Die Globalisierung ist der bestimmende Prozess des 21. Jahrhunderts. Nie zuvor ist der Welthandel so sehr gewachsen, wie in den vergangenen 50 Jahren. Internationale Unternehmenszusammenschlüsse und Kooperationen prägen die Weltwirtschaft von heute, was ein undurchschaubares Geflecht an Firmenbeteiligungen entstehen lässt. Unterstützt wird der zunehmende Trend zur Internationalisierung durch politische Faktoren wie die Entstehung regionaler Wirtschaftsräume, aber auch demographische Einflüsse. Vor dem Hintergrund dieses globalen wirtschaftlichen Weltmarktes liegt die Annahme nahe, dass Kulturen immer ähnlicher werden und folglich auch das Management sich einfacher gestalten lässt. Doch genau hier liegt die Gefahr, die es zu erkennen gilt, denn die vermeintlichen Ähnlichkeiten scheinen nur oberflächlich. In den überwiegenden Tiefenstrukturen verbergen sich meist unsichtbare kulturelle Grenzen, welche zwangsläufig ein hohes Konfliktpotential in sich bergen und häufig in internationalen Unternehmen Probleme entstehen lassen. Kern all dieser Probleme sind meist die Unvereinbarkeit der Kulturen sowie das fehlende Verständnis für die kulturelle Andersartigkeit. Lange ist dieses Thema von Unternehmen nicht genug beachtet worden - die Zahlen und Fakten aber belegen, dass Unternehmen sich unbedingt mit dem Thema der kulturellen Diversität auseinandersetzen sollten , denn richtig verstanden und genutzt beinhaltet Multikulturalität ein großes Potential, welches es auszuschöpfen gilt.
Das Buch beleuchtet verschiedene Aspekte von Multikulturalität in der internationalen Unternehmung und zeigt neben den Chanden sowie Risiken auch die Erfolgsfaktoren auf, die Multikulturalität zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen reifen lassen. Abgerundet wird die Arbeit von einer kleinen empirischen Untersuchung des aktuellen Multikulturalitätsverständnisses in großen, internationalen Unternehmen.
Das Buch richtet sich insbesondere an Studenten der Wirtschaftswissenschaften, des Internationalen und Interkulturellen Managements, der Kulturwissenschaften, an Führungskräfte aus der Industrie und Wirtschaft sowie alle Interessierten.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Eingrenzung der Begriffe
2.1 Kultur
2.2 Multikulturalität
2.3 Internationale Unternehmung
3 Multikulturalität in der internationalen Unternehmung
3.1 Chancen durch Multikulturalität
3.2 Risiken der Multikulturalität
3.3 Multikulturalität richtig nutzen: Erfolgsfaktoren
4 Management der Multikulturalität in der Praxis
4.1 Aktuelle Tendenzen
4.2 Kleine empirische Studie zur Multikulturalität in der Praxis
4.2.1 Datenbasis und -erhebung
4.2.2 Ergebnisse
5 Fazit
6 Anhang
6.1 Befragte Unternehmen
6.2 Fragenkatalog
7 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Management kultureller Vielfalt
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vorteile kultureller Vielfalt für Unternehmen
Tabelle 2: Befragte Unternehmen
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Globalisierung ist der bestimmende Prozess des 21. Jahrhunderts. Nie zuvor ist der Welthandel so sehr gewachsen, wie in den vergangenen 50 Jahren. Internationale Unternehmenszusammenschlüsse und Kooperationen prägen die Weltwirtschaft von heute, was ein undurchschaubares Geflecht an Firmenbeteiligungen entstehen lässt. Unterstützt wird der zunehmende Trend zur Internationalisierung durch politische Faktoren wie die Entstehung regionaler Wirtschaftsräume, aber auch demographische Einflüsse. Vor dem Hintergrund dieses globalen wirtschaftlichen Weltmarktes liegt die Annahme nahe, dass Kulturen immer ähnlicher werden und folglich auch das Management sich einfacher gestalten lässt. Doch genau hier liegt die Gefahr, die es zu erkennen gilt, denn die vermeintlichen Ähnlichkeiten scheinen nur oberflächlich. In den überwiegenden Tiefenstrukturen[1] verbergen sich meist unsichtbare kulturelle Grenzen, welche zwangsläufig ein hohes Konfliktpotential in sich bergen und häufig in internationalen Unternehmen Probleme entstehen lassen.[2]
Die oben aufgeführten Entwicklungen fordern zwangsläufig neue Denkweisen, denn Unternehmen müssen sich derzeit verstärkt kultureller Heterogenität stellen. Anspruchsgruppen verschiedensten Ursprungs, wie die eigenen Mitarbeiter, aber auch Zulieferer und Kunden, wollen und müssen in ihren kulturellen Bedürfnissen Anklang finden, denn nur so können Konflikte vermieden werden.[3] Die Kultur hält somit signifikanten Einfluss auf alle betrieblichen Teilpolitiken heutiger Unternehmen.
