Für die erfolgreiche Umsetzung informationstechnischer Veränderungen ist die Benutzerakzeptanz von entscheidender Bedeutung. In dieser Arbeit wird der soziotechnische Systemansatz nach einer Untersuchung unterschiedlicher Akzeptanzmodelle in den Mittelpunkt gestellt. Auf der einen Seite ist das soziale Teilsystem von Change Management als akzeptanzfördernde Managementdisziplin zu begleiten. Dabei sind verschiedene Interventionsinstrumente - von der Kommunikation bis zur Motivation - her-vorzuheben, die neben einem effizienten Konfliktmanagement und einer stabilen Organisation die Mitarbeiter in neuen Situationen unterstützen. Auf der anderen Seite ist das technische Teilsystem an die personellen Bedürfnisse anzupassen. Dabei ist die Softwareergonomie vor dem Hintergrund benutzerfreundlicher Softwareentwicklung das zentrale Element. Die Akzeptanzförderung wird am praktischen Beispiel eines mittelständischen Unternehmens untersucht, das mit dem Einsatz eines Mitarbeiterportals eine völlige Umstrukturierung seines bisherigen Informations- und Kommunikationskultur anstrebt. Die Akzeptanz der Mitarbeiter spielt dabei eine entscheidende Rolle.
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung / Summary
1 Einleitung
1.1 Begriffliche Abgrenzung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Akzeptanzmodelle im Fokus
2.1 Gegenwärtiger Kenntnisstand: Etablierte Akzeptanzmodelle aus der Akzeptanzforschung
2.1.1 Input-Modelle
2.1.2 Input-/Output-Modelle
2.1.3 Rückkopplungsmodelle
2.1.4 Phasenmodelle
2.1.4.1 Das dynamische Phasenmodell von Kollmann
2.1.4.2 Der Akzeptanzbildungsprozess im Modell
2.2 Kritische Bewertung der bisherigen Akzeptanzmodelle
2.3 Das soziotechnische System als ganzheitlicher Modellansatz
3 Akzeptanzförderung durch Change Management
3.1 Das Anwendungsspektrum des Change Managements
3.2 Interventionsinstrumente des Change Managements
3.2.1 Diagnoseinstrumente
3.2.2 Kommunikationsinstrumente
3.2.3 Qualifikationsinstrumente
3.2.4 Motivationsinstrumente
3.2.5 Organisationsinstrumente
3.3 Konfliktmanagement in Veränderungsprozessen
3.3.1 Der Widerstand als Persönlichkeitsmerkmal
3.3.2 Ausprägungen von Widerständen
3.3.3 Ursachenanalyse
3.3.4 Der Umgang mit Widerständen
3.4 Organisationsentwicklung
3.4.1 Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
3.4.2 Leitsätze in Veränderungsprozessen
3.4.2.1 Zielorientiertes Management
3.4.2.2 Keine Maßnahme ohne Diagnose
3.4.2.3 Ganzheitliches Denken und Handeln
3.4.2.4 Beteiligung der Betroffenen
3.4.2.5 Hilfe zur Selbsthilfe
3.4.2.6 Prozessorientierte Steuerung
3.4.2.7 Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen
3.4.2.8 Lebendige Kommunikation
3.4.3 Unterstützung im Wandel
3.4.3.1 Change Agents
3.4.3.2 Das Promotorenmodell
3.4.4 Einführungsstrategie
3.4.4.1 Bombenwurf versus Mitarbeiterpartizipation
3.4.4.2 Partizipative Systementwicklung
4 Die neue Technologie – angepasst an Mensch und Aufgabe
4.1 Vorgehensmodell benutzerorientierter Systemgestaltung
4.1.1 Die Analyse des Nutzungskontexts
4.1.2 Die Interpretation der Benutzeranforderungen
4.1.3 Prototyping als kontinuierliche Gestaltungsentwicklung
4.1.4 Abgleich der Evaluationsergebnisse mit der Anforderungsspezifikation
4.2 Gestaltungsprinzipien benutzerfreundlicher Software
4.2.1 Aufgabenangemessenheit
4.2.2 Selbstbeschreibungsfähigkeit
4.2.3 Steuerbarkeit
4.2.4 Erwartungskonformität
4.2.5 Fehlertoleranz
4.2.6 Individualisierbarkeit
4.2.7 Lernförderlichkeit
4.3 Qualitative Information als Grundlage akzeptierter Informationsmedien
4.3.1 Informationsrelevanz
4.3.2 Informationsrechtzeitigkeit
4.3.3 Informationsaktualität
4.3.4 Informationsreliabilität
4.3.5 Informationspräzision
5 Praxisteil: Das Mitarbeiterportal der ABC-HOLDING
5.1 Unternehmensprofil
5.2 Motivation und Problemstellung
5.3 Change Management in der ABC-HOLDING
5.3.1 Mögliche Widerstände in der ABC-HOLDING
5.3.2 Partizipative Systementwicklung
5.3.3 Kommunikationsaspekte
5.3.4 Das Promotorenmodell
5.4 Die Entwicklung des Mitarbeiterportals
5.4.1 Entwicklungsumgebung
5.4.2 Vorgehensschritte bei der Portalentwicklung
5.4.3 Softwareergonomische Adaptionen im Mitarbeiterportal
5.4.4 Maßnahmen qualitativer Informationsgenerierung
5.5 Abgrenzung der eigenen Leistung
5.6 Erfahrungsbericht
6 Fazit
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Bücher
Zeitschriften
Internetquellen
Anhang A: Prototyp 1
Anhang B: Die Analyse unternehmensexterner Mitarbeiterportale
Das Intranet der IHK Würzburg-Schweinfurt
Das Intranet der Sparkasse Bayreuth
Zusammenfassung
Für die erfolgreiche Umsetzung informationstechnischer Veränderungen ist die Benutzerakzeptanz von entscheidender Bedeutung. In dieser Arbeit wird der soziotechnische Systemansatz nach einer Untersuchung unterschiedlicher Akzeptanzmodelle in den Mittelpunkt gestellt. Auf der einen Seite ist das soziale Teilsystem von Change Management als akzeptanzfördernde Managementdisziplin zu begleiten. Dabei sind verschiedene Interventionsinstrumente - von der Kommunikation bis zur Motivation - hervorzuheben, die neben einem effizienten Konfliktmanagement und einer stabilen Organisation die Mitarbeiter in neuen Situationen unterstützen. Auf der anderen Seite ist das technische Teilsystem an die personellen Bedürfnisse anzupassen. Dabei ist die Softwareergonomie vor dem Hintergrund benutzerfreundlicher Softwareentwicklung das zentrale Element. Die Akzeptanzförderung wird am praktischen Beispiel eines mittelständischen Unternehmens untersucht, das mit dem Einsatz eines Mitarbeiterportals eine völlige Umstrukturierung seines bisherigen Informations- und Kommunikationskultur anstrebt. Die Akzeptanz der Mitarbeiter spielt dabei eine entscheidende Rolle.
