Kulturelle Differenzen in grenzüberschreitenden Fusions- und Akquisitionsprozessen. Bedeutung und Management

Mit einem Integrationsbeispiel deutsch-russischer M&A

Tesis , 2006 , 92 Páginas , Calificación: 1,3

Economía de las empresas - Administración de empresas, gestión, organización

Die Globalisierung ist der bestimmende Prozess des 21. Jahrhunderts. Nie zuvor ist der Welthandel so sehr gewachsen wie in den vergangenen 50 Jahren. Internationale Unternehmenszusammenschlüsse und Kooperationen prägen die Weltwirtschaft von heute, was ein undurchschaubares Geflecht an Firmenbeteiligungen entstehen lässt. Längst umfasst die durch die Globalisierung ausgelöste Fusions- und Akquisitionswelle ein Transaktionsvolumen von mehr als zwei Billionen US-$ im Jahr. Unterstützt wird der zunehmende Trend zur Internationalisierung hauptsächlich durch wirtschaftspolitische Faktoren, die Entstehung regionaler Wirtschaftsräume, aber auch demographische Einflüsse. Eigens Deutschland steht momentan vor einer besonderen Herausforderung, dem zunehmenden Konkurrenzdruck und sinkenden Produktionskosten aus dem Ausland standzuhalten. Die großen aufstrebenden Wirtschaftsmächte BRIC bieten oft ums Vielfache günstigere Bedingungen, als dass sie hierzulande dargebracht werden könnten, was viele Unternehmen dazu veranlasst, der Heimat den Rücken zu kehren. Insbesondere die Bedeutung Russlands als Wirtschaftsstandort hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Ein riesiger Binnenmarkt, die Einrichtung von Sonderwirtschaftszonen, zunehmend stabile und günstige Standortbedingungen sowie ein starker Rubel veranlassten jüngst die Agenturen Standards & Poors und Moodys, das Rating des wichtigsten Handelspartners Deutschlands auf Investment Grade anzuheben. Infolge dessen haben Fusionen und Akquisitionen in Russland zur Zeit Hochkonjunktur. Mit einem Volumen von ca. 24,2 Mrd. US-$ im 1. Halbjahr 2005 ist eine Steigerung gegenüber dem entsprechenden Vorjahreszeitraum um gut 70% zu beobachten; eine Umkehr des Trends scheint nicht in Sicht. Doch nicht nur in Russland stecken die an der Fusionswelle beteiligten Unternehmen dabei voller Hoffnung in die neu entstehenden, multikulturellen Unternehmensgebilde; die Fusionitis scheint sich mittlerweile weltweit ausgebreitet zu haben.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Definitorische Grundlagen
2.1 Kultur
2.1.1 Der Kulturbegriff
2.1.2 Klassifikation von Kulturräumen
2.1.3 Ebenen und Merkmale von Kultur
2.1.4 Kulturstandards
2.1.5 Erfassung kultureller Unterschiede: Die Hofstede-Studie
2.2 Mergers & Acquisitions
2.2.1 Formen von Unternehmenszusammenschlüssen
2.2.2 Motive
2.2.3 Risiken
2.2.4 Erfolgsfaktoren
2.2.5 Phasenkonzept

3 Management kultureller Differenzen im grenzüberschreitenden M&A-Prozess
3.1 Zur besonderen Bedeutung der interkulturellen Kommunikation
3.2 Vorbereitungsphase
3.2.1 Schaffung von Kulturbewusstsein im eigenen Unternehmen
3.2.2 Bestimmung interkultureller Kompetenzträger
3.2.3 Die interkulturelle Misfit-Analyse
3.2.3.1 Kulturelle Kompatibilität
3.2.3.2 Auswirkungen kultureller Distanz
3.3 Verhandlungs- bzw. Durchführungsphase
3.3.1 Interkulturelles Verhandlungsmanagement
3.3.2 Interkulturelle Unternehmenskommunikation
3.4 Integrationsphase
3.4.1 Akkulturation
3.4.1.1 Der Akkulturationsprozess
3.4.1.2 Ergebnisse von Akkulturationsprozessen
3.4.2 Kulturelle Konfliktfelder
3.4.2.1 Organisationsstrukturen
3.4.2.2 Management- und Führungsstile
3.4.2.3 Arbeitsverhalten und Motivation
3.4.2.4 Personalmanagement
3.4.3 Interkulturelle Personalentwicklung zur Förderung der Integration
3.4.4 Kulturelle Integrationskonzepte
3.4.4.1 Die „Kultur-Fit-Analyse“ von Cartwright/Cooper
3.4.4.2 Das „Kultur-Radar-Chart“ von Scholz
3.4.4.3 Die „Landkarte“ von Mole
3.4.4.4 Konzept zur kulturellen Mitarbeiterintegration von Sewing
3.4.4.5 Kritische Gegenüberstellung der Integrationskonzepte

4 Bestimmungsfaktoren erfolgreicher kultureller Integration dargestellt am Beispiel deutsch-russischer M&A
4.1 Spezifische Merkmale und Standards der russischen Wirtschaftskultur
4.2 Analyse interkultureller Problemfelder und Erfolgsfaktoren im Integrations- management deutsch-russischer M&A anhand des Konzeptes von Sewing 56
4.2.1 Entwurf des landeskulturellen Profils Deutschland-Russland
4.2.2 Machtdistanz
4.2.2.1 Verhältnis Mutter- zur Tochtergesellschaft
4.2.2.2 Soziale Prozesse innerhalb der Unternehmen
4.2.2.3 Interkulturelle Kommunikation
4.2.3 Individualismus vs. Kollektivismus
4.2.3.1 Verhältnis Mutter- zur Tochtergesellschaft
4.2.3.2 Soziale Prozesse innerhalb der Unternehmen
4.2.3.3 Interkulturelle Kommunikation
4.2.4 Leistungsorientierung vs. Wunsch nach Lebensqualität
4.2.4.1 Verhältnis Mutter- zur Tochtergesellschaft
4.2.4.2 Soziale Prozesse innerhalb der Unternehmen
4.2.4.3 Interkulturelle Kommunikation
4.2.5 Ungewissheitsvermeidung
4.2.5.1 Verhältnis Mutter- zur Tochtergesellschaft
4.2.5.2 Soziale Prozesse innerhalb der Unternehmen
4.2.5.3 Interkulturelle Kommunikation
4.3 Handlungsempfehlungen zur kulturellen Integration
deutsch-russischer M&A
4.3.1 Organisationsstrukturen
4.3.2 Management- und Führungsstile
4.3.3 Arbeitsverhalten und Motivation
4.3.4 Personalmanagement

5 Fazit

6 Anhang: Die Werte der Hofstede-Studie

6.1 Indizes der Länder und Regionen innerhalb der IBM-Gruppe

6.2 Schätzungen der Länderwerte außerhalb der IBM-Gruppe

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schachtelmodell der Kulturräume

Abbildung 2: Kultur vs. Menschliche Natur und Persönlichkeit

Abbildung 3: Die drei Ebenen der Kultur

Abbildung 4: Normalverteilung von Kulturstandards

Abbildung 5: Interkulturelles Phasenkonzept zur Integration grenzüberschreitender M&A

Abbildung 6: Mögliche Verläufe des Akkulturationsprozesses

Abbildung 7: Organisationsstrukturtypen nach Mintzberg in den Dimensionen von Hofstede

Abbildung 8: Führungsstilpräferenzen in verschiedenen Kulturen

Abbildung 9: Kulturtypen nach Cartwright/Cooper

Abbildung 10: Hypothetischer Kulturkorridor USA

Abbildung 11: Die „Mole Map“

Abbildung 12: Auswirkungen unterschiedlicher landeskultureller Ausprägungen auf den Integrationserfolg

