Ziel dieser Arbeit ist es, die Eignung der Balanced Scorecard als Instrument zur Eventkontrolle zu prüfen. Es soll untersucht werden, ob die Balanced Scorecard helfen kann, die Eventkontrolle in verschiedene Bereiche zu gliedern, für jeden Bereiche geeignete Ziele und Kennzahlen zu definieren und anhand dieses Rahmens aus der Fülle von Messinstrumenten zur Eventkontrolle die passenden auszuwählen und in einen sinnvollen Kontext zu setzen.
Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Eventkontrolle. Um die Eventkontrolle in den Kontext des Eventmarketings einzubetten, wird zu Beginn des Kapitels auf die Grundlagen des Eventmarketings eingegangen. Das Hauptziel von Eventmarketing, die Kommunikationswirkungen, werden im nächsten Schritt anhand von Modellen erklärt. Mit der nachfolgenden Beschreibung der Wirkungsdeterminanten des Eventmarketings, welche in affektive und kognitive Prozesse unterteilt sind, werden die Grundlagen für die Modelle zur Erklärung der Wirkungsweise von Eventmarketing gegeben. Diese werden im darauf folgenden Abschnitt dargestellt und sind nach den jeweiligen Verfassern gegliedert. Nachdem die essenziellen Grundlagen zur Hinführung auf die Eventkontrolle geklärt sind wird der Begriff der Eventkontrolle sowie der Status Quo in der Praxis erläutert. Das System der Erfolgskontrolle ist Thema des folgenden Punktes und geht auf die Unterteilung in diagnostische und Ergebniskontrolle ein. Die Messinstrumente zur Eventkontrolle sind ebenfalls nach diesem Schema gegliedert und bilden den Abschluss des zweiten Kapitels.
In Kapitel 3 wird die Balanced Scorecard behandelt. Neben der Erläuterung der Entstehung und Grundidee der Balanced Scorecard wird auf ihren Zweck, d.h. die Umsetzung der Unternehmensvision sowie die Umsetzung und Kontrolle der gesetzten Ziele eingegangen. Darauf folgt die Beschreibung des typischen Aufbaus einer Balanced Scorecard mit den klassischen vier Perspektiven nach Kaplan/Norton sowie weiteren Perspektiven und den für eine Balanced Scorecard wichtigen Kennzahlen. Im nächsten Abschnitt geht es um die Implementierung der Balanced Scorecard im Unternehmen, den dafür notwendigen Voraussetzungen sowie den Entwicklungsprozess. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Vorstellung von Modifikationsmöglichkeiten der Balanced Scorecard für verschiedene Unternehmensbereiche. Das Kernstück dieser Arbeit bildetKapitel 4. [...]
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2 Eventkontrolle
2.1 Grundlagen des Eventmarketings
2.1.1 Arten
2.1.2 Planungsprozess
2.1.3 Erfolgsfaktoren
2.2 Grundlagen der Kommunikationswirkung
2.2.1 Kommunikationsmodelle
2.2.2 Modelle zur Erklärung der Kommunikationswirkung
2.3 Wirkungsdeterminanten des Eventmarketings
2.3.1 Grundlagen
2.3.2 Aktivierende Prozesse
2.3.2.1 Emotion
2.3.2.2 Motivation
2.3.2.3 Einstellung
2.3.3 Kognitive Prozesse
2.4 Modelle zur Erklärung der Wirkungsweise von Eventmarketing
2.4.1 Modell nach Nufer
2.4.2 Modell nach Lasslop
2.4.3 Modell nach Drengner
2.5 Begriff und Status Quo der Eventkontrolle
2.6 System der Eventkontrolle
2.6.1 Diagnostische Kontrolle
2.6.2 Ergebnis- bzw. Erfolgskontrolle
2.7 Existierende Messinstrumente zur Eventkontrolle
2.7.1 Messinstrumente zur diagnostischen Kontrolle
2.7.2 Messinstrumente zur Effektivitätskontrolle
2.7.2.1 Instrumente zur Messung von Einstellung bzw. Image
2.7.2.2 Instrumente zur Messung der affektiven Wirkungen
2.7.2.3 Instrumente zur Messung der kognitiven Wirkungen
2.7.2.4 Instrumente zur Messung der konativen Wirkungen
2.7.2.5 Instrumente zur Messung nicht-psychologischer Wirkungen
2.7.3 Effizienzkontrolle
3 Balanced Scorecard
3.1 Entstehung und Grundidee
3.2 Nutzen einer Balanced Scorecard
3.2.1 Umsetzung der Unternehmensvision
3.2.2 Verwirklichung und Kontrolle der gesetzten Ziele
3.2.2.1 Definition Ziel
3.2.2.2 Zielarten
3.2.2.3 Ursache-/Wirkungsbeziehungen
3.3 Typischer Aufbau einer Balanced Scorecard
3.3.1 Perspektiven
3.3.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.1.2 Kundenperspektive
3.3.1.3 Interne Prozessperspektive
3.3.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.1.5 Mögliche alternative Perspektiven
3.3.2 Kennzahlen
3.4 Implementierung der Balanced Scorecard im Unternehmen
3.4.1 Voraussetzungen
3.4.2 Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard
3.4.3 Ableitung von Bereichs-Balanced Scorecards
3.5 Modifikationsmöglichkeiten der Balanced Scorecard
3.5.1 Logistik
3.5.2 Key-Account-Management
3.5.3 Personal
3.5.4 Controlling
3.5.5 Wissensmanagement
3.5.6 Projektmanagement
4 Anwendung der Balanced Scorecard auf das Eventmarketing
4.1 Vorgehensweise
4.2 Mögliche Perspektiven einer Balanced Scorecard zur Eventkontrolle
4.2.1 Ableitung aus übergeordneten Balanced Scorecards
4.2.2 Finanzperspektive
4.2.3 Teilnehmerperspektive
4.2.4 Prozessperspektive
4.2.5 Potenzialperspektive
4.2.6 Zusammenhänge der Perspektiven untereinander
4.3 Mögliche Ziele und Kennzahlen
4.3.1 Finanzperspektive
4.3.2 Teilnehmerperspektive
4.3.3 Prozessperspektive
4.3.4 Potenzialperspektive
4.4 Mögliche Messinstrumente zur Kontrolle der gesetzten Ziele
4.4.1 Finanzperspektive
4.4.2 Teilnehmerperspektive
4.4.3 Prozessperspektive
4.4.4 Potenzialperspektive
4.5 Ursache-/Wirkungsbeziehungen
4.6 Gewichtung der Ziele und dazugehörigen Messinstrumente
4.7 Kritische Betrachtung des vorgestellten Modells
5 Schlussbetrachtung
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozess der Planung, Integration, Realisation und Kontrolle des Eventmarketings
Abbildung 2: Kommunikationsmodell von Marketingevents
Abbildung 3: Psychische Determinanten des Konsumentenverhaltens
Abbildung 4: Zusammenhang von Einstellung und Verhalten
Abbildung 5: Modell zur Erklärung der Wirkungsweise von Event-Marketing nach Nufer
Abbildung 6: Imagetransfermodell für Event-Marketing nach Nufer
Abbildung 7: Integriertes Modell der Wirkungen von Marketing-Events nach Lasslop
Abbildung 8: Allgemeines Modell der Imagebeeinflussung durch Marketing-Events nach Drengner
Abbildung 9: Angewandte Messinstrumente zur Eventkontrolle
Abbildung 10: System der Eventkontrolle
Abbildung 11: Zusammenhang von Effektivität, Effizienz und Erfolg
Abbildung 12: Ansatzpunkte zur Effizienzbewertung von Marketing-Events
Abbildung 13: Klassische Balanced Scorecard
Abbildung 14: Marketing-Balanced Scorecard nach Preißner
Abbildung 15: Ableitung der Balanced Scorecard zur Eventkontrolle
Abbildung 16: Perspektiven der Balanced Scorecard zur Eventkontrolle
Abbildung 17: Ursache-/Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard zur Eventkontrolle
Abbildung 18: Integration des Eventmarketings in das Kommunikationsmix des Unternehmens
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Strategietypen des Eventmarketings
Tabelle 2: Mögliche Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive
Tabelle 3: Mögliche Ziele und Kennzahlen der Teilnehmerperspektive
Tabelle 4: Mögliche Ziele und Kennzahlen der Prozessperspektive
Tabelle 5: Mögliche Ziele und Kennzahlen der Potenzialperspektive
Tabelle 6: Mögliche Messinstrumente der Finanzperspektive
Tabelle 7: Mögliche Messinstrumente der Teilnehmerperspektive
Tabelle 8: Mögliche Messinstrumente der Prozessperspektive
Tabelle 9: Mögliche Messinstrumente der Potenzialperspektive
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich durch Marktsättigung, Informationsüberlastung, Produktausreifung und Produktvielfalt auszeichnen, verlieren die klassischen Kommunikationsinstrumente zunehmend an Bedeutung. Einen Siegeszug hat dagegen das Eventmarketing angetreten. Der durchschnittliche Anteil der Marketing-Events am Kommunikationsbudget deutscher Unternehmen lag 2005 bei 14% und soll bis 2008 um 34,7% steigen (Uniplan[1] 2005: 8). Der Trend zur Erlebnisorientierung hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt und eine Vielzahl von Agenturen hervorgebracht, die Unternehmen bei der erlebnisorientierten Präsentation ihrer Produkte unterstützen.