Summary
For the successful implementation of information-technical changes the user acceptance is of vital importance. In line with the research of different acceptance theories the following diploma thesis focuses on the socio-technical system approach. On the one hand, the social subsystem of chance management is to be accompanied as an acceptance-promoting management discipline. Thereby, different intervention instruments - from communication to motivation - are emphasized which besides an efficient conflict management and a stable organization, support the employees in new situations. On the other hand, the technical subsystem is to be adapted to the personnel needs. Against the background of user-friendly software-development, software-ergonomics is the key element. The acceptance promotion is analysed on the practical example of a company that strives for a complete restructuring of its information and communication culture by introducing an employee-portal. At the same time, the acceptance of the employees plays a crucial role.
1 Einleitung
Gerade in der heutigen Informationsgesellschaft ist die technologische Weiterentwicklung im Unternehmen zu einem obligatorischen Alltagsgeschäft geworden. Die Einführung von Unternehmensportalen, die Integration einer neuen Enterprise Resource Planning (ERP)-Software, die Umstellung der Kundendaten in ein Customer Relationship Management (CRM)-System oder die Schulung der Vertriebsmitarbeiter durch ein Computer Based Training (CBT)-Modul - Informationstechnische Veränderungen finden nahezu in allen Unternehmensbereichen statt. Eine Vielzahl der im Unternehmen eingeführten IT-Projekte scheitern jedoch im Laufe des Entwicklungsprozesses oder werden nach der Implementierung eingestellt.[1] Oftmals werden die eigentlichen Gründe des Scheiterns nicht entdeckt, zu erkennen sind frustrierte Benutzer, die den Einsatz der neuen Technologie vermeiden und ihre alten Arbeitsgewohnheiten weiterhin bevorzugen. Denn häufig wird vergessen, dass sich die Technologien in der Regel rasanter entwickeln als die Fähigkeit der Mitarbeiter, sich der neuen Technologie anzupassen. Zudem kann die wirkungsvolle und dauerhafte Umsetzung einer Veränderung nur durch den Menschen als Individuum oder als Teil einer Organisation erreicht werden, nicht durch die Strategien, Technologien oder Prozesse. Die Akzeptanz der Mitarbeiter stellt daher bei informationstechnischen Veränderungen im Unternehmen den bedeutendsten Faktor dar, der über den Erfolg beziehungsweise Misserfolg der technologischen Neuerung entscheidet. Hierbei stellt sich allerdings die Frage, von welchen Faktoren die Benutzerakzeptanz abhängig ist und welche Maßnahmen durchzuführen sind, um von den Mitarbeitern eine breite Zustimmung und Mithilfe bei einer erfolgreichen Umsetzung zu erfahren. Die vorliegende Arbeit versucht Antworten auf diese Frage zu finden und untersucht die Akzeptanzförderung der Mitarbeiter bei informationstechnischen Veränderungsprozessen am praktischen Beispiel eines mittelständischen Unternehmens. Dieses Unternehmen strebt mit der Einführung eines Mitarbeiterportals eine völlige Umstrukturierung der bisherigen Informations- und Kommunikationsstruktur an. Auf Grund der seit Jahrzehnten bestehenden Kommunikationskultur ist bei dieser Veränderung mit Blockaden zu rechnen. Da dies in der Hauptsache auf die mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter zurückzuführen ist, wird hier die Thematik der Akzeptanzförderung in den Mittelpunkt gerückt.
1.1 Begriffliche Abgrenzung
Auf Grund des breiten Spektrums der Themenformulierung ist eine begriffliche Abgrenzung erforderlich, um der Thematik eine gewisse Zielrichtung zu verleihen. Deshalb wird der Titel „Akzeptanzförderung der Mitarbeiter bei informationstechnischen Veränderungsprozessen“ nachfolgend in seine wörtlichen Bestandteile zerlegt und mit Definitionen versehen.
Der Akzeptanzbegriff hat in den vergangenen Jahren eine Vielzahl an verschiedenen Begriffsbestimmungen hervorgerufen. Nach einer Untersuchung mehrerer Definitionen des Akzeptanzbegriffs durch Müller-Böling, Müller drückt die Akzeptanz entweder eine gewisse „Einstellung“ oder ein „Verhalten“ aus.[2] In Bezug auf diese Erkenntnis wird in dieser Arbeit unter Akzeptanz keine „oberflächliche Annahme“[3] eines IT-Systems durch den Benutzer verstanden, sondern die ungezwungene Verwendung der neuen Technologie auf Grund persönlicher Auffassung und Zusage.[4] Akzeptanzförderung bedeutet daher, die Einstellung der Mitarbeiter bei der Veränderung ihres gewohnten Arbeitsumfeldes mit Hilfe aktiver Maßnahmen positiv zu beeinflussen und somit ein aktives, implementierungsförderliches Verhalten hervorzurufen.
Da der informationstechnische Veränderungsprozess in dieser Arbeit am Beispiel eines unternehmensumfassenden Mitarbeiterportals untersucht wird, werden als Mitarbeiter im Folgenden sämtliche Beschäftigte im Unternehmen unabhängig ihrer hierarchischen Position und sozialen Stellung bezeichnet. Dabei wird besonders auf die „passive Zielgruppe“[5] eingegangen, die vom Veränderungsprozess „Betroffenen“. Hinsichtlich dieser Personengruppe muss deren Akzeptanz im Gegensatz zu den „aktiv Beteiligten“ erst gewonnen werden.
Unter informationstechnischen Veränderungsprozessen fallen sämtliche Prozeduren, welche die bisherige „Erfassung, Speicherung, Übertragung oder Transformation von Daten“[6] im Unternehmen durch neue Technologien oder überarbeitete Prozesse ersetzen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Zu Beginn dieser Arbeit werden unterschiedliche Modelle vorgestellt, die das Akzeptanzphänomen schematisch betrachten. Anschließend wird die komplexe Thematik nach dem Unternehmensansatz des soziotechnischen Systems zweigeteilt. In Kapitel 3 wird Change Management als notwendige Managementdisziplin in Veränderungsprozessen näher beleuchtet. Dabei wird auf Aspekte der Mitarbeiterführung sowie arbeitspsychologische Erkenntnisse eingegangen. In Kapitel 4 werden akzeptanzbeeinflussende Gesichtspunkte der neuen Technologie untersucht. In Kapitel 5 werden die theoretischen Erkenntnisse auf die Praxis übertragen, indem das Mitarbeiterportal eines mittelständischen Unternehmens als informationstechnischer Veränderungsprozess fungiert und dabei die Akzeptanzförderung der Mitarbeiter in den Mittelpunkt gestellt wird.