Abbildung 13: Landeskulturelles Profil Deutschland-Russland

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswirkungen kultureller Prägung auf die Unternehmenswelt

Tabelle 2: Fusions- und Akquisitionsmotive

Tabelle 3: Auswirkungen kultureller Unterschiede

auf die interkulturelle Kommunikation

Tabelle 4: Neun Internationalisierungsthesen

zum interkulturellen Personalmanagement

Tabelle 5: Grundannahmen und Ideengehalt der Integrationskonzepte

Tabelle 6: Werte innerhalb der IBM-Gruppe

Tabelle 7: Werte außerhalb der IBM-Gruppe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Globalisierung ist der bestimmende Prozess des 21. Jahrhunderts. Nie zuvor ist der Welthandel so sehr gewachsen wie in den vergangenen 50 Jahren.^[1] Internationale Unternehmenszusammenschlüsse und Kooperationen prägen die Weltwirtschaft von heute, was ein undurchschaubares Geflecht an Firmenbeteiligungen entstehen lässt.^[2] Längst umfasst die durch die Globalisierung ausgelöste Fusions- und Akquisitionswelle ein Transaktionsvolumen von mehr als zwei Billionen US-$ im Jahr.^[3]

Unterstützt wird der zunehmende Trend zur Internationalisierung hauptsächlich durch wirtschaftspolitische Faktoren, die Entstehung regionaler Wirtschaftsräume, aber auch demographische Einflüsse. Eigens Deutschland steht momentan vor einer besonderen Herausforderung, dem zunehmenden Konkurrenzdruck und sinkenden Produktionskosten aus dem Ausland standzuhalten.^[4] Die großen aufstrebenden Wirtschaftsmächte BRIC^[5] bieten oft ums Vielfache günstigere Bedingungen, als dass sie hierzulande dargebracht werden könnten, was viele Unternehmen dazu veranlasst, der Heimat den Rücken zu kehren.^[6] Insbesondere die Bedeutung Russlands als Wirtschaftsstandort hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Ein riesiger Binnenmarkt, die Einrichtung von Sonderwirtschaftszonen^[7], zunehmend stabile und günstige Standortbedingungen sowie ein starker Rubel^[8] veranlassten jüngst die Agenturen Standards & Poors und Moodys, das Rating des wichtigsten Handelspartners Deutschlands auf Investment Grade anzuheben.^[9] Infolge dessen haben Fusionen und Akquisitionen in Russland zur Zeit Hochkonjunktur. Mit einem Volumen von ca. 24,2 Mrd. US-$ im 1. Halbjahr 2005 ist eine Steigerung gegenüber dem entsprechenden Vorjahreszeitraum um gut 70% zu beobachten; eine Umkehr des Trends scheint nicht in Sicht.^[10] Doch nicht nur in Russland stecken die an der Fusionswelle beteiligten Unternehmen dabei voller Hoffnung in die neu entstehenden, multikulturellen Unternehmensgebilde^[11] ; die Fusionitis ^[12] scheint sich mittlerweile weltweit ausgebreitet zu haben.

Entgegen allem Optimismus muss jedoch zunehmend festgestellt werden, dass die Mehrzahl aller grenzüberschreitenden Fusionen und Akquisitionen die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Studien attestieren hier gar ein Scheitern von nahezu 80%^[13] - auf der Suche nach den Gründen des Misslingens belegen weitere Untersuchungen, dass nur etwa 30% aller internationalen Zusammenarbeiten an technischen, finanziellen oder strategischen Problemen scheitern, wogegen in 70% der Fälle interkulturelle Pro-bleme ausschlaggebend sind.^[14] Meist gewähren die mit der Verschmelzung beauftragten Manager den ökonomischen und finanzwirtschaftlichen Aspekten eines M&A-Prozesses Vorrang in der Annahme, dass die kulturelle Integration sich schon beiläufig ergeben werde^[15]: „Kultur sehen wir nicht als Risikofaktor an, folglich gibt es da auch nichts zu bewerten. …, das hat man im Gefühl.“^[16]

Die Ähnlichkeitsannahme von Kulturen scheint noch immer eine weit verbreitete Annahme in den Führungsetagen zu sein.^[17] Ein Bewusstsein für den Faktor Kultur entsteht bei ihnen oft erst zu jenem Zeitpunkt, in dem sich der manifestierte Misserfolg nur noch durch kulturelle Unterschiede erklären lässt - zu spät. Die Spitzenkräfte scheinen dann „weitgehend von interkulturellen Problem- und Konfliktfeldern überrascht zu werden, und zwar in einem Stadium, in dem diese die Zusammenarbeit bereits erheblich gefährden.“^[18]

Kern all dieser Probleme sind meist die Unvereinbarkeit von Kulturen sowie das fehlende Verständnis für die kulturelle Andersartigkeit.^[19] Lange ist dieses Thema von Unternehmen nicht genug beachtet worden - die Zahlen und Fakten aber belegen, dass internationalisierende Unternehmen sich unbedingt mit dem Thema der kulturellen Differenzen auseinandersetzen sollten, denn richtig verstanden und genutzt kann eine, gemäß den Landeskulturen kompatible, Integrationsstrategie die Wertsteigerung grenzüberschreitender M&A nachhaltig positiv beeinflussen.^[20]

1.2 Gang der Untersuchung

Ziel der folgenden Untersuchung ist die genauere Analyse des Phänomens Kultur im grenzüberschreitenden M&A-Prozess. Nachdem im ersten Abschnitt bereits die interkulturelle Problemstellung grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse aufgezeigt wurde, soll im zweiten Abschnitt diesbezüglich zum besseren Verständnis eine gezielte Hinführung zum Untersuchungsgegenstand erfolgen, indem die Begriffe Kultur und Mergers & Acquisitions in ihren Dimensionen und Zusammenhängen näher beleuchtet werden.

Der dritte Abschnitt, als Kern der Arbeit, stellt sich im Anschluss ganz der kulturellen Thematik eines grenzüberschreitenden M&A-Prozesses und der Frage, wie die Gegebenheit des Aufeinandertreffens zweier Kulturen hier sinnvoll unterstützt sowie Friktionsbereiche präventiv identifiziert werden können. Anhand eines im Vorfeld ausgemachten Phasenkonzeptes werden verschiedene Konzepte und Ergebnisse der interkulturellen Managementforschung aufgezeigt, die den Unternehmen im Hinblick auf eine Überbrückung kultureller Differenzen zur Verfügung stehen. Die Identifizierung und Analyse potentieller Konfliktfelder, aber auch kritische Würdigung sowie Gegenüberstellung ausgewählter kultureller Integrationskonzepte, runden die Untersuchung ab.

Um die praktische Ergiebigkeit der aus dem dritten Teil erworbenen Kenntnisse im Hinblick auf die Förderung kultureller Integration an einem Beispiel aufzuzeigen, widmet sich der vierte Abschnitt schließlich der Frage, was nun die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind, die speziell für deutsche Unternehmen gelten, die eine Fusion oder Akquisition mit einem Unternehmen in Russland anstreben. Zu diesem Zwecke wird anhand eines vorangehend vorgestellten, auserwählten Integrationskonzeptes eine interkulturelle „Misfit-Analyse“ durchgeführt, mittels der potentielle Problemfelder identifiziert sowie Handlungsempfehlungen für das kulturelle^[21] Integrationsmanagement deutsch-russischer Unternehmenszusammenschlüsse abgeleitet werden können.

Der fünfte Abschnitt stellt abschließend die Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend dar und zeigt weiteren Bedarf für zukünftige Forschungen auf.