Viele Agenturen, aber auch Unternehmen selbst, führen dabei jedoch keine oder nur unregelmäßige Kontrollen durch Messungen ihrer Events durch. Bei einer Befragung gaben über die Hälfte der Unternehmen an, keine regelmäßige Erfolgskontrolle durchzuführen (Uniplan 2005: 26). Dies steht im extremen Gegensatz zu den Megatrends „Effektivität“ und „Messbarkeit“, die von der Vok Dams Gruppe in Bezug auf Eventmarketing konstatiert wurden[2]. Danach wurden Effektivitäts- und Ergebnisorientierung seit 2001 stärker von Unternehmen gefordert als noch drei Jahre zuvor. Eng damit in Zusammenhang steht auch die gestiegene Nachfrage nach Messmethodiken und prognostizierten Performance-Werten. Eventmarketing wird also zunehmend als Investment verstanden, und dementsprechend werden konkrete Ergebnisse bezüglich der Wirkungen gefordert (Dams 2004: 27-29, 34).
Warum werden also Erfolgsmessungen gar nicht bzw. unregelmäßig durchgeführt, wenn sie doch von den Unternehmen gewollt und gefordert werden? Als Hauptproblematik gaben über die Hälfte (53,9%) aller befragten Unternehmen der Uniplan-Studie fehlende Instrumente an (Uniplan 2005: 26). Bei genauerer Betrachtung stellt sich jedoch heraus, dass sehr wohl Instrumente vorliegen, sei es als Modell oder Messverfahren für psychologische Wirkungen, bewährte Verfahren zur Bewertung der Professionalität von Planung und Durchführung eines Events oder zur Messung der Kontaktzahlen und Medienresonanz. Es stellt sich also die Frage, ob nicht viel mehr die Auswahl und Gewichtung der geeigneten Messinstrumente das eigentliche Problem der Erfolgskontrolle bei Events darstellt.
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, die Eignung der Balanced Scorecard als Instrument zur Eventkontrolle zu prüfen. Es soll untersucht werden, ob die Balanced Scorecard helfen kann, die Eventkontrolle in verschiedene Bereiche zu gliedern, für jeden Bereiche geeignete Ziele und Kennzahlen zu definieren und anhand dieses Rahmens aus der Fülle von Messinstrumenten zur Eventkontrolle die passenden auszuwählen und in einen sinnvollen Kontext zu setzen.
Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Eventkontrolle. Um die Eventkontrolle in den Kontext des Eventmarketings einzubetten, wird zu Beginn des Kapitels auf die Grundlagen des Eventmarketings eingegangen. Das Hauptziel von Eventmarketing, die Kommunikationswirkungen, werden im nächsten Schritt anhand von Modellen erklärt. Mit der nachfolgenden Beschreibung der Wirkungsdeterminanten des Eventmarketings, welche in affektive und kognitive Prozesse unterteilt sind, werden die Grundlagen für die Modelle zur Erklärung der Wirkungsweise von Eventmarketing gegeben. Diese werden im darauf folgenden Abschnitt dargestellt und sind nach den jeweiligen Verfassern gegliedert. Nachdem die essenziellen Grundlagen zur Hinführung auf die Eventkontrolle geklärt sind wird der Begriff der Eventkontrolle sowie der Status Quo in der Praxis erläutert.Das System der Erfolgskontrolle ist Thema des folgenden Punktes und geht auf die Unterteilung in diagnostische und Ergebniskontrolle ein. Die Messinstrumente zur Eventkontrolle sind ebenfalls nach diesem Schema gegliedert und bilden den Abschluss des zweiten Kapitels.
In Kapitel 3 wird die Balanced Scorecard behandelt. Neben der Erläuterung der Entstehung und Grundidee der Balanced Scorecard wird auf ihren Zweck, d.h. die Umsetzung der Unternehmensvision sowie die Umsetzung und Kontrolle der gesetzten Ziele eingegangen. Darauf folgt die Beschreibung des typischen Aufbaus einer Balanced Scorecard mit den klassischen vier Perspektiven nach Kaplan/Norton sowie weiteren Perspektiven und den für eine Balanced Scorecard wichtigen Kennzahlen. Im nächsten Abschnitt geht es um die Implementierung der Balanced Scorecard im Unternehmen, den dafür notwendigen Voraussetzungen sowie den Entwicklungsprozess. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Vorstellung von Modifikationsmöglichkeiten der Balanced Scorecard für verschiedene Unternehmensbereiche.
Das Kernstück dieser Arbeit bildet Kapitel 4. Hier werden die Themenblöcke der ersten beiden Kapitel zusammengeführt und eine Balanced Scorecard zur Eventkontrolle erstellt. Dabei wird zuerst auf die Vorgehensweise bei der Erstellung einer Balanced Scorecard zur Eventkontrolle eingegangen. Anschließend werden mögliche Perspektiven einer Balanced Scorecard zur Eventkontrolle aus einer allgemeinen Unternehmens-Balanced Scorecard abgeleitet und einzeln erläutert. Die Zuordnung von möglichen Zielen und Kennzahlen zu den einzelnen Perspektiven erfolgt im nächsten Abschnitt. Um die Messbarkeit der gewählten Ziele und Kennzahlen zu gewährleisten, werden geeignete Messinstrumente ausgewählt und zugeordnet. Anschließend erfolgt die Darstellung der Ursache-/Wirkungsbeziehungen, mit deren Hilfe die Sinnhaftigkeit der gewählten Ziele und Kennzahlen noch einmal überprüft wird. Als abschließender Punkt wird auf die Gewichtung der Ziele und der dazugehörigen Messinstrumente eingegangen. Das Kapitel endet mit der kritischen Beurteilung des vorgestellten Modells.
