden Kennzahlen bezeichnet, die sich in Rahmen von Vergleichen für bestimmte spezifische Kostenarten oder für spezifische Planungswerte als Richtwerte herauskristallisiert haben oder sich auch - vor allem bei spezifischen Planungs- und Verbrauchswerten - in technischen Regeln, gesetzlichen Bestimmungen, Verordnungen usw. wiederfinden.

Im ursprünglichem Sinne versteht man in der Praxis unter Benchmarks die spezifischen Kennzahlen der Klassen-Besten („best in class“). In den folgenden Betrachtungen wird jedoch der Begriff weiter gefasst:

Als Benchmarks werden in dieser Arbeit branchenübliche spezifische Kosten-, Planungs- und Verbrauchswerte bezeichnet, die im Rahmen von Datenpools - initiiert von Unternehmen der jeweiligen Branche - ermittelt wurden. Zusätzlich jedoch auch Planungs- und Verbrauchs- werte die aus technischer, ergonomischer, ökonomischer und öko- logischer Sicht als sinnvoll und richtig angesehen werden, und sich deshalb in technischen Regelwerken, in der Fachliteratur, in Vor- schriften und in gesetzlichen Bestimmungen wiederfinden.

2.2.4 Benchmarking-Pools

Ins Deutsche übersetzt steht das Wort Pool u. a. für ein (Sammel) Becken oder auch für eine Interessens- bzw. Arbeitsgemeinschaft. In Benchmar- king-Pools werden zur Verfolgung gemeinsamer - in der Regel wirtschaft- licher Ziele - von Interessensgemeinschaften Informationen zum gegen- seitigen Austausch gesammelt. Als Hilfsmittel dienen hierzu heutzutage Datenbanksysteme. Durch den Einsatz der EDV wird die Aufbereitung und Auswertung der gesammelten Informationen erleichtert und professiona- lisiert. Außerdem ist über Internet und Intranet ein schneller geregelter Zu- griff auf die Daten möglich.

Im Kontext der erweiterten Auslegung des Benchmark-Begriffes gemäß Kapitel 2.2.3 finden sich Benchmarking-Pools auch in technischen Re- gelwerken, in Publikationen diverser Arbeitsgemeinschaften, Fachver- bände und Instituten, sowie in Baubestimmungen und Umweltauflagen wieder.

Genannt seien hier vor allem die DIN-Regelwerke sowie Verordnungen, Richtlinien, Bestimmungen etc. vor allem der öffentlichen Hand. Auch auf diese Regelwerke und Bestimmungen kann - zwar teilweise nur gegen Gebühr - über das weltweite Netz zugegriffen werden.

2.2.5 Benchmarking im Facility Management

Ziel des FM ist es, über den ganzen Lebenszyklus betrachtet, ein Gesamt- optimum für Investor, Nutzer und Mitarbeiter zu erreichen. Angesprochen sind dabei vor allem eine hohe Rendite, Werterhalt der Immobilie, Verfüg- barkeit und Sicherheit, Kostentransparenz, zufriedene und motivierte Mit- arbeiter sowie eine daraus resultierende hohe Wirtschaftlichkeit etc.¹⁸. Ein Werkzeug zur Erreichung dieses hochgesteckten Ziels ist dabei das Benchmaking. Hiermit werden Gebäude und gebäudebezogene Leistun- gen sowie Strukturen der internen Dienste und den daraus resultierenden Kosten untersucht um die Effizienz durchgreifend zu steigern¹⁹.

Das folgende 5-Phasen-Modell des Benchmarking-Prozesses hat sich dabei in der Praxis bewährt^{19 20}:

- Phase 1: Definition des Kernproblems und Festlegung der Ziele
- Phase 2: Datenerhebung über interne Strukturen, Standards, Prozesse und Kosten, Definieren der Messkriterien, Erstellen von Erhebungsbögen
- Phase 3: Auswahl der Teilnehmer, Vergleich mit den Branchenbesten und Auswertung der Ergebnisse
- Phase 4: Identifizierung von Leistungslücken und Abweichungen, Er- stellen von Maßnahmeplänen
- Phase 5: Umsetzung der Maßnahmen und Überprüfung bzw. Vergleich der Ergebnisse mit den Zielvorgaben

Voraussetzung für ein richtiges Benchmarking sind dabei miteinander inhaltlich vergleichbare Rahmenbedingungen und Kostentreiber zu finden. Deshalb müssen auf der einen Seite vergleichbare Nutzergruppen (Büro-, Labor-, Produktionsgebäude, Warenhäuser etc.) gebildet werden und auf der anderen Seite Gebäude hinsichtlich ihrer Geometrie, ihres Alters, ihrer Ausstattung usw. miteinander verglichen werden¹⁹.