2 Definitorische Grundlagen

2.1 Kultur

2.1.1 Der Kulturbegriff

„Culture is one of those terms that defy a single all-purpose definition, and there are almost as many meanings of ‚culture’ as people using the term.“^[22]

Definitionen des Kulturbegriffs sind heute ebenso zahlreich wie auch unterschiedlich. Kroeber/Kluckhohn identifizierten bereits im Jahre 1952 164 verschiedene Definitionen des Kulturbegriffes^[23], denen bis zum heutigen Zeitpunkt zahlreiche Nachträge folgten.^[24] Die Anthropologie, Psychologie, Soziologie als auch letztlich die Managementlehre ha­ben oftmals versucht, das Phänomen Kultur in Worte zu fassen. Schwierigkeiten resul­tieren hier vermehrt aus den verschiedenen Blickwinkeln, aus denen die einzelnen Wis­senschaften Kultur betrachten.

Ihre Anfänge findet die Kulturforschung im 19. Jahrhundert. 1871 versuchte Edward Burnett Tylor, der Begründer der Kulturanthropologie, erstmals, den Kulturbegriff^[25] zu definieren:

„Culture or civilization, taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole, which includes knowledge, belief, art, moral, law, custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society.“^[26]

Obgleich Tylor noch von einer dreistufigen Entwicklung^[27] von Gesellschaften ausgeht, stellt Kultur für ihn bereits einen kollektiven Besitz dar, der von der Menschheit als Ganzes erlangt wird. Hierdurch wird vor allem der panhumane Charakter von Kultur ersichtlich. Jeder Mensch ist somit, ob mehr oder minder, Träger von Kultur.^[28]

In der folgenden Zeit versuchten sich viele andere Forscher an weiteren Definitionen des Kulturbegriffes – trotz unterschiedlicher Basiskonzepte bleiben bis heute allerdings die Ergebnisse der Kulturanthropologie ausschlaggebend, die somit auch im Rahmen der interkulturellen Managementforschung als weitgehend anerkannt beurteilt werden können.^[29]

Zu den seither angebrachten Vorschlägen zum inhaltlichen Kulturkonzept gilt bis heute die Untersuchung des Kulturwissenschaftlers Hofstede als führend^[30], welcher mit seiner Studie als Meilenstein in die Kulturforschung einging, indem er Anfang der 1970-er Jahre in einer breit angelegten Studie 117.000 Mitarbeiter des US-amerikanischen Konzerns IBM in über 70 Ländern zu berufsbezogenen Situationen befragte.^[31] Die Ergebnisse der Studie, der über 60 Items zugrunde liegen, zeigen große Unterschiede in den arbeitsbezogenen Wertungen und Haltungen, die sich jedoch erstmals nicht aus unterschiedlichen Organisationen, Geschlechterrollen oder Positionen heraus erklären lassen, sondern aus dem Phänomen unterschiedlicher nationaler Kulturen. Hieraus entwickelte Hofstede zunächst vier Kulturdimensionen^[32], welche die Unterschiede der nationalen Kulturen aufzeigen. Trotz berechtigter Kritik an Hofstedes Studie haben seine Erkenntnisse nicht an Bedeutung verloren und gelten bis heute in der kulturvergleichenden Managementforschung als richtungweisend.^[33] Hofstede definiert Kultur wie folgt:

„Culture is the collective programming of the mind, which distinguishes the members of one group or category of people from another.“^[34]

Der in der vorliegenden Untersuchung verwendete Kulturbegriff entspricht im Wesentlichen der Definition von Hofstede. Die Gruppen oder Kategorien können sich dabei auf eine Nation, Region, eine ethnische Gruppe, Frauen oder Männer, Alte oder Junge, eine soziale Schicht, einen Beruf, ein Unternehmen oder auch die Familie beziehen.^[35] Im Zuge der interkulturellen Problemstellung der Arbeit fordert diese Betrachtungsweise deshalb eine detailliertere Untersuchung von bestehenden Kulturräumen.

2.1.2 Klassifikation von Kulturräumen

Da es sich bei Kultur um einen dynamischen Prozess handelt, der nicht als statisches Konstrukt verstanden werden darf, entpuppt sich die Klassifikation von Kulturräumen als diffiziler Vorgang, da den Begriffen Kultur und Kulturraum implizit Grenzen zugrunde liegen. Diese lassen sich jedoch, auf Grund ihrer engen Wechselbeziehungen untereinander, schwer definieren.^[36] So identifizieren sich Kulturräume mittels homogener kultureller Aspekte; jene müssen aber nicht zwangsläufig in anderen Kulturräumen unterschiedlich ausgeprägt sein. Letztendlich kann zur Abgrenzung ein kulturelles Merkmal genügen, in dem sich die Kulturräume unterscheiden.^[37] Daraus folgt, dass sogar innerhalb der kleinsten sozialen Gruppe „immer kulturelle Diversität und die Möglichkeit von Non-Konformismus “^[38] bestehen.

Die Betrachtung von Kulturräumen kommt im Nachstehenden der Deutung von Kultur im institutionellen Sinne nach und betrachtet sie folglich als differenzierbare soziale Gemeinschaften und Systeme. In Form eines kulturellen, pyramidenförmigen Schachtelmodells lassen sich an dieser Stelle vier relevante Kulturräume identifizieren, die nicht losgelöst voneinander betrachtet werden können^[39]:

(1) Privatkultur: Kulturelle Standards eines Individuums
(2) Unternehmenskultur: Kulturelle Standards eines Unternehmens
(3) Branchenkultur: Kulturelle Standards einer Branchengemeinschaft
(4) Landeskultur: Kulturelle Standards eines ganzen Landes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schachtelmodell der Kulturräume

Quelle: in Anlehnung an Scheuss, R.-W. (1985), S. 87; Krystek, U. (1992), S. 543.

Die Landes- oder auch Nationenkultur^[40] umfasst das Kollektiv der Bewohner eines Landes. Indem sie die Basis des Schachtelmodells bildet, durchdringt die Landeskultur alle relevanten Lebensbereiche eines Individuums, einer Unternehmung und einer Branche. Jene sind somit in starkem Maße abhängig von der sie umgebenen Landeskultur^[41] und können indes als Subkulturen derselben aufgefasst werden.^[42] Problematisch erweist sich an dieser Stelle lediglich die Tatsache, dass kulturelle Homogenität eher Völker im Sinne einer Abstammungsgemeinschaft als Staaten auszeichnet. Somit sind einige Staaten in sich weniger kulturell homogen als andere einzustufen^[43], wohingegen es auch viele Beispiele für Völkergruppen gibt, die über die Grenzen einzelner Staaten hinweg angesiedelt sind.^[44] Neben dem Kriterium der Zweckmäßigkeit scheint der Bezug auf nationale Kulturen hier dennoch legitim, da die Mitglieder eines Staates auf Grund ihrer gemeinsamen kulturellen Prägung kollektive Eigenschaften aufweisen (z.B. ‚typisch deutsches’ oder ‚typisch japanisches’ Verhalten)^[45] und somit derselben mentalen Programmierung unterliegen.^[46] Gemäß der inter- nationalen Problemstellung der vorliegenden Untersuchung gilt der Landeskultur somit die besondere Aufmerksamkeit.

2.1.3 Ebenen und Merkmale von Kultur

Nachdem im Vorstehenden bereits die horizontale Ebene von Kultur untersucht wurde, scheint es im Nachstehenden unumgänglich, ebenso ihre vertikale Ebene genauer zu betrachten.^[47] Hierzu ist es zweckmäßig, Kultur zunächst von der Persönlichkeit eines Menschen sowie der menschlichen Natur an sich abzugrenzen.