Kapitel 5 bildet mit einer Zusammenfassung der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse, Hinweisen zur Nutzung einer Balanced Scorecard zur Eventkontrolle und einem Ausblick bezüglich der Entwicklung der Eventkontrolle den Abschluss der Arbeit.
2 Eventkontrolle
Bevor die Eventkontrolle näher erläutert wird, sollen zunächst die Grundlagen des Eventmarketings sowie dessen Wirkungen eine Basis zur Positionierung der Eventkontrolle innerhalb des Eventmarketings bieten sowie dem besseren Verständnis der Vorgehensweise der Eventkontrolle dienen.
2.1 Grundlagen des Eventmarketings
Trotz der zunehmenden Bedeutung von Eventmarketing in der Praxis gibt es bis heute keine einheitliche und allgemeingültige Definition des Begriffs. Es existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen, deren Nennung den Rahmen dieser Arbeit jedoch übersteigen würde. Die Verfasserin beschränkt sich hier auf die ihrer Meinung nach sinnvollsten zwei Definitionen.
Bevor jedoch der Begriff „Eventmarketing“ definiert wird, erscheint es sinnvoll, zuerst den Begriff „Event“ näher zu betrachten. Übersetzt man den Begriff aus dem Englischen, so bedeutet er „Ereignis“. Demzufolge können sämtliche erlebnisorientierten Veranstaltungen, von privaten Veranstaltungen über öffentliche Feste und Großveranstaltungen, als Event bezeichnet werden (Holzbaur et al. 2002: 6 f.).
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich Marketing-Events im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Wird im Folgenden der Begriff „Event“ verwendet, sind damit trotzdem „Marketing-Events“ gemeint.
Der Begriff „Marketing-Event“ kommt speziell im Rahmen der Kommunikations-politik eines Unternehmens vor. Der Deutsche Kommunikationsverband versteht unter Eventmarketing „die zielgerichtete, systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Veranstaltungen als Plattform einer erlebnis- und/oder dialogorientierten Präsentation eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens, so dass durch emotionale und physische Stimulans starke Aktivierungsprozesse in Bezug auf Produkt, Dienstleistung oder Unternehmen mit dem Ziel der Vermittlung von unternehmensgesteuerten Botschaften ausgelöst werden“ (Deutscher Kommunikationsverband BDW 1993: 3 zit. nach Bruhn 2005a: 418).
Laut Nufer sollen durch „produkt-, unternehmens- oder dienstleistungsbezogene Ereignisse [...] kognitive, emotionale und physische Reize dargeboten, Aktivierungsprozesse ausgelöst sowie unternehmensgesteuerte Botschaften, Informationen und Assoziationen kommuniziert werden, die zum Aufbau von Unternehmens- und Markenwerten einen positiven Beitrag leisten“ (Nufer 2002: 19).
Positiv hervorzuheben ist bei diesen beiden Definitionen, dass neben dem emotionalen, erlebnisorientierten Charakter von Marketing-Events auch auf die Vermittlung von Informationen eingegangen wird, was in vielen anderen Definitionen fehlt.
Um die Definitionen zu vervollständigen, sollte noch erwähnt werden, dass Marketing-Events vom Unternehmen selbst ins Leben gerufene Veranstaltungen ohne vordergründigen Verkaufscharakter sind, die sich bewusst von der Alltagswirklichkeit der Teilnehmer absetzen, zielgruppengenau ausgerichtet werden können, sich durch eine hohe Kontaktintensität auszeichnen und auf eine möglichst aktive Einbeziehung der Teilnehmer abzielen (Zanger/Sistenich 1998: 235). Zudem bieten sie die Möglichkeit einer multisensualen Ansprache sowie des Aufbaus einer persönlichen zweiseitigen Kommunikation (Nickel 1998: 139-142).
Der Begriff „Eventmarketing“ taucht in der Literatur in verschiedenen Schreibweisen auf. So bezeichnen es einige Autoren als Event-Marketing, andere als Eventmarketing. In dieser Arbeit wird durchgängig die zweite Schreibweise angewandt.
Auch die Bedeutung des Eventmarketings in der Praxis soll nun näher beleuchtet werden. In vielen Branchen befindet sich das Marketing in einem Umbruch vom Produktwettbewerb hin zum Markenwettbewerb. Dies fördert die Rolle der Kommunikationspolitik und macht sie zum bedeutendsten Teil des Marketing-Mix. Innerhalb der Kommunikationspolitik gewinnt auch das Eventmarketing in Folge weltweiter Veränderungsprozesse in der Gesellschaft und auch auf den Märkten zunehmend an Bedeutung. Diese Veränderungen sind beispielsweise die allgemeine Informationsüberlastung und das Low Involvement[3] der Kunden sowie ein Wertewandel hin zur zunehmenden Freizeit-, Erlebnis-, und Genussorientierung bzw. dem Streben nach Individualität und Selbstverwirklichung. Auf der Marktseite sind zunehmende Marktsättigung, Verdrängungswettbewerb, substituierbare Produkte und hybrides Kaufverhalten[4] zu nennen (Nufer 2002: 7 f.).
Hosang führt die wachsende Bedeutung des Eventmarketings, neben den bereits genannten Gründen, auch auf die gestiegenen Preise für das Schalten von Anzeigen und Werbespots sowie auf die Tatsache, dass Menschen starke Erlebnisse besser im Gedächtnis behalten als Gelesenes oder Gehörtes, zurück. Darüber hinaus bietet Eventmarketing einzigartige Emotionen und Interaktionsspielräume (Hosang 2004: 13 f.).
In einer von Zanger/Drengner durchgeführten Studie[5] gaben 57,6% der befragten Unternehmen an, Events bereits durchzuführen. 42,4% hatten noch keine Erfahrung mit Events, davon beabsichtigten jedoch 10,1%, in Zukunft Events als Kommunikationsinstrument einzusetzen (Zanger/Drengner 2004: 12).
2.1.1 Arten
Eventmarketing umfasst eine Vielzahl an Veranstaltungsarten. An dieser Stelle sollen einige aufgezählt werden um einen groben Überblick zu geben. Sie werden jedoch nicht näher definiert, um den Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht zu übersteigen. Bruhn beispielsweise führt folgende Typen von Events auf (Bruhn 2005a: 419):
- Jubiläen/Festakte/Galas
- Kongresse/Tagungen/Seminare
- Verkaufsförderungs-Events[6]
- Messen/Ausstellungen
- Motivationsveranstaltungen[7]
- „Tage der offenen Tür“
- Pressekonferenzen
- Shareholder-Veranstaltungen[8]
- Sponsoring-Events[9]
2.1.2 Planungsprozess
Im Folgenden soll ein Überblick über den Planungsprozess eines Events gegeben werden. Hierbei wird zunächst der Planungsprozess anhand einer Grafik idealtypisch dargestellt und nachfolgend die einzelnen Phasen in ihren Grundzügen erläutert.
Abbildung 1: Prozess der Planung, Integration, Realisation und Kontrolle des Eventmarketings
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Nufer 2002: 42.