2.3 Anwendungen von Benchmarks im Facility Management

2.3.1 als Richtwerte im Konzeptions- und Planungsstadium

Sowohl in der Konzeptions- als auch in der Planungsphase eines Projekts ist das Zurückgreifen können auf ein umfangreiches Kennzahlenwerk von großer Bedeutung. Nur so ist es möglich, im Rahmen der Konzeptionspha- se richtige Entscheidungen über Realisieren oder Nichtumsetzung einer Projektidee bzw. erforderliche Neukonzeptionen zu treffen. In der darauf folgenden Planungsphase werden mit Kennzahlen die ent- scheidenden Daten für die weiteren Lebenszyklusphasen der Immobilie festgelegt. Von Ihnen hängt ab, ob ein Gebäude im vorgegebenen Kosten- und Zeitrahmen mit den zugrunde gelegten Standards errichtet werden kann und dass im Rahmen der Nutzung ein wirtschaftlicher Gebäudebe- trieb möglich ist.

Bei den Kennzahlen kann es sich dabei um Kostenrichtwerte z. B. € pro m³ umbauter Raum , Reinigungskosten in € pro m² als auch um techni- sche Richtwerte wie z. B. m² BGF (Bruttogrundfläche) pro Arbeitsplatz oder um den Energieverbrauch in kWh pro m² BBGF (beheizte Brutto- grundfläche) handeln. Je nach Art dienen die Richtwerte zur Abschätzung der Errichtungs-,Nutzungs-, Verwertungs- und Ertragskosten als auch der optimalen Dimensionierung von Flächen, Bauteilen und Anlagen.

2.3.2 als Controlling-Instrument

Benchmarking findet auch - vor allem im deutschsprachigen Raum - seitens des Controlling große Beachtung, weil die Ergebnisse direkt für mehrere Funktionen des Controlling verwertbar sind¹⁷.

Es können hiermit sowohl in der Planungs- und Errichtungsphase als auch beim späteren Gebäudebetrieb²¹ Budgetkontrollen erfolgen und kostentreibende Bereiche bzw. Prozesse leicht ausfindbar gemacht werden. Durch gezielte Vergleiche der Kennzahlen eines Projekts bzw .Objekts und von Prozessen können sowohl in der Projekt-/ Planungs- und Errichtungsphase als auch während der Gebäudenutzung /-verwer- tung Maßnahmen eingeleitet werden, um über den Lebenszyklus betrachtet, ein Gesamtoptimum zu erzielen.

Unter Zuhilfenahme relativ einfach zu ermittelnder unternehmensinter- ner Benchmarks z. B. Vergleich von Kosten der unterschiedlichen Standorte kann dann in einem ersten Schritt eine Grobaussage über mögliche Einsparpotentiale getroffen werden.

Das Heranziehen externer Benchmarks erlaubt dann in einem zweiten Schritt einen neutralen Vergleich bzw. einen Vergleich mit den Branchenbesten. Durch Einleiten gezielter Maßnahmen kann die Wettbewerbsfähigkeit verbessert bzw. gesteigert werden.

2.3.3 zur Kalkulation und Budgetierung

Sowohl für die Objektplanung als auch für den -betrieb sind die Budgets genau zu berechnen bzw. zu kalkulieren. Die Zuhilfenahme zuverlässi- ger Benchmarks erleichtert zu einem die Kalkulation und stellt gleich- zeitig - die spätere Einhaltung dieser so ermittelter Budgets vorausge- setzt - die Wirtschaftlichkeit der Investitions- und Nutzungskosten sicher. Ausschlaggebend hierfür ist natürlich, das für das jeweilige Projekt bzw. Objekt aussagekräftige und für den jeweiligen Fall zutreffende Kennzah- len herangezogen werden.