Die menschliche Natur stellt das universelle Erbe dar, das allen Menschen gemein ist. Folgendermaßen besitzt jeder Mensch die Fähigkeit, Gefühlen wie Angst, Zorn, Liebe etc. zu empfinden. Wie sich diese Gefühle jedoch ausdrücken, wird durch die Kultur bestimmt.^[48]

Der menschlichen Natur gegenüber steht die für jedes Individuum einzigartig ausgeprägte Persönlichkeit. Jene gründet sich auf Charakterzügen, teilweise durch Gene ererbt, aber auch zum Teil durch Kultur erlernt.^[49] Abb. 2 verdeutlicht diese Abgrenzung schematisch:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kultur vs. Menschliche Natur und Persönlichkeit

Quelle: Hofstede, G. (1993a), S. 19.

Prüft man nun die von der menschlichen Natur und Persönlichkeit abgegrenzte Kultur genauer, so lässt sie sich nach Schein (1995) in drei hierarchisch aufgebaute Ebenen^[50] gliedern^[51]:

Artefakte und Verhalten (1): Sie stellen die Oberfläche von Kultur dar und äußern sich in Form von Sprache, Kommunikation, Ritualen und Umgangsformen. Jene Aspekte lassen sich zwar leicht beobachten, jedoch nur schwer entschlüsseln. Will man sich ihrer Bedeutung erschließen, bedarf es einer längeren Zeit. Umgangen werden kann diese Problematik, indem man sich der nächsten Stufe widmet: der Analyse der in der Kultur vorherrschenden Werte und Normen.

Werte und Normen (2): Die Ebene der Werte und Normen ist zum Teil unbewusst, jedoch artikulierbar. Um das Verhalten einer fremden Kultur zu verstehen, ist es somit unumgänglich, mehr über die Werte und Normen der Kultur in Erfahrung zu bringen.

Werte bieten uns Handlungsalternativen, während Normen uns wiederum Handlungsvarianten vorschreiben und dadurch in bestimmten Situationen unsere Handlungsalternativen einschränken. Je öfter wiederum die gewählten Handlungen erfolgreich sind, desto eher werden die ihnen zugrunde liegenden Werte in einem Prozess der kognitiven Umwandlung zu gemeinsamen Basisannahmen. Bei der Untersuchung von Werten muss jedoch sorgfältig differenziert werden zwischen Werten, die zugrunde liegenden Annahmen entsprechen, und jenen, die nur rationale Erklärungen oder angestrebte Ziele darstellen. Um zwischen diesen Ausprägungsformen unterscheiden zu können, bedarf es eines umfassenderen Verständnisses der ihnen vorangestellten liegenden Basisannahmen.

Basisannahmen (3): Die Basisannahmen bilden die Kernsubstanz von Kultur und sind für die Kulturteilnehmer so selbstverständlich, dass die Mitglieder eines kulturellen Verbandes sich, wenn überhaupt, an dieser Stelle nur marginal voneinander unterscheiden. Die Basisannahmen besitzen einen derart stark prägenden Charakter, dass jedes divergierendes Verhalten, beruhend auf abweichenden Basisannahmen, als unvorstellbar wahrgenommen wird. Dementsprechend liegt die Essenz einer jeden Kultur „in der Struktur ihrer grundlegenden Annahmen, und erst wenn man diese begriffen hat, erfasst man auch die Oberflächenschichten und ist im Stande, sich wirklich darauf einzustellen.“^[52] Abb. 3 veranschaulicht den wechselseitigen Zusammenhang in einem Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die drei Ebenen der Kultur

Quelle: in Anlehnung an Schein, E.H. (1995), S. 30; Podsiadlowski, A. (2004), S. 8; Stüdlein, Y. (1997), S. 31.

Die holistische Betrachtung der Kultur und ihrer Ebenen erlaubt abschließend die Ausarbeitung von für die Untersuchung grundlegenden Kulturmerkmalen^[53]:

- Kultur beinhaltet ein System von Normen und Werten, welches das soziale Verhalten ihrer Mitglieder signifikant prägt und beeinflusst. Mitglieder einer sozialen Gruppe unterscheiden sich folglich von den Mitgliedern anderer Gruppen. Im interkulturellen Kontext ist somit verstärkt mit Konflikten zu rechnen.
- Kultur ist erlernt und nicht ererbt; sie wird von einer Generation zur nächsten weiter gegeben und leitet sich somit aus ihrem sozialen Umfeld ab, was den vergangenheits- sowie zukunftsorientierten Aspekt von Kultur unterstreicht. Auf Grund der frühen Vermittlung von Kultur im Kindesalter sind sich jedoch die meisten Menschen des kulturellen Einflusses, vor allem auf ihr Verhalten, nicht bewusst, was die eigenkulturelle Aufnahme beachtlich erschwert.
- Kultur beeinflusst das Verhalten der Gruppenmitglieder in einer einzigartigen und vorhersagbaren Art. Obwohl es sich bei Kultur um einen dynamischen Prozess handelt, ermöglicht die Kenntnis einer bestimmten Kultur, die zu erwartenden Reaktionen rechtzeitig antizipieren zu können.

2.1.4 Kulturstandards

Dem Modell der Kulturstandards liegt ein angewandter Ansatz zugrunde, dessen Hauptaugenmerk auf der Erfassung von Definitionsmustern verschiedener Kulturen für Handlungen im interkulturellen Kontext liegt.^[54] Kulturelle Standards beinhalten infolgedessen immer eine normative sowie eine Wertkomponente, die erst als Einheit ihren vollen Sinn entwickeln.^[55] Kulturstandards sind demzufolge

„alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns …, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden. […] Zentrale Kulturstandards einer Kultur können in einer anderen Kultur völlig fehlen oder nur von peripherer Bedeutung sein. Verschiedene Kulturen können ähnliche Kulturstandards aufweisen, die aber jeweils unterschiedliche Funktionen erfüllen können, in unterschiedlichen Handlungsfeldern wirksam werden und unterschiedlich weite Toleranzbereiche aufweisen.“^[56]

Folgt man der Definition von Thomas, stellt sich die Frage, welche Bedeutung den zen­tralen Kulturstandards zukommt und was sie von normalen Kulturstandards abgrenzt.^[57] Anknüpfend an Scheins Drei-Ebenen-Modell, das die Basisannahmen als Essenz von Kultur definiert, manifestieren sich die steuernden Elemente des menschlichen kulturellen Orientierungssystems, die zentralen Kulturstandards, genau auf dieser Ebene. Sie sind also nicht direkt abrufbar – ihre Identifizierung bereitet uns erhebliche Probleme. Normale Kulturstandards erschließen sich dagegen auf der Ebene der Normen und Werte und sind somit kontextabhängig.^[58]

Die Relevanz von Kulturstandards in Bezug auf die vorliegende Problemstellung liegt darin begründet, dass sie meist nur im interkulturellen Zusammenhang wahrnehmbar werden und somit ihre Kenntnis eine erfolgreiche Zusammenarbeit signifikant beeinflussen kann.^[59] Sie besitzen indes einen relativen, bilateralen Charakter, der Vorsicht vor Verallgemeinerung bietet.^[60] Folgende Abbildung zeigt diese Relativität von Kulturstandards anhand zweier Normalverteilungskurven:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Normalverteilung von Kulturstandards

Quelle: Trompenaars, F./Hampden-Turner, C. (2004), S. 25; Brück, F. (2002), S. 26.