Jeder systematische Planungsprozess beginnt mit einer ausführlichen Analyse der Ausgangssituation. Hierbei sind unternehmensendogene und –exogene Faktoren zu berücksichtigen, wobei die Unternehmensanalyse Aufschluss über Stärken und Schwächen in der Unternehmenskommunikation gibt und die Umweltanalyse Chancen und Bedrohungen aufzeigt, welche vom Unternehmen nicht beeinflusst werden können (Nufer 2002: 42 f.). Bei der Analyse der endogenen Faktoren sollte eine Überprüfung der sachlichen, finanziellen, personellen und informationellen Ressourcen erfolgen. Zudem sollte sich das Unternehmen Gedanken über sein Eigenbild und sein Fremdbild machen. Auch über besondere Anlässe und übergeordnete Ziele sollte Klarheit herrschen (Bruhn 2005a: 142-151). Im Rahmen der Analyse der exogenen Faktoren sind laut Nufer vor allem die Kommunikations-, die Gesellschafts-, die Markt-, die Umfeld-, die Konsumenten-, die Konkurrenz- und die Handelssituation sowie die Determinanten des Eventangebots und der –nachfrage von Bedeutung. (Nufer 2002: 47-50) Als Schluss einer umfassenden Ausgangsanalyse sollte eine SWOT-Matrix erstellt werden, die Aufschluss über Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) gibt (Nufer 2002: 51 f.).
Im nächsten Schritt erfolgt die Auswahl des Eventmarketing-Objekts. Eventmarketing-Objekte können einzelne Produkte, Produktgruppen, das gesamte Unternehmen oder Nebenleistungen des Unternehmens sein. Um eine geeignete Auswahl treffen zu können, ist es sinnvoll, verschiedene Planungsrechnungen durchzuführen. Hierfür kommen beispielsweise Gewinnvergleichsrechnungen in Frage, bei denen die durch das Marketing-Event gesteigerte Absatzmenge für die einzelnen Produkte oder Produktgruppen geschätzt werden muss. Sinnvollerweise wird die statische Gewinnvergleichsrechnung dann in eine dynamische Kapitalwertbetrachtung ausgebaut, um den langfristigen Zielsetzungen des Eventmarketings Rechnung zu tragen. Zu erwähnen ist hierbei noch, dass in die Betrachtungsweise zur Auswahl des Eventmarketing-Objekts auch das Budget berücksichtigt werden muss. Entscheidungen über Objekte und Budgets des Eventmarketings sind daher idealerweise gleichzeitig zu treffen (Nufer 2002: 52 f.).
Wurde das Eventmarketing-Objekt bestimmt, kann die Definition der Eventmarketing-Ziele erfolgen. Eventmarketing-Ziele basieren auf den in der Ausgangsanalyse ermittelten Chancen bzw. Defiziten und sollten immer aus den übergeordneten Marketing- bzw. Kommunikationszielen abgeleitet werden. Bruhn führt zu den Aufgaben von Eventmarketing-Zielen aus, dass sie einerseits Vorgaben aufstellen, anhand derer die verschiedenen Aktivitäten ausgerichtet werden. Zum anderen stellen sie einen Bewertungsmaßstab dar, mit dessen Hilfe der Erfolg konkreter Maßnahmen gemessen werden kann. Damit haben Eventmarketing-Ziele bzw. Kommunikationsziele ganz allgemein folgende Funktionen (Steffenhagen/Funke 1986: 546 zit. nach Bruhn 2005a: 155):
- Entscheidungs- und Steuerungsfunktion
- Koordinationsfunktion (Verhaltensabstimmung der Beteiligten)
- Motivations- und Befriedigungsfunktion
- Kontrollfunktion
Um diese Funktionen erfüllen zu können, müssen bestimmte Anforderungen an die Formulierung von Eventmarketing-Zielen gestellt werden. Einerseits müssen die Ziele in hohem Maße sensibel auf die Veränderung des kommunikativen Aktivitätsniveau reagieren, zum anderen müssen die Ziele so definiert werden, dass sie über eine hohe selektive Steuerungskraft bezüglich der zu ergreifenden kommunikationspolitischen Aktivitäten verfügen. Außerdem ist es wichtig, dass die Eventmarketing-Ziele für die Unternehmensziele relevant sind und sich in ein System von Ober- und Unterzielen sowie Haupt- und Nebenzielen einordnen lassen. Natürlich müssen Eventmarketing-Ziele vollständig und präzise formuliert werden. Das ist dann der Fall, wenn bezüglich der Zielart (Was soll erreicht werden?), des Ausmaßes (Wie viel soll erreicht werden?), des Zeitbezugs (Wann soll das Ziel erreicht werden?), des Objektbezugs (Bei welchem Produkt soll das Ziel erreicht werden?) und der Zielgruppe (Bei wem soll das Ziel erreicht werden?) klare Aussagen getroffen werden (Bruhn 2005a: 156 und die dort genannten Quellen). Bezüglich des Zielinhalts kann zwischen drei Zielgrößen differenziert werden (Nufer 2002: 53):
- Streutechnische Ziele wie Kontaktzahlen
- Ökonomische Ziele wie Gewinn und Marktanteil
- Psychologische Ziele wie Bekanntheit und Image
Die zuletzt genannten psychologischen Ziele stehen beim Eventmarketing im Vordergrund. Psychologische Ziele dienen einerseits der Erweiterung des Wissens über das Eventmarketing-Objekt und der Steigerung seines Bekanntheitsgrads, andererseits der Veränderung von Einstellungen zum Eventmarketing-Objekt. Man kann psychologische Ziele in kognitive (die Erkenntnis betreffende), affektive (das Gefühl betreffende) und konative (das Verhalten betreffende) Ziele unterteilen (Bruhn 2005a: 159 f.). Je nachdem welche Art von Event man betrachtet, müssen die Ziele unterschiedlich stark gewichtet werden. Auf diese Gewichtung wird in Kapitel 4.6 ausführlicher eingegangen.
Eine Besonderheit des Eventmarketings ist es, dass hierbei in zeitgemäßer und individueller Form exakt auf die gewünschte Zielgruppe eingegangen wird. Damit geht ein hoher Grad an Individualität bei der Zielgruppenansprache und eine Kontaktqualität einher, die hinsichtlich Intensität, Emotionalität und Sachinformationen bei weitem höher ausfällt, als bei allen anderen Kommunikationsinstrumenten. Daher ist die Bestimmung der Zielgruppe von enormer Bedeutung und eine der wichtigsten Phasen im Eventmarketing-Planungsprozess überhaupt. An dieser Stelle soll aufgrund der spezifischen Aufgabenstellung jedoch nicht näher auf die Identifikation von Zielgruppen anhand spezifischer Kriterien eingegangen werden. Es sei lediglich gesagt, dass dies aus den bereits genannten Gründen sehr sorgfältig getan werden sollte. Bei fast jedem Marketing-Event werden gleichzeitig drei Basiszielgruppen angesprochen (Nufer 2002: 56 f.):
- Die Primärzielgruppe nimmt aktiv am Event teil.
- Die Sekundärzielgruppe nimmt zwar am Event teil, ist jedoch nicht aktiv eingebunden. Medien berichten über das Event und dienen als Multiplikator zwischen den aktiven Teilnehmern und der Tertiärzielgruppe.
- Die Tertiärzielgruppe nimmt selbst nicht am Event teil, sondern erlangt durch Medien oder Mund-zu-Mund-Propaganda Kenntnis von der Veranstaltung.