Die zunehmende Heterogenität der Bevölkerung und Unternehmen hat vor allem in den USA seit den 1990-er Jahren ein neues Forschungsgebiet entstehen lassen: Das Diversity Management. Dieses berücksichtigt neben kultureller Vielfalt auch Unterschiede im Hinblick auf das Geschlecht, das Alter, die Religion oder sexuelle Orientierung, welche unter dem Term Diversity zusammengefasst werden.[4] Wie wichtig aber vor allem die kulturelle Perspektive in der Wirtschaft ist, belegen verschiedene Untersuchungen, welche ein Scheitern internationaler Unternehmenskooperationen bis zu 80% attestieren. Nur etwa 30% dieser Zusammenarbeiten scheitern an technischen, finanziellen oder strategischen Problemen, wogegen in 70% der Fälle interkulturelle Probleme ausschlaggebend sind.[5] Auch Auslandsaufenthalte von Mitarbeitern werden erstaunlich oft vor Vertragsende beendet. Experten sprechen hier von einer Bandbreite von 10 bis 85% - Schadensschätzungen reichen von 55.000 – 150.000 US-$ pro vorzeitig zurückgekehrtem Mitarbeiter.[6] Diese interkulturellen Probleme berühren aber nicht nur das obere Management, sondern werden auch unterhalb der Führungsetagen evident. Beispielsweise sei hier die Vorschrift Brüssels genannt, einen Euro-Betriebsrat einzurichten: 1.500 Unternehmen sind hier aufgefordert, mit europäischen Kollegen zusammen zu arbeiten - multikulturelle Arbeitsgruppen müssen sich der Lösung von Problemen stellen. Nicht selten scheitert das Aufbauen einer soliden Vertrauensbasis hier an mangelnder interkultureller Kompetenz.[7]
Kern all dieser Probleme sind meist die Unvereinbarkeit der Kulturen sowie das fehlende Verständnis für die kulturelle Andersartigkeit. Lange ist dieses Thema von Unternehmen nicht genug beachtet worden - die Zahlen und Fakten aber belegen, dass Unternehmen sich unbedingt mit dem Thema der kulturellen Diversität auseinandersetzen sollten[8], denn richtig verstanden und genutzt beinhaltet Multikulturalität ein großes Potential, welches es auszuschöpfen gilt.
1.2 Gang der Untersuchung
Die folgende Arbeit beleuchtet verschiedene Aspekte von Multikulturalität in der internationalen Unternehmung und konzentriert sich somit auf die kulturelle Perspektive von Diversity. Im zweiten Abschnitt soll diesbezüglich zum besseren Verständnis eine kurze Hinführung zum Untersuchungsgegenstand erfolgen, indem die Begriffe Kultur, Multikulturalität und internationale Unternehmung näher betrachtet werden.
Der dritte Abschnitt stellt sich daraufhin ganz der Thematik von Multikulturalität in der internationalen Unternehmung. Hierzu werden zunächst Chancen und Risiken aufgezeigt, die sich durch eine multikulturelle Belegschaft ergeben können, woraufhin eine erste Evaluation erfolgen soll: Welcher Aspekt überwiegt? Wie sollte Multikulturalität gehandhabt werden, damit von ihr als Schlüsselkompetenz profitiert werden kann? Der vierte Abschnitt widmet sich dagegen ganz der Frage, wie Multikulturalität in der Praxis gehandhabt wird: Welche allgemeinen Tendenzen lassen sich bis heute aufzeigen? Setzen deutsche internationale Unternehmen bereits auf Multikulturalität als Erfolgsfaktor oder wird dieser eher vernachlässigt? Welche Maßnahmen werden diesbezüglich ergriffen? Anhand einer kleinen empirischen Untersuchung soll diesbezüglich ein Einblick in das aktuelle Multikulturalitätsverständnis internationaler Unternehmen gewährt werden, worauf folgend im Fazit die Ergebnisse meiner Arbeit zusammenfassend dargestellt werden.