2 Akzeptanzmodelle im Fokus
Die modellhafte Skizzierung komplexer Themen dient als Kommunikationsbasis, welche als „Mittel zur Beschreibung der erfahrenen Realität, zur Bildung von Begriffen der Wirklichkeit und Grundlage von Voraussagen über künftiges Verhalten des erfassten Erfahrungsbereichs“[7] fungiert. Deshalb wird im Folgenden die komplexe Thematik der Benutzerakzeptanz modellhaft dargestellt, um somit Rückschlüsse auf akzeptanzfördernde Gesichtspunkte zu erhalten.
2.1 Gegenwärtiger Kenntnisstand: Etablierte Akzeptanzmodelle aus der Akzeptanzforschung
In der Akzeptanzforschung sind in den vergangenen Jahren zahlreiche Modelle hervorgegangen, die versuchen, dieser komplexen Thematik nach unterschiedlichen Gesichtspunkten Struktur zu verleihen. Dabei sind drei unterschiedliche Modelltypen zu unterscheiden, die die Akzeptanzproblematik aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten:[8]
- „Input-Modelle“: Feste Einflussfaktoren bestimmen die Akzeptanz
- „Input/Output-Modelle“: Den Einflussfaktoren wird eine zusätzliche Handlungsebene nachgestellt
- „Rückkopplungsmodelle“: Die Handlungsebene aus Input/Output-Modellen wird auf die Einflussfaktoren zurückprojiziert
Außerdem werden „dynamische Phasenmodell(e)“[9] vorgestellt, die Bezug auf den Akzeptanzbildungsprozess nehmen und somit unterschiedliche Phasen unterscheiden.
2.1.1 Input-Modelle
Input-Modelle sind auf Grund ihrer elementaren Strukturierung die einfachste Darstellungsform der Modelltypen. Dadurch, dass lediglich die reinen Einflussgrößen auf das Benutzerverhalten dargestellt werden, sind diese Modelle in ihrer Gegenüberstellung analog aufgebaut. Im Folgenden sollen die Akzeptanzmodelle von Allerbeck, Helmreich (1984), Schönecker (1985), Eidenmüller (1986) und Joseph (1990) als exemplarische Input-Modelle vorgestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-1: Input-Modelle aus der Akzeptanzforschung
Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 79.
Nach Allerbeck/Helmreich ist die Akzeptanz innerhalb der organisatorischen Umgebung das Resultat der drei Einflussfaktoren „Technik“, „Mensch“ und „Aufgabe“, die untereinander in Beziehung stehen. Dabei haben die „konstruktive und funktionale[n] Gestaltung“ der neuen Technologie als Arbeitsinstrument, die Komplexität und Beschaffenheit der Arbeitsaufgabe und die individuellen Persönlichkeitsmerkmale des Anwenders maßgeblichen Einfluss auf die Benutzerakzeptanz.[10]
Das Input-Modell von Schönecker integriert zwar dieselben Grundkomponenten, untergliedert jedoch den Faktor Mensch in „Schulung und Betreuung“ sowie „Soziales Umfeld“ und den Faktor Aufgabe in „Einführung“ und „Organisatorische Einsatzbedingungen“. Eidenmüller stellt in seinem Modell durch die Einflussfaktoren „Benutzer“, „Technik“ und „Arbeitsorganisation“ die drei Basisgrößen Mensch, Technologie und Umfeld wieder her. Auch das Modell von Joseph, das die Akzeptanz von CAD-Systemen untersucht, beachtet mit den Einflussfaktoren „Betreuung der Mitarbeiter“, „Technik/Ergonomie“, „Arbeitsorganisation“ und „Personale Merkmale“ diesen Input-Ansatz. Dabei wird die individuelle Akzeptanz der Einstellungsakzeptanz von Müller-Böling, Müller zugeordnet, während die Verhaltensakzeptanz vom organisatorischen Umfeld (Sanktionsgewalt der Führungskräfte, Systemumgebung) situativ abhängig ist.[11]
2.1.2 Input-/Output-Modelle
Dieser Modelltyp berücksichtigt im Gegensatz zur einfachen Darstellung der reinen Input-Modelle die Folgewirkungen der unterschiedlichen Einflussfaktoren der Akzeptanz auf den Benutzer.[12] Demnach werden die positiven beziehungsweise negativen Konsequenzen mit den Inputgrößen in Beziehung gesetzt. Beispielhaft können hier die Akzeptanzmodelle von Helmreich (1980), Hilbig (1984) und Wallau (1990) vorgestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-2: Input/Output-Modelle aus der Akzeptanzforschung
Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 83.
Helmreich stellt in seinem Akzeptanzmodell beispielhafte Einflussfaktoren („Ergonomie, Arbeitsstruktur, Übung usw.“) dar, die sich im positiven Fall auf die Wirtschaftlichkeit, Produktivität und „Arbeitszufriedenheit“ auswirken.
Das Input/Output-Modell von Hilbig setzt vier grundlegende Prämissen voraus, die während des Implementierungsprozesses hinsichtlich der Akzeptanzbildung zu beachten sind: „Information“, „Partizipation“, „Schulungen“ und „Personalveränderungen“. Diese Voraussetzungen haben maßgeblichen Einfluss auf die drei Haupteinflussfaktoren „Personale“, „Technische“ und „Organisatorische[n] Merkmale“. Dabei kennzeichnen sich die personalen Merkmale durch die individuellen Kompetenzen, die voraussichtlichen Aussichten, die Persönlichkeitsentfaltung und Bedenken gegenüber der neuen Technologie. Als technische Merkmale werden hier die funktionale Beschaffenheit der neuen Technologie und seine Integration im Arbeitsprozess genannt. Die Organisation beeinflusst die Benutzerakzeptanz durch Bewegungsfreiheiten bezüglich der Entscheidungsfindung und der Handlungsweisen im Veränderungsprozess. Diese Komponenten werden nun auf das Arbeitsgefühl und die damit verbundene Benutzung der neuen Technologie projiziert, welche je nach Akzeptanzbildung positiv oder negativ sein kann. Das Akzeptanzmodell von Wallau erweitert die grobe Unterteilung der Akzeptanzfolgen in Akzeptanz und Nichtakzeptanz in eine „qualitative als auch quantitative Leistungskomponente im Verhalten des Anwenders“[13]. Die Genugtuung durch ein positives Arbeitsgefühl ist hierbei ebenso wichtig, welches in Kombination mit dem Leistungsvermögen die Einflussgrößen des Benutzers, der neuen Technologie und der Organisation beeinflussen.