Selbstverständlich steht die Primärzielgruppe im Mittelpunkt der Bemühungen, Spill-Over-Effekte[10] auf die Sekundär- und Tertiärzielgruppe sind jedoch wünschenswert (Nufer 2002: 57 f.).
Die Entwicklung von Eventmarketing-Strategien erfolgt nach der Bestimmung der Zielgruppe. Sie beinhalten die verbindliche Festlegung mittel- bis langfristiger Verhaltenspläne, die Messgrößen enthalten, wie die Eventmarketing-Ziele eines Unternehmens erreicht werden sollen. Eine Eventmarketing-Strategie sollte folgende Dimensionen beinhalten (Nufer 2002: 66 f.):
- Wer? (Eventmarketing-Objekt)
- Was? (Eventmarketing-Botschaft)
- Wie oft? (Intensität des Events)
- Wie? (Inszenierungsrichtlinien)
- Mit was? (Eventtypselektion)
- Wozu? (Eventmarketing-Ziele)
- Wem? (Eventmarketing-Zielgruppen)
Hier werden also die Ergebnisse aus den vorangegangenen Schritten aufgegriffen und eine Eventmarketing-Botschaft formuliert. Diese leitet sich primär aus den Zielsetzungen ab und muss auf die übrigen kommunikativen Aussagen und Maßnahmen des Unternehmens abgestimmt sein. Die verschiedenen Strategien müssen dann bewertet und eine Strategie ausgewählt werden (Nufer 2002: 66 f.). Grundsätzlich stehen einem Unternehmen vier strategische Ausrichtungen im Eventmarketing zur Auswahl, welche sich aus einer Kombination der Entscheidungsdimensionen Zielgruppenauswahl und Eventintensität ergeben. Tabelle 1 veranschaulicht die möglichen Ausrichtungen.
Tabelle 1: Strategietypen des Eventmarketings
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Nufer 2002: 68.
Verfolgt das Unternehmen eine konzentrierte Standardisierungsstrategie, bearbeitet es nur wenige homogene Zielgruppen mit einem oder wenigen Events. Ein Beispiel hierfür ist die Inszenierung von zwei Präsentationen eines neuen Produkts vor Fachjournalisten. Bei einer diversifizierten Standardisierungsstrategie wird versucht, mit einer Vielzahl unterschiedlicher Events eine relativ homogene, dafür zahlenmäßig sehr umfangreiche Zielgruppe anzusprechen. Ein sehr berühmte Serie von Beispielen für diese Strategie liefert Adidas mit der Adidas Streetball Challenge, der Adidas Adventure Challenge und dem Adidas Predator Cup, bei denen durchweg eine große Gruppe junger Leute angesprochen wird. Mit einer konzentrierten Differenzierungsstrategie werden möglichst viele Zielgruppen über ein oder wenige Events angesprochen. Hier besteht allerdings die Gefahr, an allen Zielgruppen vorbeizulaufen. Sinnvoll erscheint diese Strategie beispielsweise bei Jubiläumsfeiern mit Mitarbeitern, Aktionären, Partnern, Händlern und Presse, also bei außerordentlichen Anlässen, bei denen der Erlebniswert eher durch die Besonderheit des Inhalts als durch die Inszenierung generiert wird. Die in der Praxis am seltensten vertretene Strategie ist die diversifizierte Differenzierungsstrategie, welche die verschiedenen Zielgruppen mit einer Reihe maßgeschneiderter Events bedient. Mit dieser Strategie wird sicherlich die größte Wirkung erzielt, leider verursacht sie auch die höchsten Kosten. Sinnvoll ist sie für Unternehmen mit kleinen, klar benennbaren Zielgruppen, für die der Einsatz klassischer Kommunikationsinstrumente mit hohen Streuverlusten verbunden ist (Bruhn 2005a: 227-229).
Die Eventmarketing-Budgetierung umfasst die Festlegung der Gesamtheit der finanziellen Mittel für den Einsatz des Kommunikationsinstruments Eventmarketing in einer Planungsperiode. Dabei werden die zur Zielerreichung erforderlichen Mittel bestimmt. Voraussetzung hierfür ist die Erfassung der dem Eventmarketing zurechenbaren Kosten. Relevante Kostenbestandteile der Eventmarketing-Budgetierung sind (Nufer 2002: 70 f. und die dort genannten Quellen):
- Planungskosten (hauptsächlich Personalkosten und Honorare für Agenturen oder Berater)
- Vorbereitungskosten (z.B. öffentliche Ankündigungen oder Produktion persönlicher Einladungen)
- Durchführungskosten (z.B. Kosten die während der eigentlichen Inszenierung anfallen)
- Nachbereitungskosten (z.B. Nachlaufaktionen oder Wirkungsmessungen)
Die Identifizierung und Kalkulation der Kostenbestandteile eines Events gestaltet sich in der Regel schwierig und sollte daher sinnvollerweise parallel zur Planung der Einzelmaßnahmen durchgeführt werden (Nufer 2002: 71 f.). Auf die einzelnen Methoden zur Bestimmung des Budgets sollen jedoch aufgrund der spezifischen Aufgabenstellung der Arbeit nicht näher erläutert werden.[11]
Die Planung der Eventmarketing-Einzelmaßnahmen kann in Kreations-, Konzeptions- und Organisationsphase eingeteilt werden. In der ersten Entwicklungsstufe wird die eigentliche Eventidee generiert, wobei diese an der Eventmarketing-Strategie auszurichten ist. In der zweiten Entwicklungsstufe werden die gewünschten Inhalte im Rahmen der entwickelten Veranstaltungsidee umgesetzt und ein „Drehbuch“ für den Ablauf entwickelt. In der dritten Entwicklungsstufe stellt sich die Frage, ob das Event selbst geplant und durchgeführt wird oder ob die Organisation an eine Agentur übergeben wird. Die konkrete Inszenierung des Events umfasst vier Phasen: Vorfeld, Umfeld, Hauptfeld, Nachfeld. Im Vorfeld werden die potenziellen Teilnehmer auf das Event vorbereitet. Das Umfeld muss so gestaltet werden, dass die Teilnehmer möglichst positiv auf das Event eingestellt werden. Im Hauptfeld erfolgt die Vermittlung der eigentlichen Event-Botschaft. Die Maßnahmen des Nachfeldes dienen der Verstärkung der Wirkungen aus dem Hauptfeld. Erinnerungen an das Event sollen aktiviert und dadurch Emotionen aktualisiert werden (Bruhn 2005a: 422-425).