2 Eingrenzung der Begriffe
2.1 Kultur
Definitionen des Kulturbegriffs sind heute ebenso zahlreich wie unterschiedlich. Im Laufe der letzten Jahrhunderte lassen sich bis zum jetzigen Zeitpunkt über 250 unterschiedliche Bedeutungen von „Kultur“ sowie Wortzusammensetzungen der verschiedensten Forschungsrichtungen ausfindig machen.[9] Die Anthropologie, Psychologie, Soziologie sowie letztlich auch die Managementlehre haben oftmals versucht, das Phänomen Kultur in Worte zu fassen. Schwierigkeiten resultieren hier vermehrt aus den verschiedenen Blickwinkeln, aus denen die einzelnen Wissenschaften Kultur betrachten.
Ihre Anfänge findet die Kulturforschung im 19. Jahrhundert. 1871 versuchte Edward Burnett Tylor, der Begründer der Kulturanthropologie, erstmals, den Kulturbegriff[10] zu definieren:
„Culture or civilization, taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole, which includes knowledge, belief, art, moral, law, custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society.“[11]
Bereits dieser erste Versuch, Kultur in Worte zu fassen macht deutlich, wie vielschichtig der Kulturbegriff ist. Viele andere Forscher versuchten sich hiernach im Laufe der Zeit an weiteren Definitionen - die Kulturforschung in ihrer wirtschaftlichen Ausrichtung findet allerdings erst in den 1980-ern erstmals Beachtung, als betriebswirtschaftlich ausgerichtete Autoren erkannten, dass auch Organisationen und Unternehmen über unterschiedliche Kulturen verfügten, welchen den unternehmerischen Erfolg signifikant beeinflussten.[12]
Aus dieser Zeit stammt auch der Ansatz von Geert Hofstede, welcher mit seiner Studie als Meilenstein in die Kulturforschung einging, indem er in einer breit angelegten Studie 160.000 Mitarbeiter des US-amerikanischen Konzerns IBM in über 60 Ländern befragte. Die Ergebnisse dieser Studie zeigten große Unterschiede in den arbeitsbezogenen Wertungen und Haltungen, welche sich jedoch erstmals nicht aus unterschiedlichen Organisationen, Geschlechterrollen oder Positionen heraus erklären ließen, sondern aus dem Phänomen unterschiedlicher nationaler Kulturen. Hieraus entwickelte Hofstede vier Kulturdimensionen[13], welche die Unterschiede der nationalen Kulturen aufzeigen. Trotz berechtigter Kritik an Hofstedes Studie haben seine Erkenntnisse nicht an Bedeutung verloren und gelten bis heute in der Kulturforschung als richtungweisend.[14] Hofstede definiert Kultur wie folgt:
„Culture is the collective programming of the mind, which distinguishes the members of one group or category of people from another.“[15]
Ungeachtet der Vielzahl von Auslegungen des Kulturbegriffs dürfen wir diesen allerdings nicht als statisches Gebilde verstehen, welcher sich an strikte Definitionen hält. Kultur ist vielmehr ein dynamischer Prozess, in welchem sich Individuen verschiedenster kultureller Zugehörigkeit auf Grund ihrer persönlichen Ausgangslagen in ihren normativen Werten ausdrücken und sich ständig anpassen. In diesem Sinne soll hier der Kulturbegriff besonders anhand verschiedener Kategorien[16] zu Grunde gelegt werden, in welchen sich Kulturen charakteristisch unterscheiden:
1. Subjektives Selbst- und Raumbewusstsein
2. Kommunikation und Sprache
3. Kleidung und Erscheinungsbild
4. Nahrung und Essgewohnheiten
5. Zeit und Zeitvorstellungen
6. Beziehungen
7. Normen und Werte
8. Glaube und Meinungen
9. Mentale Prozesse und Lernen
10. Arbeitseinstellung und –gewohnheiten
Ergänzt werden diese Kategorien durch folgende Eigenschaften[17]:
- Kultur ist vom Menschen geschaffen.
- Kultur ist das Produkt kollektiven gesellschaftlichen Handelns und Denkens einzelner Menschen.
- Kultur ist überindividuell und stellt ein soziales Phänomen dar, welches den Einzelnen überdauert.
- Kultur ist durch Normen, Regeln und Verhaltenskodizes verhaltenssteuernd.
- Kultur wird erlernt und durch Symbole übermittelt, während sie nach innerer Konsistenz und Integration sowie Anpassung an die Umwelt strebt.
- Kultur ist langfristig adaptiv wandlungsfähig.