Die Schnittmenge der Kulturattribute an sich bietet dabei wenig Raum für Interaktionsstörungen. Weichen die Merkmalsausprägungen allerdings stark voneinander ab, birgt deren Distanz eine wachsende Gefahr zur Stereotypisierung. Stereotype stellen dabei ausgeprägt vereinfachte Grundannahmen über Personen oder Gruppen der eigenen oder fremden Kultur dar, ohne dass diese, im Gegensatz zu Kulturstandards, auf wissenschaftlichen Forschungen basieren und eher meist subjektiven, völlig unreflektierten Vorurteilen entspringen.^[61]

2.1.5 Erfassung kultureller Unterschiede: Die Hofstede-Studie

Hofstedes Basishypothese liegt darin begründet, dass er auf Grund seiner ausschließlichen Befragung von IBM-Mitarbeitern^[62] eine in Bezug auf die Unternehmenskultur homogene Grundgesamtheit unterstellt. Dementsprechend lassen sich alle von dieser Kultur abweichenden Basisannahmen und Werte der Befragten einzig und allein unterschiedlichen Landeskulturen zuschreiben.^[63] In seinem viel zitierten und angebrachten Ansatz^[64] ermittelte er zunächst vier Kulturdimensionen, denen er die Bezeichnung (1) Machtdistanz, (2) Individualismus vs. Kollektivismus, (3) Maskulinität vs. Femininität und (4) Unsicherheitsvermeidung gab. Nach einer Studie von Michael Bond wurde im Anschluss eine weitere Dimension entwickelt, welche mittlerweile als (5) Langfrist-/Kurzfristorientierung Eingang in die Studie von Hofstede gefunden hat. Jede Dimension stellt dabei ein Kontinuum zwischen zwei möglichen Index-Extremwerten (0 bis 100) dar, wobei einige Länder auf Grund von Aggregationswerten über dieses Intervall hinausreichen. Die einzelnen Kulturdimensionen werden im Folgenden näher erläutert:

(1) Machtdistanz: Hofstede definiert Machtdistanz als „das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.“^[65] Machtdistanz erklärt sich somit aus der Werthaltung der schwächeren Mitglieder, da die Ungleichheit von unten heraus bestimmt wird.^[66]
(2) Individualismus vs. Kollektivismus: „Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind; man erwartet von jedem, dass er sich für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt. Sein Gegenstück, der Kollektivismus, beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.“^[67] Der IDV beschreibt somit, inwieweit eine Gesellschaft eher mehr oder weniger individualistisch geprägt ist.
(3) Maskulinität vs. Femininität: Diese Dimension befasst sich mit dem Grad der Bedeutung bestimmter Werte in den einzelnen Gesellschaften wie z.B. Ehrgeiz, Leistung und Selbstbehauptung (maskuline Länder) bzw. Bescheidenheit, Feinfühligkeit und Lebensqualität (feminine Länder).^[68] Die unterschiedlichen Rollen der Geschlechter sind an dieser Stelle Programm. In Indexwerten ausgedrückt beschreibt der MAS folglich, inwieweit eine Gesellschaft eher maskulin als feminin geprägt ist.
(4) Unsicherheitsvermeidung: Der UAI drückt die Toleranz einer Gesellschaft hinsichtlich Ungewissheit und Ambiguität aus und lässt sich definieren als der „Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“^[69] Lässt sich für eine Gesellschaft bspw. ein hoher UAI identifizieren, versucht jene verstärkt, die Zukunft zu kontrollieren; ein niedriger UAI dagegen lässt auf mehr Toleranz und Risikofreude schließen.
(5) Langfristige vs. kurzfristige Orientierung: Die letzte und nachträglich hinzugefügte Dimension wurde von Bond zunächst als ‚konfuzianische Dynamik’ bezeichnet, da die ihr zugrunde liegenden Werte in der westlichen Denkweise zwar klar anerkannt sind, jedoch bei den Fragebögen nicht als wichtige Werte identifiziert wurden.^[70] In der praktischen Ausdruckweise LTO sind zentrale Merkmale einer langfristigen Orientierung Ausdauer, Ordnung der Beziehungen nach dem Status und deren Einhaltung sowie Sparsamkeit und Schamgefühl, wohingegen sich eher kurzfristig orientierte Gesellschaften durch persönliche Standhaftigkeit, Wahrung des Gesichts, Respekt vor Tradition und Erwiderung von Gefälligkeiten und Geschenken auszeichnen.^[71]

Tab. 1 zeigt einen Überblick über die Ausprägungsformen der jeweiligen Dimensionen aus unternehmensbezogener Perspektive:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Auswirkungen kultureller Prägung auf die Unternehmenswelt

Quelle: Sewing, N. (1996), S. 186; Stüdlein, Y. (1997), S. 191ff.; Hofstede, G. (1993a), S. 197.

Ungeachtet der häufig geäußerten Kritik an Hofstedes Studie, die sich u.a. auf die Quelle^[72] und das fortschreitende Alter seiner Werte, die Bestimmung von Kultur anhand nur fünf Dimensionen sowie die Gleichsetzung von Kulturen und Nationen bezieht, wurden seine Ergebnisse in einer Reihe von Folgeuntersuchungen bestätigt^[73], weshalb im Nachstehenden immer wieder auf seine Ergebnisse zurückgegriffen werden wird.

2.2 Mergers & Acquisitions

2.2.1 Formen von Unternehmenszusammenschlüssen

Die Definition des Begriffes Unternehmenszusammenschluss lässt sich aus zwei Perspektiven betrachten. Zum einen stellt der Unternehmenszusammenschluss als Prozess denselben in den Vordergrund, in dem zwei oder mehr Unternehmen eine Verbindung eingehen und mindestens eines der Unternehmen in seiner wirtschaftlichen Eigenständigkeit eingeschränkt wird. Zum anderen beschreibt der Unternehmenszusammenschluss als Zustand das Ziel des Vorgangs, welches das gemeinsame Agieren der zusammengeschlossenen Unternehmen am Markt beinhaltet.^[74] Insgesamt ist hierbei zwischen Unternehmenskooperationen und Unternehmensvereinigungen zu unterscheiden. Während bei Unternehmenskooperationen die rechtliche und, mitunter begrenzt, auch wirtschaftliche Autonomie der Partner grundsätzlich bestehen bleibt, geht bei einer Unternehmensvereinigung im Falle der Fusion ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit verloren; es entsteht gewissermaßen ein neues Unternehmen. Im Falle der Akquisition behält das erworbene Objekt zwar seine rechtliche Selbstständigkeit, jedoch wird von einer teilweisen oder vollständigen Integration in die neu entstehende Unternehmensverbindung ausgegangen.^[75]

Obschon die obige Betrachtung von Unternehmenszusammenschlüssen zwischen Fusionen und Akquisitionen vernehmlich differenziert, lässt sich in der Praxis eine eher uneinheitliche Verwendung des M&A-Begriffs ausmachen, der von einer sehr engen Merger-Definition bis hin zur Verwendung des Begriffs als Sammelbezeichnung für sämtliche Formen von Unternehmenszusammenschlüssen reicht.^[76] Die Gleichsetzung von Fusion und Akquisition resultiert dabei primär aus der Tatsache, dass eine Fusion in der Praxis weniger die Verschmelzung zweier Unternehmen bezeichnet als dass in den meisten Fällen eines der beteiligten Unternehmen, oft der Käufer, eine dominierende Rolle übernimmt. Der sog. merger of equals scheint hierbei nur vereinzelt als Realität.^[77]

Auch im Falle der vorliegenden Untersuchung ist weniger die Änderung der rechtlichen Verhältnisse, wie sie bei Fusionen erfolgt, wichtig, als vielmehr das Ausmaß, mit dem das übernommene Unternehmen wirtschaftlich in den übernehmenden Unternehmensverband integriert wird. Auch auf die oftmals in der Literatur vorgenommene Klassifikation in horizontale, vertikale, konglomerate und konzentrische Unternehmenszusammenschlüsse soll im Folgenden verzichtet werden, da der in der Arbeit fokussierte Untersuchungsschwerpunkt sämtliche M&A-Arten gleichermaßen tangiert. Insbesondere bei grenzüberschreitenden M&A, bei denen die Stammhäuser der sich vereinenden Unternehmen verschiedenen Landeskulturen angehören, stehen sowohl Fusionen als auch Akquisitionen vor der Herausforderung der interkulturellen Zusammenarbeit, die, im Gegensatz zu anderen Kooperationsformen wie bspw. den strategischen Allianzen, einem unbegrenzten zeitlichen Horizont unterliegt.^[78] Im Sinne der kulturellen Integration werden deshalb im Folgenden die Begriffe Verschmelzung, Unternehmenszusammenschluss, Fusion und Akquisition synonym verwendet. Das übernehmende bzw. dominierende Unternehmen wird dabei als Muttergesellschaft (Mutter), das übernommene bzw. dominierte Unternehmen als Tochtergesellschaft (Tochter) tituliert.