Die Integration des Eventmarketings in das Kommunikationsmix des Unternehmens hat den abgestimmten Einsatz aller Kommunikationsinstrumente und die Einbindung in ein Gesamtsystem der Kommunikation zum Ziel. Die eingesetzten Kommunikationsinstrumente des Unternehmens sind also in das strategische Konzept der integrierten Kommunikation einzubetten, um eine Einheitlichkeit in der kommunikativen Ausrichtung sicher zu stellen (Bruhn 2005a: 465). Dadurch ergeben sich wesentliche Vorteile (Berndt 1995: 451 zit. nach Nufer 2002: 82):
- Nutzung von Synergie-Effekten
- Einsparung von Kosten
- Stärkere Profilierung des Unternehmens und seiner Produkte am Markt
- Stärkere Profilierung der Marke gegenüber der Konkurrenz
- Vermeidung der Irritation von Konsumenten durch Widersprüche in der Kommunikation
- Aktive Begegnung der Informationsüberlastung der Kunden
- Schaffung neuer Identifizierungspotenziale bei den Mitarbeitern
Die inhaltliche Integration beinhaltet dabei sämtliche Maßnahmen, die das Eventmarketing mit anderen Kommunikationsinstrumenten thematisch verbindet. Bei der formalen Integration müssen bestimmte Gestaltungsprinzipien bei der Wiedergabe von Unternehmenszeichen wie Logos und Slogans eingehalten werden. Die zeitliche Integration sorgt einerseits für die Sicherstellung der zeitlichen Abstimmung zwischen verschiedenen Kommunikationsinstrumenten, zum anderen für die Gewährleistung der zeitlichen Kontinuität innerhalb eines Kommunikationsinstruments (Nufer 2002: 83). Auch in der Praxis herrscht mittlerweile zunehmende Einigkeit über die Wichtigkeit der Integration des Eventmarketings in das Kommunikationsmix der Unternehmen. So bestätigten 2004 in einer Umfrage[12] über 80% der befragten Unternehmen, Eventmarketing auf allen drei Ebenen mit anderen Kommunikationsinstrumenten abzustimmen (Bordne 2004: 95 f.).
Schließlich erfolgt die Realisation des Eventmarketings. Diese umfasst sämtliche Aktivitäten, die zur Verwirklichung der Strategie notwendig sind. In dieser Phase kann man zwischen Umsetzung (sachliche Aufgaben) und Durchsetzung (organisatorische und personale Aufgaben) unterscheiden. Die Standardisierbarkeit bei der Durchführung von Events ist eher gering, da jedes Event einmalig und besonders sein soll (Nufer 2002: 94 f. und die dort genannten Quellen). Deshalb verzichtet die Literatur auf die Vorstellung eines idealtypischen Modells.
Die Eventmarketing-Kontrolle sollte ein fester Bestandteil eines jeden Events sein. Ihr obliegt die Aufgabe der systematischen Überprüfung der Eventmarketing-Aktivitäten und die daraus abgeleitete Verbesserung der Planung und Realisation des Eventmarketing-Einsatzes in der Zukunft (Nufer 2002: 41-97). Die ausführliche Erläuterung der Eventmarketing-Kontrolle ist Ziel dieses Kapitels.
2.1.3 Erfolgsfaktoren
Der Erfolg von Marketing-Events ist maßgeblich von bestimmten internen und externen Faktoren abhängig. Zu den internen Erfolgsfaktoren zählen (Erber 2005: 88-92, 118 f., 123, Burmann/Nitschke 2004: 80 f., Inden 2004: 108-119, Nufer 2002: 76-82, Zanger 2001: 851):
- Eventidee in Bezug auf Exklusivität, Originalität, Authentizität und Glaubwürdigkeit
- Zielgruppenausrichtung des Events
- Eventrahmen bezüglich Location, Catering, Technik (Basis- und unterstützende Medien), Logistik, Musik und Prominenteneinsatz
- Integration in das Kommunikationsmix des Unternehmens (inhaltlich, formal und zeitlich)
- Strategische Planung in Bezug auf die strategische Vorbereitung, professionelle operative Planung, Steuerung des Ablaufs, professionelle Nachbereitung
- Auswahl und professionelles Management der externen Dienstleister
- Interaktionsorientierung des Events sowie bewusste Unterscheidung von der Alltagswirklichkeit der Teilnehmer
- Schaffung einer massenmedialen Publikumsplattform durch Medientauglichkeit des Events und Medienkooperationen
- Qualifikation der Mitarbeiter bezüglich ihrer Kreativität, Erfahrung in der Realisierung von Events, Spezialkenntnisse (aktuelle technische Darstellungs-möglichkeiten) und ihrer Marketingkenntnisse sowie der Fähigkeit zu deren Umsetzung
- Erfolgskontrolle: Prämissenkontrolle, Ablaufkontrolle und Ergebniskontrolle (Effektivitäts- und Effizienzkontrolle)
Zu den externen Erfolgsfaktoren zählen (Burmann 2002: 97 f.):
- Attraktivität der Branche
- Marketing-Maßnahmen der Konkurrenz (Eventmarketing-Aktivitäten sowie der Einsatz anderer Kommunikations- und Marketinginstrumente)
- Integrationsbereitschaft der Zielgruppe
- Änderungen des Konsumverhaltens
- Politische Entscheidungen, gesellschaftliche Entwicklung und wirtschaftliches Klima
2.2 Grundlagen der Kommunikationswirkung
Das primäre Ziel von Marketing-Events stellen Kommunikationswirkungen dar. Zum besseren Verständnis und zur Hinführung auf die spätere Erfolgsmessung der Kommunikationswirkungen soll auf diese nun näher eingegangen werden.
2.2.1 Kommunikationsmodelle
Da nach Lasslop durch Marketing-Events eine Botschaft vermittelt wird, kann dieses als spezifische Ausprägung eines allgemeinen Kommunikationsprozesses angesehen werden (Lasslop 2003: 36). Deshalb erscheint es sinnvoll, zunächst die allgemeine Wirkung von Kommunikation näher zu betrachten. Hier muss allerdings beachtet werden, dass es „die Kommunikationswirkung“ aufgrund der Vielfalt psychischer Zustände und Prozesse nicht geben kann. Deshalb ist es das Anliegen der verhaltenswissenschaftlichen Forschung, den Zusammenhang zwischen kommunikativen Maßnahmen und Verhaltensweisen des Konsumenten theoretisch zu erklären und empirisch zu überprüfen. Dies wird anhand von Modellen, welche den theoretischen Bezugsrahmen bilden, versucht (Stender-Monhemius 1999: 18).
Nach Lasslop kann der Kommunikationsprozess folgendermaßen strukturiert werden (Lasslop 2003: 36):
- WER (Sender) sagt
- WAS (Botschaft) zu
- WEM (Empfänger) durch
- WELCHEN KANAL (Trägermedium) mit
- WELCHER WIRKUNG (Rückkopplung)?
Setzt man diese Komponenten in Verhältnis zueinander, ergibt sich das einstufige Kommunikationsmodell. Hierbei werden jedoch nur die direkten Empfänger der Botschaft berücksichtigt. Im Falle von Marketing-Events wären dies die direkten Eventteilnehmer. Dies entspricht jedoch nicht der Realität von Marketing-Events, da hier auch indirekte Teilnehmer einbezogen werden müssen, die über Medien oder direkte Teilnehmer von dem Event informiert werden. Hierbei können sowohl die Medien als auch die direkten Teilnehmer des Events als Multiplikator angesehen werden, sofern sie über das Event berichten. Bezieht man diese Multiplikatoren mit ein, ergibt sich das mehrstufige Kommunikationsmodell. Die indirekten Teilnehmer werden hier auch als indirekte Empfänger bezeichnet[13] (Lasslop 2003: 36-40).
Abbildung 2: Kommunikationsmodell von Marketingevents
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lasslop 2003: 40.