2.2 Multikulturalität
Die oben genannten Kulturcharakteristika machen deutlich, dass wir es bei kultureller Diversität bzw. Multikulturalität mit einer sehr komplexen Thematik zu tun haben, die wir nicht nur auf einzelne Nationen bzw. Nationalitäten beschränken dürfen. Multikulturalität ist vielmehr eine soziale Organisationsstruktur, in welcher, je stärker die Interkulturalität und somit die Dynamik des Zusammenlebens unterschiedlicher Kulturen, ausgeprägt ist, wir umso eher von Multikulturalität auf höchster Ebene sprechen können.[18] Je multikultureller sich somit eine Unternehmung gibt, desto eher wird sie die kulturelle Vielfalt schätzen, nutzen und unterstützen.[19]
Definitorisch lassen sich die verschieden Ebenen von Multikulturalität wie folgt darlegen:
Multikulturalität 1: „Unechte“, nur bevölkerungsstatistisch existente Multikulturalität. Kulturelle Eigenheiten werden auf Grund strikter Assimilationsforderungen vielfach eingeebnet.
Multikulturalität 2: Kulturelle Gruppen können ihre Identität weitgehend bewahren, grenzen sich dazu aber untereinander ab. Es kommt bestenfalls zu friedlicher Koexistenz.
Multikulturalität 3: Kulturelle Gruppen bewahren sich identitätsstiftende Freiräume, akzeptieren diese gegenseitig und praktizieren ein interkulturelles Miteinander.[20]
Die Wahrscheinlichkeit, dass internationale Unternehmen in ihrem Handeln auf verschiedene Kulturen treffen, liegt nahezu bei 100%. Obwohl die Welt immer mehr zusammenwächst, entstehen durch die interkulturelle Zusammenarbeit von Menschen verschiedenster Kulturen immer wieder neue Barrieren, die Multikulturalität zu einem der wichtigsten Problembereiche international tätiger Unternehmen macht.[21] Jedes international tätige Unternehmen sollte somit die höchste Ebene von Multikulturalität anstreben, um Synergien herzustellen und Konflikte vorab zu vermeiden.
2.3 Internationale Unternehmung
Der Begriff der internationalen Unternehmung sowie seine Inhalte und Abgrenzungskriterien sind in der Literatur ebenso zahlreich wie unterschiedlich dargelegt worden. Verschiedene Konzepte bestimmen den Grad der Internationalität anhand von quantitativen sowie qualitativen Kriterien, wie z.B. Anzahl der Auslandsniederlassungen, Anteil des Auslandsumsatzes, Marktanteile im Ausland, Anteil der ausländischen Mitarbeiter am Gesamtpersonal oder auch Ausrichtung der Unternehmenspolitik, Organisations- oder Qualifikationsstruktur.[22] Begriffsvarianten reichen von international über transnational hin zu global und multinational.[23] Die meisten Autoren verwenden diese Begriffe synonym[24], wohingegen einige unter diesen Termini weitergehende Eingrenzungen vornehmen.[25]
Die folgende Arbeit betrachtet ein Unternehmen dann als international, wenn seine „Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind“[26], der Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflusst wird und, der Definition von Adler folgend, neben räumlicher Distanz auch auf den Faktor Multikulturalität gestoßen wird, der sich entweder positiv oder negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann:
„The two fundamental differences between global and domestic organizations are geographic dispersion and multiculturalism.“[27]
Multikulturalität stellt demzufolge eine Eigenschaft dar, mit der international agierende Unternehmen unausweichlich konfrontiert werden. Sie steht neben der internationalen Wettbewerbsdimension und den unterschiedlichen Währungs- und Politikräumen kennzeichnend für ein internationales Engagement.[28]
3 Multikulturalität in der internationalen Unternehmung
3.1 Chancen durch Multikulturalität
Die zunehmende Bedeutung von Multikulturalität in der Privatwirtschaft hat verschiedene Wissenschaftler dazu veranlasst, Auswirkungen kultureller Vielfalt genauer zu untersuchen. Dass multikulturelle Teams einen erheblichen Vorteil ausbauen können, zeigt an dieser Stelle u.a. die viel zitierte Untersuchung von Dr. Carol Kovach[29], welche belegt, dass multikulturelle Teams entweder deutlich bessere oder schlechtere Leistungen erbringen als monokulturelle Teams, selten jedoch im Durchschnitt liegen. Ebenso ergab eine Studie am Beispiel von General Electric, dass divers zusammengesetzte Teams rund 20% produktiver arbeiten, als homogene Gruppen.[30] Obwohl sich die Auswirkungen von Multikulturalität im internationalen Unternehmen dennoch schwer quantifizieren lassen, können durch ein etabliertes Management dieser eine Reihe von Vorteilen erreicht werden. Cox/Blake (1991) betrachten verschiedene Aspekte, inwieweit Cultural Diversity Management zu ökonomischen Wettbewerbsvorteilen führen kann[31]:
Kostenargument: Da Unternehmen kulturell immer vielfältiger werden, steigen dementsprechend auch die Integrationskosten. Unternehmen, die sich dieser Herausforderung positiv entgegenstellen, werden somit Kostenvorteile generieren können gegenüber anderen Unternehmen, die dies nicht tun.