In Kapitel 4 und Kapitel 5 werden entscheidende Kriterien zur Auswahl der Benchmarks bzw. Kennzahlen aufgezählt und besondere Hinweise zu deren Anwendungen und möglichen Problemen gegeben.

3. Einteilung der Benchmarking-Pools im Facility-Management

3.1 nach Kennzahlarten

Wie bereits in Kapitel 2.2 schon kurz erläutert, lassen sich spezifische Kennzahlen z. B. einteilen in

- spezifische Kostenwerte wie Energiekosten pro m² oder Jahr, Bauko- sten pro m² oder m³, Grundstückskosten pro m², Investitionskosten pro Arbeitsplatz oder Krankenbett, Reinigungskosten pro m², FM-Personal- kosten pro Objekt, Herstellkosten Heizzentrale pro kW installierter Leistung, etc.. Auch eine weitere Unterteilung nach Gewerken ist üblich. Diese Werte werden vor allem abgeleitet von bereits vergleichbaren in der Vergangenheit errichteten Objekten bzw. gebildet aus Daten in Betrieb befindlicher Gebäude und Anlagen.

- spezifische Planungswerte wie m² BGF pro Arbeitsplatz, Verhältnis der HNF (Hauptnutzfläche) zur BGF, zuinstallierende Leistung pro m², er- forderlicher Luftwechsel in m³ pro Person, m³ Mauerwerk pro m³ umbau- ten Raum, Tonnen Stahl pro m³ Beton, m² BGF Rechenzentrum pro Arbeitsplatz usw..

Diese Zahlen basieren vor allem auf wissenschaftlichen, technischen sowie wirtschaftlichen Berechnungen und sind insbesondere in technischen Regelwerken und Baubestimmungen niedergelegt.

- spezifische Verbrauchswerte wie Stromverbrauch in kWh pro m² HNF oder pro Mitarbeiter, Heizenergieverbrauch in kWh pro m² beheizter Bruttogrundfläche, Wasserverbrauch in l pro Person, Müllaufkommen in m³ pro Person u. ä.

Diese Zahlen werden entweder in technischen Regelwerken wie z. B. der maximal zulässige Wärmeenergiebedarf vorgegeben oder können auch durch die Untersuchung der Verbrauchs- bzw. Bedarfswerte in Betrieb befindlicher Gebäude ermittelt werden.

3.2 nach internen und externen Kennzahlen

Der einfachste und schnellste Weg sich Kennzahlen zu beschaffen ist, vor- handene Daten des eigenen Unternehmens entsprechend aufzubereiten. Diese Zahlen können sowohl spezifische Investitionskosten, als auch Pla- nungs- und Betriebswerte verschiedener Standorte oder im öffentlichen Bereich z . B. Kennwerte einzelner Schulen, Krankenhäuser, Theater, Schwimmbäder etc. sein.

Jedoch kann der interne Vergleich nur der erste Schritt zur Schaffung einer Kostentransparenz sein. Erst ein Vergleich mit Externen erlaubt aussage- kräftige Rückschlüsse bezüglich des möglichen Einsparpotentials. Und nur der Vergleich mit den Besten in der Branche erlaubt, neue Ziele für das eigene Unternehmen bzw. für die eigenen Einrichtungen vorzuge- ben, um auch zukünftig noch wettbewerbsfähig zu sein.

Aus dieser Erkenntnis heraus haben sich zwischenzeitlich Unternehmen und öffentliche Einrichtungen zusammengetan, um diesbezügliche Benchmarking-Pools zu erstellen, wobei die Daten in der Regel anonymisiert weitergegeben werden.

Zu erwähnen sei in diesem Zusammenhang noch, dass auch branchenübergreifende Kennzahlen gebildet werden können, so z. B. in der Personalwirtschaft oder in der Logistik.

3.3 nach Gebäudenutzungen

Ein anderes Kriterium der Einteilung, ist die Unterscheidung der Kennzahlen nach jeweiliger Nutzung, Funktion und damit Bauweise und Ausstattungen der Gebäude. Als Unterkriterium zählt hierbei auch das Gebäudealter und damit meistens verbunden auch der Umfang und die Art der technischen Gebäudeausrüstung.