2.1.3 Rückkopplungsmodelle
Im Gegensatz zur einfachen Betrachtung von Einflüssen und deren Akzeptanzfolgen wird bei Rückkopplungsmodellen ein rekursiver Bezug auf die Einflussfaktoren hergestellt.[14] Diese „Feed-Back Effekte“ werden in den Akzeptanzmodellen von Reichwald und Schönecker dargestellt.[15]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-3: Rückkopplungsmodell von Reichwald
Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 84.
Wie bereits in reinen Input- beziehungsweise Input-/Output-Modellen sind im Rückkopplungsmodell von Reichwald die neue Technologie, das Individuum des Benutzers sowie das organisatorische Umfeld die Haupteinflussgrößen auf die Benutzerakzeptanz. Diese Benutzerakzeptanz wird nun wieder auf die Organisation (zum Beispiel Kommunikationsstruktur, räumliche Ausstattung) und auf die personalen Faktoren (zum Beispiel Motivation, Belastbarkeit) zurückprojiziert, „wodurch der Kreis geschlossen wird und ein Rückkopplungsmodell entsteht“[16].
2.1.4 Phasenmodelle
Den vorangehend vorgestellten drei Modelltypen fehlt eine „dynamisch[e]“ Perspektive, da eine reine Betrachtung der statischen Größen die zukünftige Entwicklung der Benutzerakzeptanz übersieht.[17] Deshalb ist diesen statischen Modellen eine temporale Ebene hinzuzufügen, um die Akzeptanzbildung als prozessuales Ergebnis zu konstatieren.
Die Phasenmodelle vermeiden im Gegensatz zu Input-/Output- oder Rückkopplungsmodellen eine alleinige Konzentration auf die Einflussfaktoren und deren (Rück)-Wirken auf das Verhalten der Anwender, sondern sehen die Akzeptanz als einen generischen Prozess. Beispielhaft wird hierbei das dynamische Phasenmodell von Kollmann sowie ein Modell zum Akzeptanzbildungsprozess vorgestellt.
2.1.4.1 Das dynamische Phasenmodell von Kollmann
Prinzipiell können informationstechnische Veränderungsprozesse insbesondere bei der Einführung neuer Informationstechnologien in drei Phasen eingeteilt werden:[18]
- vor der Implementierung („Einstellungsphase“)
- während der Implementierung („Handlungsphase“) und
- nach der Implementierung („Nutzungsphase“)
Dieser Aspekt wird im dynamischen Akzeptanzmodell von Kollmann dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-4: Das dynamische Akzeptanzmodell von Kollmann
Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 108.
Der Begriffswahl Einstellungs-, Handlungs- und Nutzungsphase geht der Gedanke voraus, dass die Akzeptanz evolutionären Charakter hat, die sich während des Veränderungsprozesses - vor, während und nach der Einführung - in Teilakzeptanzen unterteilen lässt. Diese Teilakzeptanzen (Einstellungs-, Handlungs- und Nutzungsakzeptanz) bilden dann schließlich im Hinblick auf den gesamten Veränderungsprozess die so genannte „Gesamtakzeptanz“. Die Gesamtakzeptanz ist die Kombination einer innerlichen pragmatischen Zustimmung mit dem Einsatz der neuen Technologie (Einstellungsphase), einer verhaltensmäßigen Annahme während der Einführungsphase und einer spontanen und ungezwungenen Anwendung des Innovationsobjektes in der Nutzungsphase. Demnach haben die Teilakzeptanzen in Bezug auf die Akzeptanz oder Nichtakzeptanz neuer Technologien lediglich prognostischen Charakter. Somit kann erst in der Nutzungsphase ein konkretes Akzeptanzresultat diagnostiziert werden.
2.1.4.2 Der Akzeptanzbildungsprozess im Modell
Eine andere Sichtweise auf den Akzeptanzbildungsprozess sehen Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997), die sich nicht am Implementierungsstadium, sondern an den „phasenorientierten Aktionen“ Information, Kommunikation, Training, Coaching und Mentoring während des Veränderungsprozesses orientieren:[19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-5: Der Akzeptanzbildungsprozess in sieben Stufen
Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 243.
In der ersten Phase („Schock“) reagiert der Mensch entsetzt auf die veränderte Situation. Dieser empfundene Schock fällt je nach individueller Erwartungshaltung in unterschiedlicher Ausprägung aus. Dabei spielt die „wahrgenommene persönliche Kompetenz“ eine entscheidende Rolle, das heißt inwieweit der Betroffene seine eigenen Fähigkeiten subjektiv beurteilt. Grundsätzlich ist in dieser Phase mit einer verminderten Kompetenzeinschätzung zu rechnen, da die Zielerreichung in den Köpfen noch nicht durchgeplant ist und somit lediglich ein Fernziel gesehen wird. Als erforderliche Maßnahme ist hierbei die Gewinnung möglichst vieler Schlüsselpersonen (Führungskräfte, Fachexperten, usw.) zu nennen, die den betroffenen Mitarbeitern im Vorfeld der Einführung unterstützend begleiten.
In der zweiten Phase („Verneinung“) entsteht der Eindruck, dass die neue Situation gegenüber der bestehenden keine Vorteile erbringt. Durch eine Wiederholung der existierenden Arbeitsweisen soll diese Annahme demonstriert werden. Dadurch wächst der Widerstand gegenüber der Veränderung, weshalb sich die Überzeugungsarbeit in dieser Phase problematisch gestaltet. Um diesen Verneinungszustand zu verkürzen, rückt hierbei die Unternehmensphilosophie in den Mittelpunkt. Wird diese dem Meinungsgegner verständlich gemacht, lösen sich implementierungshemmende Widerstände auf.[20]
Die dritte Phase („Einsicht“) resultiert aus dem erfolglosen Widerstand. Es wird allerdings nur in Teilbereichen zugestanden, dass die eigenen Kompetenzen durch die neue Situation an ihre Grenzen geraten. Diese Phase wird daher von enttäuschten Emotionen begleitet, besonders da der Veränderungsbedarf zwar erkannt wurde, über die notwendigen Vorgehensschritte allerdings große Unsicherheit besteht. Als Ursache fehlender Einsicht kann die unzureichend vermittelte Unternehmensphilosophie gesehen werden. Deshalb muss in dieser Phase dem Kommunikationsaspekt erhöhte Aufmerksamkeit gewidmet werden, um dem Mitarbeiter die geplante Veränderung verständlich zu machen.