2.2.2 Motive

Die Gründe, die Unternehmen zu M&A bewegen, beruhen selten auf einem einzigen, speziellen Motiv. Weitaus öfter handelt es sich hier um ein Zusammentreffen verschiedenster Beweggründe, denen oftmals eine unterschiedliche Gewichtung zukommt.^[79] Die Literatur bietet uns eine Vielzahl möglicher Strukturierungsformen dieser meist interdependenten Motive^[80] wie bspw. eine Unterteilung in finanzielle und strategische^[81], rationale, spekulative und persönliche^[82], endogene und exogene^[83] oder auch genannte und ungenannte Motive.^[84] Eine vollständige Enumeration scheint jedoch auf Grund der vielfältigen und meist auch einzelfallspezifischen Zielsetzungen der Unternehmen kaum möglich.^[85] Um dennoch einen Überblick über die beständigsten Motive für M&A zu geben, wird in der folgenden Tabelle zwischen endogenen und exogenen Akquisitionsgründen unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Fusions- und Akquisitionsmotive

Quelle: in Anlehnung an Sewing, N. (1996), S. 53; Kleinfeld, A. (2000), S. 83; Strähle, J. (2004), S. 15.

Im Falle grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse gelten weitestgehend die oben dargestellten Gründe, wobei im Falle vorherrschender Eintrittsbarrieren grenzüberschreitende M&A oftmals die einzige Möglichkeit darstellen, auf dem angestrebten Zielmarkt Fuß fassen zu können. Zudem muss an diesem Ort auf zwei besonders attraktive Effekte hingewiesen werden: zum einen besteht mittels grenzüberschreitender M&A für das expandierende Unternehmen die Möglichkeit schneller, kostengünstiger und sicherer eine führende Marktposition im Ausland zu erreichen.^[86] Dieses Kriterium des Marktzugangs spielt insbesondere innerhalb der EU und zwischen der EU und den USA eine besondere Rolle, wo Unternehmen mittels grenzüberschreitender M&A direkt auf vorhandene Absatzmärkte, F&E- und Absatzkanäle und vor allem auch niedrigere Produktions- und Arbeitskosten zurückgreifen können.^[87] Zum anderen sei aber auch auf die Möglichkeit höherer Synergieeffekte hingewiesen, die sich durch die Zusammenarbeit von Mitarbeitern differierender Landeskulturen ergeben können.^[88] Der Grund dafür liegt in der produktiveren Arbeitsleistung einer multikulturelle Belegschaft, da jene auf Grund ihrer, im Vergleich zu homogenen Mitarbeitergruppen, kulturellen Perspektivenvielfalt vornehmlich in der Lage ist, deutlich produktiver zu arbeiten.^[89]

2.2.3 Risiken

Die hohen Misserfolgsraten bei M&A zeigen, dass eine Verschmelzung zweier Unternehmen leider nicht nur mit positiven Effekten behaftet ist. Immer wieder kommt es auf Grund der Vernachlässigung vor allem organisatorischer und personeller Aspekte zum sog. Merger-Syndrom, welches Buono/Bowditch (1989) wie folgt beschreiben:

„… M&A can have a profound impact on organizational members and their families. Indeed, M&A can sufficiently transform the organizational structures, systems, processes, and cultures of one or both of the firms that people often feel stressed, disoriented, frustrated, confused, an even frightened. On a personal level, these feelings can lead to a sense of loss, psychosomatic difficulties, marital discord, … suicide. On a organizational level, these feelings are typically manifested in lowered commitment and productivity, increased dissatisfaction and disloyalty, high turnover among key managers, leadership and power struggles among the managers who stay, and, in general, a rise in dysfunctional work-related behaviors at all levels of the hierarchy.“^[90]

Besonders im Falle von feindlichen Übernahmen sind die Mitarbeiter oft zusätzlich dem Gefühl des „ Ausgeliefertseins“ und „ Okkupiertwerdens“ ausgesetzt^[91] ; die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes lässt ihre Teilnahme am Geschehen spürbar sinken und kann durch die im Zuge der Verschmelzung ausgelöste Stresssituation in extremen Fällen sogar zu physischen und körperlichen Schäden führen. Im interkulturellen Kontext wird diese Stresssituation obendrein verstärkt, da sich durch die unterschiedlichen Kultur- und Kommunikationsmuster häufig zusätzliche Problembereiche offenbaren. Durch die Vielzahl von Informationen, Situationen und Signalen werden die Interaktionspartner dahingehend überfordert, als dass deren Bedeutung ihnen fremd und dessen Verarbeitung somit nicht möglich ist.^[92]

Der Prozess der Botschaftsumwandlung scheint sowohl auf Empfänger- als auch Sen­derseite gestört - Konflikte und Produktivitätsverluste sind die Folgen^[93], die sich wiederum alsbald in den sinkenden Marktanteilen und fallenden Aktienkursen der fusi­onierten Unternehmen bemerkbar machen.^[94] Zwar steigt in der Regel nach erster Bekanntgabe des Vorhabens zunächst der Börsenwert der Partner, doch scheint die Fir­menehe erstmal perfekt, schneiden ihre Wertpapiere oftmals schlechter ab als der Markt.^[95] Offenkundigstes Beispiel dafür ist der häufig als merger of equals betitelte Fall von DaimlerChrysler; aber auch nationale Fusionen wie die von ThyssenKrupp oder Degussa-Hüls stehen dem in nichts nach und zeigen einen negativen Kursverlauf zwischen erster Bekanntgabe der Fusion und Erstnotierung an der Börse.^[96]

2.2.4 Erfolgsfaktoren

Das ex post schlechte Abschneiden fusionierter Unternehmen wird in der Literatur und Praxis intensivst diskutiert. Oftmals ist als Ursache von einem überhöhten Kaufpreis die Rede, von mangelnden Marktkenntnissen, mangelnder Analyse des Zielobjektes oder falscher Einschätzung zukünftiger Marktwachstums- und Synergiepotentiale.^[97] Doch neben diesen oftmals als harten Faktoren bezeichneten Einflussgrößen wächst zunehmend die Einsicht, dass es vermehrt die weichen Faktoren sind, die über Erfolg oder Misserfolg von M&A entscheiden.^[98] Wie bereits im Zusammenhang mit dem Merger-Syndrom ersichtlich wurde, folgen einem Unternehmenszusammenschluss primär personelle und unternehmensstrukturelle Veränderungen. Allerdings tun sich die meisten Unternehmen mit unterschiedlichen Normen und Werten sowie menschlichen Unvereinbarkeiten immer noch wesentlich schwerer, als mit finanziellen oder strategischen Aspekten.^[99] Infolge dessen versucht die Wissenschaft verstärkt, auf folgende Erfolgsfaktoren^[100] von M&A aufmerksam zu machen:

- Maximierung der Kommunikation
- Berücksichtigung der weichen Faktoren
- Erweiterung der Due Diligence um eine kulturelle Perspektive
- Kontinuierlicher Feedbackprozess zur Förderung des Involvements
- Konsequente Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess
- Einführung effektiver Managementpraktiken zur Förderung der Interaktion und Effizienz der Arbeitsbeziehungen
- Ausarbeitung eines geeigneten Integrationskonzeptes bzw. –planes

Eigens bei grenzüberschreitenden M&A, deren Management durch die Existenz unterschiedlicher und z.T. auch kollidierender Basisannahmen zusätzlich erschwert wird, ist eine gezielte Einbindung dieser Aspekte in einen interkulturellen Kontext unabdingbar. Im Sinne eines erfolgreichen Managements kultureller Differenzen ist es deshalb abschließende Aufgabe des folgenden Kapitels, ein interkulturelles Phasenkonzept aufzuzeigen, mittels welchem die obigen Erfolgsfaktoren auch im Hinblick einer Risikoprävention gezielt zum Einsatz kommen können.