So ergeben z. B. sich bei Errichtung, Betrieb und Verwertung eines Verwal- tungsgebäudes wesentlich andere Kosten als bei einer Produktionshalle. Auch werden sich die Betriebskosten eines 30 Jahre alten von denen eines modernen Bürogebäudes unterscheiden. Die Bewirtschaftungskosten einer Grundschule sind in der Regel niedriger als die einer weiterführenden Schule.

Die Quellen dieser Kennzahlen können sowohl das interne Benchmarking als auch das externe BM eines Unternehmens bzw. einer öffentlichen Ein- richtung sein. So werden von den Architektenkammern schon seit vielen Jahren spezifische Baukosten nach Gebäudearten veröffentlicht. Auch ha- ben sich im Bereich der Bewirtschaftung Gebäudebetreiber zum Datenaus- tausch in u. a. zu diesem Zweck gebildeten Interessensgruppen zusam-

mengeschlossen. Als Beispiel angeführt sei hier der „Arbeitskreis Maschinen-und Elektrotechnik staatlicher und kommunaler Verwaltungen“.

3.4 nach kostenfreien und kostenpflichtigen Pools

Verschiedene Kennzahlen sind zwar kostenlos zugänglich, jedoch fast immer ist deren Beschaffung mit Kosten verbunden. Dies können die Erstehungspreise frei im Handel erhältlicher Bücher, Vorschriften, Bro- schüren, Berichte sein, wobei vieler dieser Medien heutzutage schon auf digitalen Datenträgern angeboten werden.

Die Daten spezifischer BM-Pools werden vorwiegend gegen Gebühr weitergegeben, wobei deren Höhe in der Regel deren Höhe davon abhängt, ob man Pool-Teilnehmer ist oder nicht.

Allgemein stehen die Preise und Gebühren - nach den Gesetzen des frei- en Marktes - im direkten Bezug zum Informationsgehalt und zur Erhältlich- keit der angebotenen Daten. So kostet z. B. der IFMA-Benchmarking- Report 2003 für Mitglieder 110,20 € und für Nicht-Mitglieder 438,48 €.

Die kostenlos im Internet, in diversen Broschüren und Veröffentlichungen zugänglichen Kennzahlen können zwar für einen groben Anhaltswert herangezogen werden, sind jedoch immer sehr kritisch zu hinterfragen. Ausnahmen bilden hier Studien einschlägiger Institute, die öffentlich finanziert wurden bzw. Studien, die von der öffentlichen Hand in Auftrag gegeben wurden z. B. der „Leitfaden Nachhaltiges Bauen“ des Bundesministerium für Verkehr, Bau und Städtewesen.

3.5 nach Lebenszyklusphasen

Ausgehend vom Entstehen, Nutzen und anschließender Verwertung eines Gebäudes können Kennzahlen nach den so genannten Lebenszyklus- phasen - beginnend mit der Projektkonzeption und abschließend mit der Gebäudeverwertung - eingeteilt werden. Für jede einzelne Phase werden in der Praxis aussagekräftige Daten benötigt, entweder um im Planungs- stadium wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen , sowie bei Er- richtung, Betrieb und Verwertung mit planbaren zuverlässigen Budgets arbeiten zu können oder auch im Rahmen des lebensphasenübergreifen- den Controllings steuernd auf die Planungs-, Errichtungs-, Nutzungs- und Verwertungskosten einzuwirken.

In GEFMA-Richtlinien 100-2²² und 200²³ wurden die Lebenszyklusphasen einer Facility systematisch unter Einbeziehung existierender Regelwerke untergliedert. Da diese Richtlinie in Deutschland zwischenzeitlich nicht nur in der Fachwelt weit verbreitet ist, wird auch den Ausführungen des Kapitels 4 diese Gliederung zugrunde gelegt.

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• Universidad: University of Applied Sciences Nuremberg
• Calificación: 1,3
• Autor: Siegmund Schönberger (Autor)
• Año de publicación: 2006
• Páginas: 83
• No. de catálogo: V61653
• ISBN (Ebook): 9783638550642
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Benchmarking-Pools, Facility, Management, Deutschland, Anwendung