2.2.2 Modelle zur Erklärung der Kommunikationswirkung
Den Stufenmodellen liegt die Annahme zugrunde, dass kommunikative Stimuli beim Konsumenten, beginnend mit dem ersten Kontakt, einen stufenförmigen Wirkungsprozess auslösen, der mit dem Erwerb des Kommunikationsobjekts endet. Das älteste und wohl auch bekannteste Stufenmodell ist das sog. AIDA-Modell. Danach durchläuft eine Person, die mit einer Kommunikationsbotschaft kontaktiert wird, die folgenden Stufen:
- Attention (Aufmerksamkeit)
- Interest (Interesse)
- Desire (Wunsch)
- Action (Aktion)
Die unrealistische Annahme, dass alle Stufen stets und in streng hierarchischer Reihenfolge durchlaufen werden, ebenso wie die unzulängliche Differenzierung der einzelnen Stufen sind wesentliche Kritikpunkte dieses Modells (Stender-Monhemius 1999: 18 f.). Ausgehend vom 1898 von E. Lewis entwickelten AIDA-Modell wurden weitere, bezüglich der Bezeichnung und Anzahl der Stufen veränderte, Stufenmodelle entwickelt. Diese werden jedoch nicht explizit erläutert, da bei diesen Modellen die Vorgänge, durch die eine Person sich von einer Stufe zur nächsten bewegt, nicht erklärt werden. Damit sind diese Modelle für die vorliegende Arbeit nur von untergeordneter Bedeutung.
Das Stimulus-Response-Modell versucht, den Einfluss eines Kommunikations-instruments zu analysieren, indem die einzelnen Komponenten der Kommunikation betrachtet werden. Es basiert auf der Annahme, dass lediglich die beobachtbaren Stimuli sowie die beobachtbaren Reaktionen der wissenschaftlichen Untersuchung zugänglich sind. Es wird ein Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen Reiz und Reaktion unterstellt und untersucht, wie sich die Reaktion von Testpersonen in Folge von Veränderungen der Reize ändert. Dabei wird der Mensch selbst jedoch als sog. „Black Box“ gesehen, die keinen Aufschluss über die Vorgänge im Inneren liefert. Damit wird der eigentliche Entscheidungsprozess, den jedes Individuum durchläuft, ausgeklammert. Damit scheint auch dieses Modell eher ungeeignet, um Wirkungen von Kommunikation zu erklären. (Nufer 2002: 107 f.)
Das Stimulus-Organismus-Response-Modell dagegen bezieht die nicht direkt beobachtbaren psychischen Konstrukte des Organismus als intervenierende Variable zwischen der unabhängigen Variablen (S) und der abhängigen Variablen (R) mit ein. Hier wird versucht, die Black Box durch innere Vorgänge wie Wahrnehmung, Aufmerksamkeit, Einstellung, Lernprozesse etc. zu erklären. Kritisiert werden kann an diesem Modell, dass einerseits die Spontaneität des Empfängers der Kommunikations-Botschaft sowie dessen Einbindung in soziale Einflussnetze nicht berücksichtigt werden (Nufer 2002: 108 f.).
Das von Kroeber-Riel entwickelte Modell der Wirkungspfade zielt ebenfalls auf die Erklärung der Black Box ab. Es unterstellt jedoch keinen strikten Ablauf der kommunikativen Teilwirkungen. Stattdessen stellt es verschiedene Wirkungsverzweigungen dar, je nachdem, wie die Art der Werbung und das Involvement des Kunden, also die Wirkungsdeterminanten, ausfallen. Bei Kombination dieser Wirkungsverzweigungen ergeben sich sog. Wirkungspfade. Die Wirkungskomponenten entsprechen denen des zuvor vorgestellten Modells: die psychischen Zustände und Prozesse, der Werbekontakt als Anfang sowie das Verhalten als Ende der Wirkungskette. Die Besonderheit dieses Modells liegt in der Tatsache, dass es sowohl emotionale (gefühlsmäßige), als auch kognitive (verstandesmäßige) Wirkungen mit einbezieht (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 622 und 628).
2.3 Wirkungsdeterminanten des Eventmarketings
Das Problem der Wirkungsforschung von Eventmarketing oder Kommunikation allgemein besteht darin, dass versucht wird, zu ermitteln, was in den Köpfen der Konsumenten vorgeht. Daher muss diese Black Box zunächst genauestens analysiert und rekonstruiert werden. Dies erfolgt mit Hilfe von theoretischen Konstrukten sowie der Kennzeichnung der zwischen ihnen bestehenden Beziehungen und soll Aufschluss über das Zustandekommen von Einstellungs- bzw. Imagewirkungen geben. Aus der Veränderung dieser theoretischen Konstrukte soll das zukünftige Verhalten abgeleitet werden (Nufer 2002: 116).
Die psychischen Variablen werden anschließend im Einzelnen vorgestellt. Dies soll, um den Fokus auf die spezifische Aufgabenstellung der vorliegenden Arbeit nicht zu verlieren, in aller Kürze geschehen.
2.3.1 Grundlagen
Innere, d.h. psychische, Vorgänge können grundsätzlich in aktivierende und kognitive Prozesse unterteilt werden. Dabei sind aktivierende Vorgänge mit innerer Erregung und Spannungen verbunden, während der Mensch bei kognitiven Vorgängen Informationen aufnimmt, verarbeitet und speichert.
Abbildung 3: Psychische Determinanten des Konsumentenverhaltens
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brosze 2005: 32.
Bevor die aktivierenden und kognitiven Prozesse jedoch erläutert werden, sollen zuvor noch einige Grundbegriffe geklärt werden.
Aktivierung ist eine Grunddimension aller Antriebsprozesse. Man kann sie auch als „Erregung“ oder „innere Spannung“ umschreiben. Durch die Aktivierung wird der Organismus mit Energie versorgt und versetzt ihn in einen Zustand der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit. „Die Stärke der Aktivierung ist ein Maß dafür, wie wach, reaktionsbereit und leistungsfähig der Organismus ist“ (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 58-60).
Aufmerksamkeit ist eine vorübergehende Erhöhung der Aktivierung, die das Individuum bestimmten Reizen gegenüber sensibilisiert. Man kann Aufmerksamkeit auch als Bereitschaft eines Individuums beschreiben, Reize aus seiner Umwelt aufzunehmen (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 60 f.).
Unter Involvement versteht man die Ich-Beteiligung bzw. das gedankliche Engagement und die damit einhergehende Aktivierung, mit der sich jemand einem Sachverhalt oder einer Aktivität widmet. Beeinflusst wird Involvement durch personenspezifische, situationsspezifische und stimulusspezifische Faktoren. Als Low-Involvement bezeichnet man passives und absichtsloses Lernen von Informationen mit geringer Verarbeitungstiefe (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 345, 371). Bei High-Involvement dagegen findet eine intensive Informationsverarbeitung statt. Beim Eventmarketing kann grundsätzlich ein hohes prädispositionales Involvement unterstellt werden, da die Teilnehmer das Event in aller Regel freiwillig besuchen (Nufer 2002: 118, 120).
2.3.2 Aktivierende Prozesse
Unter aktivierenden Prozessen können menschliche Antriebskräfte verstanden werden. Diese spielen für die Erklärung des Verhaltens eine zentrale Rolle, da sie das Individuum mit psychischer (seelischer) Energie versorgen, das Verhalten antreiben und dafür verantwortlich sind, dass überhaupt erst Verhalten zustande kommt. Emotion, Motivation und Einstellung sind komplexe aktivierende Prozesse, die in enger Verbindung mit den kognitiven Vorgängen entstehen und wirken. Diese drei Begriffe werden benutzt, um das menschliche Antriebsverhalten abzubilden. Um diese drei Prozesse grob zu unterscheiden, kann man Emotionen als nach innen, also auf das eigene Erleben gerichtet, Motivationen auf ein Handeln gerichtet und Einstellungen auf Objekte gerichtet bezeichnen. Die drei Begriffe zeichnen sich durch zunehmende Komplexität aus, die, vereinfacht dargestellt, auf eine wachsende Beteiligung von kognitiven Vorgängen zurückgeht (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 53, 55).