Personalrekrutierungsargument: Auf Grund der demographischen Entwicklungen werden Unternehmen in der Zukunft zunehmend mit dem Problem konfrontiert werden, die passenden Mitarbeiter zu finden. Durch das intensive Ausbauen des Unternehmens als Arbeitgebermarke im Sinne des Employer Brandings steigen das Image und somit auch die Qualität der Bewerber. Das Unternehmen kann weltweit die besten Arbeitnehmer für sich gewinnen.
Marketingargument: Die Konsumentenmärkte sind genauso von steigender kultureller Vielfalt geprägt wie die Arbeitsmärkte. Durch eine multikulturelle Belegschaft kann somit das Verständnis und die Kommunikation mit Kunden unterschiedlicher Herkunft erfolgreicher bewältigt werden, da eine zunehmende Sensibilisierung für die Wünsche und Bedürfnisse dieser Kunden erfolgen kann. Eine bessere Marktdurchdringung und eine höhere Kundenzufriedenheit sind die Folgen.
[...]
[1] Für einen tiefer gehenden Einblick in die Unterscheidung zwischen Oberflächen- und Tiefenstrukturen in einer internationalen Unternehmung vgl. Schmid, S. (1996).
[2] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 10.
[3] Vgl. Wagner, D./Voigt, B. (2003), S. 112.
[4] Vgl. Erdönmez, M. (2004), S. 3.
[5] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 12f.
[6] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 105.
[7] Vgl. Martens, E. (1995), S. 24.
[8] Vgl. Apfelthaler, G. (2002), S. 12.
[9] Vgl. Interculture.de/FG IWK Universität Jena (2005), online.
[10] Etymologisch stammt das Wort ‚Kultur’ von dem lateinischen Verb ‚colere’ (bebauen) ab. Weitere Bedeutungen sind bewohnen, pflegen, schmücken, ausbilden, bewahren, verehren, anbeten, feiern und wahren. Vgl. Interculture.de/FG IWK Universität Jena (2005), online.
[11] Tylor, E.B. (1871), S. 1.
[12] Vgl. Sacra, E.C.W. (1997), S. 35.
[13] Hofstede unterscheidet die Dimensionen Machtdistanz, Individualismus vs Kollektivismus, Maskulinität vs Femininität und Unsicherheitsvermeidung. Siehe hierzu auch Hofstede, G. (2001a).
[14] Vgl. Sacra, E.C.W. (1997), S. 37f.
[15] Hofstede, G. (2001b), S. 25.
[16] Vgl. Harris, P.R./Moran, R.T. (1991), S. 206ff.
[17] Vgl. Keller v., E. (1982), S. 114ff.
[18] Vgl. Interculture.de/FG IWK Universität Jena (2005), online.
[19] Vgl. Cox, T. Jr. (1991), S. 34.
[20] Interculture.de/FG IWK Universität Jena (2005), online.
[21] Vgl. Sacra, E.C.W. (1997), S. 42f.
[22] Vgl. Dülfer, E. (1997), S. 7.
[23] Vgl. Adler, N.J. (1991), S. 6f.
[24] Vgl. Dülfer, E. (1997), S. 6. Im Folgenden werden die Begriffe international und multinational synonym verwendet.
[25] Vgl. bspw. Bartlett, C.A./Ghoshal, S. (1990); S. 92.
[26] Perlitz, M. (2004), S. 10.
[27] Adler, N.J. (1991), S. 14.
[28] Vgl. Kreikebaum, H./Gilbert, D.U./Reinhard, G.O. (2002), S. 8.
[29] Kovach zitiert in Adler, N.J. (2002), S. 148.
[30] Vgl. Hense-Ferch, S. (2002), S. 105.
[31] Vgl. Cox, T.Jr./Blake, S. (1991), S. 46ff.
- Citation du texte
- Natalie Webbeler (Auteur), 2006, Multikulturalität in der internationalen Unternehmung: Chancen, Risiken, Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61601
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