Die vierte Phase wird von Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997) in diesem Prozessmodell zwar als „Akzeptanz“ bezeichnet, dessen anschließende Definition weicht allerdings von der Festlegung des Akzeptanzbegriffs dieser Arbeit ab. Die neue Situation wird schließlich von den Betroffenen gebilligt und angenommen, von einem „aktiven, implementierungsförderlichen Verhalten“[21] ist allerdings noch nicht zu sprechen. Deshalb ist hierbei die Bezeichnung „Annahme“ treffender gewählt. Die Mitarbeiter benötigen in dieser Phase viel Unterstützung, da ihre Hilflosigkeit keine angenehme Situation darstellt. Neue Verfahrensweisen müssen von den Schlüsselpersonen vorgelebt werden, um den Akzeptanzbildungsprozess weiter positiv voranzubringen.
In der fünften Phase („Ausprobieren“) wird schließlich versucht, die vorhandenen Fähigkeitsbarrieren „nach dem Versuchs- und Irrtumsprinzip“ zu reduzieren. Deshalb ist den Mitarbeitern in dieser Phase ein fachkundiger Ansprechpartner zur Seite zu stellen, um einen zielgerichteten Lernprozess zu gewährleisten. Zudem muss der Veränderungsprozess mit einem klar definierten Ziel versehen werden, das stufenweise erreicht werden soll. An dieser Stelle muss angemerkt werden, dass der Akzeptanzbildungsprozess aus Abb. 2-5 nicht zwingend eine feste Reihenfolge durchläuft. Beispielweise können Frustrationen im Versuchsprozess zu einem Rückfall in die zweite Stufe „Verneinung“ führen. Deshalb sind hierbei Versuche und Experimente notwendig, um sich stufenweise aus der vierten Phase herauszubewegen. Das Management sollte deswegen den Mitarbeitern in dieser Phase genügend Freiheiten ermöglichen, um die Experimentierfreude nicht zu hemmen. Dabei sollten jedem Einzelnen auch Fehler zugestanden werden, die natürlicherweise aus Versuchsverfahren resultieren.
Verstehen die Mitarbeiter nun durch „Beteiligung und Partizipation“ die Ursachen ihrer bisherigen Ergebnisse, so entwickeln sie sich zur sechsten Phase („Erkenntnis“). Dort wächst die Einsicht, weshalb bestimmte Verfahrensweisen zu negativen Resultaten geführt haben und in welcher Art und Weise diese zu bewältigen sind.
Schließlich werden in der letzten Phase („Akzeptanz“) die Arbeitsweisen und Methoden von den Mitarbeitern akzeptiert und in das aktuelle Tätigkeitsumfeld integriert. Reiß, Lanz, Rosenstiel (1997) bezeichnen diese Phase als „Integration“. In der anschließenden Ausführung werden allerdings die Kriterien des Akzeptanzbegriffs in dieser Arbeit erfüllt, weshalb hier die Begriffsformulierung „Akzeptanz“ sinnvoller ist. Auf Verfahrensweisen, die sich in der Versuchsphase nicht bewährt haben, wird künftig verzichtet. Daraus resultieren „sogenannte ‚Erfolgs-’ und ‚Mißerfolgsrezepte’ […], die (somit) fester Bestandteil der betreffenden Person (Team/Organisation) sind.“ Dies fördert zudem das Selbstbewusstsein gegenüber zukünftigen Veränderungsprozessen.
2.2 Kritische Bewertung der bisherigen Akzeptanzmodelle
Reine Inputmodelle sind wegen ihrer einfachen Darstellung zwar als Diskussionsgrundlage geeignet, auf Grund der Komplexität der Akzeptanzthematik allerdings zu einfältig.[22] Da keinerlei Bezug auf die möglichen Folgen der unterschiedlichen Einflüsse auf die Akzeptanz genommen wird, können herausgearbeitete, akzeptanzfördernde Maßnahmen nicht zielgerichtet und situationsspezifisch angewendet werden. Input-/Outputmodelle nehmen zwar auf mögliche Akzeptanzfolgen der unterschiedlichen Einflüsse Bezug, sind allerdings durch die „fehlende[n] Berücksichtigung von Rückkopplungsprozessen“ nur begrenzt geeignet. Zudem fehlt hierbei der Zusammenhang mit einer ungezwungenen Anwendung, welcher Aspekt in Kapitel 1.1 bezüglich der Akzeptanzbetrachtung vorausgesetzt wurde. Weil die Akzeptanz hierbei lediglich positive oder negative Ausprägungen besitzt und somit keiner Entwicklung unterliegt, ist dieser Ansatz unglaubwürdig.
Auch die Rückkopplungsmodelle werden der Komplexität der Akzeptanzthematik nur unzureichend gerecht. Die reine Betrachtung statischer Größen berücksichtigt keinen Prozesscharakter der Akzeptanzbildung. Auch unterschiedliche Akzeptanzausprägungen fehlen in diesem Ansatz. Die Akzeptanz als Resultat ungezwungener Verwendung bleibt hierbei zusätzlich unbeachtet. Auf Grund der fehlenden Rückkopplung dieses Modells auf den Einflussfaktor „neue Technologie“ können daraus „lediglich Durchsetzungsstrategien für bereits fest determinierte Produkte bzw. Systeme gefunden werden“[23], weshalb die Notwendigkeit einer technologischen Anpassung an den Faktor Mensch missachtet wird.
In Bezug auf die Modellvielfalt innerhalb des Projektmanagements (zum Beispiel „Wasserfall-Modell, Spiralmodell, V-Modell, Sichtenmodell“, u.v.m.) ist die Problematik einer allgemeingültigen Phaseneinteilung bekannt.[24] Die dreistufige Phaseneinteilung von Kollmann deckt zwar sämtliche Stadien eines Implementierungsprozesses ab, ist allerdings hinsichtlich des Akzeptanzbildungsprozesses zu grob strukturiert. Das siebenstufige Modell aus Kapitel 2.1.4.2 ist diesbezüglich passender gewählt, besonders da hier auch erkannt wird, dass die Akzeptanz in vorausgehende Stadien zurückfallen kann.
2.3 Das soziotechnische System als ganzheitlicher Modellansatz
Die Akzeptanz der Mitarbeiter ist von einer Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse abhängig, die auf Grund ihrer „Komplexität [...] [eine] Veränderung im gesamten soziotechnologischen System“[25] erfordert. Die kritische Betrachtung der Akzeptanzmodelle aus dem vorherigen Kapitel begründet den Bedarf einer ganzheitlichen Sichtweise auf die Akzeptanzthematik. Deshalb wird der soziotechnische Systemansatz im Folgenden näher vorgestellt.