2.3.2.1 Emotion
Im normalen Sprachgebrauch werden Emotionen oft als Gefühle bezeichnet. Kroeber-Riel/Weinberg definieren Emotionen als „innere Erregungen, die angenehm oder unangenehm empfunden und mehr oder weniger bewusst erlebt werden“ (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 106). Emotionen werden im Wesentlichen von äußeren Reizen ausgelöst. Sie gelten als die grundlegenden menschlichen Antriebskräfte und sind bereits in beachtenswertem Maße mit kognitiven Vorgängen wie beispielsweise inneren Bildern verknüpft, sind aber noch nicht auf konkrete Handlungsziele ausgerichtet (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 56, 141). Als „Bündel von Emotionen“ können Erlebnisse bezeichnet werden. Sie sind den einzelnen Emotionen als Phänomen also übergeordnet (Nufer 2002: 126). Daher richtet sich erlebnisorientiertes Marketing konsequent nach den emotionalen Bedürfnissen, die sich im Lebensgefühl und Lebensstil der Zielgruppe ausdrücken (Weinberg/Nickel in Nickel 1998: 62).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Emotionen können bezüglich ihrer Stärke unterschieden werden. Die bei emotionalen Erlebnissen auftretende innere Erregung kann, wie oben aufgeführt, als Aktivierung bezeichnet werden. Aktiviert man Konsumenten also gezielt durch emotionale Reize, nehmen diese mehr Informationen auf, verarbeiten diese schneller und speichern sie besser, d.h. die kognitive Informationsverarbeitung wird gefördert[14] (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 114). Für Eventmarketing ist die Einteilung in „heiße“ und „kalte“ Emotionen interessant. Heiße Emotionen sind selbst erlebte, authentische Empfindungen und haben in der Regel eine stärkere Wirkung als kalte Emotionen, die durch einen flüchtigen Kontakt wie beispielsweise Werbeanzeigen hervorgerufen werden (Nufer 2002: 129, Weinberg/Nickel 1998: 62 und die dort genannten Quellen).
Das zweite Unterscheidungskriterium ist die Qualität der Emotionen. Hier stellt sich die Frage, welche spezifischen emotionalen Erlebnisse von Konsumenten gesucht und gefunden werden. Es geht also um das subjektive Erleben, die Wahrnehmung der eigenen emotionalen Erregungen. Erst die kognitive, gedankliche Einordnung bzw. Interpretation dieser Erregung ermöglicht das entsprechende Gefühlserlebnis (Nufer 2002: 127).
2.3.2.2 Motivation
Mit diesem hypothetischen Konstrukt soll die Frage nach dem „Warum“ des Handelns beantwortet werden. Das Vorhandensein von Emotionen genügt noch nicht, um das Verhalten auf spezielle Ziele auszurichten. Dazu sind zusätzlich kognitive Prozesse der Verhaltenssteuerung erforderlich. Aus der Interaktion zwischen den aktivierenden emotionalen und verschiedenen kognitiven Prozessen, die zu Zielbestimmungen und Handlungsprogrammen führen, entsteht die Motivation. Sie kann also „als ein bewusstes Anstreben von Zielen, als erlebte Zielorientierung, als Wille, etwas zu tun usw., umschrieben werden“ (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 144).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wie oben dargestellt, setzt sich Motivation aus der aktivierenden Komponente und der kognitiven Komponente zusammen. Die aktivierende Komponente umfasst die einer Motivation zu Grunde liegenden Emotionen. Die kognitive Komponente umfasst die Wahrnehmung und Interpretation der Handlungssituation sowie Überlegungen zu den Ziel-Mittel-Beziehungen. Betrachtet man nur die kognitive Komponente, deckt diese sich weitgehend mit der in der Konsumentenforschung weit verbreiteten Ziel-Mittel-Betrachtung von Einstellungen. Daher ersetzt die Untersuchung von Einstellungen meist die Untersuchung von Motivationen (Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 142-145).
[...]
[1] Diese Studie wurde 2004 mit 387 befragten Unternehmen durchgeführt. (Uniplan 2005) Zu weiteren Ergebnissen der Studie s. auch Kapitel 2.1 (S.4) und Kapitel 2.5 (S.38).
[2] Die Vok Dams Gruppe ist eine Live-Marketing Agentur, welche 2004 eine Trendstudie im Live-Marketing durchgeführt hat. Dabei wurden über 400 Briefings der Jahre 1998-2000 und 2001-2003 bezüglich der Zielsetzungen und Planungen analysiert, 290 Eventreports nach einem teilstandardisierten Bewertungsraster ausgewertet, 30 Gespräche mit Branchenkennern und zusätzliche Diskussionsrunden mit Inhouse-Experten durchgeführt und daraufhin die Megatrends „Effektivität“, „Messbarkeit“, „Virtualität meets Realität“ und „Aufbruch der Fronten“ formuliert. (Dams 2004: 24 f.)
[3] Vgl. hierzu Definition S.21 f.
[4] „Je nach Rahmenbedingungen kauft [...] ein und derselbe Kunde preisbereit [...] oder preisbewusst [...], was man auch als hybrides – zwitterhaftes – Verhalten bezeichnen kann“ (Vahlen 2001: 621 f.).
[5] Diese Studie wurde 2003 mit 120 Unternehmen und 118 Agenturen durchgeführt. (Zanger/Drengner 2004)
[6] Hierzu zählen: Promotion-Aktionen am POS, Einsatz von Promotion Teams und auch Road Shows.
[7] Hierunter fallen neben den Mitarbeiter-Events auch Kick-off-Meetings und Incentives für Händler.
[8] Shareholder-Veranstaltungen richten sich an alle Anteilseigner (Investoren) eines Unternehmens.
[9] Sponsoring-Events werden vorwiegend in den Bereichen Sport und Kultur eingesetzt. Bekannte Beispiele stellen der adidas-Streetball-Cup oder das Nokia Air & Style Festival dar.
[10] Auch Ausstrahlungseffekt genannt. „Positive oder negative Wirkung beim Einsatz absatz-, unternehmens- oder wirtschaftspolitischer Instrumente, die über den in der Planung abgesteckten segmentbezogenen oder zeitlichen Zielbereich hinausgeht“ (Vahlen 2001: 95).
[11] Zu den verschiedenen Methoden zur Bestimmung des Budgets s. Bruhn 2005a: 238-325.
[12] Diese Umfrage wurde 2004 mit 190 Unternehmen, 105 Eventagenturen und 30 speziellen Dienstleistern durchgeführt (Bordne 2004: 66).
[13] Die direkten Empfänger „Teilnehmer“ entsprechen in Lasslops Modell den aktiven Teilnehmern, also der Primärzielgruppe nach der Einteilung von Nufer. Die direkten Teilnehmer „Medien“ entsprechen demzufolge der Sekundärzielgruppe und „die Öffentlichkeit“ als indirekter Empfänger entspricht Nufers Tertiärzielgruppe.
[14] Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass auch andere Reize die primär physisch oder primär kognitiv wirken, dazu geeignet sind die Konsumenten zu aktivieren. In der Praxis jedoch werden emotionale Reize am häufigsten benutzt.
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