2.2.5 Phasenkonzept

Die steigende Anzahl gescheiterter M&A hat viele Wissenschaftler dazu veranlasst, die Abläufe und Vorgänge eines Fusionsprozesses genauer zu analysieren. Infolge dessen bietet uns die Literatur zahlreiche Konzepte zum idealtypischen Ablauf und Management desselbigen^[101], dessen jeweilige Dauer von drei Monaten bis hin zu einigen Jahren variieren kann.^[102] Die Vorschläge reichen dabei von einer Einteilung in nur zwei Phasen^[103] bis hin zu einer Gliederung des M&A-Prozesses in gar fünf oder sechs Phasen.^[104] Meist fehlt den Integrationskonzepten jedoch der ganzheitliche Charakter einer kulturellen Integration, da sich die Autoren oft nur auf eine bestimmte Phase im Prozess konzentrieren^[105] oder aber den kulturellen Aspekten zu spät Beachtung schenken.^[106]

Im Folgenden soll die Gliederung eines M&A-Prozesses in Anlehnung an Eschenbach (1997) in drei Phasen erfolgen. Ausgangsbasis bildet an dieser Stelle die bereits erfolgte Identifizierung des potentiellen Fusionsobjektes, dessen genauere Umweltanalyse primäre Aufgabe der Vorbereitungsphase ist.^[107] Die ihr folgende Verhandlungsphase manifestiert die in der Vorbereitungsphase durchdachte Zusammenarbeit vertraglich, wo-raufhin die Integrationsphase die Implementierung der geplanten neuen Strukturen, Strategien und Kulturen zum Mittelpunkt hat.^[108] Die einzelnen als idealtypisch konzipierten Phasen sind dabei als iterative Prozesse zu verstehen, welche in sich zahlreiche Überschneidungen aufweisen. Der Integrationsprozess als solcher beginnt dabei bereits vor der eigentlichen Integrationsphase und erstreckt sich über den gesamten M&A-Prozess, was den phasenübergreifenden Charakter erfolgreicher Integrationen kennzeichnet.^[109]

[...]

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^[1] Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 10ff.; Apfelthaler, G. (2002), S. 10.

^[2] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 10.

^[3] Vgl. Trompenaars, F./Wooliams, P. (2000), S. 1.

^[4] Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 1.

^[5] Brasilien, Russland, Indien und China.

^[6] Vgl. Bfai (2005a), online.

^[7] Vgl. Bfai (2005c), online.

^[8] Vgl. Bfai (2005d), online.

^[9] Vgl. Bfai (2005a), online.

^[10] Vgl. Bfai (2005b), online. Auch die Anzahl der deutschen Transaktionen hat sich in Russland im Vergleich zum Vorjahr mit 21 Unternehmenszusammenschlüssen nahezu verdoppelt. Aktivster M&A-Markt ist hier neben dem Bankensektor der Retail-Markt. Vgl. Strick, S. (2006), S. 65.

^[11] Vgl. Schreier, C. (2001), S. 2.

^[12] Vgl. Picot, G. (2000), S. 48.

^[13] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 12; Davidson, M./Neumann, P. (1997), S. 547; Schreier, C. (2001), S. 2.

^[14] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 13.

^[15] Vgl. Schreier, C. (2001), S. 3-6.

^[16] Vgl. Blöcher, A. (2004), S. 237.

^[17] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 10.

^[18] Stüdlein, Y. (1997), S. 71.

^[19] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 12.

^[20] Vgl. Morosini, P./Singh, H. (1994), S. 390.

^[21] Einschränkend muss an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass auf Grund der enormen geographischen Ausdehnung des Vielvölkerstaates Russland kein einheitliches Bild „ der“ russischen Kultur auszumachen ist. Besonders der asiatische Teil weist einige Unterschiede zum europäischen Teil Russlands auf, auf dessen genauere Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit leider verzichtet werden muss. Die folgende Untersuchung beschränkt sich somit auf die städtische Kultur des europäischen Teiles Russlands, in der eine kulturell relativ homogene Einheit auszumachen ist.

^[22] Ajiferuke M./Boddewyn, J. (1970), S. 154.

^[23] Vgl. Kroeber, A.L./Kluckhohn, C. (1952), S. 36-47.

^[24] Vgl. Mead, R. (1994), S. 6.

^[25] Etymologisch stammt das Wort ‚Kultur’ von dem lateinischen Verb ‚colere’ (bebauen) ab. Weitere Bedeutungen sind bewohnen, pflegen, schmücken, ausbilden, bewahren, verehren, anbeten, feiern und wahren. Vgl. Interculture.de/FG IWK Universität Jena (2006), online.

^[26] Tylor, E.B. (1871), S. 1.

^[27] Gesellschaften erlangen nach Tylor ihre Kultur, indem sie einen Prozess von der Wildheit über die Barbarei hin zur Zivilisation durchlaufen. Vgl. Mauritz, H. (1996), S. 10.

^[28] Vgl. Mauritz, H. (1996). S. 10.

^[29] Vgl. Schreyögg, G. (1993), S. 150.

^[30] Vgl. Kumar, B.N. (1988), S. 392.

^[31] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 48.

^[32] Vgl. Kap. 2.1.5.

^[33] Vgl. Sacra, E.C.W. (1997), S. 37f.

^[34] Hofstede, G. (2001), S. 9.

^[35] Vgl. Hofstede, G. (1993b), S. 127.

^[36] Vgl. Schawel, C. (2002) S. 46.

^[37] Vgl. Schawel, C. (2002) S. 46.

^[38] Stüdlein, Y. (1997), S. 29.

^[39] Vgl. Scheuss, R.-W. (1985), S. 86f.

^[40] Der Begriff der ‚Nation’ wird in dieser Arbeit in Anlehnung an das Englische als ‚Staat’ verstanden.

^[41] Vgl. für diese Sichtweise auch Perlitz, M. (2004), S. 599f.

^[42] Vgl. Bittner, A./Reisch, B. (1994), S. 14.

^[43] Bspw. gelten die Staaten der ehemaligen Sowjetunion, der USA, des ehemaligen Jugoslawiens oder auch Belgien und die Schweiz schon auf Grund der ansässigen Sprachenvielfalt als kulturell heterogen.

^[44] Bspw. die Basken in Spanien und Frankreich oder auch das jüdische Volk auf der ganzen Welt. Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 35.

^[45] Vgl. Hofstede, G. (1993a), S. 27; zur gemeinsamen Nationalkultur der Schweiz auch Bergmann, A. (1990).

^[46] Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Länderwerte von Hofstede, G. (1993a) in Kap.6.

^[47] Vgl. zur Einteilung von Kultur in eine horizontale und vertikale Ebene auch Brück, F. (2002), S. 14ff.

^[48] Vgl. Hofstede, G. (1993a), S. 20.

^[49] Vgl. Hofstede, G. (1993a), S. 20.