Dem soziotechnischen System geht der Gedanke voraus, dass die Organisation aus einem sozialen und einem technischen Teilsystem besteht.[26]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-6: Das soziotechnische System des Unternehmens
Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Ulich (1994): Arbeitspsychologie, Zürich, Stuttgart, S. 155
Die beiden Systeme sind über die im arbeitsteiligen Organismus festgelegten Rollen der Organisationsmitglieder miteinander verbunden. Dabei sind folgende Gesetzmäßigkeiten zu beachten, damit die Organisation bestehen kann:
- Beide Teilsysteme sind gleichermaßen zu betrachten, um zu einer optimalen Lösung zu gelangen. Eine einseitige Regulation wirkt sich zu Lasten des anderen Teilsystems aus. Dies bedeutet im übertragenen Sinne, dass ein technisch optimal konfiguriertes IT-System ohne die Einbeziehung der Sozialstruktur im Unternehmen zu suboptimalen Lösungen führt.
- Die Organisationseinheiten sollten nach dem soziotechnischen Ansatz so strukturiert sein, dass sie Unregelmäßigkeiten unverzüglich selbstregulieren können. Dadurch wird nicht nur das Selbstbewusstsein gestärkt, sondern auch das Risiko der Entstehung einer organisationsübergreifenden Problematik wird dadurch vermindert beziehungsweise minimiert.
- Die unterschiedlichen Organisationseinheiten müssen trotz ihrer Unabhängigkeit über die Gesamtaufgabe miteinander verbunden sein. Das verbessert neben dem Wir-Gefühl die Möglichkeiten der Mitarbeiter, durch interne Kommunikation und Zusammenarbeit zu einem breiteren Qualifikationsspektrum zu gelangen.
- Die Effizienz der unterschiedlichen Organisationseinheiten muss im Produkt klar erkennbar sein. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass sämtliche Produktmängel einer bestimmten Organisationseinheit zugeteilt werden können. Außerdem wird dadurch das bereits angesprochene Wir-Gefühl gefördert, welches als Resultat der Gemeinschaftsaufgabe gesehen werden kann.
3 Akzeptanzförderung durch Change Management
Gerade in der sozialen Struktur eines Unternehmens stellen Veränderungen einen empfindlichen Eingriff in das für den Unternehmenserfolg bedeutsame Gleichgewicht dar. Hierbei lassen sich Veränderungen nach ihrem Wirkungskreis sowie dem Veränderungsgrund unterscheiden.[27] Der Wirkungskreis einer Veränderung erfolgt dabei auf „lokale[r]“ Ebene, beispielsweise einer abteilungsinternen Neuerung, oder bezieht sich auf „den globalen, d.h. unternehmensumfassenden, teilweise sogar unternehmensübergreifenden Unternehmenswandel“. Im Hinblick auf den Veränderungsgrund ist zu unterscheiden, ob die Veränderung im Zuge einer willkürlichen Umgestaltung oder einer evolutionären Entwicklung resultiert. Vollzieht sich der Wandel nun auf globaler Ebene und liegt ein Transformationsprozess zugrunde, so ist der Einsatz eines effizienten Change Managements erforderlich. Deshalb sind informationstechnische Veränderungsprozesse auf Grund ihrer unternehmensumfassenden Relevanz und geplanten Willkür von dieser Managementdisziplin zu begleiten.[28] Im Folgenden werden für die Benutzerakzeptanz entscheidende Aspekte von Change Management näher erläutert.
3.1 Das Anwendungsspektrum des Change Managements
Change Management stellt einen Sammelbegriff für eine Vielzahl unterschiedlicher Managementtätigkeiten dar.[29] Dieses Aufgabenspektrum setzt auf drei unterschiedlichen Ebenen an: Auf der „individuellen […], der gesellschaftlichen“ und der unternehmerischen Ebene. Dabei umfasst die Ebene des Individuums die persönliche Bedeutung einer Veränderung, beispielsweise Versetzung oder Beförderung. Auf der Gesellschaftsebene sind insbesondere Globalisierungseffekte oder „Veränderungen in der Altersstruktur, Wertewandel und Ökologisierung“ zu nennen. In der Unternehmensebene sind alle unternehmerischen Teilbereiche inbegriffen, etwa von der Strategieentwicklung, der Mitarbeiterführung, des Technologiemanagements oder der organisatorischen Strukturbildung. Da in dieser Arbeit die Akzeptanz der Mitarbeiter untersucht wird und diese von personalen, gesellschaftlichen und organisatorischen Faktoren abhängig ist[30], wird in diesem Kapitel allen drei Ebenen Beachtung geschenkt. Ziel dabei ist, die Faktoren der Benutzerakzeptanz universell zu berücksichtigen, um einen höheren Akzeptanzgrad der neuen Technologie zu erreichen.[31] Diese „Akzeptanzfaktoren“ werden nachfolgend in Abb. 3-1 dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3-1: Akzeptanzfaktoren im Veränderungsprozess
Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 93.
Die Veränderungsakzeptanz ist demnach davon abhängig, inwieweit die Mitarbeiter einerseits die Fähigkeit besitzen, der neuen Situation gewachsen zu sein und andererseits den Willen haben, die geplante Veränderung aktiv zu begleiten oder zumindest nicht zu blockieren.[32] Dabei ist Änderungsfähigkeit an die Kenntnis über das Veränderungsvorhaben (Kennen) und die fachliche Kompetenz (Können) gebunden. Die Kenntnis kann dabei über Mitarbeiterzeitschriften bis hin zu persönlichen Beratungen erworben werden. Das Können über die Schulung fachlicher, methodischer sowie sozialer Kompetenzen. Die Änderungsbereitschaft hängt davon ab, ob die Veränderung persönlich angestrebt (Wollen) oder „von oben“ angeordnet (Sollen) wird. Dabei spielen insbesondere intrinsische Anreize, das heißt positives Verhalten durch Genugtuung an der Handlung selbst[33], sowie extrinsische Anreize, z.B. Prämien, Gehaltserhöhung eine große Rolle. Das „Sollen“ muss durch das organisatorische Umfeld (Projektorganisation, Promotoren, partizipative Systementwicklung) sichergestellt werden.
Hinsichtlich dieser Akzeptanzfaktoren müssen innerhalb des Change Managements mehrere Instrumentarien integriert werden, um dieser allumfassenden Managementdisziplin gerecht zu werden. Diese Interventionsinstrumente werden im Folgenden vorgestellt.
3.2 Interventionsinstrumente des Change Managements
Im Change Management werden verschiedene Interventionsinstrumente verwendet, die unterschiedliche Aufgaben besitzen. Zusammenfassend dienen diese zur Diagnose, Kommunikation, Qualifikation, Motivation und Organisation[34] und werden nachfolgend explizit erläutert.
3.2.1 Diagnoseinstrumente
Die Diagnoseinstrumente analysieren im Vorfeld die Notwendigkeit sowie anschließend das Ergebnis der Veränderung. Im Zuge dieser „Bedarfsmessung und Erfolgsmessung“[35] ist entscheidend, in welchem Umfang eine Umgestaltung erforderlich ist und inwieweit diese nach ihrer Umsetzung erzielt wurde. An erster Stelle sind hierbei Mitarbeiterumfragen zu nennen, aber auch „Trendextrapolationen, Abweichungsanalysen, Abhängigkeitsanalysen, Standardschwachstellenkataloge“[36] sind diesbezüglich sinnvoll. Ziel ist es, subjektive Beurteilungen durch einen objektiven Nachweis zu ersetzen. Zudem sollen mögliche Gefahren und Erfolgsaussichten erkannt werden. Dabei ist allerdings entscheidend, dass die angewendeten Maßnahmen mit der im Vorfeld ermittelten Bedarfsanalyse abgestimmt werden, um „blinden Aktionismus und Verschwendung durch fehlfokussierte Eingriffe“ zu vermeiden und somit ein zielgerichtetes Management zu gewährleisten.
3.2.2 Kommunikationsinstrumente
Im Vorfeld einer Veränderung müssen die Betroffenen klar und unmissverständlich über die zukünftige Entwicklung informiert werden.[37] Allerdings sind die Mitarbeiter hierbei nicht in Form einer „Einweg-Information“ vor vollendete Tatsachen zu stellen. Die Beteiligung an der Entscheidungsfindung ist besonders in Bezug auf die Benutzerakzeptanz entscheidend und erfordert die Instanziierung einer so genannten „Zweiweg-Kommunikation“. Beispielhaft können hier Abteilungsbesprechungen, Gruppengespräche oder Gremiensitzungen genannt werden. Zudem muss ermittelt werden, ob die bestehende Kommunikationsstruktur erhalten bleibt oder durch eine neue ersetzt werden muss.
Hinsichtlich einer ganzheitlichen Informationsvermittlung sind vier Grundelemente zu beachten: Die Mitarbeiter müssen über
- den „Grund“ der Veränderung,
- die „Inhalte“ des Veränderungsprojektes,
- die möglichen Konsequenzen und
- die Auswirkungen nach der Implementierung
informiert werden. Diesbezüglich spielt die interne „Informationspolitik“ eine entscheidende Rolle. Durch „offene“ Kommunikationsformen wird den Mitarbeitern gegenüber eine harmonische Vertrauensbasis und somit ein implementierungsförderliches Klima geschaffen. Außerdem wirkt diese Kommunikationskultur dem Aufbau von Widerständen[38] entgegen, die aus einer brodelnden „Gerüchteküche“ auf Grund unzureichender Information resultieren.
3.2.3 Qualifikationsinstrumente
In Abhängigkeit des bestehenden Kompetenzdefizits sind die Mitarbeiter im fachlichen, methodischen und sozialen Bereich zu schulen.[39] Unter methodischen Qualifikationsmaßnahmen werden beispielsweise „Visualisierungstechniken [und] Schnittstellenanalyse[n]“ und die Vermittlung von Sozialkompetenzen verstanden, die im Gegensatz zur fachlichen Problemstellung (Fachkompetenz) den Veränderungshorizont übersteigen und demnach auch in anderen Situationen nützlich sind. Da Art und Umfang der Kompetenzdefizite im Unternehmen stark schwanken können, sind die Qualifikationsmaßnahmen auf unterschiedliche Zielgruppen anzupassen. Die Qualifikationsprogramme sind dabei auf eine geeignete Mixtur aus „Off-the-Job-, Near-the-Job- und On-the-Job-Training“ abzustimmen. Training off-the-job bedeutet, dass Personalentwicklungsmaßnahmen in „Lehrwerkstätten oder sonstigen Trainings- bzw. Ausbildungseinrichtungen unabhängig vom Arbeitsplatz“ stattfinden.[40] Im Training near-the-job werden die Mitarbeiter zwar im Unternehmen fortgebildet, jedoch nicht am eigenen Arbeitsplatz. Schließlich bedeutet On-the-job-Training die Ausbildung der Mitarbeiter am Arbeitsplatz unter Anleitung eines fachkundigen Ausbilders.
3.2.4 Motivationsinstrumente
Hinsichtlich der notwendigen Veränderungsbereitschaft sind die Mitarbeiter bezüglich der bevorstehenden Veränderung zu motivieren. Der Begriff Motivation ist auf das lateinische Verb „movere“ (=bewegen) zurückzuführen und versucht die Ursachen und die Steuerung menschlichen Verhaltens zu analysieren.[41] Dabei muss angemerkt werden, dass es eine vollkommene Steuerung menschlicher Handlungsweisen nicht gibt, da sie „abhängig vom Kontext und der Biografie der Mitglieder“ ist.[42] Deshalb müssen durch die Analyse des Verhaltens Aufschlüsse über die Hintergründe gewonnen werden.
Voraussetzung dafür ist die kritische Auseinandersetzung mit den Motiven der Betroffenen.[43] Erst wenn man die Motive der Menschen zu ihrem Handeln kennt, kann man deren Verhalten durch bestimmte Maßnahmen aktiv beeinflussen. Dabei ist allerdings entscheidend, dass die Mitarbeiter nicht nur einen Nutzen aus der neuen Situation ziehen können, sondern die Umsetzung der Veränderung auch als realistisch ansehen.[44]
Es kann zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden werden. Während die intrinsische Motivation dann vorliegt, wenn das Verhalten durch Genugtuung an der Handlung selbst positiv beeinflusst wird, werden durch extrinsische Maßnahmen erst die Auswirkungen der ausgeübten Tätigkeit Anlass für erwünschte Verhaltensweisen geben. Extrinsische Motivationen sind jedoch in ihrer Dauer begrenzt und können die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter nicht langfristig positiv beeinflussen.[45] Diese können beim Mitarbeiter den Eindruck entstehen lassen, dass sie nicht aus eigenen Beweggründen heraus handeln würden, wodurch das Selbstständigkeitsgefühl und die persönliche Wertschätzung gemindert werden können. Dies wird sich zumeist negativ auf das Interesse an der Tätigkeit ausüben.