^[50] Vgl. zur Dreiteilung von Kultur im Rahmen der interkulturellen Managementforschung auch die modifizierte Darstellung bei Trompenaars, F./Hampden-Turner, C. (2004), S. 21ff.

^[51] Vgl. im Folgenden Schein, E.H. (1995), S. 30ff.; Podsiadlowski, A. (2004), S. 4.

^[52] Schein, E.H. (1995), S. 33.

^[53] Vgl. Blöcher, A. (2004), S. 55; Mead, R. (1994), S. 6; Sewing, N. (1996), S. 25; Stüdlein, Y. (1997), S. 25; Trompenaars, F. (1993), S. 7, 24.

^[54] Vgl. Brück, F. (2002), S. 21.

^[55] Vgl. Mauritz, H. (1996), S. 50.

^[56] Thomas, A. (1996), S. 112f.

^[57] Vgl. Müller-Jacquier, B. (1991), S. 41.

^[58] Vgl. Brück, F. (2002), S. 22f.

^[59] Vgl. Thomas, A. (1996), S. 112.

^[60] Kulturstandards beziehen sich immer auf das Verhältnis zweier Kulturen zueinander. Bspw. ist ein zentraler deutscher Kulturstandard im Vergleich zu Österreich die direkte Kommunikation. Bei einem Kulturstandardvergleich zwischen Ungarn und Österreich ergibt sich jedoch der österreichische Kulturstandard der direkten Kommunikation. Die österreichischen Kulturstandards widersprechen sich somit gegenseitig. Vgl. Brück, F. (2002), S. 24.

^[61] Vgl. Brück, F. (2002), S. 36; zur weiteren Differenzierung von Stereotypen und Vorurteilen auch Brück, F. (2002), S. 30ff.; Apfelthaler, G. (2002), S. 22ff.

^[62] Vgl. auch Kap. 2.1.1.

^[63] Die Zuschreibung der Dimensionen von Hofstede zu den jeweiligen Ebenen von Schein (1995) wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Schneider, S./Barsoux, J.-L. (1997) bspw. sehen in ihnen die grundlegenden Basisannahmen, während Voich, D./Stepina, L.P. (1994) sie eher in den Bereich der Normen und Werte einordnen.

^[64] So schlagen zahlreiche Autoren wie bspw. Steinle, C./Eichenberg, T./Weber-Rymbovska, J. (2004); Morosini, P./Shane, S./Singh, H. (1998); Jung, H. (1993); Scholz, C. (1992) den Ansatz von Hofstede zur Ermittlung eines interkulturellen Misfits im Zusammenhang mit grenzüberschreitenden M&A vor.

^[65] Hofstede, G. (1993a), S. 42.

^[66] Vgl. Hofstede, G. (1993a), S. 42.

^[67] Hofstede, G. (1993a), S. 67.

^[68] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 193.

^[69] Hofstede, G. (1993a), S. 133.

^[70] Vgl. Hofstede, G. (1993a), S. 188f.

^[71] Vgl. Hofstede, G. (1993a), S. 190.

^[72] So handelt es sich bei Hofstedes Untersuchung genau genommen um eine Arbeitswertstudie, da lediglich Arbeitnehmer in die Befragungen mit einbezogen wurde. Vgl. Sewing, N. (1996), S. 238.

^[73] Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 260; Sewing, N. (1996), S. 237ff.

^[74] Vgl. Pausenberger, E. (1993), Sp. 4438.

^[75] Vgl. Pausenberger, E. (1993), Sp. 4438ff.; Krystek, U. (1992), S. 540.

^[76] So verwendet der angelsächsische Raum den Begriff Mergers & Acquisitions synonym für Unternehmenskäufe, Fusionen und Joint Ventures. Vgl. Eschenbach, R. (1997), S. 30.

^[77] Vgl. Humpal, J.J. (1971) o.S. zitiert in Cartwright, S./Cooper, C.L. (2001), S. 33; Gertsen, M.C. /Søderberg, A.-M./Torp, J.E. (1998), S. 17.

^[78] Vgl. Schreier, C. (2001), S. 12.

^[79] Vgl. Schawel, C. (2002), S. 15.

^[80] Vgl. Schawel, C. (2002), S. 15.

^[81] Vgl. Zoern, A. (1994), S. 2.

^[82] Vgl. Hase, S. (1996), S. 28ff.

^[83] Vgl. Sewing, N. (1996), S. 40ff.

^[84] Vgl. Cartwright, S./Cooper, C.L. (2001), S. 20ff.

^[85] Vgl. Forstmann, S. (1994), S. 74.

^[86] Vgl. Sewing, N. (1996), S. 57.

^[87] Vgl. Malekzadeh, A.R./Nahavandi, A. (1998), S. 118.

^[88] Vgl. hierzu Cox, T.Jr./Blake, S. (1991), S. 46ff.

^[89] Vgl. Adler, N.J. (1997), S. 137; Hense-Ferch, S. (2002), S. 105.

^[90] Buono, A.F./Bowditch, J.L. (1989), S. 2f.

^[91] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 12.

^[92] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 108.

^[93] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 110.

^[94] Vgl. Grethe, H. (2006), online.

^[95] Vgl. o.V. (1999), S. 121.

^[96] Vgl. o.V. (1999), S. 121.

^[97] Vgl. Gomez, P./Weber, B. (1989), S. 12f.; Blöcher, A./Glaum, M. (2005), S. 306.

^[98] Vgl. Kobi, J.M. (2004), S. 202.

^[99] Vgl. Kobi, J.M. (2004), S. 202.

^[100] Vgl. Cartwright, S./Cooper, C.L. (1993), S. 58; Kobi, J.M. (2001), S. 202ff.; Steinle, C./Eichenberg, T./Weber-Rymkovska, J. (2004), S. 462; Wall, S.J. (2001), S. 248f.

^[101] Vgl. Eschenbach, R. (1997), S. 32.

^[102] Vgl. Uder, H.L./Kramarsch, M.H. (2001), S. 111.

^[103] Vgl. bspw. Schawel, C. (2002), S. 22ff. u. 33ff.

^[104] Vgl. bspw. Forstmann, S. (1994), S. 93.

^[105] Schawel konzentriert sich bspw. in seiner Arbeit primär auf die Pre-Merger-Phase, indem er ihr die besondere Aufgabe eines kulturellen Schnittstellenmanagements zukommen lässt. Die Integrationsphase als solche findet bei ihm lediglich geringen Anklang. Vgl. Schawel, C. (2002).

^[106] So setzt Forstmann bspw. die von ihm geforderte Kulturanalyse erst zwischen Vertragsabschluss und Integration an und spricht dabei parallel von einer frühzeitigen Analyse der Kulturen. Vgl. Forstmann, S. (1994), S. 93.

^[107] Vgl. zur Relevanz der Analyse kultureller Unterschiede bereits in der Vorbereitungsphase unter vielen Steinle, C./Eichenberg, T./Weber-Rymkovska, J. (2004), S. 458; Holtbrügge, D./Puck, J.F. (2005), S. 13; Krystek, U. (1992), S. 547f.; Olie, R. (1990), S. 207.

^[108] Vgl. Eschenbach, R. (1997), S. 33.

^[109] Vgl. Eschenbach, R. (1997), S. 33.

• Universidad: University of Mannheim (Betriebswirtschaftliche Fakultät)
• Calificación: 1,3
• Autor: Natalie Webbeler (Autor)
• Año de publicación: 2006
• Páginas: 92
• No. de catálogo: V61603
• ISBN (Ebook): 9783638550307
• ISBN (Libro): 9783656794363
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Bedeutung, Management, Differenzen, Fusions-, Akquisitionsprozessen, Integrationsbeispiel