Indessen sind sämtliche Maßnahmen, die beim Mitarbeiter Neugierde und Interesse wecken, intrinsischer Natur. Aus diesen Gründen sollte sich das Top Management bei informationstechnischen Veränderungsprozessen auf eine geeignete Mixtur intrinsischer und extrinsischer Motivationen konzentrieren, um die Mitarbeiter zu dauerhafter Mithilfe zu bewegen. Vor dem Hintergrund der Akzeptanzförderung sind die Motivationsinstrumente nicht nur ausschließlich auf die Erzielung eines implementierungsförderlichen Verhaltens, sondern auch präventiv gegen die Bildung von Widerständen auszurichten. Diesbezüglich sind beispielsweise Ermahnungen, Verwarnungen oder „Abfindungen“ zu nennen.
3.2.5 Organisationsinstrumente
Besonders Veränderungsvorhaben erfordern organisatorische Aktivitäten, um die neue Situation zielgerichtet zu begleiten.[46] Dabei ist die Zielsetzung zu verfolgen, durch die organisatorische Ausrichtung eine optimale Unterstützung in der Veränderung zu erhalten. Diesbezüglich sind Maßnahmen innerhalb der Ablauforganisation („Projektorganisation“), aber auch aufbauorganisatorische Elemente hinsichtlich implementierungsförderlicher Rollenkonstellationen[47] zu beachten. Hinsichtlich der Projektorganisation hat sich in Veränderungsprozessen folgende Vorgehensweise etabliert:[48] Der „harte Kern“ des Projektteams wird nach dem Muster der „reinen Projektorganisation“ von sämtlichen Nebentätigkeiten entbunden, der restliche Teil der Projektmitarbeiter verbleibt in der Linienorganisation und stellt somit eine wirkungsvolle Beziehung zwischen „Projekt und Linie“ her. Dies wirkt den Nachteilen einer unzureichenden Mitarbeiterpartizipation bei einer reinen Projektorganisation sowie der mangelhaften Entscheidungsgewalt einer Projektorganisation aus der Linie entgegen.
[...]
[1] „75 % aller IT-Projekte erreichen nicht das geplante Ziel und 40 % aller IT-Projekte scheitern.“ Buhl (2004): Grundkurs Software-Projektmanagement, S. 3.
[2] Vgl. Müller-Böling, Müller (1986): Akzeptanzfaktoren der Bürokommunikation, München, S. 24f.
[3] Balzert, Hoppe, Oppermann, Peschke, Rohr, Streitz (1988): Einführung in die Software-Ergonomie, Berlin, New York, S. 375.
[4] Vgl. Abts, Mülder (2004): Grundkurs Wirtschaftsinformatik, Wiesbaden, S. 348.
[5] Reiß, Lanz, Rosenstiel (1997): Change Management, Stuttgart, S. 24.
[6] Hansen, Neumann (2005): Wirtschaftsinformatik 1, Stuttgart, S. 9. Hierbei wird der Begriff „Informationsverarbeitung“ als Synonym für „Informationstechnologie“ verwendet.
[7] Brockhaus - Die Enzyklopädie (1996), Fünfzehnter Band, Leipzig, Mannheim, S. 11 unter dem Begriff „Modell“.
[8] Vgl. Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 26, 35.
[9] Filipp erkennt zwar zuerst den Bedarf an einer dynamischen Akzeptanzbetrachtung, seine nachfolgenden Ergebnisse nehmen allerdings keinen temporalen Bezug. Daher wird die Begriffsformulierung „dynamisches Phasenmodell“ von Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, S. 91 gewählt.
[10] Vgl. Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 78f.
[11] Vgl. Bargl (1993): Akzeptanz und Effizienz computergestützter Dispositionssysteme in der Transportwirtschaft, Univ. Karlsruhe, Diss., In: Gaul, Gemünden (1994): Entscheidungsunterstützung für ökonomische Probleme, Frankfurt/Main, S. 67f.
[12] Vgl. Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 27f.
[13] Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 82.
[14] Vgl. Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 30.
[15] Siehe hierzu Abb. 2-1 und Abb. 2-3.
[16] Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 30.
[17] Vgl. Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 35.
[18] Vgl. Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 68f.
[19] Vgl. Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, S. 243-252.
[20] Vgl. hierzu die Aspekte zum Umgang mit Widerständen aus Kapitel 3.3.4.
[21] Siehe hierzu Kapitel 1.1.
[22] Vgl. Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 80, 82f., 85f.
[23] Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 80.
[24] Vgl. Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 26.
[25] Oetinger (1988): Benutzergerechte Software-Entwicklung, Heidelberg, S. 34.
[26] Vgl. Ulich (1994): Arbeitspsychologie, Zürich, Stuttgart, S. 154f.
[27] Vgl. Reiß (1997): Change Management als Herausforderung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 9-11.
[28] Vgl. hierzu auch Hansen, Neumann (2005): Wirtschaftsinformatik 1, Stuttgart, S. 260f.
[29] Vgl. Reiß (1999): Change Management. In: Rosenstiel, Regnet, Domsch (1999): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S. 654.
[30] Vgl. hierzu Kapitel 2.1.
[31] Vgl. Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 93.
[32] Vgl. hierzu das Zusammenspiel von „Willensbarrieren“ und „Fähigkeitsbarrieren“ in Witte: Das Promotorenmodell. In: Hauschildt, Witte (1999): Promotoren, Wiesbaden, S. 13.
[33] Siehe auch Kapitel 3.2.4.
[34] Vgl. Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 94.
[35] Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 94.
[36] Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 95.
[37] Vgl. Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 93.
[38] Widerstände werden in Kap. 3.3 näher erläutert.
[39] Vgl. Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 101.
[40] Vgl. Klimecki, Gmür (1998): Personalmanagement, Stuttgart, S. 215, 217f.
[41] Vgl. Staehle (1999): Management, München, S. 219.
[42] Gattermeyer/Al-Ani: Change Management und Unternehmenserfolg, Wiesbaden, S. 8.
[43] Vgl. Rosenstiel: Motivation von Mitarbeitern. In: Rosenstiel, Regnet, Domsch (2003): Führung
von Mitarbeitern, Stuttgart, S. 197f.
[44] Vgl. Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 102.
[45] Vgl. Wunderer (2003): Führung und Zusammenarbeit, München, Neuwied, S. 104.
[46] Vgl. Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 103.
[47] Eine implementierungsförderliche Rollenkonstellation (Promotorenmodell) wird in Kap. 3.4.3 vorgestellt.
[48] Vgl. Reiß (1997): Instrumente der Implementierung. In: Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, Stuttgart, S. 104.
- Citation du texte
- Jörg Fernis (Auteur), 2005, Akzeptanzförderung der Mitarbeiter bei informationstechnischen Veränderungsprozessen - untersucht am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59664
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